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MARKETING AVANZADO.
Escuela Universitaria La Araucana.
Universidad de Tarapac.
CAPITULO I
EL ANALISIS DE LAS NECESIDADES A TRAVES DE LA
SEGMENTACION
Las empresas deben, prioritariamente, identificar el sector industrial
sobre el que se desea competir y, en dicho sector, establecer una
estrategia competitiva. Esta eleccin del sector industrial implica la
divisin de la industria total en subconjuntos homogneos en trminos
de necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir
mercados potenciales distintos entre s.
Esta particin se realiza generalmente en dos etapas: La macro
segmentacin que identifica los productos - mercados que compiten
dentro de un sector industrial; y la micro segmentacin, que lleva a
identificar los grupos estratgicos al interior de cada uno de los
productos - mercados seleccionados.
Para poder aplicar esta metodologa, es preciso antes compartir algunos
conceptos importantes y necesarios para esta metodologa.
1. Anlisis de las situaciones competitivas
Las empresas hoy en da se ven sujetas a un gran y complejo mundo de
competencia donde es primordial tener en cuenta los factores
competitivos, las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas que ofrece el entorno que rodea a las empresas, productoras
y/o de servicios.
Es por ello que las diferentes formas de competencia se definen segn el
grado de interdependencia entre los competidores; nacen, de este modo
formas tales como la competencia pura o perfecta, el oligopolio, la
competencia monopolstica o imperfecta y el monopolio, conceptos que
se revisarn a continuacin:
1.1. La competencia pura o perfecta
Sus caractersticas son:
1 Gran nmero de vendedores y compradores
2 Productos indiferenciados y perfectamente sustituibles
3 Ausencia total de poder de mercado
4 Los productos y servicios se venden a precio de mercado
5 El mercado se rige por la ley de la oferta y la demanda

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Por lo general los ejemplos que representan esta situacin de competencia
son los mercados Industriales para productos banalizados y los mercados de
los productos bsicos (materias primas alimenticias, mercados de minerales
y metales).
Para ser competitivo en competencia perfecta hay que dominar el juego de la
oferta y la demanda; en donde para la industria el precio es un dato y por
tanto es una variable dependiente, mientras que la cantidad ofrecida es la
variable independiente. Ello puede representarse a travs de la expresin:
Donde P es el precio del mercado, variable dependiente de Q, cantidad,
ceteris paribus.
Por lo tanto para ser competitivo y mejorar los rendimientos en un mercado
de esta naturaleza se debe modificar las cantidades entregadas a los
mercados, modificando y adecuando la capacidad de produccin segn el
atractivo del precio de mercado .
Para salir de este tipo de mercado en el largo plazo se debe apostar a la
diferenciacin de los productos, disminuir el grado de sustitucin y crear
costos de transferencia para el comprador.
1.2. El oligopolio.
Esta nueva situacin de mercado est determinada por la dependencia entre
empresas rivales.
Sus caractersticas ms relevantes son:
Fuerzas conocidas entre los competidores; adems, las acciones
tomadas son advertidas para no causar grandes repercusiones.
Existe un nmero reducido de competidores.
Presencia de empresas dominantes.
La dependencia entre competidores es ms fuerte cuanto ms
indiferenciados son los productos de las empresas existentes; se habla,
entonces, de un oligopolio diferenciado o uno indiferenciado, en la medida en
que los productos ofrecidos al mercado tengan un mayor o menor grado de
cualidades distintivas, respectivamente.
En respuesta a ello se crean los liderazgos en precio, que pasan a ser los
precios de referencia para los competidores.
P = f (Q)

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Esto trae como consecuencia, bajas en los precios, ya que se deben
ajustar segn el precio del lder o bien por bajo que l, con el objetivo de
ser ms competitivo y atractivo para sus clientes.
Segn sea el comportamiento competitivo de las empresas en esta
situacin, se distinguen distintos tipos, que se explican por s mismos:
1 Comportamiento Independiente
2 Comportamiento acomodante
3 Comportamiento adaptativo
4 Comportamiento anticipativo
5 Comportamiento agresivo
1.3. La competencia monopolstica o imperfecta.
Se caracteriza especialmente por que los competidores son numerosos y
de fuerza equilibrada, pero los productos estn diferenciados, es decir,
estos ltimos presentan caractersticas distintivas importantes para el
comprador y percibidas por el conjunto del producto - mercado. Este tipo
de situacin competitiva se fundamente en una estrategia de
diferenciacin, con el objeto de entregar a la empresa una ventaja
competitiva externa.
La diferenciacin permite:
Un cierto poder de mercado, consecuencia de las preferencias, de
la fidelidad de los clientes, entre otras razones.
Una proteccin para los ataques de la competencia, ya que la
sustitucin se reduce por el efecto de la diferenciacin.
Defenderse mejor frente a los proveedores y frente a los productos
sustitutos.
Para que la estrategia de diferenciacin sea exitosa se debe considerar
lo siguiente:
a) Debe representar un valor que sea percibido por el comprador.
b) Este valor puede representar para el comprador, bien un aumento de
su rendimiento de uso (mayor satisfaccin) o bien una disminucin de
su costo de consumo o de uso. En cualquier caso, representa un
beneficio percibido.
c) El valor debe ser lo suficientemente importante para que el
comprador acepte pagar un suplemento de precio, o sea, estar
dispuesto a pagar un precio mayor, para beneficiarse.
d) Debe ser defendible por la empresa.
e) El suplemento de precio debe ser superior al suplemento de costo
soportado por la empresa para producir y mantener la diferencia.
f) Si el elemento diferenciacin es desconocido por los clientes, la
empresa debe crear seales para hacerlo conocer.

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Este poder de mercado, entregado por el elemento de diferenciacin,
ubica a la empresa en una situacin protegida y le permite obtener
precios y beneficios superiores a la media del mercado. Su objetivo
estratgico es explotar la demanda preferencial, vigilando el valor y la
duracin del elemento diferenciador.
El poder de mercado se mide por la capacidad de la empresa para hacer
que ste acepte pagar un precio superior al practicado por sus
competidores directos. Una medida de esta capacidad es la elasticidad precio de la demanda selectiva de la empresa o el producto
diferenciado.
Cuanto ms dbil es la elasticidad de la demanda selectiva, menor ser
la volatilidad o la sensibilidad de la cuota de mercado a un incremento
del precio del producto.
La empresa o la marca que tiene un poder de mercado posee una
demanda menos elstica que la de un producto menos diferenciado;
pues est en condiciones de imponer un precio mayor a los
consumidores sensibles a la diferencia.
1.4. El monopolio
Esta situacin competitiva es un caso lmite; se caracteriza por un
mercado dominado por un nico productor frente a un gran nmero de
compradores; por tanto el producto no tiene competidores directos, por
un perodo limitado.
Esta situacin se observa en la fase de introduccin del ciclo de vida del
producto en los sectores nuevos, caracterizados por innovaciones
tecnolgicas y por cambios relevantes en los costos por la presencia de
nuevos procesos. En este caso, se habla del monopolio del innovador.
Al existir una situacin de monopolio, la empresa mantiene un poder de
mercado inicialmente alto, pero ste es desplazado por los nuevos
competidores atrados por el potencial de crecimiento y de beneficio. Por
lo general las situaciones de monopolio son pasajeras; la duracin del
monopolio depender slo de la fuerza de la innovacin y de la
existencia de barreras defendibles a la entrada de nuevos competidores.
Otro tipo de monopolio, se refiere a los monopolios de estado, los que se
fundamentan especficamente en el inters general y del servicio
pblico; estos objetivos favorecen el desarrollo de una gestin ms
centrada en las preocupaciones internas de funcionamiento, que en la
satisfaccin de las necesidades de los consumidores, como sera el caso
del ya citado monopolio innovador.

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Al analizar las fuerzas competitivas se pude concluir que el poder de
mercado y el potencial de beneficio pueden variar ampliamente de una
situacin de mercado a otra.
Todos estos factores estn bajo el control directo de la empresa. La
experiencia en si misma no produce bajadas de costos, sino que a lo
sumo proporciona ocasiones de hacer bajar los costos. Por tanto a la
direccin de la empresa corresponde aprovechar dichas oportunidades.
2. Anlisis de macrosegmentacin
Una vez analizado las Anlisis de las situaciones competitivas, nos
introducimos al concepto de la macro y mico segmentacin. En la mayor
parte de los mercados es prcticamente imposible satisfacer a todos los
compradores con un solo producto o servicio. Los diferentes
compradores tienen intereses y deseos variados.
El procedimiento de segmentacin, descompone el mercado de
referencia en subconjuntos homogneos, identificando los grupos de
compradores objetivos, dentro del plan de expectativas de la compaa
y los comportamientos de compra los clientes. Este procedimiento de
segmentacin tiene una importancia estratgica para la empresa, ya
que conduce a definir su campo de actividad e identificar los factores
clave a controlar para consolidarse en estos mercados objetivos. Este
procedimiento consiste en:
2.1. Definir el mercado de referencia en trminos de "solucin".
La puesta en marcha de una estrategia de segmentacin supone desde
el principio la definicin de la misin de la empresa, que describe su
papel y su funcin, con una orientacin de mercado.
Para una empresa que tiene una orientacin hacia el mercado es, pues,
muy importante definir su mbito de actividad en trminos de necesidad
genrica. Y esto, desde el principio del proceso de reflexin estratgica.
La definicin del mercado de referencia debera hacerse en trminos
suficientemente estrechos como para orientar la estrategia, pero
igualmente en trminos suficientemente amplios como para estimular la
imaginacin y permitir descubrir las estrategias de extensin de gamas,
o de diversificacin, en los mbitos vecinos al mbito principal de la
actividad.
2.2. Conceptualizacin del mercado de referencia.
El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista
del comprador y no, como a menudo se da el caso, desde el punto de
vista del productor. Para alcanzar este objetivo, intervienen tres
dimensiones en la divisin del mercado de referencia en
macrosegmentos:

