FACULDADE DE CINCIAS SOCIAS APLICADAS, FATECS

CURSO: ADMINISTRAO
LINHA DE PESQUISA: INOVAO ORGANIZACIONAL
REA: EMPREENDEDORISMO

MARIANA OLIVEIRA DE ALCANTARA

RA: 21050438

AS CAPACIDADES ESTRATGICAS QUE INFLUENCIAM A

VANTAGEM COMPETITIVA DE FOOD TRUCKS

Braslia DF
2015


MARIANA OLIVEIRA DE ALCANTARA

AS CAPACIDADES ESTRATGICAS QUE INFLUENCIAM A

VANTAGEM COMPETITIVA DE FOOD TRUCKS

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio

de Braslia (UniCEUB/FATECS) como um dos
requisitos para concluso do curso de
Administrao de empresas.
Orientador: Prof. Marcelo Cordeiro

Braslia DF
2015


MARIANA OLIVEIRA DE ALCANTARA

AS CAPACIDADES ESTRATGICAS QUE INFLUENCIAM A

VANTAGEM COMPETITIVA DE FOOD TRUCKS

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio

de Braslia (UniCEUB/FATECS) como um dos
requisitos para concluso do curso de
Administrao de Empresas.
Orientador: Prof. Marcelo Cordeiro

Braslia/DF, ___ de _______________ de 2015

Banca Examinadora
________________________________________
Prof.
Orientador
________________________________________
Professor(a)
Examinador
________________________________________
Professor(a)
Examinador

As capacidades estratgicas que influenciam a vantagem

competitiva de food trucks
1

RESUMO: Este trabalho tem como principal objetivo identificar as capacidades

estratgicas que influenciam a vantagem competitiva em food trucks de Braslia.
Referente a informaes e conceito de food trucks, h ainda bastante escassez no
ambiente acadmico, j os temas: estratgia, vantagem competitiva e capacidades
organizacionais so assuntos recorrentes nesse tipo de estudo. O estudo visou
ento combinar temas mais tradicionais com o novo assunto de food trucks. Nesta
pesquisa, realizaram-se entrevistas semi-estruturadas com gestores de food trucks
em Braslia, a fim de aferir, de forma exploratria e qualitativa, os recursos e as
capacidades utilizadas por eles para gerar vantagem competitiva no setor de
atuao. A pesquisa mostrou que as capacidades e os recursos de atividade que
influenciam na vantagem competitiva encontrados foram: atividade desconhecida e
de menor custo; produto de qualidade; cozinha remota; atendimento personalizado;
experincia diferenciada; ferramenta motora; divulgao em redes sociais; legislao
e parceria entre os concorrentes.
Palavras-chaves: capacidades; estratgia; food trucks; recursos; vantagem
competitiva.

1 INTRODUO

Os food trucks atualmente compem o setor alimentcio brasileiro,

trazendo um diferente estilo de realizar um hbito j conhecido. No ano de 1872, nos
Estados Unidos, surgiu o primeiro food truck, para suprir uma necessidade bsica de
operrios que trabalhavam em fbricas e necessitavam de uma alimentao rpida e
barata. Esse tipo de estigma durou at meados dos anos 2000. Em 2008, logo em
seguida crise americana, diversos restaurantes tiveram de fechar as portas. Ento,
a nica maneira que eles acharam para continuar atuando na rea foi a reinveno
do conceito de food truck, tornando os custos mais baixos e continuando a
desenvolver os mesmos produtos que antes eram confeccionados nos restaurantes
(SPINAC, 2014).
Uma caracterstica atrativa para a abertura de food truck o baixo custo
mdio, se comparado com os custos de um restaurante. No Brasil, no foi
necessria uma crise para que a ideia fosse implementada por diversos
empreendedores, mas, devido a diversos atrativos que sero mencionados, o que
cada empreendedor buscava era vantagem competitiva na sua rea de atuao. Em
geral, uma empresa possui essa vantagem quando capaz de gerar maior valor
econmico do que empresas rivais (BARNEY e HESTERLY, 2007).
Com tanta demanda e interao nessa recente rea de mercado, o
objetivo do presente estudo identificar o seguinte problema de pesquisa: quais
so as capacidades estratgicas que influenciam na vantagem competitiva de
food trucks?
O presente estudo se justifica, primeiramente, pela escassez de trabalhos
acadmicos, devido ao tema food truck ser bem recente. Assim, buscam-se j os
temas estratgia e vantagem competitiva, que so mais conhecidos e abordados em
diversos trabalhos. Pela atual situao econmica do Brasil, na qual se pode
especular uma crise nos prximos meses, imagina-se a dificuldade que
empreendedores podero passar. Presume-se que alguns estabelecimentos sero
fechados, sendo assim, para que continuem atuando no ramo alimentcio, devem se
atualizar mediante esse novo modelo de negcio, tornando mais vivel o ato de
empreender perante a crise. Justifica-se, ainda, o presente estudo, no intuito de
propiciar ferramentas de estudo a empreendedores que queiram dar incio a um

