Gesto de Pessoas na Organizao

do Conhecimento
Ilca Maria Moya de Oliveira
No final do sculo XX Drucker j denominava esta sociedade como a sociedade
do conhecimento. A mudana no significado do conhecimento transformou a
sociedade e a economia.
Para Drucker, o conhecimento hoje o nico recurso com significado, uma vez
que uma coisa til e o meio para a obteno de resultados sociais e
econmicos.
Ainda sob a tica desse autor, a mudana irreversvel na sociedade da informao
que o conhecimento est hoje sendo aplicado ao conhecimento o que significa
fornecer conhecimento para descobrir como o conhecimento existente pode ser
mais bem aplicado na produo de resultados.
Conecte-se

Conhea e navegue pelo site de algumas

empresas comprometidas com a gesto
do conhecimenteo no Brasil!
Para isso, acesse:
http://www.sbgc.org.br

Nesse contexto, muda a estrutura da

sociedade, novas dinmicas socioeconmicas so criadas, criam-se
novas polticas.

Isto muda o conceito de sociedade

industrial com foco no recurso para
a produo para o conceito de
sociedade ps-industrial, em que o
recurso o conhecimento.

Conhecimento
Considera-se conhecimento o que se prova em ao. Conhecimento informao
eficaz em ao, focalizada em resultados. Esses resultados so vistos fora da
pessoa na sociedade, na economia ou no avano do prprio conhecimento.
A organizao do conhecimento aquela em que o conjunto dos saberes
individuais e dos socialmente compartilhados pelo grupo e de um modo mais
amplo, o conhecimento organizacional, leva a repensar a gesto como elemento
da epistemologia das organizaes, no dizer de Angeloni (2002).
+ Repertrio

Epistemologia
o estudo crtico dos princpios das cincias constitudas; teoria das cincias.
A palavra episteme vem do grego e significa cincia. O sufixo logia quer dizer estudo.
Portanto, epistemologia o estudo da cincia.

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

11

O estudo dos saberes humanos pode conduzir gerao de subsdios que

permitam criar uma nova organizao na qual se observe aes autnomas de
mudana ao invs de comportamentos prescritos no condizentes com a
realidade atual.

+ Repertrio

Socializao
o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa aprende e interioriza os elementos scioculturais de seu meio, integrando-os na estrutura de sua personalidade sob influncia de
experincias e agentes sociais significativos adaptando-se assim ao ambiente social em
que vive. (Bernardes e Marcondes, 1999).

Ainda citando Angeloni (2002), os

indivduos no domnio da organizao
interpretam a realidade segundo
experincias, conceitos e valores
convencionados, resultantes da
socializao ocorrida dentro e fora dos
limites organizacionais.
Supor que as organizaes possuem
critrios peculiares de apreenso do
mundo equivale a admitir que todo
sistema social um sistema
epistemolgico, isto , um mecanismo
de produo e reproduo de
conhecimento.
Mas, de que conhecimento se fala?
Angeloni (2002) ainda nos ajuda a
distinguir identificando os termos
dados, informao e conhecimento.
Os dados referem-se a elementos
descritivos de um evento. Eles
comunicam um estado de realidade
pura e tem base factual.
Segundo Albrecht (2001), os dados so
tomos de matria-prima a ser
trabalhada pelo homem; a matriaprima transportada de um lado para o
outro, como tantas sacas de arroz ou o
valor discriminado da folha de
pagamento da empresa de um dado
ms. Os dados so inertes, podem ser

armazenados e transportados a
despeito do seu significado. X sacas
de arroz sero sempre X sacas de arroz
e a folha discriminada do salrio da
empresa do ms tal, tambm no
mudar.
A informao, cuja origem o vocbulo
latino informatio que designa a ao
de informare dar forma, moldar
corresponde a uma representao
mental do mundo emprico.
A informao sempre o produto de
relaes sistemticas entre fatos e est
inserida em uma rede de relaes que
lhe confere sentido e, portanto,
utilidade.
Para Albrecht (2001), a informao a
disposio dos dados de modo que
faam sentido, criando padres e
ativando significado na mente das
pessoas, o que vai determinar a
relevncia da informao.
Ainda segundo Albrecht (2001), so as
palavras, as ilustraes e os sons, em
lugar dos gros de arroz ou do padro
salarial que d sentido e propsito s
informaes. As informaes so
dinmicas, existem no nvel da
percepo humana.

