Unidad 2

a
2.1. ETAPAS DE
LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
2.1.3 Fases del proyecto

. Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas
situaciones de un proyecto pueden superponerse. Por su naturaleza de alto nivel, las fases del
proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es
un grupo de procesos de direccin de proyectos.
La estructuracin en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos lgicos para
facilitar su direccin, planificacin y control. El nmero de fases, la necesidad de establecer
fases y el grado de control aplicado dependen del tamao, la complejidad y el impacto
potencial del proyecto. Independientemente de la cantidad de fases que compongan un
proyecto, todas ellas poseen caractersticas similares:
Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de
transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminacin
de esta fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser
necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se
conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisin, puertas de etapa o
puntos de cancelacin.
El trabajo tiene un enfoque nico que difiere del de cualquier otra fase. Esto involucra a
menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.
Para alcanzar con xito el objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un grado
adicional de control. Como se describe en el Captulo 3, la repeticin de procesos a travs de
los cinco grupos de procesos proporciona ese grado adicional de control y define los lmites
de la fase.
Aunque muchos proyectos pueden tener fases con nombres y entregables similares, pocos
son idnticos. Como se muestra en el Grfico 2-3, algunos proyectos tendrn una sola fase.
Otros, en cambio, pueden constar de muchas. El Grfico 2-4 muestra un ejemplo de proyecto
de tres fases. Normalmente, las diferentes fases tienen una duracin o longitud diferente.
Grfico 2-3. Ejemplo de proyecto de una sola fase
No existe una manera nica de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque las prcticas
comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los
proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma organizacin, pueden presentar
variaciones significativas. Algunas organizaciones han establecido polticas de
estandarizacin de todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de
2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez
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direccin del proyecto escoja la ms apropiada para su proyecto individual. Por ejemplo, una
organizacin puede considerar un estudio de viabilidad como un anteproyecto de rutina, otra
puede considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede considerar el
estudio de viabilidad como un proyecto separado e independiente. De la misma manera, un
equipo del proyecto podr dividir el proyecto en dos fases, mientras que otro equipo podr
optar por la gestin de todo el trabajo en una sola fase. Mucho depende de la naturaleza del
proyecto especfico y del estilo del equipo del proyecto o de la organizacin.
.1 Gobernabilidad del proyecto a lo largo del ciclo de vida
La gobernabilidad del proyecto proporciona un mtodo integral y coherente de controlar el
proyecto y asegurar el xito. El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe describirse
en el plan para la direccin del proyecto. La gobernabilidad de un proyecto debe integrarse
al contexto ms amplio del programa o de la organizacin que lo patrocina.
Dentro de esas restricciones, as como tambin de las limitaciones adicionales de tiempo y
presupuesto, es funcin del director del proyecto y del equipo de direccin del proyecto
seleccionar el mtodo ms idneo para llevar a cabo el proyecto. Deben tomarse decisiones
con respecto a quines participarn, qu recursos se necesitan y el enfoque general para
completar el trabajo. Otro aspecto importante a considerar es si se requiere ms de una fase
y, de ser as, cual ser la estructura especfica de las fases para el proyecto individual.
La estructuracin en fases proporciona una base formal para el control. Cada fase se inicia
formalmente con la especificacin de lo que se permite y se espera de la misma. A menudo
se efecta una revisin gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase.
Esto es particularmente cierto cuando an no se ha terminado una fase previa. Un ejemplo
sera cuando una organizacin elige un ciclo de vida en el que ms de una fase avanza
simultneamente. El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos
hechos previamente, revisar los riesgos y definir de manera ms detallada los procesos
necesarios para completar el entregable o los entregables de la fase. Por ejemplo, si una fase
en particular no requiere la compra de materiales o equipos nuevos, no habra necesidad de
llevar a cabo las actividades o procesos asociados con adquisiciones.
Por lo general, una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisin de los
entregables, para determinar su complecin y aceptacin. La revisin al final de una fase
puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorizacin para cerrar la fase
actual e iniciar la fase siguiente. La terminacin de una fase representa un punto natural para
re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el
proyecto. Deben considerarse una buena prctica la revisin de los entregables clave y el
desempeo del proyecto a la fecha, para: a) determinar si el proyecto debe avanzar hacia la
siguiente fase y b) detectar y corregir errores de una manera econmica. La terminacin
formal de una fase no implica necesariamente la autorizacin para continuar con la siguiente