planejamento de abertura de um food truck. importante que os prprios

empreendedores compreendam a real necessidade de se conhecer as estratgias
utilizadas para que seus negcios tenham vantagem competitiva para se manter no
mercado. Observa-se a tamanha importncia do tema, devido ao grande nmero de
food trucks atuantes no pas, tanto para que eles se mantenham e criem um
diferencial competitivo, quanto para que os empreendedores saibam as estratgias
necessrias que devam utilizar para obter o sucesso.
Primeiramente, foi realizada uma pesquisa na literatura, discorrendo
sobre vantagem competitiva, estratgia, administrao estratgica e food trucks.
Foram estudados conceitos principalmente de Jay B. Barney e William Hesterly
(2007); e Michael E. Porter (1989). Procurou-se entender os aspectos das
estratgias utilizadas como vantagem competitiva em negcios e empreendimentos.
Para resolver o problema desta pesquisa, o objetivo geral apresentado : identificar
as capacidades estratgicas que influenciam na vantagem competitiva de food
trucks. Para apresentar o referencial terico sobre estratgia e vantagem
competitiva, foram traados alguns objetivos especficos: (1) definir e conceituar
estratgia, vantagem competitiva e food trucks; (2) identificar os tipos de estratgias
e capacidades utilizadas por empreendedores de food trucks; (3) definir a relao
dessas estratgias e capacidades da vantagem competitiva e a criao de valor
econmico para essas empresas; e (4) detectar as estratgias que so vistas como
vantagem competitiva em food trucks. Esses objetivos foram alcanados mediante a
pesquisa bibliogrfica e a pesquisa exploratria qualitativa. A definio e o alcance
desses objetivos visam a responder o problema proposto, ligando a teoria s
atividades dos food trucks. Os dados e informaes foram colhidos mediante
entrevistas semi-estruturadas, realizadas com cinco proprietrios de food trucks.
Aps a apresentao da teoria utilizada, discorrendo sobre vantagem
competitiva, estratgia, administrao estratgica e food trucks, foram apresentados,
principalmente, conceitos de Barney e Hesterly (2007) e Porter (1989), em que se
procurou entender os aspectos das estratgias utilizadas como vantagem
competitiva em negcios e empreendimentos.
Finalizadas as etapas de pesquisa bibliogrfica e entrevistas, realizadas
para responder pergunta problema do presente estudo, este trabalho ser
apresentado na semana acadmica do curso de administrao, no UniCEUB, para

expor e, possivelmente, motivar futuros trabalhos na mesma linha de pesquisa, ou,

quem sabe, incentivar o aprofundamento da pesquisa realizada.
2 REFERENCIAL TERICO
Primeiramente, verificaram-se conceitos de estratgia, sua devida
utilizao na administrao e como ela transformada em vantagem competitiva.
Todos esses conceitos foram embasados por ideias de Barney e Hesterly (2007),
Porter (1989) e Johnson, Scholes e Whittington (2011). Buscou-se compreender a
importncia da estratgia nas empresas, como estas geram vantagem competitiva e
transformam isso em criao de valor econmico. Assim que concluda essa etapa
inicial, tendo como enfoque a estratgia, transferiu-se o foco para o assunto das
capacidades organizacionais, que abordado por Johnson et al. (2011).
2.1 Estratgia e vantagem competitiva
Segundo Henderson (1947, p. 5), a estratgia a
busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca
um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem somos
e do que temos nesse momento.

Barney e Hesterly (2007), em um conceito mais recente, explicam que "a

estratgia de uma empresa quase sempre uma teoria, a sua melhor aposta
sobre como a competio vai se desenvolver e como essa evoluo pode ser
explorada para que seja obtida uma vantagem competitiva". Os autores ressaltam
tambm a importncia da observao de seus concorrentes diretos, juntamente com
as estratgias utilizadas por eles.
Porter (1989, p. 11) afirma que a essncia da formulao estratgica
lidar com a competio. J, segundo Johnson et al. (2011, p. 25), a estratgia a
orientao e o alcance de uma organizao a longo prazo, que conquista vantagens
num ambiente inconstante por meio da configurao de recursos e competncias
com o intuito de atender s expectativas dos stakeholders.
Barney (2007, p. 10) vai alm do planejamento e comenta que a
implementao da estratgia ocorre quando uma empresa adota polticas e prticas
organizacionais consistentes com sua estratgia, do que pode ser entendido que

no haver vantagem competitiva se as estratgias no forem devidamente

implementadas na empresa, ou seja, de nada adianta escolher a melhor estratgia
para determinada rea, se houver falhas na implementao. J, Porter (1979, p. 19)
destaca a ideia de que uma empresa pode melhorar a sua postura estratgica,
encontrando fornecedores e compradores que possuam o mnimo de poder para
influenci-la adversamente. Ainda segundo Barney (2007, p. 10), o objetivo final do
processo de administrao estratgica permitir que a empresa escolha e
implemente uma estratgia que gere vantagem competitiva.
De uma forma mais clara, Michael Goold e Andrew Campbell (1947)
mostram quais so as melhores maneiras de se formular estratgias. A partir de um
estudo realizado em 16 grandes empresas, os autores identificaram a existncia de
trs estilos considerados bem sucedidos na conduo da estratgia, que so:
planejamento estratgico, controle financeiro e controle estratgico. O segredo da
escolha entre os trs estilos reside em encontrar o que melhor se adapta s
circunstncias e, depois, manter-se bem alerta para os pontos fracos que,
inevitavelmente, emergem (p. 353). O primeiro estilo pode ser traduzido como
estratgias mais arrojadas e decises mais lentas, o que justifica a necessidade de
equilbrio dentro dos processos que indicam a estratgia. J o controle financeiro
visto como uma imagem negativa do planejamento estratgico, devido
interdependncia, j que, quanto mais for seguido o planejamento da empresa,
maior ser o controle dos gastos e, fatalmente, menores sero as inovaes. O
terceiro e ltimo estilo o controle estratgico, que, basicamente, traz um equilbrio
dos dois estilos; o sistema de controle estratgico consegue acomodar tanto a
necessidade de se construir uma empresa, quanto a necessidade de se maximizar o
desempenho financeiro (p. 358).
De acordo com Wack (1947, p. 363), a incerteza hoje no apenas um
desvio ocasional e temporrio de algo razoavelmente previsvel, uma caracterstica
estrutural bsica do ambiente de negcios. O autor mostra que, na conjuntura atual
dos empreendimentos, no se deve procurar melhores previses baseadas somente
na anlise do passado da empresa ou de seus concorrentes, pois existe a
necessidade de aprendizado para se lidar com a incerteza. Mais precisamente,
necessrio pensar em estratgias construdas a partir de teorias e anlise do cenrio
para que as empresas possam atingir a vantagem competitiva em seu setor.

Segundo Porter (1989), "a vantagem competitiva no pode ser

compreendida observando-se a empresa como um todo". O autor esclarece que:
Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa
executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de
seu produto, e cada uma dessas atividades pode contribuir para a
composio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base
para a diferenciao (PORTER, 1947, p. 31).

Devido ao fato da vantagem competitiva ser resultado de diversas

atividades executadas pela empresa, necessria a utilizao de ferramentas de
anlise de atividades, como, por exemplo, a cadeia de valor, que ser exposta logo
abaixo.