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

Segundo Peter Drucker, Informaes so dados dotados de relevncia e

propsito ( Drucker apud Davenport, Prusak, 1999).
O conhecimento traz em si um conjunto de informaes pertinentes a um sistema
de relaes crticas e valorativamente elaborado.
Para Albrecht (2001), conhecimento o contedo de valor agregado do
pensamento humano, derivado da percepo e manipulao inteligente da
informao. Segundo ele, os conhecimentos so transcendentes. Existem
apenas na mente do pensador. So a base de aes inteligentes.
Complementando essa definio, conhecimento, para Morin, significa
compreender as dimenses da realidade captando e expressando essa
totalidade de forma cada vez mais ampla e integral .(1999).

Organizao do Conhecimento
O tema Organizao do Conhecimento j possui respaldo histrico na literatura
sobre Administrao.
A constatao de que a organizao um laboratrio de saberes que podem
transform-la qualitativamente referncia terica de diversos autores do
pensamento organizacional contemporneo.
Donald Schon (1971) considera a organizao social como um sistema de
aprendizagem que tambm um sistema epistemolgico com os seguintes
componentes interligados: Estrutura, Tecnologia e Teoria.
A Estrutura consiste nas relaes estabelecidas entre os indivduos na
organizao dos atributos bsicos e dos papis a serem desempenhados por
eles. Pode apresentar-se em um contexto formal ou informal.
A Tecnologia, para Schon ( Schon apud Angeloni, 2002), indica o conjunto de
normas, ferramentas e tcnicas que visam otimizar as atividades e alcanar
metas. So tcnicas e modos conhecidos de implementar as aes
organizacionais.
Para Schon, no existe um sistema social sem uma tecnologia pela qual ele
tenha se desenvolvido.
A Teoria, para esse autor, exprime o conjunto de regras epistemolgicas por
meio das quais se interpretam a realidade interna e externa ao ambiente
organizacional.
Como na Estrutura, h tambm uma teoria formal e outra informal coexistindo
na organizao.
A teoria formal preconiza as normas de conduta profissional, tcnica e tica; a
teoria informal indica as noes subjacentes acerca do trabalho, normas e
prticas no oficializadas e decorrentes de experincias passadas.
Na continuidade do pensamento de Schon, Angeloni (2002) considera tanto os
mtodos de estruturao organizacional, a criatividade e a intuio, como as
ferramentas de gesto eletrnica de documentos (GED), por exemplo, elementos
fundamentais para uma organizao produtora de conhecimento.

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

33

+ Repertrio

GED Gesto Eletrnica de Documentos

definido como o reagrupamento de um conjunto de tcnica e de mtodos que tem por
objetivo facilitar o arquivamento, o acesso, a consulta e a difuso dos documentos e das
informaes que ele contm.
o somatrio de todas as tecnologias e produtos que visam gerenciar informaes e
conhecimentos de forma eletrnica. (Angeloni, 2002)

Prax (Prax apud Angeloni, 2002) desenvolve o conceito que ele chama de Modelo
Tridimensional: do paradigma do comando e do controle para uma organizao
baseada no paradigma do conhecimento.
Este autor apresenta trs dimenses de anlise:
- a dimenso homem e seu
conhecimento;
- a dimenso empresa e o
conhecimento organizacional;
- a dimenso de novas
tecnologias e a engenharia do
conhecimento coletivo.
A primeira dimenso, homem e seu
conhecimento, pode ser definida por
meio da histria da comunicao oral,
escrita e das novas tecnologias
comunicacionais na empresa. Todos
esses modos exercem grande
influncia sobre os modelos mentais
e cognitivos dos agentes de
comunicao.
A segunda dimenso, empresa e o
conhecimento organizacional, abrange
os conceitos de conhecimento e
comunicao e a problemtica do
conhecimento coletivo, alm dos jogos
e perspectivas estratgicas desse
conhecimento.
A terceira dimenso, novas tecnologias
e engenharia do conhecimento coletivo,
consiste no elenco dos recursos
tecnolgicos que favorecem a
engenharia do conhecimento.