fase. Por ejemplo, si el riesgo se considera demasiado grande para continuar el proyecto, o si
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los objetivos ya no son necesarios, una fase puede cerrarse, con la decisin de no continuar
con ninguna otra.
.2 Relaciones entre fases
Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso que
generalmente es secuencial, diseado para asegurar el control apropiado del proyecto y
obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas situaciones,
un proyecto puede beneficiarse mediante la implementacin de fases superpuestas o
simultneas.
Existen tres tipos bsicos de relaciones entre fases:
Una relacin secuencial, donde una fase slo puede iniciarse una vez que se completa la
fase anterior. El Grfico 2-4 muestra un ejemplo de un proyecto compuesto nicamente por
fases secuenciales. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la incertidumbre, pero
puede eliminar las opciones de acortar el cronograma.
Una relacin de superposicin, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior
(vase el Grfico 2-5). Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la tcnica de
compresin del cronograma, conocida como ejecucin rpida. La superposicin puede
aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes de que la
informacin precisa generada en la fase previa est disponible.
Grfico 2-4. Ejemplo de proyecto de tres fases
Grfico 2-5. Ejemplo de proyecto con fases superpuestas
Una relacin iterativa, donde en un momento dado slo se planifica una fase y la
planificacin de la siguiente se efecta conforme avanzan el trabajo y los entregables de la
fase actual. Este enfoque es til en ambientes muy poco definidos, inciertos o que cambian
rpidamente, tales como el de una investigacin, pero pueden reducir la posibilidad de
proporcionar una planificacin a largo plazo. As pues, el alcance se gestiona mediante la
entrega continua de elementos adicionales del producto y la determinacin de prioridades en
cuanto a los requisitos, para reducir los riesgos del proyecto e incrementar el valor comercial
del producto. Tambin puede implicar contar con la disponibilidad de todos los miembros
del equipo del proyecto (por ejemplo, diseadores, desarrolladores, etc.) durante todo el
proyecto, o por lo menos durante dos fases consecutivas.
En el caso de proyectos de fases mltiples, es posible que se presente ms de un tipo de
relacin entre fases durante el ciclo de vida del proyecto. La relacin entre las fases es
definida en base a aspectos tales como el nivel de control requerido, la efectividad y el grado
de incertidumbre. En funcin de estas consideraciones, los tres tipos de relaciones pueden
presentarse entre las diferentes fases de un solo proyecto.
2.2 Proyectos vs. Trabajo operativo
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Las organizaciones realizan trabajos con el propsito de alcanzar una serie de objetivos. En
muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones.
Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas caractersticas:
son realizados por individuos,
estn limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos,
son planificados, ejecutados, supervisados y controlados, y
son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin o los planes
estratgicos.
Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas
y producen servicios, resultados o productos repetitivos. Los proyectos (junto con los
miembros del equipo y a menudo las oportunidades) son temporales y tienen un final. Por el
contrario, las operaciones son continuas y sostienen la organizacin a lo largo del tiempo.
Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el
contrario, siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratgicos de la organizacin.
Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los proyectos. Como
consecuencia, por lo general existe una cantidad significativa de interacciones entre los
departamentos operativos y el equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar
los objetivos del proyecto. Un ejemplo de esto es la creacin de un proyecto para redisear
un producto. El director del proyecto puede trabajar con varios directores operativos para
investigar las preferencias de los consumidores, elaborar especificaciones tcnicas, construir
un prototipo, probarlo e iniciar la fabricacin del producto. El equipo de proyectos
interactuar con los departamentos operativos para determinar la capacidad de produccin
del equipo actual o para establecer el momento ms propicio para transferir las lneas de
produccin a la fabricacin del nuevo producto.
La cantidad de recursos proporcionados por los departamentos operativos vara de un
proyecto a otro. Un ejemplo de esta interaccin es cuando se asigna personal de operaciones
como recursos dedicados al proyecto. Su experiencia en materia operativa se utiliza para
desarrollar y completar los entregables del proyecto, a travs de su trabajo con el resto del
equipo para completar el proyecto.
En funcin de la naturaleza del proyecto, los entregables pueden modificar o realizar
contribuciones a las operaciones existentes. En este caso, el departamento operativo integrar
los entregables en prcticas futuras del negocio. Algunos ejemplos de este tipo de proyectos
incluyen:
el desarrollo de un nuevo producto o servicio que se aade a la lnea de productos de una
organizacin para su comercializacin y venta,
la instalacin de productos o servicios que requerirn apoyo continuo,
proyectos internos que afectarn la estructura, los niveles de personal o la cultura de una
organizacin, o
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el desarrollo, adquisicin o mejora del sistema de informacin de un departamento