Figura 1 A cadeia de valores

Fonte: Porter (1947, p. 107)

Porter (1989) expe que a cadeia de valores desagrega uma empresa

nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. "A
cadeia de valores exibe o valor total e consiste em margem e atividades de valor". A
figura 1 ilustra a cadeia de valores com suas atividades primrias e de apoio.
Segundo Porter (1947, p. 34):
As atividades de valor so atividades fsica e tecnologicamente distintas, por
meio das quais uma empresa cria um produto valioso para seus
compradores. A margem nada mais do que a diferena entre o valor total
e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. Cada atividade de

valor pode ser composta de insumos adquiridos, recursos humanos e

tecnologia.

Elas so divididas em dois tipos gerais, as atividades primrias e as

atividades de apoio, sendo as primrias a criao fsica do produto, sua venda ou a
transferncia para o comprador final. As atividades de apoio, que tambm servem de
suporte para as primrias, contm insumos, tecnologia e recursos humanos.
"O modo como cada atividade executada, combinando com sua
economia, determinar se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao
concorrncia." (PORTER,1947, p. 36), por isso a importncia de ter conhecimento
sobre cada atividade a ser desenvolvida na empresa. Caso necessrio, haver
mudana para atingir o custo correto da empresa, baseado nas atividades
previamente analisadas.
Para Porter (1989), uma anlise consistente da cadeia de valores a
forma mais apropriada de examinar a vantagem competitiva da empresa, sendo que
cada categoria de atividades pode ser vital para a vantagem competitiva,
dependendo da indstria. Por exemplo, na rea dos food trucks de extrema
importncia as operaes que transformam insumos no produto final e a logstica
externa que faz a distribuio fsica do produto para compradores. Todas as
caractersticas das categorias de atividades primrias, quando utilizadas e,
dependendo do setor, influenciam na vantagem competitiva.
As categorias que compem as atividades de apoio so: aquisio,
desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e infraestrutura da
empresa. Pode-se evidenciar um grau de importncia maior na gerncia de recursos
humanos, pois afeta, diretamente, a vantagem competitiva, devido qualificao e
motivao dos empregados, e a infraestrutura da empresa, que d apoio cadeia de
valores inteira, e no s em atividades singulares.
Quando se trata de atividades, pode-se caracterizar, dentro de cada
categoria, como sendo primria ou de apoio. As atividades primrias, segundo
Porter (1947, p. 34), so:
as atividades envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e
transferncia para o comprador. J as atividades de apoio sustentam as
atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos,
tecnologia, recursos humanos e vrias funes no mbito da empresa.
Dentro dessas atividades existem categorias genricas.

10

Porter (1947, p. 34) explica que:

As categorias genricas das atividades primrias so: logstica interna, que

est associada ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos
no produto; operaes que so atividades associadas transformao dos
insumos no produto final; logstica externa, que so atividades associadas
coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores;
marketing e vendas, que oferece um meio pelo qual compradores possam
comprar o produto e induzi-los a fazer isto, como propaganda, promoo e
fora de vendas; e a ltima categoria a de servio, que o fornecimento
de servio para intensificar ou manter o valor do produto, como instalao,
conserto, treinamento, dentre outros.

Ainda segundo Porter (1947, p. 39),

as atividades de apoio contm quatro categorias genricas, que so:
aquisio, que se refere funo de compra de insumos empregados na
cadeia de valor da empresa; desenvolvimento de tecnologia, que cada
atividade de valor que engloba tecnologia, seja ela know-how,
procedimentos ou tecnologia envolvida no equipamento do processo;
gerncia de recursos humanos, que consiste em atividades envolvidas em
recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e compensao
de pessoal; a ltima categoria a infraestrutura da empresa, que consiste
em uma srie de atividades, incluindo gerncia geral, planejamento,
finanas, contabilidade e outras.

O autor (1947) ainda evidencia que, dentro de cada categoria de apoio

das atividades, tanto as primrias como as de apoio, existem trs atividades que
influenciam na vantagem competitiva, que so: direta, atividades diretamente
envolvidas na criao de valor para o comprador; indiretas, que tornam possvel a
execuo de atividades diretas em uma base contnua; e a garantia de qualidade,
que

garante

qualidade

de

outras

atividades.

Todas

as

empresas,

independentemente da rea de atuao, tm atividades de valor dos trs tipos.

Segundo Porter (1947), "o escopo competitivo pode ter um efeito
poderoso sobre a vantagem competitiva, pois traa a configurao e a economia da
cadeia de valores". Dentro do escopo, existem as dimenses de segmento vertical,
geogrfico e da indstria. Um escopo amplo explora benefcios da execuo interna
do maior nmero de atividades. J o escopo estreito, ajusta a cadeia para atender
um segmento-alvo particular. A empresa, de acordo com a sua estratgia,
determinar que atividades, escopos e tipos de escopos devero ser utilizados para
atingir seu pblico alvo e gerar vantagem competitiva.
Tanto Porter (1989) quanto Barney e Hesterly (2007) abordam a
importncia de uma empresa em buscar liderana em custos e/ou diferenciao. De
acordo com Barney e Hesterly (2007), "uma empresa que escolhe uma estratgia de

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negcio de liderana em custo, deve focar em ganhar vantagem por meio da

