Produto & Produo, vol. 11, n. 3, p. 29-44, out.

2010

Clculo da complexidade organizacional em dois arranjos

produtivos da indstria caladista
Miguel Afonso Sellitto
PPGEPS UNISINOS
sellitto@unisinos.br
Marcelo Giovani Guimares
UNISINOS
guimaraes.m@marisolrs.com.br
Este artigo apresenta uma metodologia quantitativa para clculo e eventual controle da complexidade em arranjos
interorganizacionais. A pesquisa props e testou uma metodologia para calcular a complexidade relativa de um arranjo
pela quantidade de informao que as partes do arranjo devem trocar para fins de gesto. O teste foi realizado em dois
arranjos presentes na indstria caladista: uma cadeia de suprimentos e uma rede de ateliers de costura. Entende-se que
estes tipos de arranjos organizacionais apresentam caractersticas que podem ser descritas segundo a teoria da complexidade e que seja desejvel conhecer e controlar sua complexidade por meio do ndice calculado. A complexidade
calculada da cadeia foi de 12,67% e a da rede foi de 22,67%.
Palavras-chave: Complexidade, estratgia complexa, no-linearidade, arranjos interorganizacionais, indstria caladista.
This paper presents a quantitative methodology for calculation and eventually control of complexity in interorganizational
arrays. The research proposed and tested a methodology for calculation of the relative complexity in an array by the
quantity of information changed by parts, for management sake. The test was led in two arrays of the footwear industry:
a supply chain and a network of industrial services. We believe that such arrays have characteristics of complex adaptive
systems that can be described by complexity theory and that would be desirable to know and control their complexity
by and index. The calculated relative complexity was 12,67% in the supply chain and 22,67% in the network.
Keywords: Complexity, complex strategy, non-linearity, interorganizational arrays, footwear industry.

1 Introduo
No atual cenrio de negcios, relaes lineares de causa
e efeito no so mais suficientes para explicar os fenmenos resultantes das complexas interaes que surgem
dentro e entre organizaes. Estas interaes surgem
principalmente em sistemas de produo que se organizam em arranjos compostos por mltiplas empresas
(SELLITTO et al., 2008b), tal como ocorre em cadeias
de suprimentos e em redes de cooperao empresarial.
Em arranjos empresariais, os efeitos observados que
resultam da interao entre empresas so homlogos
aos observados em outros campos da cincia, tais como
as cincias naturais. Nestes, a cincia da complexidade
busca explicar como os efeitos complexos podem surgir
a partir do comportamento das partes e das relaes
necessrias entre elas. No estudo dos arranjos empresariais, pode-se tentar explicar o complexo comportamento das principais variveis, observado do exterior,
em raciocnio homlogo ao das cincias naturais.

Assim como cientistas naturais produziram interpretaes mecanicistas da natureza, cientistas sociais
produziram concepes homlogas para explicar os
fenmenos observados em estruturas empresariais. Tais
concepes admitem relaes lineares de causa-efeito,
ignoram incertezas e circularidades e admitem ser
possvel chegar a um estado de permanente equilbrio
entre entradas e sadas, desde que se controle o trabalho
com suficiente rigor. Para tanto, seriam necessrias tcnicas de controle do trabalho, tais como especificao,
diviso, mensurao, otimizaes locais e balanceamento nas tarefas (BAUER, 1999). Para Agostinho
(2003), este controle rigoroso tem se tornado mais
improvvel, haja vista as interaes, as emergncias
e as novas combinaes propiciadas pelos sistemas e
tecnologias de comunicao e informao e pela racionalidade limitada de decisores, observada principalmente quando os problemas de deciso incluem novas,
mltiplas e intrinsecamente imbricadas alternativas de

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deciso. Para Khisty e Arslan (2005), o gerenciamento

no mais mecanicista, pois gestores tm se deparado
com elementos que interagem de modo inesperado e
no-linear, que influenciam e so influenciados pelo
ambiente e pelo sistema de medio de desempenho.
No gerenciamento atual, no se pode mais ignorar a
existncia, dentro das organizaes, de subsistemas
organizacionais que evoluem de modo prprio, irreversvel e imprevisvel ao longo do tempo, gerando
comportamento complexo. Pesquisadores da cincia
do gerenciamento tm estudado as relaes entre
empresas e a evoluo dos sistemas empresariais com
base na cincia da complexidade, um movimento
transdisciplinar que se afirmou como contraponto aos
artificialismos e simplificaes disciplinares observados
at ento nas cincias (SELLITTO et al., 2008b).
A cincia ou teoria da complexidade nasceu do esforo
transdisciplinar de pesquisadores de diversos campos
de conhecimento e pode ser considerada transio entre
dois paradigmas de cincia. O primeiro inclui a cincia
clssica e linear, que simplifica a realidade e reduz o
objeto de estudo aos seus elementos constituintes para
anlise e comunicao dos achados de pesquisa por
meio de modelos simplificados e reproduzveis. O segundo tambm chamado de pensamento complexo e
inclui uma cincia no-linear que evita a simplificao e
estuda o objeto no seu todo, incluindo as interaes que
surgem entre as partes e formam a sua complexidade
(MORIN e LE MOIGNE, 2000). Para Prigogine (1996),
a cincia da complexidade no descarta dados que no
se ajustam ao modelo, mas os considera evoluo e
singularidade presentes na realidade observada.
Para Morin (2002; 2005), complexidade o conjunto
de aes, interaes, retroaes, determinaes e acasos
que formam a realidade, com traos de desordem, ambigidades e incertezas, sustentadas por trs princpios:
(i) o dialgico, que promove a dualidade mantendo a
unidade, ao aceitar que princpios contraditrios, tais
como a ordem e a desordem, convivam em um objeto;
(ii) o recursivo, que estabelece que efeitos observados
so ao mesmo tempo causas dos processos que os
produzem; (iii) e o hologramtico, que estabelece que
a parte est no todo como o todo est na parte, pois as
partes possuem caractersticas do todo e o todo reflete
propriedades das partes. Para Sterman (2000), complexidade o nmero de componentes, variveis ou estados
que um objeto ou sistema pode assumir ou o nmero de
combinaes entre variveis em um eventual problema
de deciso sobre o objeto. Para Gell-Mann (2000),
o nmero de informaes necessrias para descrever
o sistema. Para Klir (1991), o nmero de variveis,
estados, partes, relaes e interaes ativas no sistema.
Para Schoderbek et al. (1975, apud JACKSON, 1993),
a complexidade influenciada pelo nmero de partes
reconhecveis, intensidade de interao e regras de