2.2.1. Las funciones o combinaciones de funciones.

Se refiere a las necesidades a las que debe responder el producto o el
servicio. Conceptualmente, es necesario separar la funcin de la manera
en que dicha funcin es ejercida. Las funciones pueden, pues, definirse
igualmente como un conjunto de ventajas buscadas por los diferentes
grupos de compradores. Es decir Qu necesidades satisfacer?
2.2.2. Los grupos de compradores.
Se trata de los diferentes grupos de compradores potenciales. Al nivel de
la macrosegmentacin, slo las caractersticas generales se tienen en
cuenta, lo cual es suficiente en los mercados industriales. Es decir, a
quin satisfacer?
2.2.3. Las tecnologas.
Aqu se pone en juego el "saber hacer" tecnolgico que permite producir
las funciones descritas. Esta dimensin tecnolgica est en constante
evolucin, y en este sentido, una tecnologa ms eficiente reemplaza
la(as) tecnologa(s) dominante(s) hasta entonces. Es decir, cmo
satisfacer?
2.3. Estructuras del mercado de referencia.
En las estructuras de mercado, se tienen tres definiciones posibles del
mercado de referencia:
a. Producto mercado: Se sita en la interseccin entre un grupo de
compradores y un surtido de funciones basados en una tecnologa
concreta. Por ejemplo, un grupo de empresas que producen el mismo
producto, tiene la misma o similar tecnologa y estn dirigidos a los
mismos grupos de compradores o clientes.
b. Un mercado: Cubre el conjunto de las tecnologas para una funcin
y un grupo de compradores. Las empresas estn compitiendo en el
mismo mercado y satisfacen al mismo grupo de clientes.
c. Una industria: Es definida por una tecnologa, cualesquiera que
sean las funciones y los grupos de compradores afectados. La
industria representa a un gran nmero de participantes, es de suma
importancia clasificarlos por su tecnologa, una tecnologa similar
ofrece ventajas competitivas similares dentro de la industria.
El procedimiento de la macrosegmentacin debe dar como resultado la
identificacin del sector industrial y la situacin de competitividad que
se encuentra este sector, pudiendo ser sta competencia perfecta,
oligopolio, competencia monopolstica o monopolio, segn ya se indicara
precedentemente.
3. Unidad estratgica de negocios

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Para poder aplicar la metodologa de la microsegmentacin es
importante definir una unidad estratgica de negocios (UEN), los Grupos
Estratgicos y una Cadena de Valor.
3.1. Unidad estratgica de negocios (UEN)
Es una unidad de la organizacin o un foco de planificacin, que agrupa
a productos o servicios que son vendidos a un grupo uniforme de
clientes, y para lo cual puede determinar objetivos y estrategias
independientes, haciendo frente a un nmero bien definido de
competidores. Las variables presentes en una unidad de negocios sol los
siguientes:
a. Competidores: La unidad estratgica de negocios deber tener un
solo conjunto de competidores bien definidos.
b. Precios: Todos los productos incluidos en la unidad de negocios son
afectados en forma similar por cambios de precios.
c. Clientes: Las UEN debern tener un solo conjunto de clientes bien
definidos.
d. Calidad estilo: En UEN definida adecuadamente, el cambio en
calidad y estilo afecta a todos los productos en forma similar.
e. Sustitutos: Todos los productos en una UEN debern ser sustitutos
relativamente cercanos. Tampoco debera haber un claro sustituto en
unidades de negocios diferentes, puesto que ello indicara la
necesidad de unificar productos en la misma unidad.
f. Traspaso o liquidacin: Todos los productos incluidos en UEN deben
tener autonoma y ser capaces de sustentarse solos en caso de
desinversin.
3.2. Grupos estratgicos.
Lo conforman un grupo de unidades estratgicas de negocios que
compiten por un mismo segmento de mercado y que se caracterizan por
tener estrategias competitivas y productos equivalentes o iguales.
3.3. Cadena de valor
La cadena de valor es lo que hace posible la implementacin de la
estrategia desde la UEN hacia el sector industrial donde compite, a la
vez permite obtener o defender la ventaja competitiva en la industria.
Para lograr una ventaja competitiva duradera, esta no puede realzarse al
nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades
de la UEN, separndolas en etapas estratgicamente relevantes, si es
que se pretende tomar en cuenta las tareas claves para agregar valor.
Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseo, produccin,
distribucin, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo
que se necesitan para lograr la fluidez de operacin de un negocio.
La cadena de valor est compuesta por las actividades primarias y las
actividades de apoyo.

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3.3.1. Actividades primarias. En cierta medida se les puede
considerar como las funciones clsicas de gestin de la UEN, en donde
hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de un objetivo y
estrategia especifica y con pleno equilibrio entre autoridad y
responsabilidad. Estas actividades primarias estn compuestas por:
Logstica interna: Recepcin, almacenaje, manejo de materiales,
bodegaje, control de inventario, programacin de vehculos y
devolucin de proveedores.
Operaciones: Transformacin de insumos y materias primas en
productos terminados.
Logstica externa: Distribucin de productos terminados, tales
como, almacenamiento de productos terminados, manejo de
materiales, operacin de vehculos de despacho, procesamiento y
programacin.
Marketing y ventas: Induce y facilita a los compradores su proceso
de compra del producto, tales como, personal de ventas, propaganda,
cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, relacin con
canales y determinacin de precios.
Servicio post ventas: Mantener o acrecentar el valor del producto
despus de la venta, tales como, instalacin, reparacin,
entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes de productos.
3.3.2. Actividades de apoyo: Proveen de apoyo no solo a las
actividades primarias, sino tambin entre s. Las actividades de apoyo
estn compuestas por:
Adquisiciones: Compra de materias primas y suministros tanto
consumibles como del activo.
Desarrollo
de
la
tecnologa:
Conocimiento
experto,
procedimientos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena
de valor.
Administracin de recursos humanos: Seleccin, promocin y
colocacin; evaluacin; recompensas; desarrollo administrativo y
relaciones de personal a empleados.
4. Anlisis de la microsegmentacin.
El objetivo de la microsegmentacin consiste en identificar los diferentes
grupos estratgicos que compiten dentro del sector industrial que ya
fueron identificados en la macrosegmentacin.
4.1. Las etapas del proceso de microsegmentacin.
Una vez que identificamos el sector industrial y la UEN, este proceso
consiste en analizar la diversidad de necesidades y dividir el producto
mercado en subconjuntos de compradores que buscan en el producto el
mismo conjunto de atributos. Este proceso se realiza en 4 etapas:

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a. Anlisis de la segmentacin: Dividir el producto mercado en
segmentos homogneos.
b. Eleccin de segmentos objetivos: Seleccionar uno o varios
segmentos- objetivo teniendo en cuenta los objetivos de la UEN y sus
cualidades distintivas.
c. Eleccin de un posicionamiento: Posicionarse sobre la base de las
expectativas de los compradores, teniendo en cuenta las posiciones
mantenidas por la competencia.
d. Programa de marketing objetivado: Desarrollar un programa
adaptado a las caractersticas de los segmentos - objetivo
4.1.1. Criterios de segmentacin
La divisin de producto mercado en segmentos homogneos puede
hacerse de varias maneras: por las caractersticas sociodemogrficas,
por las ventajas buscadas, por las caractersticas del comportamiento de
compra o por los estilos de vida.
4.1.2. Segmentacin sociodemogrfica o descriptiva.
Es un mtodo de segmentacin indirecta. La hiptesis es que las
diferencias en los perfiles sociodemogrficos son las que estn en el
origen de las diferencias en las ventajas buscadas y en las preferencias.
Las variables de segmentacin demogrficas ms utilizadas son la
localizacin, el sexo, la edad, la renta y las clases profesionales, todas
ellas son fcilmente accesibles en las economas industriales.
4.1.3. Segmentacin por ventajas buscadas.
Aqu el acento se pone, no tanto en las diferencias sociodemogrficas de
los compradores, sino en las diferencias en los sistemas de valores. Dos
individuos que tengan exactamente el mismo perfil demogrfico pueden
tener sistemas de valores muy diferentes. Por otra parte, una misma
persona puede atribuir valores diferentes en funcin al tipo de producto
comprado.
El valor o la ventaja buscada en un producto es el factor explicativo que
es necesario identificar. El objetivo consiste en explicar y por tanto en
prever las diferencias en las preferencias y los comportamientos. Por
ejemplo:

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a) El segmento economa: Estos segmentos buscan un precio bajo y

producto que funcionen relativamente bien.
b) El segmento duracin y calidad: Este segmento busca un precio
alto y alta calidad.
c) El segmento simbolismo: Este segmento busca valor esttico y/o
emocional, que simbolice un acontecimiento importante.