reduo de seus custos para nveis inferiores aos dos concorrentes". Sendo, este,
outro tipo de estratgia que gera vantagem competitiva. Os autores ressaltam a
importncia de no ser realizada apenas uma reduo nos custos dos produtos da
empresa. Diversas razes levam uma empresa, at mesmo sobre os seus
concorrentes, a criar vantagens de custos que so alcanadas devido ao volume de
produo e ao custo por unidade de produo. Quanto maior for o volume de
produo e a venda da organizao, menor ser o custo, tornando-a competitiva do
ponto de vista financeiro, j que seu produto final chegar ao consumidor com um
menor preo.
Outra estratgia que gera vantagem competitiva a de diferenciao de
produto. Barney e Hesterly (2007) explicam que "a diferenciao de produto uma
estratgia de negcio por meio da qual as empresas buscam ganhar vantagem
competitiva, aumentando o valor percebido de seus produtos ou servios em relao
ao valor percebido dos produtos ou servios de outras empresas". Muitas vezes, na
implementao dessa estratgia, a empresa consegue aumentar o valor percebido
por seus clientes e, proporcionalmente, aumentar os preos, que acabam gerando
maiores lucros, possivelmente reduzindo ameaas ambientais e explorando diversas
oportunidades. A criao das diferenas no valor percebido pelo consumidor nos
produtos ou servios pode ocorrer desde em mudanas em peas fsicas, com
diferentes matrias-primas, at no atendimento diferenciado e na forma como o
processo de criao do produto ou do servio realizado. Assim, se produtos ou
servios so percebidos como diferentes, de uma forma que valorizada pelos
consumidores, ento existe diferenciao de produto (BARNEY E HESTERLY,
2007, p. 132).
Ainda segundo Barney e Hesterly (2007), existem 12 bases de
diferenciao de produtos que criam a percepo de que os produtos ou servios da
empresa so valiosos: (1) caractersticas do produto; (2) complexidade do produto;
(3) timing do lanamento do produto; (4) localizao, que foca diretamente nos
atributos; (5) customizao do produto; (6) marketing de consumo e (7) reputao,
que so bases ligadas s relaes entre a empresa e seus consumidores; e (8)
associao entre funes de uma empresa, (9) associao com outras empresas,
(10) mix de produtos, (11) canais de distribuio e (12) atendimento e suporte, que

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compem as maneiras como as empresas diferenciam seus produtos em

associaes internas e entre empresas.
2.2 Capacidades organizacionais
Para se compreender capacidades, primeiramente, deve ser entendido o
conceito de recursos, tal qual compe o modelo da Viso Baseada em Recursos
(VBR) que, segundo Barney e Hesterly (2007, p. 64) " um modelo de desempenho
com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como fontes de
vantagem competitiva".
Segundo os mesmos autores (p. 64), "recursos so definidos como ativos
tangveis e intangveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e
implementar estratgias". Para os autores, capacidades so um subconjunto dos
recursos de uma empresa. So definidas como ativos tangveis e intangveis, que
permitem empresa aproveitar por completo outros recursos que controla. Existem
quatro categorias dentro dos recursos e capacidades da empresa, sendo elas:
recursos

financeiros,

recursos

fsicos,

recursos

individuais

recursos

organizacionais.
Em uma viso um pouco mais atual, Johnson et al. (2011, p. 83) expe
que "recursos tangveis so os bens fsicos de uma organizao, como mquinas,
pessoal e finanas, e recursos intangveis so bens no fsicos, como informao,
reputao e conhecimento". O que difere de um autor para o outro, na questo da
nomenclatura, que Johnson nomeia, respectivamente, recursos humanos e capital
intelectual, o que Barney chama respectivamente de recursos individuais e
organizacionais. Outra diferena entre os autores que um chama de capacidade o
que o outro nomeia competncia. Mas a ideia do conceito a mesma, portanto,
sero apresentadas de forma mais unificada todas essas categorias.
Cada categoria tem sua devida importncia. Os recursos financeiros
abrangem toda a parte monetria da empresa, vindo de diversas fontes. Os
recursos fsicos incluem toda a parte fsica, como localizao e equipamentos. J
os recursos individuais, que tambm so denominados recursos humanos,
incluem treinamento, experincia, inteligncia, entre outras caractersticas voltadas
ao individual do colaborador. Diferente do recurso individual, os recursos

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organizacionais tem o enfoque diretamente no grupo, incluindo a estrutura formal

de reporte da empresa, controle e coordenao, cultura e reputao, sistemas
formais e informais de planejamento e relaes formais e informais dentro de grupos
nos setores da empresa e na organizao como um todo.
O fato de existirem diferentes empresas no mesmo ramo de atuao, no
significa que elas possuem os mesmos recursos e capacidades. Essa uma das
suposies bsicas da viso baseada em recursos, citada por Barney e Hesterly
(2007, p. 65), que a suposio da heterogeneidade de recursos. Isso significa
que, para determinado ramo de atividade, algumas pessoas podem ser mais
competentes em realizar essa atividade do que outras. Outra suposio crtica a
da imobilidade de recursos: pode ser muito custoso para empresas sem certos
recursos e capacidades de desenvolv-los ou adquiri-los. Se considerar-se as duas
suposies, elas explicam bem porque uma empresa consegue superar outra,
mesmo que estejam no mesmo ramo de atuao.
Barney e Hesterly (2007, p. 66) afirmam:
Munidos da viso baseada em recursos, possvel desenvolver um
conjunto de ferramentas para analisar todos os diferentes recursos e
capacidades que uma empresa pode possuir, bem como o potencial de
cada um desses elementos em gerar vantagens competitivas.

Identificando as foras e fraquezas internas da empresa: a principal

ferramenta utilizada para realizar essa anlise interna o modelo VRIO, que,
segundo os mesmos autores (p. 66), diz respeito a quatro questes que voc deve
levantar sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial
competitivo - as questes do Valor, da Raridade, da Imitabilidade e da Organizao".
O modelo pode ser visualizado na imagem abaixo e ser explicado mais frente.

14

Figura 2 O modelo VRIO

Fonte: Barney (2007, p. 19)

Desmembrando o modelo, possvel entender que a questo do valor

quando a empresa, utilizando seus recursos e capacidades, consegue explorar uma
oportunidade externa ou neutralizar uma ameaa externa, o que pode ser
considerado uma fora da empresa. Quando no se consegue explorar essa
oportunidade, entende-se como uma fraqueza. A valiosidade de recursos e
capacidades ento identificada atravs da anlise da cadeia de valores, j
apresentada anteriormente e visualizada quando utiliza a questo do valor, ou
seja, quando a empresa melhora sua posio competitiva. Devido capacidade de
aumentar as receitas lquidas da empresa ou de reduo dos custos lquidos, a
aplicao da questo valor tem sido muito utilizada.
Sobre a questo da raridade, segundo Barney e Hesterly (2007), se
recursos e capacidades valiosos so comuns isto , no raros, so fontes de
paridade competitiva. Apenas quando um recurso no controlado por inmeros
concorrentes que tender a se tornar fonte de vantagem competitiva. Conclui-se
que nem todos os recursos e capacidades de uma empresa necessitam ser valiosos
e raros, j que existe uma obviedade de que toda empresa deve obter uma base de
recursos e capacidades, no s para gerar vantagem competitiva, mas muitas vezes
por uma questo de sobrevivncia.