operativo.
2.2. AREAS DE CONOCIMIENTO
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Pag. 7
Organizaciones de Proyectos y sus

problemas de Recursos Humanos
I ntroduccin
La caracterstica comn que comparten todas las organizaciones, es que estn compuestas
por personas y sin importar su naturaleza o estructura, son complejas, ambiguas,
sorprendentes y engaosas.
La mayora de los profesionales en Gerencia de Proyectos saben que uno de los mayores
retos que enfrentan, es gestionar el capital intelectual de manera efectiva. Los proyectos en
todos los sectores e industrias involucran personas con diferentes estilos, habilidades y
expectativas, y determinan el xito o fracaso de los mismos.
Si las personas estn alineadas con el proyecto y la organizacin est adecuadamente

diseada, el desempeo del equipo tender a ser extraordinario.
El mundo globalizado de hoy est lleno de nuevas tendencias y una de ellas es que las
empresas estn adoptando sistemas de gerencia por proyectos. Los directores tanto de
grandes corporaciones como de compaas modestas, se estn dando cuenta que, en todas
aquellas actividades que no sean repetitivas, la gerencia por proyectos trae consigo un
sustancial aumento de productividad y en general de valor, que impulsa sus organizaciones.
Pero algunas de ellas no estn adecuadamente preparadas para ello.
El Project Management Institute (PMI) de Estados Unidos, regula la profesin de Gerencia

de Proyectos y certifica a profesionales en esta especialidad a nivel internacional. El PMI
impulsa y difunde la importancia de la profesin de Gerente de Proyectos. Para ello publica
y actualiza una norma ANSI conocida como The Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) la cual reglamenta la suma de conocimientos de las prcticas
generalmente aceptadas y probadas que pueden ser aplicadas a una gran variedad de
proyectos. Adicionalmente regula la certificacin de PMP (Project Manager Professional),
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a
afirmando que todos aquellos profesionales de proyectos que posean este ttulo, son
poseedores de las mejores prcticas en gerencia de proyectos
PLANTEAMI ENTO Y OBJETI VOS

Este trabajo tiene por objetivo describir los problemas que confrontan los lderes de
proyectos en sus organizaciones con la gestin del capital humano durante el ciclo de vida
de sus proyectos, particularmente en el manejo de las comunicaciones.
Esta investigacin documental incluye el anlisis del entorno organizacional de los
proyectos, los diferentes tipos de organizacin, el rol del gerente de proyectos, las
comunicaciones organizacionales, el conflicto y la negociacin, y otros problemas
relacionados con recursos humanos.
El documento est dividido en tres partes. La primera es una descripcin del entorno de los
proyectos donde se resumen de forma breve los elementos importantes que enmarcan la
gestin de proyectos. En la segunda parte se describen los diferentes tipos de
organizaciones de empresas que realizan proyectos, as como sus ventajas y desventajas
referentes a la problemtica del recurso humano. La ltima parte describe el rol del
Gerente de Proyectos, as como sus habilidades y responsabilidades. Al final se presentan
las conclusiones del estudio.
ENTORNO DE LA GERENCI A DE PROYECTOS

A medida que avanzamos en el siglo XXI, los gerentes de proyectos encaran los retos de
interactuar en un entorno de proyectos caracterizado por altos niveles de incertidumbre,
equipos de trabajo multiculturales, y una competencia global por recursos humanos
calificados. Las asociaciones estratgicas internacionales presentan mayores retos para los
gerentes de proyectos debido a que los elementos del entorno organizacional son muy
diversos. Para el lder de proyecto es fundamental conocer los diferentes elementos que
conforman su entorno. Algunos elementos importantes del entorno organizacional de
proyectos son:
1. Cultura Organizacional.
La forma de creer, pensar y hacer las cosas en las empresas se conoce como cultura
organizacional. Consiste en un marco de referencia compartido con valores, normas,
creencias y expectativas aceptados por los equipos de trabajo que indican cual es el modo
de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
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2. Proyectos y su ciclo de vida
Los proyectos son conjuntos de actividades separadas y definidas con el objetivo de crear
productos o servicios nicos.
Un proyecto debe ser realizado por personas, tiene recursos limitados, un inicio y fin
definidos y debe ser planificado, ejecutado y controlado.
Ejemplos de proyectos son el desarrollo de un nuevo servicio, el diseo de un nuevo