4.1.4. Segmentacin comportamental.

Una posible tercera base de segmentacin de un mercado es el
comportamiento de compra. Diferentes criterios pueden ser
utilizados:
a) El estatus del usuario: una distincin puede ser hecha entre los
usuarios potenciales, no usuarios, primeros usuarios, usuarios
regulares o irregulares.
b) La tasa de uso del producto : la empresa puede adecuar los
productos en funcin de las necesidades de pequeos, medianos
y grandes usuarios. Estos ltimos o los clientes - clave pueden
beneficiarse de condiciones particulares.
c) El estatus de fidelidad: los consumidores de productos de
compras reiteradas pueden agruparse en consumidores fieles
incondicionales, no exclusivamente fieles y no fieles. Desarrollar
la fidelidad de los clientes es un objetivo del marketing relacional.
d) La sensibilidad a un factor marketing: ciertos grupos de
consumidores son particularmente sensibles a una variable del
marketing tal como el precio o las ofertas especiales.
Remarcamos que tanto la segmentacin comportamental, como la
segmentacin descriptiva, son unos mtodos de segmentacin a
posteriori.
4.1.5. Segmentacin sociocultural o segmentacin por estilos
de vida.
Parte de la idea de que individuos muy diferentes en trminos
socioeconmicos, pueden tener comportamientos muy similares e,
inversamente, individuos similares, comportamientos muy diferentes.
El objetivo consiste en crear un perfil que comprenda no solo el perfil
sociodemogrfico, sino que tambin incluya informaciones sobre
valores actividades, intereses y opiniones. Adems, se busca utilizar
el dominio de las motivaciones y de la personalidad en relacin con el
consumo.
Segn Valette-Florence (1988), el concepto de estilo de vida
considera tres niveles de anlisis con relacin al acto de compra.
- En el nivel ms estable se encuentran los valores individuales.
- En el nivel intermedio se encuentra el conjunto de actividades,
intereses y opiniones propias de un individuo y reveladoras de su
sistema de valores.

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- En el nivel perifrico est el conjunto de productos comprados y
consumidos que son reflejo de los niveles precedentes.
Lo que se sugiere es definir el estilo de vida de un individuo como la
interaccin de estos tres niveles: el conjunto de individuos que tienen
comportamientos similares en cada uno de los tres niveles constituye
un grupo homogneo con un estilo de vida idntico. En consecuencia
el estilo de vida ser el resultado global del sistema de valores de un
individuo, de sus actitudes y actividades y de su modo de consumo.
Esto es lo que describe la manera de ser de un grupo de individuos y
lo distingue de otros grupos.
En este tipo de segmentacin se deben recoger las principales
variables sociodemogrficas; a partir de estos datos, se desarrollan
perfiles o estereotipos de comportamientos, los cuales pueden ser
perfiles generales vlidos para todo tipo de producto o bien perfiles
especficos, vlidos solamente para algunos productos o categoras
de productos.
Utilidad de los anlisis de los estilos de vida
Cada grupo tiene una estructura determinada de necesidades y los
analistas de mercado van buscando los grupos de consumidores ms
receptivos a sus productos, los argumentos a los que son ms
sensibles y la manera ms eficaz de comunicarse con ellos. Un
estudio de los estilos de vida presenta un doble inters:
Poner de manifiesto las sensibilidades que avanzan en la
sociedad e identificar las amenazas y oportunidades de cambios
que se esbozan; es el aspecto dinmico.
Determinar si uno u otro subgrupo est por delante o por detrs
de una corriente sociocultural; es el aspecto esttico del
anlisis.
Este procedimiento permite descubrir ndices de cambio o tendencias
portadoras de cambio.
Problemas metodolgicos de los anlisis de los estilos de vida.
Falta de un modelo explicativo de referencia que permita
identificar las variables explicativas clave y de formular las
hiptesis sobre las relaciones entre esas variables y el
comportamiento de compra.
Los estudios del estilo de vida pertenecen a la categora de los
estudios causales, ya que el objetivo consiste en explicar un
comportamiento. El establecer una relacin causa - efecto implica
un procedimiento de verificacin o de falsificacin de las presuntas
relaciones y, por lo tanto, dar lugar a interpretaciones errneas.
La debilidad estructural repercute a nivel de interpretacin, ya que
hechos acumulados sin teora son ilusorios, las interpretaciones
dadas por gabinetes de estudio son inverificables o
infalsificables.

4.2. La segmentacin de los mercados industriales

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En general, no hay gran diferencia entre la segmentacin de
mercados industriales y de mercados de consumo.
4.3 Segmentacin por ventajas buscadas.
Al igual que con los bienes de consumo, este es el mtodo ms
natural y se apoya directamente en las necesidades especficas del
cliente industrial, las cuales en la mayora de los casos estn
definidas muy claramente. En mercados industriales, este mtodo
vuelve a clasificar los clientes por tipo de industria o por utilizacin
final.
La clasificacin por tipos de industrias permite identificar las
necesidades prioritarias y sus ponderaciones respectivas.
4.4 Segmentacin descriptiva.
La segmentacin demogrfica o descriptiva se basa en criterios
descriptivos del perfil del cliente industrial. Se trata principalmente de
los criterios de localizacin geogrfica, de tamao de la empresa, de
la composicin de los accionistas, etc. Entre estos criterios, la
dimensin del cliente es frecuentemente utilizada como base de
segmentacin.
4.5. Segmentacin segn el comportamiento
Tiene por objetivo adaptar las estrategias de aproximacin de los
clientes industriales en funcin de las estructuras y de las
caractersticas de funcionamiento del centro de decisin. Donde el
grado de formalizacin del proceso de compra puede variar
ampliamente segn la complejidad de las decisiones a tomar y segn
las estructuras de la organizacin.
Se sugiere un procedimiento de segmentacin basado en cinco
grupos de criterios de segmentacin ligados segn una jerarqua.
Desde fuera hacia dentro, estos grupos de criterios son los siguientes:
entorno, parmetros de explotacin, mtodo de compra, factores
coyunturales, y caractersticas personales del comprador.
A medida que se va desde fuera hacia dentro de esta estructura
jerarquizada, la visibilidad y estabilidad de los criterios de
segmentacin se modifican. Lo que se sugiere es seguir la estructura
comenzando por el elemento exterior y progresar hacia el interior, ya
que los datos estn disponibles ms fcilmente y las definiciones ms
claras en los primeros grupos de criterios.

5. La puesta en prctica de una estrategia de segmentacin

La empresa debe decidir que cobertura del mercado adoptar y

despus de identificar el (o los) segmento(s) objetivos, debe elegir un
posicionamiento. Pero antes de esto, es necesario asegurarse de que
las condiciones de una segmentacin eficaz hayan sido respetadas.

5.1 Las condiciones de eficacia de una segmentacin.

Para que una segmentacin sea eficaz, debe reunir tres grupos de
condiciones:
respuesta
diferenciada,
dimensin
suficiente,
mensurabilidad y accesibilidad.

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a) Respuesta diferenciada: Esta condicin es la ms importante.
Los segmentos identificados deben ser diferentes en trminos de
su sensibilidad a las acciones de marketing de la empresa.
Entonces, el criterio de segmentacin elegido tiene que maximizar
las diferencias entre segmentos (condicin de heterogeneidad), y
minimizar las diferencias entre los compradores en el seno del
mismo segmento (condicin de homogeneidad). Sin embargo, la
condicin de homogeneidad no implica necesariamente categoras
de compradores mutuamente excluyentes. Ya que el mismo
individuo puede perfectamente mezclar, es decir, participar en dos
o varios segmentos. Los productos pertenecientes a segmentos
diferentes pueden ser comprados por la misma persona para
diferentes miembros del hogar, para ocasiones de consumo
diferentes o simplemente por la necesidad de variedad.
b) Tamao suficiente: Los segmentos identificados deben ser
sustanciales, es decir, representar un potencial suficiente para
justificar el desarrollo de una estrategia de marketing especfica.
Esta condicin pone en juego no solamente el tamao del
segmento, en nmero o frecuencia de compras, sino tambin su
duracin temporal. La condicin de sustancialidad implica tambin
que el valor aadido del producto debido a la especificidad sea
susceptible de ser valorado financieramente por un precio
remunerador aceptable por el grupo de compradores objetivo.
c) Mensurabilidad: Para poder elegir un segmento objetivo con
conocimiento de causa es necesario poder determinar su tamao,
evaluar la capacidad de compra de los compradores y sus
caractersticas en trminos de comportamiento de compra. Si el
criterio de segmentacin utilizado es muy abstracto, este tipo de
informacin sera muy difcil de obtener.
d) Accesibilidad: Los segmentos definidos deben ser accesibles, y en
la medida de lo posible, selectivamente accesibles, de manera que
puedan concentrarse en ellos los esfuerzos de comunicacin y de
venta. Existen dos tipos de accesibilidad:
Auto
seleccin
de
compradores:
Puede
resultar
del
posicionamiento del producto, cuyos atributos son elegidos de
manera que vincule selectivamente el grupo deseado. Tambin se
puede realizar por la poltica de comunicacin.
Cobertura controlada de los segmentos: por ejemplo, en la
distribucin del producto en los canales ms frecuentados por los
compradores deseados.

5.2 La seleccin de los mercados objetivo.

El anlisis de segmentacin lleva a elegir un segmento objetivo y, en

consecuencia, a una poltica de producto. Al respecto se distinguen
tres
orientaciones
estratgicas:
estrategias
de
marketing
indiferenciado, marketing diferenciado y marketing concentrado.
Marketing indiferenciado: consiste en tratar el mercado
como un todo y poner acento en lo que es comn a las

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necesidades ms que en lo que es diferente. Esta estrategia

lleva a desarrollar productos estandarizados, lo cual permite
economas de escala importantes, tanto para la fabricacin
como para la comercializacin.
Marketing diferenciado: los productos se adaptan a las
necesidades especficas de cada segmento. Esta estrategia
implica una gama amplia de productos de estrategias de
comercializacin y de comunicacin adaptadas a cada
segmento, que permite a la empresa fijar sus precios de venta
teniendo en cuenta las diferencias de elasticidad de la demanda
dentro de cada segmento. En general esta estrategia implica
costos elevados, ya que la empresa pierde el beneficio de
economas de escala. Pero a su vez, puede esperar obtener y
guardar una porcin de mercado fuerte en cada segmento
cubierto.
Marketing concentrado: la empresa se especializa en un
segmento y renuncia a cubrir la totalidad del mercado. Esta es
la estrategia del especialista, que a menudo es adoptada por
las pequeas y medianas empresas. A travs de una estrategia
de marketing concentrado la empresa puede esperar recoger
las ventajas de la especializacin y de una mejor utilizacin de
recursos. El potencial de esta estrategia depende del tamao
del segmento y de la fuerza de la ventaja competitiva obtenida
gracias a la especializacin.