organizao entre as partes. Ruelle (1993) associa a

complexidade de um sistema fora das interaes
presentes. Para Maximiano (1997), a complexidade
em uma organizao indica o nmero de situaes e
variveis que gestores podem se deparar ao longo de
seus processos. O autor caracteriza a complexidade em
organizaes por: (i) nenhum problema totalmente
linear; (ii) no existe efeito resultante de uma nica causa nem uma causa que produza um nico efeito; e (iii)
quanto mais variveis ativas, mais interdependncias.
No pensamento complexo, a no-linearidade e o
papel criativo da desordem que explicam as trajetrias
irreversveis e as emergncias, resultados imprevisveis
apresentados pelos sistemas adaptativos. Emergncias
so propriedades e capacidades ausentes nas partes, mas
presentes quando estas se reorganizam, adaptando-se a
um fator externo que desordena e modifica as relaes
vigentes no sistema. A desordem externa provoca uma
nova e emergente ordem interna. No se pode deduzir
o comportamento emergente, nem pelo comportamento das partes nem pelo comportamento passado do
sistema. O modo como as partes se reorganizam aps
eventos desordenadores inesperado e imprevisvel,
resultando estados improvveis e rotas irreversveis
(HEYLIGHEN, 1988).
A complexidade de um objeto pode ser vista como um
fenmeno quantitativo: a quantidade de informao
necessria para descrever as interaes e interferncias
mtuas de interesse entre partes (BAR-YAM, 1997).
A complexidade tambm reside na incerteza entre as
interaes e na quantidade de desordem e ordem que
nelas convivem. Em estatstica, chega-se ordem das
populaes observando a desordem das amostras. Em
complexidade, partes do objeto interagem e geram
comportamentos sistmicos contra-intuitivos, inexistentes nas partes isoladas, e que desaparecem na sua
separao. Em sntese, no se entende a complexidade
de um objeto por amostras ou pelo estudo de suas partes
isoladas, mas do estudo de seu todo e das interaes que
surgem quando as partes so integradas (DEMO, 2002;
MORIN e LE MOIGNE, 2000; RUELLE, 1993). Para
Cardoso e Serralvo (2009), a abordagem da complewxidade prope uma viso de totalidade da realidade
de um objeto que procedimentos determinsticos no
podem oferecer.
A compreenso de objetos complexos em diferentes
reas do pensamento tem encaminhado a formao de
novas emergncias transdisciplinares, valorizando principalmente interaes e interferncias das partes com o
todo. Em organizaes, estas interaes e interferncias
se materializam sob a forma de metassistemas, ou sistemas de nvel superior, que englobam subsistemas, de
nveis inferiores, ao mesmo tempo em que os controlam,
atribuem objetivos e do sentido hierarquia que se forma
(CARDOSO e SERRALVO, 2009; GENELOT, 2002).

Sellitto, M. A.; Guimares, M. G.; Clculo da Complexidade Organizacional em Dois Arranjos..

Um dos objetivos atuais da cincia do gerenciamento
entender e explicar a realidade que surge quando
empresas se organizam em sistemas de produo multiestgios, tais como ocorre em cadeias de suprimentos
(SC) e em redes de cooperao (GENELOT, 2002).
Entende-se que muito da estruturao, organizao e
elementos de gesto de cadeias de suprimentos e redes
de empresas tenha sido adotado por estrategistas e
organizadores de cadeias em funo dos efeitos e do
comportamento complexo observado nas principais
variveis. Dentre estas, pode-se apontar a produtividade,
em unidades por perodo de tempo e principalmente o
tempo de atravessamento de mercadorias e o inventrio
observado nas operaes.
Um destes efeitos, observvel em cadeias de suprimento, o efeito-chicote. Este efeito se caracteriza
por flutuaes nas demandas internas (pedidos entre
empresas da cadeia) muito maiores do que as variaes
nas demandas dos clientes finais. O comportamento
complexo externo surge pela adoo de regras locais,
tais como: a demanda do prximo perodo de uma
parte a previso de demanda do perodo atual mais
uma correo proporcional ao erro, usual em mtodos
de previso de demanda consolidados nas empresas,
tal como a mdia mvel exponencialmente ponderada.
Tal efeito se reflete em nveis mdios e variabilidade de
inventrio muito mais elevados do que seria de esperar. Como conseqncia das flutuaes de inventrio,
tambm os tempos de atravessamento flutuam de modo
oscilatrio. Como efeito secundrio, em funo de
eventuais faltas de matria-prima causadas pela excessiva flutuao, a produtividade em peas entregues por
perodo de tempo cai, observando-se resultado final
menor do que o menor elo da cadeia. Este efeito surge,
entre outras causas, pelo efeito sistmico nas variveis,
originado de atrasos e realimentaes internas. Diversas
estruturas fsicas e de gesto so observadas nas cadeias
para lidar com este efeito, tal como redes de distribuio,
compostas por armazns e rotas de transporte mais
articuladas e mais densas, uso de facilidades de concentrao, tal como centros de distribuio e o uso de lotes
menores, para antecipar o mnimo possvel a demanda,
pois esta poder flutuar mais do que o necessrio.
O efeito chicote abundantemente tratado na literatura.
Uma das obras que o trata Simchi-Levi et al. (2003),
incluindo anlise matemtica e uso de simulao. A
obra cita outras referncias.
O objetivo deste artigo foi apresentar uma tcnica
quantitativa para calcular a complexidade em arranjos
organizacionais. O mtodo de pesquisa foi o estudo de
dois casos. Como so casos, as concluses ainda no
so generalizveis. Foram calculadas a complexidade de
uma cadeia de suprimentos e de uma rede de ateliers de
costura da indstria caladista, formada por pequenas

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e mdias empresas. Uma anlise comparativa de arranjos produtivos incluindo de cadeias de suprimentos e
redes de pequenas e mdias empresas apresentada em
Hansen e Oliveira (2009).
Ao fim, chegou-se a um indicador de complexidade
para os arranjos, que poder, eventualmente, ser usado
como elo de realimentao e controle da complexidade
do arranjo, segundo objetivos estratgicos de seus
gestores. Uma aplicao anterior foi apresentada em
Sellitto et al. (2010). Os autores usaram a tcnica ora
apresentada para calcular a complexidade de uma cadeia
de suprimentos industriais da indstria metal-mecnica.
A gesto da complexidade parte integrante da gesto
da cadeia de suprimento e pr-requisito para a bemsucedida implementao do SCM no ambiente competitivo moderno. A gesto de complexidade no deve
ser executada no nvel da empresa, mas da cadeia, em
cooperao integrada (KALUSA et al., 2006). Devido
ligao entre a complexidade e a eficincia da cadeia
de suprimentos, a gesto da complexidade pode ser
considerada como um desafio importante na gesto de
hoje (BLECKERB e KERSTEN, 2006). Entende-se
que, dentro da gesto da complexidade da cadeia de
suprimentos, a existncia de um modelo para a medio
seja condio essencial para seu controle e o controle
da complexidade essencial para a sua gesto.
Este artigo d continuidade linha de pesquisa cuja
reviso terica completa foi apresentada em Sellitto
et al. (2008b). At ento havia sido usado um mtodo
qualitativo, baseado em opinies de gestores e estrategistas de arranjos de empresas (SELLITTO et al., 2007;
2008a). Agora, apresenta-se uma variante quantitativa
do mtodo, criando um modelo baseado em medies
de campo das variveis que podem apreender a complexidade da cadeia e do arranjo de empresas.
Por um lado, avaliaes qualitativas apreendem bem
impresses de especialistas sobre objetos complexos,
mas apresentam subjetividade intrnseca no resultado.
Por outro, medies baseadas em variveis de campo
apreendem apenas o valor da varivel, mas so objetivas,
no dando margem a interpretaes. Entende-se que as
variantes do mtodo so complementares e desejveis.
Os resultados de aplicaes anteriores foram usados
para comparao com os deste artigo.
O restante do artigo est organizado em: reviso menor
sobre sistemas adaptativos complexos (a reviso completa foi publicada em Sellitto et al. (2008b)), fundamentos sobre medio de complexidade organizacional
e relato da metodologia, resultados e discusso.
Parte da pesquisa foi financiada pelo CNPq.