15

Quando uma empresa identifica algo raro e valioso no seu processo ou

que possa ser feito no seu produto ou executado no seu servio, que,
possivelmente, ir gerar vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes
diretos. Logo, quando o mesmo concorrente identifica a estratgia utilizada geradora
de competitividade, atualiza-se e aplica a ferramenta, que devidamente conhecida
como a questo imitabilidade. J a questo da organizao, segundo Barney e
Hesterly (2007, p. 78), que "se o potencial de uma empresa para vantagem
competitiva depende do valor, da raridade e da imitabilidade de seus recursos e
capacidades, para aproveitar esse potencial ao mximo uma empresa deve estar
organizada para explorar seus recursos e capacidades".
Diversos componentes da organizao de uma empresa tm potenciais
relevantes para a questo de organizao, entre eles, estrutura formal de reporte,
sistemas formais e informais de controle gerencial e suas polticas de remunerao.
Barney e Hesterly (2007, p. 78) explicam que "estrutura formal de reporte de uma
empresa uma descrio de quem na organizao se reporta a quem; normalmente
est incorporada no organograma da empresa". J os sistemas de controle gerencial
incluem mecanismos formais e informais para avaliar se os gerentes esto se
comportando de acordo com os objetivos estratgicos da empresa. Poltica de
remunerao a forma como a empresa paga seu funcionrio e analisa seu
comportamento. Essas mesmas polticas podem ser trabalhadas como incentivo,
motivao e desenvolvimento do colaborador.
Johnson (2011) utiliza ideias bem parecidas com as de Barney e Hesterly
(2007) para definir recursos. J as capacidades, que so chamadas de
competncias, possuem conceituaes um pouco mais detalhadas. As capacidades
so divididas em nvel inicial e as que so capazes de gerar vantagem competitiva e
desempenho superior. Johnson (2011, p. 84) define as capacidades iniciais como
"aquelas essenciais a uma organizao para atender as exigncias necessrias para
competir em determinado mercado. Elas podem ser recursos iniciais exigidos para
atender s mais bsicas solicitaes dos clientes".
As capacidades iniciais tm a sua devida importncia, mas no so
capazes de desenvolver um desempenho superior ou alcanar a vantagem
competitiva se o desenvolvimento no incluir capacidades nicas ou distintivas de
difcil imitao e implementao na concorrncia. O diferencial que a empresa deve

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possuir so os recursos exclusivos para que a interseo das capacidades iniciais

com o diferencial se transforme em competncias distintivas ou essenciais e gere
vantagem perante a concorrncia. "Competncias essenciais so as habilidades e
capacidades pelas quais os recursos so disponibilizados por meio das atividades e
processos de uma organizao, como alcanar a vantagem competitiva de modo
que esta no possa ser imitada ou copiada por outros". (JOHNSON ET AL., 2011, p.
86)
Com as reas de atuao mudando e evoluindo continuamente, com os
avanos ocorrendo a todo momento, Johnson, Scholes e Whittington (2011, p. 95)
ainda evidenciam as capacidades dinmicas, pelas quais eles descrevem como a
"capacidade de uma organizao para renovar e recriar suas capacidades
estratgicas a fim de atender s necessidades dos ambientes em mudana".
Para sobreviver e prosperar, uma organizao precisa lidar com os
desafios do ambiente que enfrenta. Deve ser capaz, especificamente, de apresentar
um desempenho nos termos dos fatores decisivos de sucesso. "A capacidade
estratgica de realizar isso depende das competncias e dos recursos que a
organizao possui. Estes devem atingir um nvel inicial para que a organizao
sobreviva. O desafio seguinte alcanar a vantagem competitiva". (JOHNSON ET
AL., 2011, p. 86)
Uma forma de realizar anlise e compreender como os processos
internos e as estratgias de uma organizao influenciam em um resultado
vantajoso como um todo pode ser utilizando as informaes obtidas em conjunto
com a ferramenta de benchmarking. Outra forma de anlise SWOT (Strengths,
Weaknesses,

Opportunities,

Threats)

que

contm

as

foras,

fraquezas,

oportunidades e ameaas da organizao. Segundo Johnson et al. (2011, p. 103), o

SWOT resume as questes principais do ambiente de negcios e da capacidade
estratgica de uma organizao com mais chances de causar impacto no
desenvolvimento estratgico. Obtendo os diagnsticos dessas ferramentas, essas
informaes podem ser utilizadas em diversos mbitos da empresa, que abrangem
estratgia e capacidades organizacionais.
Essas ferramentas servem para fazer uma anlise da empresa e
visualizar onde devem ser implementadas capacidades e estratgias para gerar
diferencial e vantagem competitiva. No que tange a rea da pesquisa realizada,

17

podemos ressaltar que o food truck possui quase todas as capacidades e

estratgias que geram vantagem competitiva, assim como uma organizao do setor
alimentcio. Com isso, podemos afirmar que o que foi apresentado no referencial
terico encontrado na rea estudada.
3 METODOLOGIA
A pesquisa utilizada foi a exploratria. Malhotra (2005) diz que "a pesquisa
exploratria conduzida para explorar a situao do problema, ou seja, para obter
ideias e informaes quanto ao problema que a gerncia ou o pesquisador esteja
enfrentando". Alm disso, acredita-se que h uma maior aproximao com o
problema, tornando-o mais explcito. Aps pesquisa dos temas apresentados, foi
definida a metodologia de pesquisa como sendo exploratria e qualitativa, que foi
escolhida devido ao instrumento a ser utilizado poder obter mais informaes que
sero necessrias para conflitar com o referencial apresentado.
O autor ainda evidencia que esse tipo de pesquisa pode ser utilizado para
alguns propsitos, os que se encaixam no presente estudo so: para formular um
problema ou definir um problema com mais preciso e para identificar cursos
alternativos de ao. J Zikmund (2002) explica o porqu de se conduzir uma
pesquisa exploratria, na qual o objetivo est relacionado com a necessidade de se
fazer uma declarao clara e precisa do problema reconhecido. Os pesquisadores a
conduzem com trs objetivos inter-relacionados: (1) diagnosticar uma situao; (2)
selecionar alternativas; e (3) descobrir novas ideias.
A pesquisa qualitativa, segundo Malhotra (2005, p. 113), "explora um
fenmeno com poucas ideias preconcebidas sobre o resultado dessa investigao".
Alm de definir o problema e desenvolver uma abordagem, a pesquisa qualitativa
tambm apropriada ao enfrentar-se uma situao de incerteza.
Assim, compreendida a pesquisa qualitativa, definiu-se a necessidade da
realizao de entrevistas em profundidade, as quais Malhotra (2005, p. 119) explica
como conversa levemente estruturada com indivduos escolhidos do pblico-alvo,
tudo para que a pesquisa exploratria ganhe viso e compreenso.
A forma de entrevista utilizada foi semiestruturada, utilizando a
abordagem direta, que no disfarada, na qual os entrevistados tiveram