5.3 Hipersegmentacin y contrasegmentacin.

Las polticas de segmentacin pueden desembocar en dos estrategias
extremas. A continuacin se explican dos casos extremos de
segmentacin.
a) Estrategia de hipersegmentacin: que lleva a desarrollar
productos hechos a medida, ofreciendo numerosas opciones o
funciones secundarias variadas, adems de la funcin base, y por
ello mediante un precio elevado.
b) Una Estrategia de contrasegmentacin": Por el contrario
tiende a ofrecer productos sin variaciones, con pocas opciones,
ofreciendo solamente la funcin bsica de manera estandarizada
y vendidos a precio bajo.
5.4 Las estrategias de posicionamiento
Una vez que ha sido elegido l o los segmentos objetivo, la empresa
debe decidir el posicionamiento que adoptar en cada segmento. Esta
decisin es importante, ya que esta ser la lnea a seguir en el
establecimiento del programa de marketing. El posicionamiento
define la manera en que la marca o la empresa desea ser percibida
por los compradores objetivo. El posicionamiento se puede definir de
la siguiente manera:
La concepcin de un producto y de su imagen con el objetivo de
imprimir, en el espritu del comprador, un lugar apreciado y diferente
del que ocupa la competencia.

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5.4.1 Las bases de un posicionamiento:

Se identifican seis tipos de posicionamientos posibles para una
marca, los cuales son:
Un posicionamiento basado en una cualidad distintiva del
producto
Un posicionamiento basado en las ventajas o en la solucin
aportada.
Un posicionamiento basado en una oportunidad de utilizacin
especifica.
Un posicionamiento orientado a una categora d usuarios.
Un posicionamiento con relacin a una marca competidora.
Un posicionamiento de ruptura con relacin a la categora del
producto.
5.4.2 Procedimiento de seleccin de un posicionamiento:
Para seleccionar un posicionamiento se deben reunir ciertas
condiciones previas, como por ejemplo:
Conocer el actual posicionamiento ocupado por la marca en el
espritu de los compradores.
Conocer el posicionamiento de la competencia.
Seleccionar un posicionamiento.
Evaluar la rentabilidad potencial del posicionamiento
seleccionado
Medir la vulnerabilidad del posicionamiento adoptado
Asegurar que existe coherencia entre el posicionamiento
escogido y las otras variables del marketing: precio,
comunicacin y distribucin.
6. La Segmentacin internacional
El objetivo es descubrir, en diferentes pases o regiones, grupos de
compradores cuyas expectativas similares frente a los productos
trascienden las particularidades nacionales y culturales. Estos
segmentos supranacionales son entonces aproximados con productos
concebidos de forma genrica y polivalente para adaptarse a cada
mercado, excepto aquellos que sean presentados y posicionados de
forma distinta en cada pas por tener en cuenta sus especificidades
culturales y locales.
6.1 La identificacin de los segmentos supranacionales
En la medida que los comportamientos y estilos de vida se vuelven
ms homogneos a travs del mundo bajo el efecto del progreso
econmico, de los viajes, y de la comunicacin, los segmentos
supranacionales
con
expectativas
homogneas
tienden
a
multiplicarse.
En la segmentacin internacional se pueden adoptar tres
comportamientos distintos, los cuales se vern a continuacin:
1
- Segmentar el mercado por grupos de pases: dirigirse a
grupos de pases homogneos es la forma de segmentacin

16

internacional ms simple. Numerosos productos no piden ser

modificados en cada pas, pero son compatibles con las
expectativas de compradores que provienen de un pas en que
las condiciones climticas, el idioma, la infraestructura
comercial y de medios publicitarios son similares. Este tipo de
segmentacin presenta cierto tipo de problemas, como por
ejemplo:
3 a) no considerar las variables propias de los compradores,
ya que se segmenta por pas.
b) supone la existencia de homogeneidad en el interior del
reagrupamiento de pases.
c) minusvalora el hecho de que los segmentos pueden
trascender las fronteras nacionales y encontrarse otros pases
que forman parte del reagrupamiento.
- Vender a los segmentos supranacionales o universales: La
tendencia hacia la globalizacin de la economa mundial tiene
como consecuencia que numerosos productos y marcas sean
hoy en da conocidos y aceptados a escala mundial. Estos
productos y marcas son utilizados por grupos de compradores
que se encuentran en todos los pases. Probablemente son
compradores con alto poder adquisitivo, las sociedades
internacionales y los usuarios ms sofisticados, ya que estos
grupos son ms expuestos a los intercambios y contactos
internacionales. Los segmentos universales corresponden a
grupos de compradores idnticos que poseen las mismas
necesidades en cada uno de los pases. En este tipo de
estrategia, el programa de marketing que se adopte ser el
mismo en cada pas. Es importante sealar que el tamao de
los segmentos puede ser muy dbil en cada uno de los pases.
Pero es la acumulacin lo que lo hace atractivo.
- Dirigirse a segmentos diferentes en cada pas: Los segmentos
diferentes reagrupan a compradores con distintas expectativas
en cada pas. Un mismo producto se puede vender en distintos
segmentos si la distribucin, comunicacin y ventas son
diferenciadas en cada pas en funcin de las caractersticas de
los segmentos elegidos. Entonces, la adaptacin a las
caractersticas de los segmentos se realizar con cualquiera de
las variables de marketing excepto el producto.

6.2 El Marketing Global o Transnacional.

El enfoque global de los mercados busca las coincidencias entre
pases, mientras que el enfoque internacional tradicional, como en las
multinacionales, tiende por el contrario a incidir en las diferencias
entre los pases. El enfoque global busca la homogeneidad en los
productos, las imgenes, los mensajes publicitarios, etc., mientras
que el enfoque multidomstico tiene como efecto conservar y
mantener las diferencias que no son necesariamente justificadas.
1 Bsqueda de un compromiso entre estandarizacin y adaptacin

17

Siempre es necesario un cierto grado de adaptacin de los productos

y/o de las estrategias. La evolucin de la tecnologa de la produccin,
especialmente los talleres flexibles, permiten considerar las
adaptaciones de productos que no ponen en peligro las economas de
escala y los efectos experiencia.
Existen tres polticas de productos que podran ser adoptadas:
1
- Producto universal: El producto vendido es fsicamente
idntico en cada pas, a excepcin del etiquetado y del idioma
utilizado.
2
- Producto modificado: El producto bsico es el mismo, pero se
pueden modificar los colores, el voltaje, condicionamientos y
otras caractersticas tcnicas menores.
3
- Producto a la medida: El producto se concibe especialmente
para coincidir con las necesidades de cada pas.
4 El potencial de la globalizacin de los productos y las marcas
No todos los productos tienen necesariamente una vocacin universal
y algunos productos se prestan mejor que otros a una estrategia de
desarrollo internacional.
De hecho, la vocacin global de un producto o marca est
estrechamente unida al carcter universal de la ventaja aportada, del
servicio ofrecido o de la funcin ejercida.
Se puede establecer una tipologa de productos utilizando como
criterio de clasificacin el grado de tecnologa del producto o bien su
grado de convivencia:
1
- Productos de alta tecnologa: utilizan un lenguaje
especializado y tcnico comprendido por todos los compradores
potenciales. La existencia de una jerga comn facilita la
globalizacin.
Los
productos
pueden
ser
maquinas,
herramientas, autos, cmaras fotogrficas, etc.
2
- Productos de alta convivencia: recurren antes a imgenes
que a informacin, pero se apoyan en temas universales que
son igualmente comprendidos por los compradores potenciales.
Los temas son, por ejemplo, materialismo, juego, estatus, etc., y
pueden ser utilizados para vender productos como perfumes,
joyas, artculos de confeccin, etc.
CAPITULO II
ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
Un anlisis de competitividad tiene por objetivo identificar la ventaja
competitiva de una empresa o marca y evaluar la forma que esta
ventaja es defendible, teniendo presente la situacin competitiva, las
relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones que presentan los
competidores.
1. la ventaja Competitiva
Caractersticas o atributos de un producto o marca que le da cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos. Dicha superioridad

18
se ejerce sobre el competidor mejor situado en el segmento, o bien, el
competidor prioritario. La ventaja competitiva puede tener dos
dimensiones:
1
Ventaja competitiva externa. Distincin del producto que
tiene un valor para el comprador, esta diferenciacin entrega poder
de mercado.
1 Ventaja competitiva interna. Superioridad de la empresa en
costes de fabricacin, esta ventaja entrega valor al producto,
aumento de productividad, coste unitario menor al del competidor
prioritario.
2. Rivalidad ampliada
La rivalidad ampliada se basa en el concepto de Michael Porter. La
empresa compite en un sector industrial, la defensa de su ventaja
competitiva se sustenta en la fuerza de la rivalidad ampliada del
mercado.
La
Rivalidad
Ampliada
=
Competidores
Directos
+
Competidores Potenciales + Productos Sustitutos + Clientes o
Compradores + Proveedores.
La fuerza de la rivalidad ampliada depender de su poder de
negociacin e intervencin en la industria.
Estos conceptos se estructuran alrededor del modelo de Michael
Porter conocido como Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter:
2.1 Competidores directos:
La ventaja competitiva a desarrollar o defender, debe estar dirigida
en una primera instancia a los competidores directos, ellos ya estn
presentes en el mercado y compiten por el mimo grupo de clientes,
con productos muy homogneos. Las acciones estratgicas que ellos
opten influirn directamente sobre la rentabilidad del negocio, es ah
la importancia de enfrentarlos competitivamente y como primera
prioridad.
2.2. Amenaza de Nuevos Competidores
Las empresas que pueden entrar a satisfacer el segmento objetivo y
se presentan como competidores potenciales. Esta es una amenaza
que la empresa debe reducir o eliminar, una forma de protegerse es
creando barreras de entrada. Los competidores potenciales pueden
ser identificadas como:
1 - Empresas que pueden superar las barreras de entrada.
2 - Empresas para las cuales una entrada constituira una sinergia.
- Empresas para las cuales la entrada es una prolongacin lgica
de su estrategia.
3 - Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una
integracin hacia el origen o hacia el consumidor.
La importancia de estas amenazas depende de la altura de las
barreras de entrada y de las reacciones de los competidores
potenciales.