A tecnologia cria, armazena, resgata e

distribui conhecimento; a infraestrutura tecnolgica a ferramenta
alavancadora para gerenciar o
conhecimento acumulado e em
desenvolvimento.
importante trabalhar a cultura da
organizao e a busca de um estilo
gerencial que rompa as caractersticas
de comando e controle, incorporando
um modelo de gesto participative, de
tal forma que a organizao disponha
de estruturas mais flexveis e a efetiva
participao de todos os colaboradores
por meio da integrao dos vrios
nveis de conhecimento e expresso
ao coordenada de todos os
indivduos. O desenvolvimento de suas
habilidades est vinculado
reeducao do ver, do ouvir e do corpo.
Como diz Teerlink (Teerlink apud
Angeloni, 2002): A maioria de ns
cresceu em um ambiente de comando
e controle, sendo muito difcil nos
afastarmos disso, por mais que
queiramos.
Aprender e desaprender so
finalidades
essenciais
aos
colaboradores das organizaes do
conhecimento.

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

A figura do lder nesse modelo organizacional busca construir uma viso

compartilhada, trazendo tona modelos mentais vigentes e incentivando padres
mais sistmicos de pensamento.
Os modelos mentais correspondem maneira que as pessoas utilizam para
entender e explicar a realidade.
A viso compartilhada est referenciada na existncia de objetivos comuns entre
as pessoas, agregando-as.
Retomando Prax, a Dimenso homem e seu conhecimento destaca a
necessidade de considerar-se o agente humano nas organizaes como artfice
criador do conhecimento e as organizaes, para no sucumbirem, devem
proporcionar condies para o trabalho criativo.
O modelo de empresa hierarquizado e centralizador vem sendo alterado para
aquele em que idias e aes devem acontecer em todos os nveis
organizacionais.
A sociedade contempornea ainda herdeira das linhas mestras de Descartes
e de Newton.
A viso newtoniana de causa-efeito, de previso de resultados antecipadamente
realizao dos fenmenos, ainda funciona. por isso que no h processo de
aprendizagem e criatividade nesse modelo, pois o reducionismo e a fragmentao
no abrem espaos para discusso de idias divergentes. (Angeloni, 2002)
+ Repertrio

Paradigma newtoniano-cartesiano
Modelo explicativo que prope a reduo dos fenmenos complexos a pequenas partes, na
busca das relaes de causa e efeito, sendo o resultado final a soma das partes totais.

Viso holstica
Considera cada elemento de um campo como um evento que reflete e contm todas as
dimenses do campo. uma viso na qual o todo e cada uma das suas sinergias esto
estreitamente ligados em interaes constantes e paradoxais. ( Crema apud Angeloni, 2002)
Cultura Organizacional

A passagem do paradigma newtoniano-cartesiano para uma viso mais inteira

holstica - do todo organizacional e do ambiente onde est inserido hoje um
diferencial para a competitividade de mercado.
A cultura da sociedade influencia a cultura das organizaes que dela fazem
parte. A organizao uma pequena sociedade e nela se forma uma cultura que
lhe peculiar.