sistema de transporte, el diseo y la construccin de una instalacin petrolera, la
introduccin de un nuevo producto farmacutico, la elaboracin de un software interactivo
y el diseo de una campaa para un cargo poltico.
El ciclo de vida de un proyecto est caracterizado por cinco fases principales: inicio,
planificacin, ejecucin, control y terminacin (ver figura 7). Cada fase se marca con su
finalizacin y la entrega de uno o ms productos y tiene sus caractersticas propias, desde
el punto de vista de recursos humanos
3. Gerencia de Proyectos
Esta especialidad involucra la aplicacin de los conocimientos, habilidades, herramientas y

tcnicas a las actividades del proyecto, de forma que satisfagan las expectativas y
necesidades de sus beneficiarios. EL PMBOK describe las nueve reas del conocimiento
necesarias para realizar todo proyecto, que son: contexto e integracin de proyectos,
alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y procura.
4. Actores del proyecto
Todos los individuos y organizaciones que estn relacionados con o estn impactados por el
proyecto, constituyen el grupo de actores o stakeholders.
La gerencia del proyecto debe identificar tempranamente a los stakeholders, sus

necesidades y expectativas para poder influir sobre ellos y asegurar el xito del proyecto.
Los clientes que usarn el producto o servicio del proyecto se encuentran entre los
principales actores con los que la gerencia debe intercambiar informacin actualizada sobre
cambios de alcance, desempeo y otros. Uno de los actores de gran relevancia en los
proyectos es el sponsor o patrocinador, quien es la persona que apoya al gerente del
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a
proyecto en relaciones con los niveles superiores del Cliente y de la organizacin propia, en
la confrontacin y resolucin de conflictos para la asignacin de recursos escasos y.
5. Oficina de Proyectos
La oficina de proyectos integra al equipo de trabajo del proyecto y tiene gran

responsabilidad en el xito del proyecto. Conocida tambin como war room, consiste en
un espacio donde est ubicado todo el equipo principal del proyecto, se manejan crisis, se
negocia y que propicia la creacin de ideas y es un rea donde las comunicaciones son
extremadamente intensas.
TI POS DE ORGANI ZACI ONES

Disear una organizacin es seleccionar un tipo de estructura y sistema de comunicacin
formal, divisin de tareas, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios
para alcanzar los objetivos organizacionales. Un buen diseo organizacional facilita el flujo
de informacin y de toma de decisiones, clarifica autoridades y responsabilidades, y crea los
niveles deseados de coordinacin entre departamentos.
Independientemente del tamao o la naturaleza del negocio, todo proyecto debe tener una
estructura, la cual es resultado del proceso de diseo organizacional. Las diferentes
organizaciones que describiremos en esta seccin, tienen diferentes tipos de problemas y
por tanto presentan diferentes ventajas y desventajas.
A grandes rasgos, el mayor problema lo constituyen las comunicaciones. Viejas o clsicas

organizaciones de tipo funcional presentan agudos problemas de comunicacin con largas e
ineficientes rutas en la organizacin.
Las organizaciones que se dirigen puramente por proyectos o en un entorno cercano a la

pureza, tambin tienen problemas de productividad. Desde el punto de vista de gestin
del capital humano, estas empresas suelen disponer de recursos en diferentes proyectos,
que aun cuando estn ubicados en zonas geogrficas alejadas, no dejan de ser
redundantes.
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Las organizaciones de tipo matricial, aun cuando no son el sueo de un gerente de

proyectos, muestran una mejor eficiencia en la disposicin de personal. Por tanto una
matriz fuerte puede llegar a ser lo deseado para una empresa que realiza o se gerencia por
proyectos, tanto desde el punto de vista del proyecto como de la mejor productividad
obtenida.
Estructuras Funcionales
Es la forma ms tradicional y comn de organizacin y est compuesta por diferentes reas
funcionales (por ejemplo finanzas, mercadeo y manufactura). En la figura 1 vemos un
ejemplo de organizacin funcional.
El principio detrs de esta Doctrina de Especializacin es que es ms fcil dirigir

especialistas si stos estn agrupados y son supervisados por un individuo que posee
conocimientos y experiencias similares. El arreglo funcional centraliza recursos similares,
provee soporte mutuo mediante proximidad fsica y define claramente las carreras
profesionales de los participantes.
Las dificultades con la estructura de organizacin funcional comienzan en ambientes de

mltiples proyectos debido a los conflictos que se originan sobre las prioridades
relativas de los diferentes proyectos en competencia por recursos limitados.