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2 Sistemas adaptativos complexos

A cincia clssica tem tentado explicar o comportamento dos sistemas por aproximaes lineares. Na
relao linear, h um efeito para uma causa e uma causa
para um efeito. O efeito combinado de duas causas a
soma dos efeitos separados de cada causa. A intensidade
do efeito cresce segundo a intensidade da causa. Pode-se
separar o sistema em partes, estud-las isoladamente e
recomp-las, sem perda de contedo (WIENER, 1970).
Na relao no-linear, h incerteza e vrias causas
podem produzir o mesmo efeito: a mesma causa pode
produzir mais de um efeito (PARKER e STACEY,
1995). H sinergias e o resultado pode ser maior ou
menor do que a soma das partes. Sistemas no-lineares
so imprevisveis, pois o resultado de uma ao no
garantido e uma aproximao reducionista s vlida
se a sinergia for irrelevante.
Para Cardoso e Serralvo (2009), causalidades lineares
e nicas do tipo tal causa produz tal efeito podem ser
encontradas em reas restritas das cincias fsico-qumicas. No entanto, em cincias sociais aplicadas, tais como
a engenharia de produo, fenmenos multicausais
podem produzir efeitos mltiplos. Pode ser, portanto,
infrutfera a tentativa de se obterem causas nicas que
expliquem efeitos nicos. Quando se tenta demonstrar
que certos dados produziram certos resultados, geralmente no se demonstra que no existem outros dados
capazes de produzirem o mesmo resultado. Em sntese,
relaes causais complexas no so descritas por frmulas do tipo se p ento q.
A teoria dos sistemas adaptativos complexos herdeira
da teoria de sistemas. At quanto se sabe, a idia de
uma teoria geral de sistemas foi introduzida nos anos
1930 pelo bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy.
A primeira apresentao oral do conceito foi feita por
Bertalanffy em Chicago, em 1937, e as primeiras apresentaes em artigos se deram entre 1945 e 1950 (Klir,
1969). Bertalanffy seguiu uma linha de pensamento
trilhada por outros cientistas e filsofos que, desde
Aristteles, com a teleologia, e passando por Leibnitz
e Kant, procuraram uma filosofia natural: um conjunto
de explicaes que descreva, com poucas adaptaes,
qualquer observao na natureza. As obras de Lotka,
Whitehead e Cannon, nos anos 1920, entre outras,
prenunciaram e subsidiaram tais idias.
Bertalanffy (1976; 1977) elaborou o conceito de sistema ao perceber que idias gerais referentes a todos
organizados poderiam ser aplicadas a outros todos
organizados. Para ele, um sistema um complexo de
elementos que operam relaes ordenadas, no fortuitas.
Elementos p participam em relaes R, de modo que o
comportamento de p1 em R1 diferente do comportamento de p1 em R2. Se os comportamentos de pi em Ri

no forem diferentes, no h interao mtua e ento

as relaes Ri independem dos elementos pi. Hopeman (1977) classifica as relaes em sistemas como:
(i) de primeira ordem, se so vitais para o propsito
do sistema, tal como o abastecimento de material
em mquinas; (ii) de segunda ordem, se melhoram o
desempenho de um elemento, tal como o treinamento
do operador da mquina; e (iii) de terceira ordem, se
aumentam a confiabilidade, tais como duas mquinas
que podem cumprir a mesma tarefa. Para Checkland
e Scholes (1999), um sistema um todo complexo,
cujas propriedades se referem ao todo e no s partes.
Tais propriedades so: (i) emergentes, quando surgem
do fato de diversas partes terem sido colocadas juntas
no todo, tal como a capacidade de deslocamento que
surge quando partes de uma bicicleta so agregadas; (ii)
hierrquicas, se, a medida que se avana da base para o
topo, varie seu alcance; e (iii) ligadas a sobrevivncia,
pois um todo s sobrevive em um meio varivel se puder
se auto-adaptar. Os autores propem uma metfora: um
sistema um conjunto adaptativo capaz de sobreviver
em um ambiente mutvel. Para Maciel (1974), um sistema um todo organizado dinamicamente relacionado
com o seu exterior, sujeito a mudanas permanentes e
que apresenta a cada momento um modo diverso de
ao ou comportamento. O autor destaca definies
auxiliares: (i) transformada: o novo estado de um sistema; (ii) transio: a passagem de um estado a outro;
(iii) transformao: uma seqncia de transies;
(iv) processo: uma seqncia de transformaes; (v)
desenvolvimento: uma seqncia de todos os processos; e (vi) evoluo: a seqncia de desenvolvimentos.
Segundo Bauer (1999), um sistema tem um sentido ou
propsito, orgnico, mas tem partes interdependentes,
pois reage a estmulos externos, mesmo se estes forem
aplicados a apenas uma ou poucas partes.
O estudo de sistemas no-lineares ou complexos ou
ainda adaptativos complexos tem sido aceito como
disciplina unificada, resultante de esforos em campos
to dspares quanto as cincias naturais, a administrao
e a antropologia. Partindo da teoria geral de sistemas,
a construo de uma teoria especfica sobre sistemas
adaptativos complexos tem como objetivo explicar a
emergncia da complexidade a partir de comportamento
local simples e a emergncia da simplicidade a partir de
comportamento sistmico complexo (BAR-YAM, 1997).
Observam-se regularidades no comportamento no-linear ou complexo, independente da atomstica do sistema:
o princpio da auto-organizao e a noo de emergncia
surgiram multidisciplinarmente em vrios campos de
pesquisa. Os proponentes da cincia da complexidade
consideram que sistemas adaptativos complexos naturais
ou artificiais, fsicos, biolgicos ou scio-econmicos,
podem ser caracterizados por um conjunto unificado de
princpios que marcam uma mudana de paradigma no
modo de explicar fenmenos e sistemas (BAR-YAM,
1997; MARKOSE, 2005; HEYLIGHEN, 1988).

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Para Agostinho (2003), a propriedade bsica de sistemas
adaptativos complexos a capacidade de modificar
comportamento a partir do que percebe quanto ao meio
e seu prprio desempenho em atingir um propsito.
Segundo a autora, padres de comportamento observveis no surgem de fora, mas da interao entre
agentes autnomos internos. Gell-man (2000) fala em
comportamento superficial complexo, originado de
simplicidade interna profunda. Gleick (1990) aponta
que o comportamento complexo pode surgir de regras
locais simples. Bar-Yam (1997) fala em blocos bsicos
com os quais pode-se engendrar, a partir do simples, um
sistema de comportamento complexo. Cadeias de suprimentos e redes de cooperao industriais apresentam tal
comportamento, pois basta que cada membro, os blocos
bsicos, persiga objetivos requeridos por parceiros
adjacentes para surgir um comportamento exterior
difcil de decifrar a olho nu ou com os instrumentos
usuais de controle gerencial. No sentido contrrio, sistemas adaptativos de alta complexidade interna podem
produzir alguns poucos padres de comportamento
externo, os atratores (LEWIN, 1994; GLEICK, 1990).
Agostinho (2003) sintetiza: sistemas adaptativos complexos so organizaes de agentes autnomos e ativos,
cuja ao governada por regras de comportamento
sujeitas a modificaes e aprendizado por presses do
ambiente e informaes de desempenho. O comportamento global emerge como efeito da combinao de
interaes no-lineares entre agentes ativos e componentes observveis do sistema.
Sistemas adaptativos podem ser classificados segundo
sua complexidade. Um continuum de complexidade
contm, em uma extremidade, sistemas pouco adaptveis, caracterizados por um pequeno nmero de
elementos, com interaes fracas, governados por leis
claras e delimitadas, fechados ao ambiente e estticos no
tempo. Este tipo de sistema pouco suscetvel a influncias e seus subsistemas no tm objetivos especficos.
A outra extremidade do continuum contm sistemas
com muitos elementos e fortes interaes mtuas. Tais
sistemas so probabilsticos, abertos e dependentes do
ambiente, evoluem, diferenciam-se no tempo e seus
subsistemas possuem objetivos prprios (JACKSON,
1993). Sistemas planetrios esto na primeira extremidade, enquanto que sistemas humanos estariam
na segunda. Sistemas de fabricao ou prestao de
servio esto em posies intermedirias, segundo seu
mecanicismo ou organicismo.
Cadeias de suprimentos e redes de cooperao apresentam caractersticas de sistemas adaptativos complexos: empresas individuais produzem comportamento complexo quando, na busca por objetivos maiores
compartilhados, perseguem objetivos locais intermedirios, tais como melhorias em entregas, qualidade
ou custos. Nestes arranjos, interaes entre empresas

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formam subsistemas e hierarquias, como nos sistemas

estudados em outras cincias (GENELOT, 2002). Duas
principais fontes podem responder pela complexidade
nestes arranjos: globalizao de operaes e heterogeneidade entre os membros. Entre outras causas, rotas de
transporte mais longas, produtos mais sofisticados, lotes
de produo menores, restries ambientais suportam a
primeira fonte. Entre outras causas, variedade e quantidade de membros, diferentes estratgias de marketing
e de produo, diferentes sistemas de contabilidade e
de medio de desempenho suportam a segunda fonte.
A complexidade surge quando partes com tamanhas
diferenas devem ser colocadas juntas para atingir objetivos comuns de negcios (SASSI, 2006). Em suma,
complexidade surge devido s contnuas interaes
entre as partes causadas pela necessidade de trocas, de
compartilhar recursos e de negociar objetivos comuns.
Cadeias de suprimentos e redes de cooperao podem
ser consideradas sistemas de complexidade intermediria. Suas relaes internas so impostas pela estratgia de gesto e so mais fortes e menos previsveis do
que em sistemas mecnicos, mas mais fracas e menos
aleatrias do que em sistemas humanos organsticos
(JACKSON, 1993).