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

55

Livro: Organizaes do Conhecimento

Autor: ANGELONI, MT (org.).
ISBN: 8502035584
Pginas: 215
Formato : 24 X 17

A obra destinada a todos profissionais de

organizaes pblicas ou privadas, consultores,
pesquisadores, professores e estudantes que
queiram compreender e aprofundar-se na gesto dos
saberes humanos e, de modo mais amplo, na gesto
do conhecimento organizacional, pois s com o
estudo e o debate sobre a gesto de conhecimento que se poder obter os subsdios
para a formulao de uma nova organizao, na qual se observam no
comportamentos prescritos, mas aes autnomas de mudana.

Os processos de trabalho, normas de procedimento, atitudes e sentimentos de

diferentes reas da mesma organizao podem gerar ainda a subcultura
caracterizada por um de seus segmentos organizacionais, que faz parte da
cultura total da organizao.
Nas organizaes existe a dicotomia entre cultura ideal e comportamento real.
Um exemplo dessa situao a crena de que ningum insubstituvel; no
entanto, profissionais diferenciados, ao deixarem o emprego causaro
dificuldades para a empresa, pois esta no dispe de substitutos mo de igual
competncia.
Diferente da cultura ideal, a cultura real obedece a padres ocultos na organizao.
Ela manifesta-se de maneira informal e eventualmente de forma clandestina e
velada, sendo desconhecida, muitas vezes, da alta direo.
possvel ao novo empregado descobrir em uma empresa quais so as
caractersticas de sua cultura real, j que as da ideal so mostradas abertamente.
Uma das formas de se conseguir esse conhecimento perguntar aos
colaboradores mais antigos como as coisas so levadas a efeito; uma outra
pela observao direta de fatos e smbolos concretos. ( Bernardes e Marcondes,
1999).
Usando a diviso de Bernardes e Marcondes (1999), a cultura organizacional
apresenta-se em trs variveis: Tecnologia, Preceitos e Sentimentos.
As organizaes so planejadas com a finalidade de satisfazer as necessidades
de seus clientes por meio do fornecimento de bens ou servios e. nesse sentido
a Tecnologia a primeira varivel a ser considerada da cultura organizacional.

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

Figura 1 Cultura organizacional e suas variveis

A segunda varivel est ligada
aos
Preceitos
organizacionais, pois normas
de procedimentos e uma
estrutura hierrquica so
necessrias para gerar os
resultados esperados e para
que
os
participantes
interiorizem os valores da
organizao.

Fonte: da autora

A terceira varivel apresenta

os padres ostensivos de
expresso dos Sentimentos
que decorrem das interaes
sociais, e que precisam ser
estabelecidos em tipo e grau
permitidos de expresso das

emoes.
Estas trs variveis esto inter-relacionadas de forma que qualquer mudana
em uma refletir nas demais.
Encarando a cultura organizacional como uma interpretao coletiva da realidade
podemos subsidiar formas de trabalhar a gesto do conhecimento na organizao.
(Angeloni, 2002)
H duas maneiras de intervir na cultura da organizao:
- a primeira, de forma revolucionria, rompendo os esquemas anteriores
por meio de uma reestruturao completa
- a segunda, de forma gradual, na qual so incorporados valores que
venham a complementar os j existentes.
A maneira revolucionria por meio de reengenharias, por exemplo, - traumtica
e potencialmente destrutiva, gerando um alto custo motivacional no desempenho
e na auto-estima do corpo funcional da empresa.
J a forma gradual prev uma evoluo gradativa possibilitando a adaptao de
novos olhares ao ambiente organizacional.
Alm disso existem duas formas de trabalhar a questo cultural na organizao
(Angeloni, 2002):
- uma externa aos indivduos, por meio do estilo gerencial
- outra interna, trabalhando os modelos mentais dos funcionrios.
A atuao do lder define a transformao de processos e rotinas organizacionais
que podem servir de apoio mudana rumo a uma cultura que propicie uma
efetiva gesto do conhecimento.