Adicionalmente, los miembros de los proyectos le dan mayor importancia y nfasis a sus
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a
funciones como especialistas, usualmente en detrimento de los proyectos en general, y no
estn motivados a hacer lo contrario ya que sus desarrollos de carrera yacen en las
organizaciones funcionales especializadas.
Facilitador de Proyectos
En esta forma de organizacin, todava estructurada funcionalmente, el lder o facilitador de
proyectos acta primariamente como un asistente de personal y coordinador de
comunicaciones al ejecutivo. El facilitador no puede tomar o forzar decisiones
personalmente. Esta forma de organizacin se ilustra en la figura 2.
Los trabajadores para el proyecto permanecen en sus organizaciones funcionales y proveen

asistencia en base a requerimientos. La principal responsabilidad del facilitador de
proyectos es asegurar el arribo de las partes y materiales y la ejecucin de las tareas a
tiempo. Su principal rol yace en el rea de las comunicaciones. Debe informar las decisiones
hechas por sus superiores a aquellas personas trabajando en el proyecto, comunicar de
vuelta problemas, y ofrecer sugerencias para su resolucin. Este tipo de estructura
organizacional es mayormente utilizada en el ambiente funcional tradicional, en proyectos
de importancia y costos relativamente modestos.
Coordinador de Proyectos
Esta forma de organizacin es similar a la del tipo facilitador de proyectos, excepto que en
sta, el coordinador de proyectos si tiene algn poder para tomar decisiones y algo de
autoridad, reportando a un gerente de alto nivel (ver figura 3).
Obviamente, si un proyecto debe ser completado eficientemente y a tiempo, aquellas
personas en control necesitan ser leales al proyecto en oposicin a sus gerencias
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a
funcionales. La lealtad a los proyectos de parte de los gerentes funcionales, sin embargo,
puede ser tremendamente difcil de establecer. A medida que el proyecto toma ms
importancia para su organizacin madre, el facilitador de proyectos es promovido a otras
funciones, reportando a niveles mucho ms altos en el escalafn jerrquico de la
organizacin. Este tipo de organizacin conduce a un incremento de autoridad y
responsabilidad y a un nuevo nombre: Coordinador de Proyectos. De nuevo, el tamao
del proyecto en trminos de dlares permanece pequeo en comparacin a la organizacin
entera pero los asuntos relacionados con lealtad y autoridad mejoran notablemente.
El coordinador de proyectos tiene la autoridad para asignar trabajo a individuos en las

organizaciones funcionales. El gerente funcional todava mantiene la autoridad para
efectuar revisiones por mrito pero no puede forzar profesionales o estndares
organizacionales en el logro de las actividades del proyecto.
Tambin, los individuos efectuando el trabajo del proyecto deben satisfacer a ambos, su
gerente o coordinador de proyecto y su supervisor funcional. Ambas caractersticas indican
una situacin de alto nivel de conflicto que la gerencia debe aprender a minimizar. Kerzner
indica tres debilidades de la forma de organizacin tipo coordinador de proyectos:
La gerencia de alto nivel no estaba preparada para afrontar todos los problemas
derivados de la autoridad compartida.
La gerencia de alto nivel se mostraba renuente a entregar cualquiera de sus poderes o
autoridad a los gerentes de proyecto.
Gerentes de lnea que reportaban a jefes de divisin no tenan ninguna autoridad o
control sobre esas porciones de proyectos en otras divisiones. Por ejemplo, el jefe de
proyecto en la divisin de ingeniera no poda dirigir actividades en la divisin de
manufactura.
Estas debilidades y otras previamente mencionadas tienen que ser consideradas con
relacin al tamao del proyecto (dlares y cantidad de recursos comprometidos) y la
prioridad asignada por la organizacin madre. Una estructura tipo coordinador de
proyectos tpicamente maneja proyectos de menor tamao con menos importancia para
las organizaciones madres.
Organizaciones Matriciales
Esta forma de organizacin es un intento por maximizar las fortalezas y minimizar las
debilidades de las organizaciones funcionales y por proyectos, donde las personas reportan
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a dos jefes o supervisores, y de mejorar sustancialmente el proceso de comunicaciones

