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GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO SEGN EL

PMBOK

1. DEFINICIONES ESPECIFICAS

Gobernabilidad: Acto de gobernar. Si nos referimos ms al proceso


de desarrollo social se define como un conjunto de modalidades de
coordinacin de las acciones individuales, entendidas como fuentes
primarias de construccin del orden social; es probable que sea

derivada del campo de la economa de costos y transacciones.


Gobernar: Definir rumbo y expectativas, delegar, dotar de poder y

verificar el desempeo.
Gobierno: Sistema estructurado formado de personas, procesos y
polticas para ejercer la capacidad y poder en la toma de decisiones

estratgicas.
Gobernabilidad en un proyecto: Condiciones que permiten el
desarrollo exitoso del proyecto a travs de una clara definicin de
roles, responsabilidades y autoridad.

2. INTERESADOS Y GOBIERNO DEL PROYECTO


Un interesado es un individuo, grupo u organizacin que puede afectar,
verse afectado, o percibirse a s mismo como afectado por una decisin,
actividad o resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar
activamente en el proyecto o tener intereses a los que puede afectar
positiva o negativamente la ejecucin o la terminacin del proyecto. Los
diferentes

interesados

pueden

tener

expectativas

contrapuestas

susceptibles de generar conflictos dentro del proyecto. Los interesados


tambin pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y el
equipo del proyecto a fin de lograr un conjunto de resultados que
satisfagan los objetivos estratgicos del negocio u otras necesidades. La
gobernabilidad

del

proyectola

alineacin

del

proyecto

con

las

necesidades u objetivos de los interesadosresulta fundamental para la


gestin exitosa de la participacin de los interesados y para el logro de
los objetivos de la organizacin. La gobernabilidad del proyecto permite a
las organizaciones dirigir los proyectos de manera coherente, maximizar

el valor de sus resultados y alinear los mismos con la estrategia del


negocio. Proporciona un marco en el cual el director del proyecto y los
patrocinadores pueden tomar decisiones para satisfacer tanto las
necesidades y expectativas de los interesados como los objetivos
estratgicos de la organizacin, o bien abordar circunstancias en las que
stos pudieran no estar alineados.
3. GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO SEGN EL PMBOK
La gobernabilidad del proyecto es una funcin de supervisin que est
alineada con el modelo de gobierno de la organizacin y que abarca el
ciclo de vida del proyecto. El marco de gobernabilidad del proyecto
proporciona al director y al equipo del proyecto la estructura, los
procesos, los modelos de toma de decisiones y las herramientas para
dirigir el proyecto, a la vez que apoya y controla el proyecto para lograr
una entrega exitosa.
La gobernabilidad del proyecto es un elemento crtico de cualquier
proyecto, particularmente en el caso de proyectos complejos y de alto
riesgo. Proporciona un mtodo integral y coherente para controlar el
proyecto y asegurar el xito mediante la definicin, documentacin y
comunicacin de prcticas de proyecto fiables y repetibles. Incluye un
marco para la toma de decisiones en el proyecto, define roles y
responsabilidades, medidas para definir el xito del mismo y determinar
la eficacia del director del proyecto. La gobernabilidad de un proyecto se
define y se integra en el contexto ms amplio del portafolio, programa u
organizacin que lo patrocina, pero es ajena al gobierno de la
organizacin.
La PMO tambin puede tener un rol decisivo en trminos de la
gobernabilidad de un proyecto. La gobernabilidad del proyecto involucra
tanto a los interesados como a las polticas, los procedimientos, los
estndares, las responsabilidades y las autoridades documentadas. Los
ejemplos de elementos del marco de gobernabilidad de un proyecto
incluyen:

Los criterios de xito del proyecto y de aceptacin de los entregables;

El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes que surjan

durante el proyecto;
La relacin entre el equipo del proyecto, los grupos de la organizacin

y los interesados externos;


El organigrama del proyecto que identifica los roles del mismo;
Los procesos y procedimientos para la comunicacin de informacin;
Los procesos para la toma de decisiones del proyecto;
Las guas para alinear la gobernabilidad del proyecto con la estrategia

de la organizacin;
El enfoque del ciclo de vida del proyecto;
El proceso para la revisin de fases o cambios de etapas;
El proceso para la revisin y aprobacin de cambios al presupuesto, al

alcance, a la calidad y al
cronograma que estn fuera de la autoridad del director del proyecto; y
El proceso para alinear a los interesados internos con los requisitos de
los procesos del proyecto.