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

77

J o trabalho com os modelos mentais envolve a comunicao e o dilogo, a

exposio dos modelos e seu exame. Tal exteriorizao propicia a conscientizao
individual e grupal, o que pode gerar o exerccio do alinhamento dos modelos
mentais. Essa forma, entretanto, pressupe relaes cooperativas e de confiana,
empatia e solidariedade entre as pessoas que dela participam.
Schein (Schein apud Angeloni, 2002), por sua vez, aponta algumas caractersticas
presentes na cultura da organizao que possibilitam a gesto do conhecimento:
1. A crena nas possibilidades da organizao gerenciar o ambiente no
qual est inserida, indicando o implemento de solues para situaes
do ambiente externo, exigindo novos conhecimentos.
2. Ter como pressuposto organizacional o fato das pessoas serem
capazes de entender e modificar o seu ambiente pela sua atuao.
3. A postura de que as questes organizacionais no podem ser
abordadas de acordo com padres previamente estabelecidos, mas
trabalhadas de acordo com suas peculiaridades.
4. A crena de que as pessoas devem estar inseridas em um processo
de crescimento, tanto pessoal como grupal.
5. O estmulo s atividades grupais enquanto geradoras e
implementadoras de novas solues para a organizao.
6. A preocupao com os desdobramentos futuros da organizao.
7. O pressuposto de que trocas de informaes devem ser completas e
confiveis.
8. A percepo de que a criao, tolerncia e respeito diversidade das
subculturas organizacionais possibilitam gerar solues aos mais
diversos problemas.
9. A anlise permanente dos mltiplos fatores que compem as questes
que se apresentam organizao e a relao existente entre eles, dentro
do macro-universo organizacional.

Gesto de Pessoas e a organizao do conhecimento

O conceito de Gesto de Pessoas

Chiavenatto (1999) aponta que a rea de Gesto de Pessoas muito sensvel
mentalidade predominante nas organizaes. Ela contingencial e situacional,
dependente dos vrios aspectos da cultura existente em cada organizao.
A Gesto de Pessoas, enquanto herdeira da Administrao RH, voltada a atender
a organizao baseada na produo industrial, tem um escopo de atribuies
que envolve:

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

1. descrio e anlise de cargos;

2. planejamento estratgico de pessoas e carreira;
3. recrutamento e seleo;
4. orientao e motivao das pessoas;
5. avaliao do desempenho;
6. remunerao;
7. plano de treinamento e desenvolvimento;
8. relaes sindicais;
9. qualidade de vida no trabalho.

As mudanas na organizao produziram

uma alterao no perfil exigido das
pessoas. (Dutra, 2004) As atribuies da
rea tm que ser repensadas a partir
dessa nova viso, centrada nas pessoas
e no mais na organizao industrial.
Se antes o funcionrio devia ser obediente
e disciplinado, agora espera-se que seja
autnomo e empreendedor. Se a gesto
antes tinha o papel de controle, agora deve
promover o desenvolvimento e, mais, o
mtuo desenvolvimento da organizao e
do funcionrio. Segundo Dutra (2004),
ocorre um ciclo interativo no qual a
organizao ao se desenvolver, desenvolve
as pessoas e as pessoas, ao se
desenvolverem,
desenvolvem
a
organizao.
O novo trabalhador do conhecimento
entendido como o depositrio do
patrimnio intelectual da empresa, da
capacidade e da agilidade de resposta da
empresa aos estmulos do ambiente e da
capacidade de visualizao e explorao de oportunidades de negcio. (Dutra,
2004)
Essas novas qualidades exigidas agora do profissional respondem ruptura
com os procedimentos tayloristas que essas mesmas organizaes tinham
desenvolvido e mantido por muitos anos. Zarifian (2001) resume essa questo
ao afirmar o deslocamento do referencial da qualificao do emprego para a
qualificao do indivduo.
nesse contexto que se desenvolve o conceito de competncia.
O conceito de competncia assume relevncia no s para reverem-se as prticas
de Gesto de Pessoas, mas por colocar luz na relao entre a estratgia, as
funes crticas, as competncias essenciais e as competncias das pessoas.
(Fleury, 2001).
Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