19
1
2
3
4
5
6
1

Economas de escala.
Patentes.
Imagen de marca.
Necesidad de capital.
Coste de transferencia.
Acceso a los canales de distribucinExperiencia.

2.3. Amenaza de Productos Sustitutos

La amenaza de los productos sustitutos se produce debido a que son
empresas que producen bienes o servicios que desempean
funciones similares para el mismo grupo de consumidores y que
generalmente se basan en el uso de tecnologas y calidades
diferentes. Esta amenaza puede agravarse cuando el impacto de un
cambio tecnolgico permite que la calidad precio del producto
sustituto se modifique disminuyendo o anulado la ventaja competitiva
del producto mercado de referencia.
1 - Productos similares a menor o igual precio.
2.4. Poder de negociacin de los proveedores.
Los proveedores son una fuerza relevante en la rentabilidad del
negocio, un proveedor poderoso puede subir precios, bajar la calidad,
reducir los volmenes de entrega o transformarse en un competidor
potencial o directo.
La fuerza competitiva depender que se presenten a lo menos las
siguientes condiciones:
-El grupo de proveedores esta mas concentrado que el grupo de
clientes al cual vende.
-El proveedor no esta enfrentado a productos susceptibles de
sustituir.
-La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
-El producto es un medio de produccin importante para el cliente.
-El grupo de proveedores tiene costes bajos y productos
diferenciados, creando un cliente cautivo.
-El grupo de proveedores constituye amenaza real de integracin
hacia el consumidor.
2.5. Poder de negociacin de los clientes.
El poder de negociacin de los clientes puede influir en la rentabilidad
del negocio. La importancia de esta fuerza depender la presencia de
a lo menos las siguientes condiciones:
El grupo de clientes esta concentrado o compra cantidades
importantes con relacin a la cifra de ventas del vendedor.
Productos poco diferenciados.
Costes de transferencia bajos.
Amenaza real de integracin hacia el origen y son competidores
potenciales peligrosos.
El cliente dispone de informacin
completa sobre demanda, los precios reales de mercado y
tambin sobre los costes del proveedor.

20

3. Investigacin de mercados.
Para un mejor anlisis estratgico del mercado, es necesaria la
construccin de un mapa industrial. Esta informacin nos permitir
identificar a los competidores directos, potenciales, sustitutos,
proveedores y grupos de clientes, sus estrategias, sus cadenas de
valor y las diferentes tcticas que estn implementando para
aumentar sus rentabilidades.
La investigacin de mercado nos provee de la informacin necesaria
para la construccin del mapa industrial.
Para la construccin del mapa, debemos cumplir con las siguientes
etapas.
1. Definicin de la Unidad Estratgica de Negocios: La
definicin de la UEN, nos permite identificarnos en funcin del grupo
de clientes que estamos satisfaciendo, de la cadena de valor que
poseemos y del producto que estamos comercializando para
satisfacer a nuestro grupo de clientes.
2. Grupos Estratgicos: Es de suma importancia agrupar a los
diferentes participantes en grupos estratgicos, estos grupos nos
permitirn identificar a los competidores directos, potenciales,
sustitutos, proveedores y grupos de clientes. Todos ellos agrupados
en grupos homogneos y con clientes homogneos. Para la
construccin del mapa industrial es de suma importancia este
concepto, debido a que agrupo y clasifico a todos los participantes,
que compiten en mi industria.
3. Construccin el Macrosegmento: Nos permite segmentar el
sector industrial, donde estamos compitiendo. Una industria es
heterognea en clientes, en necesidades, en tecnologas y en
productos. La macrosegmentacin nos permite identificar el
verdadero sector industrial donde estoy compitiendo. Por ejemplo:
La industria de la educacin es muy amplia, debido a que existe la
educacin de pregrado y postgrado. Es de suma importancia
identificar el sector industrial al que pertenezco, si pertenecemos
al sector industrial de pregrado, nuestra rivalidad ampliada ser
diferente a la rivalidad que existe en el sector industrial de
postgrado.
4. Construccin el Microsegmento: Nos permite identificar a la
rivalidad ampliada del sector industrial y la construccin de los
grupos estratgicos de Competidores Directos, indirectos,
Proveedores, sustitutos y grupos de compradores.
5. La construccin del Mapa: Luego de tener claros los pasos 1 a
4, procedemos a la construccin del mapa industrial.
6. Realizar la investigacin de mercado: Esta investigacin, se
realiza con informacin secundaria y si es necesario informacin
primaria.
7. Realizar un FODA: Despus que se realiza el proceso de
investigacin y los pasos sealados anteriormente, se procede a
realizar un FODA del mapa industrial

21
8. Elaboracin de la Estrategia para el o los mercado de destino:
Luego del FODA y sus conclusiones se formula la estrategia.
9. Elaboracin de las Estrategias del Mix Comercial: Una vez
definida la estrategia de la compaa es importante formular las
estrategias del mix comercial, para as poner en marcha el plan de
marketing. A continuacin vemos el la figura N 1 un formato del
mapa industrial, donde esta la rivalidad ampliada en un formato de
grupos estratgicos.

Figura N 1
Mapa de la Industria

22

4. Evaluacin de los beneficios de la investigacin

Como dijimos anteriormente la investigacin de mercado nos servir
para la construccin del mapa industrial y tambin para la toma de
decisiones estratgicas. Como punto de partida es necesario una
evaluacin de los beneficios de la investigacin. Para ajustar la
asignacin de recursos de la investigacin de marketing la
administracin debe saber entender cual ser el valor de la
investigacin. Dicha compresin es todava ms importante para la
investigacin a nivel Estratgico.
El valor de la investigacin se avala desde 2 perspectivas, un
enfoque analiza beneficios que la compaa recibe de la
investigacin, el otro identifica el riesgo inherente en que incurre la
compaa si no lleva a cabo la investigacin.
4.1. Beneficio de la Investigacin
El valor de la investigacin para tomar una decisin en particular se
determina al aplicar la siguiente ecuacin:

23
V (DR) = V (D) > C (R)
Donde:
V (DR): es el valor de la decisin con el beneficio de la investigacin
V (D): valor de la decisin sin el beneficio de la investigacin
C (R): costo de la investigacin
Es obvio que el valor de la decisin con el beneficio de la
investigacin debe ser mayor que el valor de la decisin sin
investigacin en una cantidad que exceda al costo de la investigacin.
De otra manera la investigacin seria un desperdicio de recursos
4.2. Riesgo de la Investigacin
Como una alternativa a la estrategia del beneficio el investigador
puede sealar "que pasa si" la compaa opera en el mbito
competitivo sin la informacin suficiente, los riesgos implcitos
podran incluir una prdida de efectividad en la penetracin de
mercado, crear mala voluntad en el mercado. En el largo plazo esta
justificacin es ms fcil usar para el investigador que la forma del
beneficio, por que puede sealar que no sea materializado alguno de
los peores escenarios
5. Determinacin de los objetivos de la investigacin
Los objetivos de la investigacin de marketing varan de una
compaa otra debido a los puntos de vista de la administracin.

5.1 Ingresar a nuevos mercados.

El objetivo ms frecuente de la investigacin de nuevos mercados es

el anlisis de las nuevas oportunidades.
El objetivo no es llevar a cabo un anlisis esmerado y detallado sobre
una base mercado - mercado, sino ms bien utilizar un enfoque
amplio.
Dicho enfoque debe iniciar un rpido anlisis de las variables
generales del mercado como PNB total y percpita, tasa de
mortalidad, y cifras de poblacin. Despus el investigador requerir
informacin sobre cada mercado individual para hacer una evaluacin
preliminar. Esta informacin ubica a los mercados de ms rpido
crecimiento, a los ms grandes para un producto particular, las
tendencias del mercado y sus restricciones
Proceso de investigacin de los potenciales del nuevo
mercado.
Etapa 1: Preliminarmente se seleccionan los mercados atractivos
Etapa 2: evaluacin del mercado potencial
Etapa 3: anlisis de las ventas potenciales
Deben considerarse las restricciones tanto de los mercados nuevos
como los actuales.
El nfasis se enfocara en las oportunidades del mercado para un
producto o marca especifico, incluyendo mercados existentes,