3 Informao e complexidade
A palavra latina informare, da qual se originou a palavra
informao, significava originalmente dar forma ou aparncia a um objeto ou ainda apresentar, representar ou
criar uma idia ou noo sobre o objeto. Informao
significa a colocao combinada de elementos ou partes
segundo um esquema ou classificao. Sob esta forma
geral, a informao pode ser entendida como uma forma
de classificao de smbolos e das relaes que surgem
entre estes quando organizados segundo um objetivo. A
informao quantitativa, na medida em que se preocupa com a forma com que um conjunto de smbolos
se organiza, independente da atomstica especfica do
objeto de estudo. Tambm qualitativa, na medida em
que pode ser entendida como a capacidade de organizar
um conjunto especfico de smbolos, segundo uma
inteligncia processual ligada qualidade do material
a ser organizado (ZEMAN, 1970).
A noo de informao pode ser usada para responder
o quanto de complexidade h em um sistema adaptativo
complexo. Neste caso, preciso saber quanta informao
exigida para descrev-lo. Segundo Galbrait (1977,
apud FLYNN e FLYNN, 1999), a complexidade de uma
organizao est diretamente relacionada quantidade
de processamento de informao requerido, resultante
da incerteza nos ambientes externos e internos.
A teoria da informao quantifica a informao contida
em uma mensagem e pode ser usada para quantificar

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a complexidade de um objeto organizacional. Se uma

sequncia de smbolos, ou mensagem, puder ser associada a um vetor de variveis de estado representativo de
um sistema complexo, ento o contedo de informao
deste vetor pode ser usado como medida da complexidade do sistema (BAR-YAM, 1997).
Seja uma mensagem s = [s1, s2, ..., sn]. Se s1 = 0 e o
alfabeto binrio, s1 1. J se o alfabeto hexadecimal,
s1 [1, 2, ..., F], ou seja, h mais informao em um
caractere que pode assumir dezesseis estados do que
em um que pode assumir dois estados. Se a mensagem
descreve um objeto, a quantidade de informao I(s)
contida no objeto dada pela Equao 1, na qual,
o nmero de mensagens possveis. Se h k caracteres
no alfabeto e as probabilidades forem uniformes, o contedo de informao dado pela Equao 2 (BARYAM, 1997; BAUER, 1999). Outras distribuies so
remetidas continuidade.

I(s) = log2 ()

(1)

I(s) = n.log2 (k)

(2)

A complexidade de um sistema proporcional ao

comprimento da mais concisa mensagem capaz de descrever suas regularidades, em uma dada escala e uma
dada linguagem (GELL-MANN, 2000). Para chegar
a esta mensagem, necessrio descrever o sistema do
modo mais comprimido possvel, separando as regularidades estruturais das aleatoriedades observadas no
comportamento do sistema (RUELLE, 1993). GellMann (2000) e Heylighen (1988) sugerem grafos ou
redes para tal. Anastasiadis et al. (2005) associam grafos a meias-matrizes, como foi feito neste artigo, para
clculo da complexidade em arranjos. A meia-matriz
essencialmente a tabulao de informaes sobre associaes ou correlaes entre dois ns dentro do arranjo.
Na literatura internacional, usado o termo assortativity
(ANASTASIADIS et al., 2005). Wilhelm e Hollunder
(2007) classificam arranjos quanto complexidade
comparando a mdia das interaes informacionais
observadas em um dado arranjo com a que surge
aleatoriamente em simulaes. Os autores propuseram
mtodos baseados em informao para medio e caracterizao da complexidade em arranjos. Kim e Wilhelm
(2008) calcularam a complexidade de vrios tipos de
grafos por vrios mtodos. Bauer (1999) usa a noo de
estrutura, decompondo o sistema em subsistemas, em
estrutura multinivelar escalonada. Simon (1991) usa
hierarquias do tipo caixas-dentro-de-caixas, modelveis
matematicamente por estruturas em forma de rvores,
conectadas por interaes. Por fim, Agostinho (2003)
diz que sistemas mais complexos se originam da agregao de sistemas menos complexos, cujas fronteiras
so demarcadas pela intensidade das interaes, mais
fracas fora do que dentro dos subsistemas.

Em sntese, so dois os elementos conceituais de interesse desta pesquisa, complexidade e informao.

Observada a complexidade intrnseca de um sistema,
esta pode ser mensurada pela informao necessria
para descrever as interaes que surgem no interior do
sistema. Ou seja, a complexidade nasce pela quantidade e intensidade das interaes internas e estas so
apreendidas pelas informaes trocadas. Esta estrutura
analtica foi a base para a coleta e a anlise dos dados
nos casos estudados.

4 A Pesquisa: mtodo de trabalho

e resultados
Devido ao crescente uso de arranjos de produo
multi-estgios, tais como cadeias de suprimentos e
redes de colaborao, compostos por vrias empresas
que interagem entre si na busca de objetivos comuns,
produzindo uma complexidade subjacente s operaes,
uma questo relevante passa a ser a noo quantitativa
do quo complexo o arranjo (BAUER, 1999). Entendese que a gesto do arranjo deva ser capaz de dizer: a
complexidade n unidades, em um referencial de mxima complexidade igual a m unidades. Tambm deve ser
capaz de dizer: a complexidade desejada c unidades e,
para obt-la, que aes de controle devem ser tomadas.
A presente pesquisa atende ao primeiro requisito.
Para Bar-Yam (1997), medir a complexidade de um
sistema um experimento especfico, pois um mtodo
vlido para um sistema pode no o ser para outro. Rocha
Neto (2003) pondera que a medio da complexidade de
um sistema deve considerar o nmero de partes e os seus
graus de interao. Assumiu-se como um dos pressupostos de pesquisa que a complexidade proporcional
quantidade de informao necessria para operar o arranjo. Mais interaes requerem mais informaes e acarretam mais complexidade no sistema. Outro pressuposto
admitido : a complexidade atual nasce do nmero de
oportunidades de surgirem interaes entre partes e do
grau das interaes que realmente surgem. Hopeman
(1977) reconhece o pressuposto quando classificou as
relaes existentes em sistemas complexos, como j
mencionado. Rocha Neto (2003) tambm reconhece
o pressuposto, ao admitir que sistemas simples e complexos se diferenciam segundo os graus de interao que
as partes apresentam. Outro pressuposto : quanto mais
intensa uma interao, mais informaes so necessrias para descrev-la. Isto permite usar a teoria da
informao, que mede a quantidade de informao em
uma mensagem, para medir a complexidade que surge
em uma interao, se esta for descrita como se uma
mensagem fosse trocada entre as partes.
O objetivo de pesquisa apresentar uma tcnica
quantitativa para avaliar a complexidade em arranjos

Sellitto, M. A.; Guimares, M. G.; Clculo da Complexidade Organizacional em Dois Arranjos..