Entre esas restricciones, as como tambin entre las limitaciones


adicionales de tiempo y presupuesto, es funcin del director del proyecto
y del equipo del proyecto el determinar el mtodo ms adecuado para
llevar a cabo el proyecto. Si bien la gobernabilidad del proyecto es el
marco en el cual se desempea el equipo del proyecto, el equipo
contina siendo responsable de la planificacin, la ejecucin, el control y
el cierre del proyecto. El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe
describirse en el plan para la direccin del proyecto. Se toman decisiones
con respecto los participantes, los procedimientos de escalamiento de
incidentes, los recursos necesarios y el enfoque general para completar el
trabajo. Otro aspecto importante a considerar es si se requiere ms de
una fase y, en su caso, cul ser el ciclo de vida especfico para el
proyecto individual.
4. GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA
La gobernabilidad del proyecto proporciona un mtodo integral y
coherente de controlar el proyecto y asegurar el xito. El enfoque de la
gobernabilidad del proyecto debe describirse en el plan para la direccin
del proyecto. La gobernabilidad de un proyecto debe integrarse al
contexto ms amplio del programa o de la organizacin que lo patrocina.

Dentro de esas restricciones, as como tambin de las limitaciones


adicionales de tiempo y presupuesto, es funcin del director del proyecto
y del equipo de direccin del proyecto seleccionar el mtodo ms idneo
para llevar a cabo el proyecto. Deben tomarse decisiones con respecto a
quines participarn, qu recursos se necesitan y el enfoque general para
completar el trabajo. Otro aspecto importante a considerar es si se
requiere ms de una fase y, de ser as, cual ser la estructura especfica
de las fases para el proyecto individual.
La estructuracin en fases proporciona una base formal para el control.
Cada fase se inicia formalmente con la especificacin de lo que se
permite y se espera de la misma. A menudo se efecta una revisin
gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase.
Esto es particularmente cierto cuando an no se ha terminado una fase
previa. Un ejemplo sera cuando una organizacin elige un ciclo de vida
en el que ms de una fase avanza simultneamente. El inicio de una fase
es

un

momento

oportuno

para

revalidar

los

supuestos

hechos

previamente, revisar los riesgos y definir de manera ms detallada los


procesos necesarios para completar el entregable o los entregables de la
fase. Por ejemplo, si una fase en particular no requiere la compra de
materiales o equipos nuevos, no habra necesidad de llevar a cabo las
actividades o procesos asociados con adquisiciones.
Por lo general, una fase se concluye y se cierra formalmente con una
revisin de los entregables, para determinar su complecin y aceptacin.
La revisin al final de una fase puede permitir alcanzar el objetivo
combinado de obtener la autorizacin para cerrar la fase actual e iniciar
la fase siguiente. La terminacin de una fase representa un punto natural
para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para
cambiar o terminar el proyecto. Deben considerarse una buena prctica
la revisin de los entregables clave y el desempeo del proyecto a la
fecha, para:
a) determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente fase
b) detectar y corregir errores de una manera econmica. La terminacin
formal de una fase no implica necesariamente la autorizacin para

continuar con la siguiente fase. Por ejemplo, si el riesgo se considera


demasiado grande para continuar el proyecto, o si los objetivos ya no
son necesarios, una fase puede cerrarse, con la decisin de no
continuar con ninguna otra.

BIBLIOGRAFIA

Emerging Good Practice in Managing for Development Results, Inter-

american development bank, World Bank, OCDE, 2006.


Project Quality Management, Kenneth Rose, J.Ross Publishing, 2006.
PMBOK Guide, Ed.5th - spanish

http://es.wikipedia.org/wiki/Gobernabilidad

https://drm.pmi.org/Default.aspx?
doc=PMBOK_Guide5th_Spanish.pdf&r=http://www.pmi.org/PMBOK-Guideand-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards-Projects.aspx

http://www.crisoltic.com/2011/08/introduccion-la-direccion-deproyectos.html

http://es.slideshare.net/charlesjoseph/fundamentos-de-la-direccion-deproyectos

https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/04/25/3-lainteraccion-entre-los-procesos-de-la-direccion-de-proyectos-segun-la-guiadel-pmbok-26-03-2012-1ra-parte-la-guia-del-pmbok-capitulo-3/

http://es.slideshare.net/pmiunmsm/pmbok-5ta-edicionfelipemelendez

http://www.talaia-openppm.com/index.php/project-management/losestandares-de-pmi/el-estandar-de-project-management/?lang=es

http://calidad.pucp.edu.pe/el-asesor/que-es-el-pmbok

CALIDAD EN LA
CONSTRUCCION

https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/01/18/quees-el-pmi-y-que-es-el-pmbok/

CATEDRATICO:
ING. RUBEN GALARZA

ALUMNO:
GARY
COAGUILA

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS


FACULTAD DE INGENIERIAS Y
ARQUITECTURA

CICLO:
IX
FECHA:
19 DE JUNIO

ASENCIO

MOQUEGUA - PERU

2015

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