24
latentes o incipientes. La investigacin debe identificar los patrones
de demanda y oferta, y evaluar reglamentaciones y estndares.
5.2 Internacionalizacin al importar.
Cuando se importa la compaa cambian su enfoque principal de
proveer a abastecer.
Se deben identificar los mercados que producen suministros o
materiales deseados, o que tiene un potencial para hacerlo.
Del mismo modo que la administracin deseara contar con algunos
detalles sobre algn proveedor nacional, el importador necesita saber
sobre la confiabilidad de algn proveedor extranjero, la consistencia
de la calidad de sus productos o servicios, o la duracin del tiempo de
entrega.
Las reglas extranjeras, deben estructurarse para saber si es posible la
exportacin. Se deben analizar las restricciones nacionales, y la
legislacin que prohibe la importacin de ciertos bienes.
6. Determinacin de los requerimientos de informacin
Si el investigador utiliza el objetivo de la investigacin como una gua,
ser capaz de sealar el tipo de informacin necesaria.
Si se requiere solo informacin general o inicial del mercado ser
suficiente la macro informacin como las estadsticas del mercado. Si
la investigacin busca identificar las restricciones del mercado
entonces requerir informacin sobre acuerdos internacionales,
negociaciones con el OMC, y tratados voluntarios del estado con
sectores, etc..
Para la armonizacin de la mezcla de marketing puede ser necesaria
una detallada informacin del producto muy especifica para conducir
un anlisis relevante, es probable que la administracin necesite
tanto macro informacin como micro informacin.
6.1 Datos regionales del departamento de comercio:
La informacin e investigaciones sobre las condiciones del mercado
se convierten en bienes muy preciados con forme crecen las
oportunidades de comercio.
6.2 Directorios y boletines.
Una gran cantidad de directorios industriales est disponible en el
mbito nacional e internacional, los directorios sirven principalmente
para identificar a las compaas y proporcionan informacin
fundamental muy general, la calidad de un directorio depende de la
calidad de los datos y la frecuencia de las actualizaciones.
Refirindose a los boletines muchos de estos se deducen a aspectos
internacionales especficos como finanzas, los boletines son
suministrados al pblico, pero pueden proporcionar informacin
importante a la UEN interesada en un rea especifica.
a) Bases de datos
Cada vez ms un numero mayor de bases de datos electrnicos
proporcionan informacin de negocios, lo cual comprende desde los
acontecimientos ms recientes en desarrollo del producto, los
servicios de informacin son proporcionados por diversos medios

25
incluyendo la prestacin interactiva en lnea, con mejoras y avances
con tareas en el rea de las telecomunicaciones y computacin se
puede esperar un aumento en las bases de datos.
b) Otras compaas
Las UEN que son Sociedades Annimas, suelen ser ms abiertas a sus
actividades de negocios, esto permite obtener informacin valiosa de
los diferentes grupos estratgicos.
c) Evaluacin de la fuente y calidad de los datos.
Antes de dedicar mucho tiempo y energa en la obtencin de los
datos debe evaluar, la calidad de los datos concretos y la
compatibilidad de los datos con los requerimientos de informacin
d) Calidad de la fuente.
Al evaluar la calidad de la fuente de los datos, el investigador debe
determinar quien recaba la informacin.
Es importante verificar la calidad de la fuente, porque, pueden haber
motivos ocultos detrs de la forma especifica de presentacin de
datos, en particular para estadsticas nacionales e internacionales, es
el caso de la inversin en otros pases.
e) Calidad de los datos.
La primera prueba es determinar si los datos proporcionan respuestas
a las preguntas particulares de la compaa
La precisin confiabilidad de determinar si con frecuencia los datos
nacionales o internacionales son aproximados
Explorar la precisin de los datos, hasta donde sea posible puede
llevarse a cabo a partir de las dimensiones
Primero: el investigador debe determinar la primaca de la fuente de
datos
Segundo: consigue la informacin a travs de la fuente original.
La idea general es que el investigador debe obtener la informacin de
la fuente primaria porque esta le permite una evaluacin de la
credibilidad de la fuente, adems proporciona mayor detalle sobre los
mtodos de recabacin de datos como conclusin comparativa a
obtener datos, se debe evaluar ambas datos y localidad de los
mismos en trminos de cobertura, disponibilidad precisin y
oportunidad.
f) Compatibilidad de los datos
Es necesario considerar la compatibilidad de los datos con frecuencia
en la investigacin de mercado el investigador debe comparar las
diferentes series de datos de los diferentes mercados, por lo tanto
debe tenerse sumo cuidado para asegurar que se utilicen unidades de
medicin idnticas o similares.
g) Obtencin de datos
Es obvio que para ser tiles para la corporacin y el investigador de
datos necesitan de obtenerse de una manera oportuna y con facilidad
relativa, adems el costo es un factor a considerar.
Fuentes oficiales: Universidades, cmaras de comercio, organismos
del estado y gremios. Los datos pueden revisarse en estos
organismos, estas instituciones tienen mucha informacin al respecto.

26
Hoy en muchos casos es posible obtener esta informacin por
Internet.
7. Interpretacin y anlisis de datos
Esta tarea requiere la combinacin y tabulacin cruzada de los datos
o diversas series de datos de informacin alternativa para llegar a
conclusiones que sealen los objetivos de la informacin adems
debe realizarse la verificacin de la consistencia el investigador
siempre debe hacer una verificacin cruzada en otras fuentes
posibles de informacin.
7.1 Presentacin de los resultados
El informe par la administracin necesita ser conciso y restringir la
longitud de la informacin a los memos a una o dos paginas, el
respaldo de la informacin es recomendable adjuntarla en anexos y
sealar las fuentes.
Entonces el investigador de la definicin con precisin los aspectos
principales, resaltan la informacin que proporciona confianza a la
administracin en sus resaltados.

CAPITULO III
LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
Las distintas estrategias de Marketing que tienen las empresas, les
permiten alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Por lo
tanto hay que definir estrategias especificas para cada unidad de
actividad estratgica teniendo en cuenta su posicionamiento
diferenciado sobre estas dos dimensiones a ese efecto, se tendr que
recurrir a la nocin de carteras de productos de mercado, que ocupa
un lugar central con el proceso de anlisis estratgico. Sobre la base
del diagnostico resultante de un anlisis de cartera, pueden ser
consideradas diferentes estrategias de desarrollo.
1. Las estrategias genricas:
Una vez realizada las metodolgicas de mapa industrial y matrices, es
importante la definicin de una estrategia genrica, esta estrategia es
la base para la construccin de una o ms ventajas competitivas.
Existen tres tipos de estrategias genricas.
Liderazgo en Costos.
Diferenciacin.

27
Especialista, concentracin o enfoque.
Para elaborar las estrategias genricas o de desarrollo es preciso
determinar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible.
Las ventajas competitivas se definirn en dos dimensiones:
Poder de Mercado: Como se compara nuestro precio de venta
mximo aceptable por el mercado al de nuestro competidor
prioritario (competidor mas cercano).
Productividad: Al evaluarlo, nosotros responderemos a la pregunta
Cmo se compara nuestro costo unitario al de nuestro competidor
prioritario?
1.1 Estrategia de liderazgo en costos
Se apoya en la dimensin productividad y est ligada a la existencia
de un efecto experiencia, implica una vigilancia estrecha de los
gastos de funcionamiento de las inversiones en productividad de las
concepciones estudiadas de los productos y de los gastos en
publicidad y venta, con el acento puesto en la obtencin de un costo
unitario bajo en relacin a los competidores.
Cuando una empresa adopta este tipo de estrategia se protege contra
ciertas fuerzas competitivas.
1 Proteccin contra competidores directos : La empresa puede
resistir a una eventual competencia de precios y obtener adems
un beneficio.
2 Proteccin contra poder negociador de los clientes: Los clientes
fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta el nivel
correspondiente al del competidor directo mejor situado.
3 Proteccin contra poder negociador de los proveedores: Un precio
de costo bajo, protege a la empresa de los aumentos de costo de
impuestos por los proveedores fuertes. Si nuestros proveedores
aumentan el precio de la materia prima, nosotros lo traspasamos al
costo del producto porque tenemos costos bajos.
4 Proteccin respecto a los competidores potenciales y sustitutos:
Un precio de costo bajo constituye una barrera de entrada para los
nuevos competidores y tambin una buena proteccin respecto a
los productos sustitutos.(Debido a las posibles economas de
escala).
1.2 Estrategia de diferenciacin.
Tienen por objeto dar al producto cualidades distintivas para el
comprador que le diferencian de la oferta de otros competidores.
Ejemplo: Calidad, envase, tecnologa reconocida, servicios post-venta,
garanta, etc.
Se hace tanto nfasis en ese atributo que la empresa crear una
situacin monopolstica donde tiene ganado el poder de mercado
gracias a esa variable de diferenciacin.
Esto tambin va a proteger a la empresa de las fuerzas competitivas:
1 Frente a competidores directos: La diferenciacin reduce el
carcter sustituible del producto aumentando la fidelidad y
disminuyendo la sensibilidad al precio.

28
2 Frente a competidores potenciales: Debido a la mayor fidelidad,
la entrada de nuevos competidores se hace ms difcil.
1 Frente a los proveedores: La rentabilidad ms elevada aumenta la
cantidad de resistencia de la empresa a los aumentos de costos
impuestos por un eventual proveedor fuerte.
2 Frente a los productos sustitutos: Las cualidades distintivas del
producto y la fidelidad de los clientes constituye una proteccin
frente a los productos sustitutos.
Las empresas que tengan esta estrategia siempre atendern
beneficios superiores a sus competidores, porque sus consumidores
estn dispuestos a pagar sus precios ms elevados que son
necesarios para mantener una caracterstica distinta.
Las empresa que usan esta estrategia no van atener nunca una alta
participacin, ya que aunque la gente reconozca su diferenciacin no
todos estn dispuestos a pagar un tan alto precio.
Las empresas que tienen esta estrategia siempre van a tener un gran
desembolso en lo que es marketing operativo (gastos promocionales,
publicidad, etc.).
1.3 Estrategia de especialista.
Esta estrategia es implantada por aquellas empresas que se
concentran en las necesidades de un segmento o de un grupo de
compradores sin pretender dirigirse al mercado completo.
Su objetivo es asignarse una poblacin objetivo restringida y
satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los
competidores.
Estas empresas deben tener claro que pueden tener una cartera de
mercado elevada del segmento al cual se dirigen, pero en relacin al
mercado total, la cuota de mercado es baja.
Al implementar cada una de estas estrategias genricas se
comparten ciertos riesgos:
1 Riesgos de las estrategias genricas
Riesgo de las estrategias basadas en un liderazgo de costos.
1 Cambios tecnolgicos que anulan la ventaja obtenida
gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto
experiencia.
2 Difusin de la tecnologa a bajo costo entre los recin
llegados y entre los imitadores.
3 Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar
en los productos por exceso de atencin en el problema del
costo.
1 Inflacin en los costos que reduce el diferencial de precios
necesario para imponerse frente a la competencia.
Riesgo de las estrategias basadas en la diferenciacin.