organizacionais. Considerando as diversas perspectivas,
j relatadas, mensurou-se a complexidade de dois sistemas adaptativos quantificando e somando o nmero de
informaes relevantes trocadas entre as partes para o
gerenciamento da operao. Usaram-se grafos e meiasmatrizes, tal como mencionado na literatura. Chegou-se
a um indicador de complexidade que pode ser usado
como elo de realimentao para seu controle por aes
gerenciais. No objetivo chegar a um indicador unificado para a complexidade de organizaes produtivas,
mas a um indicador complementar aos j citados na
reviso, baseado nos pressupostos ora admitidos.
A questo de pesquisa foi: como medir a complexidade
subjacente s operaes de um arranjo interorganizacional, no qual diversas empresas trabalham juntas
para a obteno de um objetivo comum? Conforme Yin
(2001), questes de pesquisa do tipo como podem ser
respondidas por uma estratgia de pesquisa baseada em
casos. O mtodo de pesquisa escolhido foi, portanto, o
estudo de caso. Optou-se pelo caso duplo: escolheramse dois sistemas complexos adaptativos, uma cadeia
de suprimentos da indstria caladista e uma rede de
ateliers de faco da mesma indstria.
O estudo de caso descreve um fenmeno que, se repetido
e observadas regularidades consistentes, pode gerar uma
teoria fundamentada (EISENHARDT, 1989). A essncia
de um estudo de caso a anlise intensa de uma unidade
de estudo, que pode ser um indivduo ou um grupo de
indivduos, que no separa o fenmeno observado de seu
ambiente (YIN, 2001). Segundo Eckstein (1975, apud
ROESCH, 1999), h cinco modos com que um estudo de
caso pode contribuir para uma teoria: (i) oferecer, para
posteriores estudos, uma descrio profunda e especfica de um objeto; (ii) interpretar eventuais regularidades como evidncias de postulados tericos ainda no
enunciados; (iii) criar uma situao para testar uma
ideia; (iv) sondar plausivelmente uma teoria proposta
pelo terceiro modo; e (v) o caso crucial, que apia ou
refuta a teoria. Entende-se que a contribuio do presente estudo de caso do terceiro tipo, uma situao
heuristicamente construda para o teste de uma idia.
O mtodo de trabalho foi: (i) primeiro grupo focado
com especialistas e pesquisadores que montaram uma
estrutura de informaes permanentes, no-aleatrias,
que podem circular entre as empresas dos dois arranjos
durante o gerenciamento; (ii) para cada arranjo, foi
desenhado um grafo com as conexes regulares, no
aleatrias; (iii) mais dois grupos focados com gestores
dos arranjos que definiram os tipos de informao que
so permanentes, no eventualmente, trocadas durante a
operao; e (iv) foram calculadas as complexidades dos
arranjos pela teoria da informao, usando a Equao
2 e k = 3 (trs possibilidades de resposta a cada tipo de
informao: satisfaz, mdio, insatisfaz). Outros alfa-

35

betos so remetidos a continuidade. O uso de especialistas em grupos focados para modelagem e apoio
deciso apresentado e explorado em Sellitto (2005).

4.1 Resultados de pesquisa: estrutura

para medio da complexidade
O primeiro grupo de especialistas foi formado por
dois gestores, um que atua na cadeia de suprimentos,
outro na rede, com passagem por empresas da indstria
caladista; um profissional autnomo consultor de logstica empresarial que atua na mesma indstria; e dois
pesquisadores com experincia empresarial e atividade
acadmica tambm na indstria caladista. Os participantes no-acadmicos tm expressiva experincia
empresarial e formao superior compatvel (engenharia
e administrao, todos com mestrado). Sob a mediao
dos pesquisadores, o grupo listou assuntos que podem
ser considerados como comunicaes permanentes
necessrias de ser mantidas em arranjos como os estudados. O fio condutor da discusso foram perguntas em
complexidade crescente, conforme sugerido em Ribeiro
e Newmann (2003). Por anlise de discurso dos participantes, os pesquisadores compuseram a estrutura de
informaes mnimas necessrias para gerenciamento
na indstria caladista. Ao fim, os praticantes criticaram
e refinaram a estrutura. Devido fenomenologia presente na pesquisa, a estrutura de informaes obtida
vlida s na indstria caladista, no momento da pesquisa e na perspectiva dos participantes. Outra indstria,
outro momento ou outros participantes possivelmente
produziriam outra estrutura.
A manufatura de calados um processo intensivo em
mo-de-obra: corte, costura, pr-fabricao, montagem
e acabamento. O corte recebe matrias-primas, moldes
e navalhas de fornecedores. Na costura, as peas so
unidas por colagem ou costura. Na pr-fabricao, ocorre
a fabricao e acabamentos em solas, saltos e palmilhas.
Na montagem, o cabedal montado sobre a frma e a
sola colada. No acabamento ocorrem operaes como
a escovao, limpeza, colocao de produtos auxiliares
para embalagem, inspeo final e embalagem em caixa
individual e coletiva. Corte, costura e pr-fabricao ocorrem interna e externamente, em ateliers, e so abastecidos
por fornecedores de materiais e ferramentas, formando
uma rede de operaes, sincronizadas pela montagem.
A estrutura a que os participantes chegaram mostrada
no Quadro 1.
A estrutura composta por seis grandes temas, que
foram desdobrados em vinte tipos de informao que
podem ser trocadas permanentemente, no aleatoriamente: previso e programao de demanda; operao
logstica; pessoal; processos de gesto; finanas; e
tecnologia e inovao.

36

Produto & Produo, vol. 11, n. 3, p. 29-44, out. 2010

Para previso de demanda dos diversos membros do arranjo, usualmente a gesto usa algoritmos ou heursticas
que se valem de informaes de desempenho passado
de vendas e da capacidade instalada nos diversos membros. Para a operao logstica, usualmente a gesto
precisa conhecer a programao das diversas entregas
de produto acabado que o arranjo deve fazer, os diversos recebimentos de matria-prima externa, a situao
dos estoques em mos, a situao dos materiais que

podem ser compartilhados entre membros do arranjo e

o compartilhamento de cargas e transportes, principalmente segundo a lgica milk-run, usada no interior dos
arranjos. Quanto a pessoal, o arranjo troca informaes
sobre a disponibilidade e a habilitao de operadores, as
necessidades e possibilidades de treinamento interno e
eventual reaproveitamento entre empresas e treinamento
e educao externas. Pelo porte que a operao conjunta
adquire, o arranjo pode influenciar escolas e entidades

Temas

Tipos de informao trocadas

Previso e programao de demanda

Informaes sobre desempenho de venda de produtos

Situao de capacidade instalada
Programao de entregas
Programao de recebimentos
Situaes de estoques e materiais compartilhados
Compartilhamento de cargas e de transportes
Disponibilidade e habilitaes de operadores
Treinamentos e educao externos compartilhados
Treinamentos internos compartilhados
Situao de indicadores e de objetivos estratgicos
Compartilhamento de processos de compra
Compartilhamento de processos de venda
Visita conjunta a feiras
Situao de fluxos de caixa
Adiantamento de pagamentos e emprstimos
Financiamentos compartilhados
Novos produtos e modificaes em produtos existentes
Investimentos compartilhados em tecnologia
Compartilhamento de mquinas e equipamentos
Transferncia de tecnologia

Operao logstica

Pessoal

Processos de gesto

Finanas

Tecnologia e inovao

Quadro 1 Informaes que podem ser trocadas entre empresas em arranjos na indstria caladista

educacionais da regio a formatar atividades educacionais de interesse. Quanto aos processos de gesto,
os membros podem trocar informaes sobre a situao
de indicadores, principalmente aqueles ligados aos
objetivos estratgicos, tais como percentual de refugos, custo de componentes etc. Processos de compra
e venda e visitas a feiras tambm so compartilhados.
Em finanas, interessa conhecer o fluxo de caixa das
empresas, para prevenir falta de caixa, as necessidades
e disponibilidades de emprstimos ou adiantamentos
entre empresas e eventuais possibilidades e disponibilidades de financiamentos compartilhados. Por fim,
quanto a tecnologia e inovao, de interesse comunicar os novos produtos e as modificaes que ocorrem
nos produtos existente e explorar possibilidades de
investimentos conjuntos em tecnologia e equipamento
e eventuais trocas de tecnologias entre as empresas.