18

conhecimento do problema de pesquisa e dos assuntos que foram abordados. As

entrevistas foram realizadas pessoalmente com quatro proprietrios de food trucks
que atuam no front office de seus empreendimentos Vai Bem Gelados, Gerao
Pizza, Bistruck e Burger Truck, foi possvel obter uma observao atravs das
entrevistadas realizadas, foi visto o relacionamento entre os colaboradores e deles
com os clientes, possibilitando uma viso do servio prestado. A entrevista continha
15 perguntas abertas, com o objetivo de identificar os conceitos apresentados no
referencial terico para identificao das estratgias, capacidades organizacionais e
vantagem competitiva das empresas. Foram colocadas questes gerais como: o
porqu da abertura de um food truck, como ocorreu o planejamento do negcio e,
principalmente, os conceitos trabalhados por Barney e Hesterly (2007) das 12 bases
de diferenciao de produtos que criam a percepo e utilizam os recursos e
capacidades em suas estratgias, bem como as variveis apresentadas no modelo
VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organizao). As entrevistas duraram, em
mdia, 20 minutos. Os food trucks foram escolhidos por convenincia, foram
realizados no total, contato com sete empresrios, sendo que apenas quatro haviam
disponibilidade para participar da entrevista.
A anlise dos dados das entrevistas foi baseada na teoria fundamentada
ou Grounded Theory, que composta por duas fases: a codificao inicial e a
codificao focalizada. Charmaz (2009) explica que durante a codificao inicial,
estudam-se, rigorosamente, os fragmentos dados, o que neste estudo foi feito na
forma de incidente por incidente, que so os incidentes em que o entrevistador
encontrou em partes da degravao em que foi evidenciado algum ponto
considerado importante que est no referencial terico e que ir chegar na resposta
da pesquisa realizada, so chamados de cdigos que sero utilizadas para a
codificao focalizada.
J a codificao focalizada, para Charmaz (2009), onde o pesquisador
seleciona aquele material que parea representar os cdigos iniciais mais
vantajosos para serem testados em contraste com os dados mais amplos. Portanto,
assim que coletadas as informaes na entrevista, foi realizada a degravao das
entrevistas, a codificao de assuntos pertinentes (incidentes), que, posteriormente,
foram analisados de forma analtica, referente a contedos pontuais trabalhados no
referencial terico, para que fosse possvel chegar aos objetivos iniciais do presente

19

estudo. Como resultado final da anlise, as principais categorias de conceitos

encontradas no estudo sero descritas a seguir.
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
De acordo com a metodologia utilizada e os conceitos apresentados nesta
seo, sero analisados os resultados obtidos nas entrevistas, bem como sero
apontados os tpicos abordados e os conceitos encontrados nos resultados.
4.1 FOOD TRUCKS ANALISADOS
Os food trucks analisados foram: (1) Vai Bem Gelados; (2) Gerao
Pizza; (3) Bistruck; e (4) Burger Truck. Os produtos comercializados por eles so
respectivamente: picol, pizza, comida gourmet e hambrguer. Os proprietrios, que
possuem faixa etria entre 29 e 45 anos, no autorizaram a divulgao dos seus
respectivos nomes, ento sero nomeados como entrevistados e enumerados de
acordo com a ordem em que foram entrevistados. As entrevistas foram realizadas
nos prprios trucks, nos turnos vespertino e noturno, quando estavam atuando,
possibilitando a visualizao de boa parte dos processos. Trs dos food trucks
possuem mais de um proprietrio, mas a entrevista foi realizada com apenas um
deles. Dos entrevistados, dois so formados em administrao (1 e 3) e os outros
dois, em publicidade e propaganda (2 e 4). Experincias passadas em negcios
prprios levaram os empresrios abertura de seus food trucks.
4.2 RECURSOS E CAPACIDADES QUE GERAM VANTAGEM COMPETITIVA
Nesta seo sero apresentados os cdigos gerados com base nas
entrevistas.
4.2.1 Recursos financeiros
Resgatando a teoria de recursos financeiros, verificou-se que, quando os
entrevistados foram questionados sobre a abertura de seus food trucks, foi unnime
a questo de se tratar de uma atividade desconhecida para muitos e nova no
cenrio de Braslia. J que esse recurso inicial financeiro afeta indiretamente os
recursos fsicos, individuais e organizacionais, entende-se que seja de extrema

20

importncia e gere vantagem competitiva. Assim que isso foi questionado e

argumentado, foi complementado com a informao de ser um empreendimento
mais vivel financeiramente, ou seja, de menor custo. Destaca-se a resposta do
entrevistado 3: devido ao alto custo de produo e para se manter no mercado,
resolvi fechar o meu restaurante e investir nesse novo modelo de negcio".
4.2.2 Caractersticas e complexidade do produto
Sobre a questo dos produtos, pode-se identificar em todas as entrevistas
recursos fsicos para a produo e recursos humanos. O alto valor agregado do
produto constatado por se tratar de produto feito de forma artesanal e pelos
fornecedores, minuciosamente escolhidos para a produo, podendo-se afirmar que
os produtos entregues aos clientes finais so de boa qualidade. Consegue-se
resgatar dos conceitos de caractersticas e complexidade que geram o valor que
Barney e Hesterly (2011) descrevem como uma ao em que a empresa enxerga
uma oportunidade externa, no caso, a de desenvolver um produto exclusivo de
qualidade. O entrevistado 1 destacou: todos os nossos materiais utilizados para
produzir o picol so comprados diretamente na Ceasa, escolhidos a dedo para
garantir um resultado excepcional no sabor do picol.
4.2.3 Recursos fsicos
Outra questo unnime foi a cozinha remota, que nada mais do que um
recurso fsico que leva a uma capacidade facilitadora para os empresrios. Todos os
entrevistados possuem uma cozinha fora do truck, o que ajuda na questo do tempo
de produo. Apenas ocorre a finalizao do produto no momento da venda,
simplificando o processo.
4.2.4 Recursos humanos
O atendimento personalizado mereceu destaque em todos os food trucks.
Foram identificadas a preocupao e a importncia que so dadas em conhecer e
escutar os clientes. Avaliando a importncia de recursos humanos, pode-se afirmar
o alto nvel de vantagem competitiva quando esse recurso bem aplicado, j que
esse fator agrega valor ao produto. Por meio dos funcionrios, buscam a opinio dos
clientes para melhorias e para implementao de novos produtos. Esse sem