29
1 El diferencial de precios necesario para mantener el
elemento de diferenciacin se hace demasiado elevado en
relacin a los precios competidores.
2 Las necesidades de los compradores por un producto
diferenciado se disipan debido a la banalizacin del producto.
3 Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin.
Riesgo de las estrategias de especializacin
1 El diferencial de precios en relacin a los productos
competidores no especializados llega a ser demasiado
importante.
2 Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se
disipan.
3 El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos ms
especializados.
2. Estrategias de crecimiento.
Las UEN, crecen en los mercados, este crecimiento debe estar
sustentado por objetivos y estrategias de crecimiento.
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las
estrategias empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de
la cuota del mercado, del beneficio del tamao de la organizacin. El
crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa,
estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del personal y de los
ejecutivos. Independientemente de este elemento de dinamismo, el
crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la
competencia, gracias, principalmente, a las economas de escala y a
los efectos experiencia que ofrece.
Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a
tres niveles diferentes:
1 Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia
en el cual opera; se hablar entonces de crecimiento intensivo.
2 Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector
industrial a travs de una extensin horizontal, por arriba o por
abajo de su actividad bsica; se trata de crecimiento integrado.
3 Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades
situadas fuera de su campo de actividad habitual; se trata del
objetivo de crecimiento por diversificacin.
A cada uno de estos objetivos de crecimiento corresponden un cierto
nmero de estrategias posibles que es interesante examinar
brevemente.
2.1 Crecimiento intensivo
Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable para una
empresa cuando sta no ha explotado completamente las
oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los
mercados que cubre actualmente.
Diferentes estrategias pueden ser adoptadas.

30

2.1.1. Estrategias de penetracin de mercados.

Una estrategia de penetracin consiste en intentar aumentar las
ventas de productos actuales en los mercados actuales. Diversas vas
pueden ser adoptadas:
1 Desarrollar la demanda primaria: Intervenir sobre los
componentes de la demanda global con el fin de aumentar el
tamao del mercado total; por ejemplo:
1 Incitar a los compradores a utilizar ms regularmente el
producto.
2 incitar a los compradores a consumir ms por ocasin de
consumo.
3 Hallar nuevas oportunidades de utilizacin.
2 Aumentar la cuota de mercado: Aumentar las ventas atrayendo a
los compradores de marcas o de empresas competidoras por
acciones de promocin importantes. Por ejemplo:
1 Mejorar el producto o los servicios ofrecidos.
2 Reposicionar la marca.
3 Admitir reducciones sustanciales de precio.
4 Reforzar la red de distribucin.
5 Organizar las acciones promocionales.
3 Adquisicin de mercados: Aumentar la cuota de mercado por una
estrategia de adquisicin o por la creacin de empresa conjunta.
Por ejemplo:
1 Compra de una empresa competidora para tomar su cuota
de mercado.
2 Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota
de mercado.
4 Defensa de una posicin de mercado: Proteger la cuota de
mercado poseda (red de clientes, red de distribuidores, imagen)
reforzando el marketing opcional. Por ejemplo:
1 Mejoras menores de producto y reposicionamiento.
2 Estrategia defensiva de precio.
3 Refuerzo de la red de distribucin.
4 Refuerzo o reorientacin de promociones.
1 Racionalizacin del mercado: Reorganizar los mercados
desabastecidos en vista de reducir los costos o aumentar la eficacia
del marketing operativo. Por ejemplo:
1 Concentrarse en los segmentos ms rentables.
2 Recurrir a distribuidores ms eficaces.
3 Reducir el nmero de clientes, fijando exigencias de
cantidades mnimas por pedido.
4 Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.
2 Organizacin del mercado: Intentar mejorar la rentabilidad de la
actividad del sector por acciones del sector frente a las autoridades
pblicas. Por ejemplo:
1 Establecer reglas o directrices en las prcticas de la
competencia con el apoyo de los poderes pblicos.

31
2 Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la
informacin de mercados.
3 Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin.
Estas tres ltimas estrategias son sobre todo defensivas; tienen por
objetivo el mantener un nivel de penetracin en los mercados.
2.1.2. Estrategias de Desarrollo de Mercados.
Una estrategia de desarrollo de mercados tiene por objetivo
desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la
empresa en nuevos mercados. Aqu tambin son posibles varias
posibilidades:
1 Nuevos segmentos: Dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en
el mismo mercado geogrfico. Por ejemplo:
1 Introducir un producto industrial en un mercado de
consumo.
2 Vender el producto a otro grupo de compradores situndolo
de forma diferente.
3 Introducir el producto en otro sector industrial.
2 Nuevos circuitos de distribucin : Introducir el producto en otro
canal de distribucin suficientemente distinto a los circuitos
existentes. Por ejemplo:
1 Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fbricas,
despachos, escuelas, etc).
2 Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de
hoteles.
3 Crear una red de franquicia junto a la red tradicional
existente.
3 Expansin geogrfica: Implantarse en otras regiones del pas o
hacia otros pases. Por ejemplo:
1 Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a
los agentes locales.
2 Crear una red de distribucin exclusiva.
0 Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo
sector.
De una forma general las estrategias de desarrollo de mercados se
apoyan, pues, principalmente en la distribucin y en el marketing
propio de la empresa.
2.1.3. Estrategias de Desarrollo de Productos.
Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las
ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los
mercados ya atendidos por la empresa. Diferentes posibilidades
pueden ser consideradas:
1 Adicin de caractersticas: Aadir funciones o caractersticas al
producto de manera que se extienda el mercado. Por ejemplo:
1 Aumentar la polivalencia de un producto aadiendo
funciones.
2 Aadir un valor social o emocional a un producto utilitario.

32

3 Mejorar la seguridad o el confort de un producto.

Ampliar la gama de productos : Desarrollar nuevos modelos,
nuevos tamaos o varias versiones del producto correspondientes a
diferentes niveles de calidad. Por ejemplo:
1 Lanzar nuevos envases.
2 Aumentar el nmero de sabores, de perfumes o de colores.
3 Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones.
Rejuvenecimiento de una lnea de productos : Restablecer la
competitividad
de
productos
obsoletos
o
inadaptados,
remplazndolos por productos mejorados en el plano funcional o
tecnolgico. Por ejemplo:
1 Introducir una generacin de productos ms potentes.
2 Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el
entorno.
3 Mejorar la esttica de los productos.
Mejora de la calidad: Mejorar la forma en que un producto ejerce
las funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Por
ejemplo:
1 Determinar el panel de atributos deseables por diferentes
grupos de compradores.
2 Establecer normas de calidad precisas en cada atributo.
3 Establecer un programa completo de control de calidad.
Adquisicin de una gama de productos : Completar o ampliar la
gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores. Por
ejemplo:
1 Comprar una empresa que tenga una gama de productos
complementarios.
2 Acordar con proveedores de productos que sern
revendidos con la marca de la empresa.
1 Creacin de una empresa conjunta para el desarrollo y la
produccin de un nuevo producto.
Racionalizacin de una gama de productos : Modificar la gama de
productos para reducir los costos de fabricacin o de distribucin.
Por ejemplo:
1 Estandarizacin de una gama de productos.
2 Abandono selectivo de productos marginales o poco
rentables.
3 Modificacin del concepto del producto.

2.2. Estrategia de integracin.

Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una
empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes
actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector
industrial en el cual se inserta. Se tratar, por ejemplo, de asegurarse
la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar
una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin
de una actividad que se sita hacia destino y de la cual depende de la
demanda propia de la empresa. Se establece una distincin entre

33
integracin hacia el origen, integracin hacia el consumidor e
integracin horizontal.
2.2.1. Estrategias de integracin hacia abajo o hacia atrs
Una estrategia de integracin hacia abajo est generalmente guiada
por la preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de
aprovisionamiento de importancia estratgica. En algunos casos, una
integracin hacia abajo es necesaria porque los proveedores no
disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico para fabricar
componentes o materiales indispensables para la actividad de la
empresa. Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva
tecnologa o recursos esenciales para el xito de la actividad bsica.
2.2.2. Estrategias de integracin hacia arriba o hacia adelante
Una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como
motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos
sin las cuales la empresa est asfixiada. Para una empresa de bienes
de consumo se tratar de asegurar el control de la distribucin por
sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad, tambin por el
desarrollo de una red de tiendas propias, como en el caso de Bata. En
los mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar del
desarrollo de las actividades de transformacin o de incorporacin
hacia abajo, que son las salidas naturales. Es as como algunas
industrias de base participan activamente en la creacin de empresas
transformadoras situadas ms abajo de su propia actividad.
En algunos casos, el objetivo de integracin hacia el consumidor es
tener, por finalidad, una mejor comprensin de las necesidades de los
clientes usuarios de los productos fabricados. La empresa crea
entonces una filial que juega el papel de unidad piloto: comprender la
problemtica de los clientes usuarios para poder encontrar sus
necesidades ms eficazmente.
2.2.3. Estrategias de integracin horizontal.
Una estrategia de integracin horizontal se sita en una perspectiva
muy diferente. El objetivo es reforzar la posicin competitiva
absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos
pueden ser de naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor
que estorbe, alcanzar el punto crtico para obtener efectos de escala,
beneficiarse de la complementariedad de algunas gamas de
productos, tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de
compradores, etc.
2.3. Estrategia de crecimiento por diversificacin
Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el
sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta
ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad,
ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte,
ya sea porque el mercado de referencia est en declive. Una
estrategia de diversificacin implica la entrada en productos
mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de estrategia