4.2 Resultados: o primeiro caso

O primeiro caso foi estudado em uma empresa focal
que monta calados infantis e produz acessrios para

varejistas multimarcas e lojistas franqueados. A empresa opera em trs sedes, distantes mais de cem
quilmetros entre si e dependente de sistema de informao para a gesto do arranjo. A capacidade total do
arranjo produtivo pode chegar a 16.000 pares dirios
e depende de fornecedores de materiais e servios. O
sistema complexo adaptativo estudado foi a cadeia de
suprimentos (SC supply chain) da empresa focal. As
informaes sobre a estrutura da cadeia foram obtidas
pelos pesquisadores em reunio com o membro do
grupo focado anterior que atua como executivo da
empresa e com o consultor de logstica.
A SC conta com operaes de fornecimento, transporte
e armazenagem. A empresa focal a manufatura M,
que recebe componentes e atende revendedores. Os
principais membros da SC so: (i) couro (C); (ii) material sinttico e txtil para cabedal (S1 e S2); (iii) materiais de reforo para cabedal (R1 e R2); (iv) materiais
metlicos de enfeite (E); (v) Adesivos (A); (vi) varejistas
multimarcas (V); e (vii) varejistas franqueados (F). A
tambm fornece adesivos para R1, R2, S1, S2 e P. A

37

Sellitto, M. A.; Guimares, M. G.; Clculo da Complexidade Organizacional em Dois Arranjos..

gestores da empresa, responsveis respectivamente por

compras, fabricao e logstica de entrega. Todos possuem experincia na indstria e na empresa e formao
superior compatvel (engenharia e administrao). Os
pesquisadores estimularam o grupo a identificar, dentre
as possibilidades do Quadro 1, quais os tipos de informao que precisam ser permanentemente trocadas
entre os membros constantes do grafo da Figura 1. Para
exemplificar, entre a empresa focal M e o fornecedor de
materiais de enfeite E, dos vinte tipos de informaes
possveis, so trocadas permanentemente seis: (i) informao sobre desempenho de vendas de produtos; (ii)
programao de entregas; (iii) situaes de estoques e
materiais compartilhados; (iv) treinamentos e educao
externos compartilhados; (v) novos produtos e modificaes em produtos existentes; e (vi) compartilhamento
de mquinas e equipamentos. Eventualmente, outros
tipos de informao podem ser trocados, mas de modo
aleatrio, no permanente, no sendo considerados para
a medio de complexidade objetivada. O processo foi
repetido para as demais empresas do arranjo.

relao com os varejistas multimarcas V so simples

transaes comerciais. Com os varejistas franqueados
F h mais troca de informaes mercadolgicas e
gerenciais que configuram parceria mais intensa. As
empresas S1 e S2 e R1 e R2 so concorrentes entre si.
A Figura 2 mostra um grafo representativo da parte da
SC considerada no estudo.

S1

S2

R1

R2

Figura 1 Grafo representativo da parte da SC considerada

Os resultados esto na Tabela 1.

De posse do Quadro 1 e da Figura 1, os pesquisadores

formaram novo grupo focado, com a presena de tr

Tabela 1 Medio da complexidade na operao da SC

membros da cadeia
M
Empresa focal M
Fornecedor C
Fornecedor S1
Fornecedor S2
Fornecedor A
Fornecedor R1
Fornecedor R2
Fornecedor E
Varejo Multimarca V

S1

S2

R1

R2

Soma

15

71

16

23

23

33

15

15

Varejo Franquia F

16
Total de informaes compartilhadas =

228

Mdia =

22,8

Desvio padro da distribuio =

18,50

Coeficiente de variao =

0,81

Mximo de informaes possveis =

1.800

Quantidade de informaao atual = complexidade atual =

108,8

Quantidade de informaao mxima = complexidade mxima =

858,8

Complexidade relativa = 12,67%

38

Produto & Produo, vol. 11, n. 3, p. 29-44, out. 2010

buio das trocas de informao pode informar sobre a
governana. M troca 65 tipos de informaes, enquanto
a mdia de 22,8, apontando a condio de elemento
influente. O coeficiente de variao cv = / igual
a 0,81.

As clulas contm quantos tipos de informao so trocadas entre o membro na linha e o membro na coluna. A
ltima coluna apresenta o total de troca de informaes
em que um membro toma parte. Para esta soma, devese considerar a participao do membro como coluna
e como linha, pois as informaes so bilaterais. Por
exemplo, o varejo multimarca V participa em sete
trocas, seis com a empresa focal e uma com o varejo
franquia. A meia-matriz resultante consistente com
representaes de arranjos considerados complexos,
como apresentado em Claussen (2007) e com as consideraes apresentadas em Anastasiadis et al. (2005)
sobre associaes ou correlaes (assortativity) entre
dois ns dentro do arranjo.

4.3 Resultados: o segundo caso

O segundo sistema complexo estudado uma rede
de ateliers que prestam servios de costura para uma
empresa de componentes de calados. So empresas
de micro ou pequeno porte, geralmente familiares e
de gesto menos profissionalizada. Os proprietrios,
muitas vezes, so ex-funcionrios das grandes fbricas
de calados que adotaram a estratgia de terceirizao
para reduo de custos fixos. A costura sazonal, o que
faz com que muitos contratos entre empresas e ateliers
sejam de curto prazo.

O total de tipos de informao trocadas no arranjo de

228 e o mximo possvel 1.800 (dez empresas podem
trocar at vinte tipos de informao com outras nove).
A complexidade atual de 108,8 (Equao 2 com n =
228 e k = 3), a complexidade mxima de 858,8 (n =
1.800) e a complexidade relativa de 12,67 %. A distri-

A Figura 2 traz o grafo que ilustra o sistema e suas

relaes.

A1

A5

A2

A4
A3
Figura 2 Grafo da rede de ateliers

O sistema composto por cinco ateliers A que cooperam e competem pelo mesmo tipo de servio para a
empresa focal M. A empresa focal no garante servio
contnuo para todos ao mesmo tempo, portanto qualidade, pontualidade e preo so fatores de deciso na
rede. necessria cooperao, pois dificilmente um
atelier pode assumir sozinho a totalidade do servio
demandado. necessrio que vrios ateliers trabalhem
em multi-estgios produtivos, um fornecendo material
para o outro, sem passar pela empresa focal. Existe
plena autonomia entre os ateliers para que conversem e
formulem estratgias de atendimento a M, acarretando
comunicao e troca de informaes entre as partes.

Este sistema de fornecimento foi criado por M com o

objetivo de terceirizar a produo de uma atividade que
era caracterizada pela excessiva variao de demanda.
Muitas vezes a empresa focal intervm no sistema,
dando aporte de gesto e at mesmo financeiro para os
ateliers, afim de estabiliz-lo.
O processo de anlise das informaes trocadas entre
os indivduos do sistema seguiu metodologia idntica
ao caso 1. O grupo focado foi composto por um gestor
da empresa focal, pelo mesmo consultor de logstica do
caso 1 e um gestor de atelier. Os resultados encontrados
so apresentados na Tabela 2.

Sellitto, M. A.; Guimares, M. G.; Clculo da Complexidade Organizacional em Dois Arranjos..

39

Tabela 2 Medio da complexidade na operao da rede

membros da rede
M
Empresa focal M

A1

A2

A3

A4

A5

Soma

39

16

23

Atelier A1
Atelier A2
Atelier A3

Atelier A4

23

27

Atelier A5

8
Total de informaes compartilhadas =

136

Mdia =

22,7

Desvio padro da distribuio =

10,4

Coeficiente de variao =

0,46

Mximo de informaes possveis =

600

Complexidade atual =

64,9

Complexidade mxima = 286,3

Complexidade relativa = 22,67%

O total de tipos de informao trocadas no arranjo

de 136 e a mxima quantidade de informao possvel
600 (cada uma das cinco empresas pode trocar at
vinte tipos de informao com outras cinco). A complexidade atual de 64,9 (Equao 2 com n = 136 e k =
3), a complexidade mxima de 286,3 (n = 600) e a
complexidade relativa de 22,67 %. A empresa focal
troca 39 tipos de informaes, enquanto a mdia de
22,7. O coeficiente de variao cv = / igual a 0,46.