21

dvida um diferencial que leva vantagem competitiva. Nesse trecho do

entrevistado 2, pode-se identificar o relacionamento proprietrio-cliente: conhecer
os nossos clientes primordial para ns, inclusive, mantemos dois sabores de pizza,
devido a pedidos deles" (sic).
4.2.5 Localizao
A possibilidade de consumir o produto em um ambiente diversificado faz
com que os clientes procurem vivenciar o que os empresrios propem, com um
recurso fsico diferenciado na localizao, transformando o servio em uma
experincia diferente. Devido ao fato de no terem um local fixo, existem infinitos
locais em que podem estacionar o truck, atingindo sempre novos e fiis
consumidores, em locais inusitados, que agradam a diferentes nichos de mercado.
4.2.6 Organizao
Diante da questo da organizao, quando a empresa possui as variveis
valor, raridade e imitabilidade, sendo essas bem definidas, pode-se perceber o
alinhamento com o objetivo estratgico, o que leva o empresrio a almejar objetivos
a longo prazo. Dois dos entrevistados (1 e 2) relataram que, em seus objetivos
estratgicos a longo prazo, pretendem abrir e firmar a marca em uma loja fsica,
utilizando o food truck, apenas, para divulgao e propagao do produto. Com isso,
pode-se imaginar a possibilidade de restaurantes abrirem food trucks para divulgar a
marca, crescendo o nmero de empreendimentos nessa rea. J os entrevistados 3
e 4 demonstraram a vontade de continuar no ramo e expandir os negcios com
novos trucks e diferentes produtos.
4.2.7 Canais de distribuio atrelados ao atendimento e suporte
A importncia do veculo na atuao da empresa incontestvel. Sendo
usado como um canal de distribuio de seu produto, necessita-se muitas vezes de
recursos de terceiros, como manuteno ou suporte do carro, como se evidencia por
meio da resposta do entrevistado 3: temos que lidar com contratempos o tempo
inteiro, muitas vezes voc est a caminho de um evento e ocorre algum problema no
caminho, temos que cancelar toda a agenda at que consigamos solucionar a

22

pane. Nesse argumento, evidencia-se a dependncia da ferramenta motora; no

existe a possibilidade de trabalho sem ela.
4.2.8 Marketing de consumo e mix de produtos
Quando questionados sobre os recursos de marketing utilizados pela
empresa, todos os entrevistados relataram o uso de ferramentas de redes sociais
(facebook e instagram) para atingirem seus consumidores. Ficou evidente a
utilizao das mesmas redes por todos os entrevistados. Esses canais so utilizados
para divulgao dos locais onde estaro estacionados, o horrio, o mix de produtos
e para interao com o pblico que diretamente forma a reputao da empresa.
4.2.9 Falta de recurso especfico de legislao
Pelo fato de os food trucks serem novidade no mercado, eles acabam
enfrentando diversas dificuldades, sendo uma delas a falta de um recurso
especfico: a legislao prpria para a rea de atuao, o que acaba gerando alguns
contratempos, entre eles a escolha dos locais onde param. Muitas vezes eles tm de
mudar de local devido a reclamaes. J foi iniciado um projeto de lei para
regulamentar a atuao dos food trucks, destacando o que imprescindvel para a
abertura do empreendimento, passando pela regulamentao sanitria e outros
detalhes.
4.2.10 Planejamento estratgico

Foi apresentado por todos os entrevistados que seus food trucks possuem um

planejamento estratgico, alguns mais aprofundados do que outros, devido ao

interesse dos empreendedores 3 e 4 que evidenciaram a vontade de firmar a marca
e expandir abrindo outro empreendimento na mesma rea em menos de um ano.
Ressalta-se que o empresrio 3 fez um estudo de caso com empresas que foram
abertas no mesmo segmento em So Paulo, nesse estudo ele procurou entender o
modelo de negcio e como poderia implement-lo em Braslia.
4.2.11 Parceria entre empresas
Para finalizar, assim que questionados sobre a concorrncia, todos
evidenciaram que no h o intuito de competio entre eles, pois, por todos serem

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inexperientes nesse ramo, uns ajudam os outros, trocando informaes e

combinando de sarem juntos para o mesmo local, visando uma maior aglomerao
de possveis clientes. Pode-se perceber essa parceria na afirmao do entrevistado
4: mantemos contato o tempo inteiro; como fui um dos primeiros nesse ramo em
Braslia, tirei vrias dvidas e dei dicas para iniciantes; at hoje conversamos e
marcamos de irmos para eventos juntos.
Os resultados obtidos nas entrevistas foram satisfeitos, pode-se identificar
as capacidades que geram vantagem competitiva, as principais identificadas foram:
recursos financeiros, recursos fsicos, localizao,