34
de crecimiento es ms arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es
ms importante. Se establece habitualmente una distincin entre
diversificacin concntrica y diversificacin pura.
2.3.1. Estrategia de diversificacin concntrica.
En una estrategia de diversificacin concntrica la empresa sale de su
sector industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas,
complementarias de las actividades existentes en el plano
tecnolgico y/o comercial. El objetivo es pues beneficiarse de la
complementariedad de la actividades y extender as el mercado
potencial de la empresa.
Una estrategia de diversificacin concntrica, normalmente, debe
tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores.
2.3.2. Estrategia de diversificacin pura.
En una estrategia de diversificacin pura la empresa entra en
actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales,
tanto en el plano tecnolgico como en el comercial. El objetivo es
orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer
la cartera de actividades.
Las estrategias de diversificacin son indudablemente las estrategias
ms arriesgadas y las ms complejas, ya que conducen a la empresa
a terrenos completamente nuevos para ella. El xito de una operacin
de diversificacin exige recursos importantes, tanto humanos como
financieros. Druker considera que una condicin del xito de una
diversificacin es la existencia, al menos, de un punto comn entre la
actividad nueva y la actividad de base, ya se trate de mercado, de
tecnologa o de procesos de produccin. Los especialistas del
management de las organizaciones ponen en evidencia tambin la
importancia de la cultura de empresa o del estilo de direccin que
caracterizan toda organizacin y que pueden ser eficaces en algunos
campos de actividad, sin serlo en otros.
3 Estrategias competitivas
P. Kotler (1991) establece una distincin entre cuatro tipos de
estrategias competitivas; esta tipologa se basa en la importancia de
la cuota de mercado mantenida y distingue las siguientes estrategias:
las estrategias de lder, del retador, del seguidor y del especialista.
3.1 Estrategias del lder
La empresa lder en un producto mercado es aquella que ocupa la
posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El
lder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se
esfuerzan en atacar, imitar o evitar.
3.1.1. Desarrollo de la demanda primaria
La empresa lder es generalmente aquella que contribuye ms
directamente al desarrollo del mercado de referencia. La estrategia
ms natural que pone de relieve la responsabilidad del lder es la de
desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos
usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos

35
existentes o tambin de aumentar las cantidades utilizadas por
ocasin de consumo.
3.1.2. Estrategia defensiva
Una segunda estrategia propia de la empresa que mantiene una
cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva: proteger la
cuota de mercado constriendo la accin de los competidores ms
peligrosos. Esta estrategia es a menudo adoptada por la empresa
innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por
competidores imitadores.
Varias estrategias defensivas pueden ser adoptadas: la innovacin y
el avance tecnolgico con el fin de desanimar a la competencia; la
consolidacin del mercado gracias a una distribucin intensiva y a
una poltica de gama de productos que procure cubrir todos los
segmentos; la confrontacin, es decir, el enfrentamiento directo
mediante la guerra de precios o mediante la lucha publicitaria.
3.1.3. Estrategia ofensiva
Extender su cuota de mercado mediante una estrategia ofensiva es
una tercera posibilidad que se presenta a la empresa dominante. El
objetivo aqu es beneficiarse al mximo de los efectos de experiencia
y de mejorar as la rentabilidad. Esta estrategia se apoya en la
hiptesis de la existencia de una relacin entre participacin en el
mercado y rentabilidad.
3.1.4. Estrategia de desmarketing
Una cuarta estrategia a considerar por una empresa dominante es
reducir su participacin en el mercado, con el fin de evitar las
acusaciones de monopolio o de cuasi monopolio. Varias posibilidades
pueden ser consideradas. En primer lugar, practicar los principios del
desmarketing, con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre
algunos segmentos por medio de aumentos de precio, de una
disminucin de los servicios ofrecidos y de los esfuerzos de publicidad
y de promocin. Otra estrategia ser la de la diversificacin hacia
productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa
detenta una posicin dominante.
3.2 Estrategias del retador
La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien
atacar al lder y ser su retador, o adoptar un comportamiento de
seguidor alinendose con las decisiones tomadas por la empresa
dominante. Las estrategias del retador son pues estrategias agresivas
cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder.
Los dos problemas clave a los cuales est enfrentando el retador son:
1 la eleccin del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar
a la empresa lder, y
2 la evaluacin de su capacidad de reaccin y de defensa.
En la eleccin del campo de batalla, dos posibilidades se ofrecen al
retador: el ataque frontal o el ataque lateral. El ataque frontal

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consiste en oponerse directamente al competidor utilizando las
mismas armas que l, sin buscar atacarle particularmente en sus
puntos dbiles. Para tener xito, un ataque frontal exige una relacin
de fuerzas muy superior en el atacante.
Los ataques laterales dirigen sus esfuerzos a oponerse al lder en una
u otra dimensin estratgica en las cuales el competidor es dbil o
est mal preparado. Un ataque lateral puede dirigirse, por ejemplo,
hacia una regin o una red de distribucin donde la empresa
dominante est menos representada, o tambin hacia un segmento
de mercado donde su producto est menos adaptado. Una estrategia
clsica para un retador es atacar a la empresa dominante por el
precio, es decir ofrecer el mismo producto, pero a un precio
sensiblemente reducido.
3.3 Estrategias del seguidor
El seguidor, como se ha visto anteriormente, es el competidor que, no
disponiendo ms que de una cuota de mercado reducida, adopta un
comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las
decisiones tomadas por la competencia. En vez de atacar al lder,
estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de
reparto consciente del mercado, alineando su actitud a la del lder
reconocido del mercado.
El hecho de adoptar un comportamiento de seguidor no dispensa a la
empresa de tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario.
El hecho de que la empresa detente una cuota de mercado dbil
refuerza la importancia de objetivos estratgicos claramente
definidos, adaptados al tamao de la empresa y a su ambicin
estratgica.
Hamermesh, Anderson y Harris (1978) han descubierto cuatro
caractersticas principales en las estrategias implantadas por las
empresas rentables de escasa participacin en el mercado
1 Segmentar el mercado de manera creativa. Para compensar su
desventaja de tamao, una empresa de baja cuota de mercado
debe limitarse a un cierto nmero de segmentos donde sus
competencias distintivas sern mejor valoradas y donde tenga
mayores probabilidades de no coincidir con los competidores
dominantes.
2 Utilizar eficazmente la Investigacin y Desarrollo. Las empresa de
baja cuota de mercado no pueden luchar con grandes empresas en
el campo de la investigacin fundamental; la I + D debe orientarse
principalmente hacia la mejora de los procedimientos que tratan de
reducir los costos.
3 Pensar en pequeo. Las empresas rentables se contentan con su
pequeo tamao y ponen el acento en el beneficio, ms que en el
crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la
especializacin ms que en la diversificacin.
4 La fuerza del directivo. En las empresas eficaces con baja cuota
de mercado, la influencia del jefe a menudo va ms all de la
formulacin y comunicacin de una estrategia adaptada; llega

37
hasta una implicacin real en la actividad cotidiana y concreta de la
empresa.
Una estrategia de seguidor no implica pues, una pasividad en el
director de la empresa, sino mas bien la preocupacin por adoptar
una estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del
lder.
3.4 Estrategia del especialista
La empresa que se especializa se interesa por uno o varios
segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido
es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. La clave de esta
estrategia es la especializacin de un nicho. Para ser rentable y
duradero, un nicho debe poseer cinco caractersticas:
1 Representar un potencial de beneficio suficiente.
2 Tener un potencial de crecimiento.
3 Ser poco atractivo para la competencia.
4 Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
5 Poseer una barrera de entrada defendible.
El problema al cual est confrontada la empresa que busca
especializarse es descubrir la caracterstica o el criterio a partir del
cual construir la especializacin. Este criterio puede referirse a una
caracterstica tcnica del producto, a una cualidad distintiva concreta
o a cualquier elemento del esfuerzo de marketing.
4. Estrategias de desarrollo internacional
Frente a un mercado globalizado, las empresas operan donde la
competencia es global. Las estrategias de desarrollo internacional
afectan directamente o indirectamente a todas las empresas que
estn comprometidas en los mercados extranjeros o no, hoy en da
una empresa local esta compitiendo en su pas con una empresa que
posee una estrategia de desarrollo internacional.
Objetivos del desarrollo internacional:
1 Ampliar la demanda potencial: permite realizar un volumen
mayor de produccin, obteniendo resultados superiores gracias a
las economas de escala realizadas.
2 Diversificar el riesgo comercial: apoyndose sobre clientes que
operan en entornos econmicos distintos.
3 Alargar el ciclo de vida: penetrando mercados que no estn en el
mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global est en
expansin.
4 Protegerse de la competencia: diversificando posiciones y
vigilando la competencia.
5 Reduccin de costos de aprovisionamiento de produccin:
explotando ventajas comparativas de los distintos pases.
Para introducirse a los mercados internacionales o hacer frente a
empresas con estrategias de desarrollo internacional, se pueden
aplicar las estrategias anteriormente sealadas pero, bajo el concepto

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de un mercado global con un cliente mundial, es necesario canalizar
el negocio bajo estos dos grandes principios.