5 Discusso
Inicialmente, foram discutidos aspectos ligados ao
mtodo e a conceitos da teoria da complexidade. Aps,
aspectos numricos dos casos, inclusive comparando
com casos anteriores. Por fim, foram feitos comentrios
sobre estratgia observada nos arranjos. Ressalte-se
que, como so casos, as concluses no devem ser
generalizadas, apenas usadas como hipteses para mais
estudos, at que se chegue a dados suficientes para
enunciados tericos.
Observaram-se os trs princpios da complexidade
(MORIN e LE MOIGNE, 2000). A dialgica surge na
aleatoriedade com que demandas chegam aos arranjos,
mas ao chegarem, h determinismo no atendimento
(ordem e desordem). A recurso est na essncia dos
arranjos. Grupos sociais demandam produtos industriais
e servios especializados, o que produziu a SC e a rede
de ateliers. Estas atraem trabalhadores que renovam e
acrescem os grupos sociais que as produziram. O princpio hologramtico tambm observado, j que operaes presentes no arranjo tambm esto presentes nas

partes. Em cada parte da SC h todos os princpios da

mesma: atender a um cliente interno por meio de recebimento de materiais, energia e informao, operaes de
recebimento, manufatura, distribuio e manuteno de
mquinas, assim como a SC como um todo atende a
clientes externos.
Os dois casos apresentam caractersticas de sistemas
adaptativos complexos, pois so formados por partes
individualizveis que interagem, e que quando submetidas a interferncias externas, podem surgir emergncias que alteram a configurao original para novamente
atingir o equilbrio. A complexidade varia em funo
da quantidade de interaes regulares presentes. So
sistemas abertos que retiram do meio os recursos de
produo e retornam produtos acabados e resduos.
So realimentados por informaes e tm a capacidade
de se auto-reorganizarem, em resposta a foras externas ao sistema, como falta de alguma matria-prima,
variaes nas demandas de clientes ou chegada de entrantes. Os grafos usados nos casos so similares ao
mtodo indicado por Gell-Mann (2000) para ambientes
intermedirios entre ordem e desordem. Tais ambientes
exibem regularidade suficiente para a auto-organizao,
mas no a ponto que no haja mais incertezas, que daro
ao sistema as chaves para melhorar sua organizao.
A SC apresenta aspectos de estrutura dissipativa, pois, se
surge um desequilbrio sensvel em variveis de estado,
tais como nveis de estoque, produtividade ou prazos de
entrega, a SC se transforma e se adapta situao. H
dissipao de energia na forma de esforo de engenharia
e de gesto, at que emergir a nova forma, muitas vezes
segundo trajetria de difcil reverso. Como exemplo

40

Produto & Produo, vol. 11, n. 3, p. 29-44, out. 2010

desta reorganizao, pode ser citada uma ao conjunta

conduzida pela empresa de adesivo A e a de enfeites E.
Para resolver um problema no processo produtivo de M,
ambas conduziram um projeto de pesquisa em conjunto.
Houve crise no abastecimento de um item fabricado
por S1, que recorreu a S2. Houve falta de enfeites e M
mudou o projeto e E o processo, encontrando um novo
ponto de equilbrio. Uma significativa alterao deu-se
quando entrou no mercado local uma grande rede de
lojas de departamento que s trabalha com artigos de
cadeia concorrente. Houve sensvel reduo no volume
de vrios itens. Algumas empresas fornecedoras tiveram
que encontrar outros clientes para reencontrarem seu
equilbrio. Fatores relativos ao ambiente, como a moda,
podem determinar a capacidade produtiva do fornecedor
de couro C, pois a utilizao desta matria-prima varia
de estao para estao, conforme as tendncias.
No segundo caso, uma parte dos cinco ateliers colabora
para fornecer a composio desejada de produto pela
empresa focal. Se um dos ateliers no tem capacidade
para fornecer sua parte, os outros assumem parcelas de
responsabilidade, sendo admitido at a entrada temporria de um atelier de fora do arranjo. Existe dissipao sensvel de energia no processo, sob a forma de
esforo gerencial e logstico. A noo de autopoiese
est presente na rede, pois a grande maioria dos ateliers
comandada por ex-funcionrios e emprega mo de
obra treinada e originada na empresa focal. Ou seja, h
autoproduo de recursos orgnicos.
Passa-se aos resultados numricos.
O nmero mdio de interaes por parte est associado
autonomia presente no arranjo e a variabilidade na
distribuio ao formato auto-organizante adotado pela
gesto do arranjo. Quando a autonomia cresce, diminui
o nmero mdio de interaes. No extremo, quando a
necessidade de interao nula, a parte, alm de autopoitica, pois produz a si mesmo, totalmente autnoma
para cumprir sua misso, pois no depende de outras
partes. Quando a importncia de uma parte sobre as
outras cresce, cresce a variabilidade da distribuio,
pois esta empresa forma uma assimetria nas comunicaes, concentrando desproporcionalmente os canais
de deciso (SELLITTO et al., 2008b).
A tcnica auto-organizante concentrou mais poder na
SC do que na rede e remete ao conceito de indivduo
influente (GELL-MANN, 2000). Este, se existir, dirige a evoluo do sistema e o comportamento das partes, formulando estratgias e impondo restries,
como parece se dar mais na SC do que na rede, pois a
manufatura N da SC exerce uma influncia assimtrica
em relao s outras partes, podendo criar restries e
formular a estratgia, mais do que M da rede, pois esta

depende mais da disponibilidade e da capacidade dos

membros da rede para formular a estratgia de produo.
Na SC e na rede, o nmero mdio de interaes por parte
prximo (22,7 e 22,8), o que pode indicar autonomias
equilibradas. J o coeficiente de variao difere: 0,81
na SC, 0,46 na rede, o que indica distribuio de interaes mais uniforme na rede e mais concentrada na
SC e por conseqncia mais governana concentrada
em poucas partes na SC do que na rede. Na SC, mais
de 45% das informaes do sistema passam por M e A,
que so os maiores responsveis por ampliar ou reduzir
a complexidade. Por exemplo, a empresa de adesivo A
participa do processo da empresa focal e tem acesso a
informaes de outros fornecedores e de clientes. Um
exemplo desta governana em relao ao contato das
empresas de varejo F e V com as empresas fornecedoras.
A empresa M concentra as informaes de ambas as
partes e tem o poder de decidir se os coloca em contato
direto ou no. A elevada variabilidade significa que
a troca de informaes entre os outros indivduos do
sistema baixa. No caso da rede, embora haja alguma
assimetria em favor da empresa focal, no h tamanha
concentrao de governana, pois muitas informaes
so compartilhadas pelos ateliers, principalmente em
relao s atividades de produo.
O nmero de interaes potenciais na rede menor do
que na SC (600 x 1.800), mas este nmero afetado
pelo tamanho do arranjo (5 x 10 partes). A complexidade relativa no depende do tamanho do arranjo e
menor na SC do que na rede (12,67% x 22,67%). Estes
resultados decorrem das definies estratgicas tomadas
no projeto de gesto dos arranjos.
Os achados da presente pesquisa so complementares a
achados anteriores e, em conjunto, permitem discusso
que ultrapassa o atual escopo e assim deve ser considerado para o entendimento da discusso que segue.
Para anlise estratgica, foram usados achados de casos
anteriores dentro da mesma linha de pesquisa (SELLITTO et al., 2007, 2008a, 2010). Trs parmetros, o
nmero mdio de interaes, o coeficiente de variao
da distribuio e a complexidade relativa, foram considerados na comparao. Outros parmetros so afetados
pelo tamanho dos arranjos e no foram usados.
Os valores so sintetizados na Tabela 3. Os parmetros das SCs caladista e metal-mecnica 2 e rede
de ateliers foram calculados pelo mtodo quantitativo
ora apresentado. Os demais, por mtodo qualitativo: a
avaliao do grau de interao entre as partes foi por
meio de julgamento categrico de gestores e consultores
especialistas.