parceria entre empresas,

planejamento estratgico, marketing de consumo, mix de produtos, canais de

distribuio, atendimento e suporte, recursos humanos e organizao. Essas
capacidades evidenciadas esto expostas no referencial terico, principalmente nas
teorias das bases de diferenciao de produtos de Barney (2007) e na cadeia de
valores conceituado por Porter (1947).
5 CONSIDERAES FINAIS
Este estudo apresentou os conceitos de vantagem competitiva, estratgia
e capacidades organizacionais apresentados principalmente pelos autores Barney e
Hesterly (2007) e Porter (1989). Buscou-se identificar quais as vantagens
estratgicas que influenciam na vantagem competitiva do setor alimentcio de food
truck. Aplicaram-se os conceitos desenvolvidos pelos autores citados na anlise de
entrevista realizada com proprietrios de food truck, com faixa etria entre 29 e 45
anos, buscando identificar quais os recursos e capacidades que geram vantagem
competitiva nesse setor.
Com a anlise dos dados apresentados, conclui-se que foram atingidos
os objetivos especficos de definir e conceituar estratgia, vantagem competitiva e
food trucks e identificar os tipos de estratgias e capacidades utilizadas por
empreendedores de food trucks.
A partir do problema de pesquisa, foram identificados as capacidades e
os recursos que influenciam na estratgia do negcio de food trucks: atividade
desconhecida, de menor custo, oferta de qualidade com recursos diferenciados e
bem desenvolvidos na formulao dos produtos, gerando vantagem competitiva e

24

satisfao do consumidor. Foi identificada tambm a utilizao de uma cozinha

remota, como um recurso facilitador do processo, o atendimento personalizado, feito
com o envolvimento do recurso humano e a experincia diferenciada, que colaboram
para a vantagem competitiva. Outras questes identificadas, que no esto
diretamente tratadas na teoria, foram a importncia de manuteno do equipamento,
a utilizao de redes sociais para divulgao, a parceria entre os concorrentes e a
falta de legislao especfica. Pode-se afirmar que existem diversos recursos que
geram capacidades e vantagem competitiva no negcio de food trucks.
importante citar, como limitao ao desenvolvimento do trabalho, a
escassez de bibliografia referente ao assunto de food truck.
Para trabalhos futuros, recomenda-se a realizao de uma pesquisa,
alm de qualitativa, quantitativa. Sugere-se a aplicao de questionrios em um
maior nmero de food trucks, no s com os proprietrios, mas, tambm, com os
clientes, permitindo, assim, identificar a situao geral desse tipo de empresrio e de
seu consumidor, bem como as capacidades e recursos, sob esses diferentes pontos
de vista. Assim, o estudo ser mais abrangente, considerando as duas vertentes,
possibilitando melhor avaliao e tomada de decises. Espera-se que esses estudos
possam contribuir para que novos empreendimentos do tipo se estabeleam e se
desenvolvam.

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REFERNCIAS
BARNEY, Jay B, HESTERLY, William. Administrao estratgica e vantagem
competitiva. So Paulo: Prentice Hall, 2011.
CHARMAZ, Kathy. A construo da teoria fundamentada. So Paulo: Bookman
Companhia Editora LTDA, 2009.
GOOLD, Michael, CAMPBELL, Andrew. As melhores maneiras de formular
estratgias. In: PORTER, Michael (org). Estratgia: A busca pela vantagem
competitiva. 7. ed. So Paulo: Editora Campus, pp. 349-362, 1947.

HENDERSON, Bruce D. As origens da estratgia. In: PORTER, Michael (org).

Estratgia: A busca pela vantagem competitiva. 7. ed. So Paulo: Editora Campus,
pp. 3-11, 1947.
JOHNSON, Gerry: SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de
estratgia. So Paulo: Bookman Companhia Editora LTDA, 2011.
MALHOTRA, Naresh K. Introduo pesquisa de marketing. So Paulo: Prentice
Hall, 2005.
PORTER, Michael E. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In:
PORTER, Michael (org). Estratgia: A busca pela vantagem competitiva. 7. ed. So
Paulo: Editora Campus, pp. 11-49,1947.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. 20. ed. So Paulo: Editora Campus,
1989.
SPINAC, Natlia. A invaso dos food trucks: febre nos Estados Unidos, os
restaurantes sobre rodas comeam a ganhar espao nas ruas brasileiras. poca,
So Paulo, v. 1, setembro. 2014.
WACK, Pierre. Cenrios: guas desconhecidas frente. In: PORTER, Michael (org).
Estratgia: A busca pela vantagem competitiva. 7. ed. So Paulo: Editora Campus,
pp. 363-394, 1947.
ZIKMUND, William G. Princpios da pesquisa de marketing. 2. ed. So Paulo:
Thomson, 2002.
ANEXOS
APNDICE A

Roteiro para entrevista com os proprietrios de food truck.

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APNDICE A

ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM OS PROPRIETRIOS DE

FOOD TRUCK

1.

Porque voc abriu um food truck?

2.

Para a abertura de seu empreendimento o que foi levado em considerao?

Como funciona o gerenciamento? (organizao)

3.

Quais os objetivos estratgicos da empresa? Todos os colaboradores tm

conhecimento e so engajados para alcan-los?

4.

Quais so os seus principais produtos? Quais os pontos diferentes desses

produtos que fornecem vantagem competitiva? De onde (recursos e
capacidades) vem essa diferenciao?

5.

Como funciona a produo? Quais so as vantagens percebidas na

produo? (caractersticas/complexidade do produto)

6.

Como foram escolhidos os produtos? O custo do produto levado em conta?

Os fornecedores? (mix de produtos)

7.

Como a relao com o custo beneficio? (valor) O produto que voc entrega
compatvel com o dos outros food trucks?

8.

Voc considera o seu produto valioso? Por qu? (valiosidade)

9.

Voc enxerga o porqu de o cliente escolher seu food truck? Quais os

motivos? (reputao)

10. O que voc poderia listar de diferencial competitivo que o seu food truck
possui e os concorrentes no? (raridade)
11. Como ocorre a escolha dos lugares onde vocs atuam? Existe um
planejamento? (localizao)
12. Como funciona a divulgao do food truck e dos lugares em que vocs
atuaro? Os principais clientes so avisados de forma diferenciada? (canais
de distribuio/marketing de consumo)
13. Com quanto tempo de antecedncia vocs procuram divulgar? (timing do
lanamento)
14. Voc acompanha a concorrncia? Consegue identificar alguma inovao dela
e implement-las? (imitabilidade). Por outro lado h alguma vantagem em seu
negcio que os concorrentes no conseguem imitar?
15. Existe algum canal que vocs utilizam para o cliente manifestar sua opinio?
levado em considerao? (atendimento e suporte)