99

Usando as palavras de Zarifian (2001), a competncia leva a revisitar o conjunto

das prticas de Gesto de Pessoas e passa a ocupar o papel que era
desempenhado pelo posto de trabalho. A Gesto de Pessoas deve procurar dar
coerncia global ao conjunto das aes, partindo quando posssvel de uma
mesma modalidade de identificao e de reconhecimento das competncias,
qualquer que seja o campo de gesto considerado.
Resumindo, o papel fundamental da Gesto de Pessoas assegurar
convergncia e coerncia entre, de um lado, os princpios gerais da organizao
e de descoberta dos grandes campos de competncia e de outro, as pessoas e
suas competncias em ao. Essa convergncia e essa coerncia no ocorrem
por si mesmas e justifica-se que esta instncia da organizao assuma essa
misso e faa dela a sua competncia essencial.
Nesse sentido, no dizer de Zarifian, o trabalho no seno a concretizao da
ao humana e sua dinmica estabelecida diretamente pelos indivduos
medida que so capazes de dominar e de aperfeioar suas aes profissionais.
(2001)

RESUMO DA AULA
As mudanas e transformaes na
rea de RH so intensas e resultantes
dos mudanas nas organizaes.
Conhecimento informao eficaz em
ao focalizada em resultados. Esses
resultados so vistos fora da pessoa
na sociedade, na economia ou no
avano do prprio conhecimento.
Organizao do conhecimento: o
conjunto dos saberes individuais e
socialmente compartilhados pelo
grupo que leva a repensar a gesto
como elelmento da epistemologia das
organizaes.
As
vises
da
organizao segundo Angeloni, Schon
e Prax.
Cultura organizacional: a cultura da sociedade influencia a cultura das
organizaes que dela fazem parte. A organizao uma pequena sociedade e
nela forma-se uma cultura que lhe peculiar.
A Gesto de Pessoas na organizao do conhecimento: as mudanas na
organizao produziram uma alterao no perfil exigido das pessoas. As
atribuies da rea tm que ser repensadas a partir dessa nova viso, centrada
nas pessoas e no mais na organizao industrial. O conceito de competncia
assume relevncia nas prticas de Gesto de Pessoas.

10

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

Albrecht, K. A terceira revoluo da qualidade in E-business e Tecnologia

Autores e Conceitos imprescindveis. So Paulo: Publifolha, 2001.
Coletnea HS Management.
Angeloni, M.T. (coord) Organizaes do Conhecimento: Infra-estrutura,
Pessoas e Tecnologias, So Paulo: Saraiva, 2002.
Bernardes, C. e Marcondes, R. Sociologia Aplicada Administrao,
So Paulo: Saraiva, 1999.
Chiavenato, I. Recursos Humanos, Educao Compacta, 4a. Ed., So
Paulo: Atlas, 1997.
Chiavenato, I. Gesto de Pessoas o novo papel de Recursos Humanos
nas Organizaes, RJ: Campus, 1999.
Davenport, T.H. Prusak, L. Conhecimento empresarial, Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
Drucker, P. Fator Humano e Desempenho, So Paulo: Biblioteca
Pioneira, 1977.
Dutra, J. S. (org). Gesto por Competncias Um modelo avanado
para o gerenciamento de pessoas , So Paulo: Gente, 2001.
Dutra, J. S. Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de
Pessoas na empresa moderna, So Paulo: Atlas, 2004.
Fleury, M.T. e Fischer, R. M. Cultura e Poder nas Organizaes, So
Paulo: Atlas, 1992.
Lakatos, E. M. Sociologia da Administrao, So Paulo: Atlas, 1997.
Morin, E. O mtodo: o conhecimento do conhecimento, Porto Alegre:
Sulina, 1999.
Zarifian, Philippe. Objetivo: Competncia. Por uma nova lgica, So
Paulo: Atlas, 2001.

BIBLIOGRAFIA

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi

1111

ANOTAES

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12

Gesto de Pessoas na Organizao do Conhecimento / Anhembi Morumbi