Sellitto, M. A.; Guimares, M. G.; Clculo da Complexidade Organizacional em Dois Arranjos..

41

Tabela 3 Comparao entre parmetros de complexidade de arranjos

Mtodo de
clculo

Mdia de
interaes

Coeficiente de
variao

Complexidade
relativa

quantitativo

22,8

0,81

12,67%

SC metal-mecnica 1

qualitativo

12,51

1,1

11,25%

SC metal-mecnica 2

quantitativo

21,1

0,83

13,20%

Rede ateliers

quantitativo

22,7

0,46

22,67%

Rede de sade

qualitativo

9,33

0,32

20,75%

SC caladista

Algumas regularidades podem ser observadas. As SCs

tm coeficiente de variao maior e complexidade relativa menor do que as redes. As mdias de interaes que
foram calculadas por mtodo quantitativo foram maiores e no apresentaram, ao menos at quanto se examinou, um padro til na anlise. Wilhelm e Hollunder
(2007) falam em arranjos mais democrticos, quando a
importncia das partes, associada a distribuio de interaes, maior, e arranjos ditatoriais, nos quais h mais
concentrao de interaes em menos partes. Observando esta distino, Sellitto et al. (2007) propuseram
duas classes de estratgia para a anlise de arranjos
com base na complexidade relativa observada e no
coeficiente de variao: responsividade e foco. No
Quadro 2, foram sintetizadas as caractersticas observadas pelos autores nos arranjos estudados.
Quadro 2 Relao entre atributos e estratgias presentes nos
arranjos

estratgia
atributo

responsividade

foco

complexidade

reduz

aumenta

variedade entre as partes

variedade dentro
das partes
custo de operao
custo de transferncias
e coordenao

reduz

aumenta

aumenta

reduz

aumenta

reduz

reduz

aumenta

A estratgia de responsividade foi observada nas duas

redes, associada a complexidade mais alta. Seu principal
objetivo foi garantir agilidade na operao, de modo
que o menor nmero possvel de demandas, mesmo
as imprevistas, fique sem resposta, e no menor tempo
possvel. Para tanto, admite redundncias entre as
partes, pois a mesma tarefa pode ser feita por mais de
um indivduo. Com isto, aumenta a variedade dentro das
partes e diminui entre as partes, pois cada uma delas
possui vrias caractersticas diferentes e repetidas. A
conseqncia o aumento da confiabilidade da rede, ou
seja, a probabilidade de que uma tarefa, mesmo inesperada, ser atendida pela rede no tempo demandado.
Estas escolhas aumentaram a complexidade da rede e
o custo de operao, pois pode haver ociosidade: nem

sempre haver tarefas para todas as especialidades existentes em todas as partes. O custo das transferncias e
da coordenao cai, pois cada parte pode fazer maior
percentual da atividade total.
A estratgia de foco foi observada nas SCs, associada
a complexidade mais baixa. Seu principal objetivo foi
garantir o menor custo possvel de operao. O objetivo
estratgico de reduo de custo alcanado pela focalizao de atividades, concentrao de especialidades e
aumento no tamanho de lotes de produo, aumentando
a especializao das partes e o enfoque. Cada parte faz
uma e apenas uma atividade, com ocupao mxima e
por conseqncia ganho de escala e custo mnimo. Com
isto, reduz a variedade dentro das partes e aumenta entre
as partes, pois h poucas caractersticas diferentes e
repetidas. A estratgia reduz a probabilidade de que uma
ordem inesperada encontre um recurso disponvel para
atendimento imediato, mas aumenta a probabilidade de
que seja atendida dentro de um prazo planejado e a mais
baixo custo, pois concentra atividades e reduz ociosidades. Estas escolhas aumentaram a dificuldade de coordenao e concentraram a governana, aumentando o
custo gerencial mas reduzindo o custo operacional. Por
conseqncia da concentrao, reduziu a complexidade.
No balano, pode-se esperar que cadeias de suprimentos
possam praticar preos mais baixos do que outros arranjos produtivos, o que coerente com a noo de que
custos em cadeias aumentam de modo no-linear com
a complexidade (KALUSA et al., 2006).

6 Consideraes finais
O objetivo deste artigo foi apresentar uma tcnica
quantitativa para clculo da complexidade presente na
gesto de arranjos organizacionais. Para tal, a pesquisa
enumerou as interaes presentes em dois arranjos de
uma mesma indstria e usou a teoria da informao
para calcular a complexidade. Aplicaes anteriores
constaram de avaliao qualitativa para mensurar a
complexidade em uma cadeia de suprimentos industriais
da indstria metal-mecnica e uma rede de postos de
sade de uma capital brasileira. Esta aplicao mensurou a complexidade de arranjos por mtodo quantitativo.

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Em arranjos organizacionais, a complexidade surge da

diversidade de especialidades, conhecimentos e talentos, o que produz redundncias e variedades e permite a
adaptao a realidades emergentes. Quanto mais variedade, mais complexidade. A estratgia de um arranjo
organizacional pode explorar a diversidade na cognio,
aprendizado, formulao e execuo de estratgias. Ao
contrrio de um programa, que segue uma marcha fixa,
uma estratgia lida com situaes imprevistas e elementos que se modificam segundo informaes emergentes e deve ser tratada por elementos que agreguem
variedade ao arranjo.
Como concluso da pesquisa, chegou-se ao seguinte
resultado: a complexidade medida na cadeia de suprimentos foi de 12,67%, enquanto que a da rede de
empresas foi de 22,67%. O resultado atual confirma
resultados anteriores em que cadeias de suprimentos
industriais mostraram valor de complexidade menor
do que uma rede de empresas prestadora de servios.
Acredita-se que o ndice de complexidade a que se chegou possa ser til para gestores de arranjos, pois pode ser
aumentado ou reduzido por aes de alavancagem, segundo objetivos estratgicos. Para aumentar ou diminuir
a complexidade, deve-se observar que partes do ndice
contribuem menos ou mais para o resultado final e tratlas. No dizer de Agostinho (2003, p. 17), Decerto faltam
bons modelos para entendermos o comportamento das
organizaes como sistemas complexos adaptativos.
Quanto a SCs, Perona e Miragliota (2004) argem que
falta na literatura um modelo para o gerenciamento
da complexidade nestes arranjos. Os autores apontam
que a pesquisa tem enfocado parcialmente o problema,
limitando-se a considerar poucas variveis, tais como o
nmero de produtos ou de fornecedores presentes no arranjo, para avaliaes e gerenciamento da complexidade.
Talvez o modelo de anlise ora proposto, se mais robustecido e refinado por mais aplicaes, possa ser til na
descrio de organizaes como sistemas adaptativos
complexos e com isto colocar disposio dos estudiosos de organizaes o referencial terico da teoria
da complexidade.
Uma sugesto de continuidade usar alfabetos mais
numerosos e outras distribuies de probabilidade
para suas incidncias. Tambm sugere-se considerar
interaes superiores segunda ordem e incertezas
no grau da interao, incerteza nas intensidades das
interaes e o uso de simulao computacional para
verificar a fronteira do caos em redes de cooperao e
cadeias de suprimentos, o que demanda mais referencial
terico. Caso seja possvel descrever variveis de estado
do arranjo como funo das conexes, variando-as,
possvel verificar como se comportariam no limite do

caos. Por fim, novas pesquisas devem incluir outros

tipos de arranjos interorganizacionais, tais como redes
de inovao e distritos industriais.

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