organizacionales. Esta forma de organizacin puede lucir como se ilustra en la figura 4.
La organizacin matricial mantiene las lneas funcionales verticales de autoridad, mientras

establece una estructura horizontal relativamente permanente, que asume un continuo
influjo de proyectos y que est diseada para interactuar con todas las unidades
funcionales apoyando los proyectos.
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La estructura organizacional matricial fue creada para suplir una necesidad del mundo real,
de dirigir simultneamente varios proyectos muy grandes y complejos, sin suficientes
recursos para poder atenderlos individualmente mediante una organizacin por proyectos.
Un resultado de establecer una estructura matricial, es que aquellos individuos trabajando

en un proyecto, frecuentemente tienen dos supervisores, reportando al lder del proyecto
para su trabajo especfico y al gerente funcional con quin tiene dependencia de tipo
econmica y de sentimiento de residencia. Esto promueve una situacin de alta
conflictividad entre las gerencias respectivas.
Para controlar el nivel de conflicto, los roles, responsabilidades, y las autoridades de todos
deben estar claramente definidas y documentadas. Lamentablemente, ste raramente es el
caso. La situacin se complica adicionalmente cuando se manejan varios proyectos,
pudiendo existir en oportunidades hasta cuatro o cinco personas a las que se debe reportar
para diversas actividades. La mayora de los tericos organizacionales sienten que esta falta
de clara demarcacin de las lneas de responsabilidad y autoridad resulta en casos obvios
de falta de efectividad gerencial.
Aunque esta forma de organizacin es compleja, las ventajas de la estructura matricial

pueden ir mucho ms all que las de la organizacin pura por proyectos.
Dentro de las organizaciones matriciales existen tres tipos a diferenciar:
Organizacin Matricial Fuerte, donde el balance de poder reside en el gerente de proyectos.

Organizacin Matricial Dbil, donde el balance de poder reside en el gerente funcional.
Organizacin Matricial Balanceada, donde el poder est equilibrado entre los gerentes
funcionales y el gerente de proyectos.
Los trminos Fuerte y Dbil no deben ser interpretados con buenas o malas
connotaciones. Ms bien, ellos se refieren a la importancia relativa y al poder de la funcin
integradora en la matriz. En esencia, la cuestin yace en el balance de poder entre los
gerentes funcionales y de proyectos. Segn Stuckenbruck, en su artculo La Organizacin
Matricial, este balance de poder puede ser trasladado en cualquier direccin cambiando
cualquier combinacin de los siguientes tres factores:
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1. La funcin administrativa, es decir, los niveles a los cuales el proyecto y los gerentes
funcionales reportan, y el soporte que ellos reciben de la alta gerencia.

2. La relacin fsica, esto es, las distancias fsicas entre las personas involucradas en el
proyecto.
3. El tiempo gastado en el proyecto, o sea, el tiempo que invierten en el proyecto los
gerentes respectivos.
Una organizacin matricial fuerte tiene el balance del poder desplazado hacia la direccin
de la gerencia por proyectos, mientras la distribucin de poder en una organizacin
matricial dbil favorece la gerencia funcional. Mayor el escaln jerrquico al cual reporta el
gerente de proyecto, ms separados fsicamente de sus gerencias funcionales estn los
miembros del equipo, y mientras ms miembros a tiempo completo existen en el proyecto,
ms fuerte es su estructura matricial.
La figura 5 combina la escala de autoridad con la escala organizacional, discutida por

Yourker, para desarrollar un mejor entendimiento del tipo de organizacin ms apropiad
para distintos tipos de proyectos. La escala organizacional est basada en el porcentaje de
personal asignado a tiempo completo al equipo de proyecto. En la organizacin funcional no
hay individuos asignados al equipo de proyecto. Consecuentemente, no existe un gerente de
proyecto y no hay una autoridad delegada. La matriz dbil se inicia cuando a un individuo se
le asigna la responsabilidad a tiempo parcial de coordinar los esfuerzos del proyecto a travs
de lneas departamentales funcionales. A medida que este coordinador a tiempo parcial le
dedica ms tiempo al proyecto, se incrementa la autoridad del mismo y la matriz se vuelve
ms fuerte.
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Eventualmente, a medida que el proyecto se vuelve ms importante, se asigna un

gerente de proyecto a tiempo completo, quizs con unos pocos asistentes especializados. El
establecimiento de una oficina de proyecto significa el inicio de una matriz fuerte. En la
organizacin matricial pura, esencialmente 100% del personal requerido para el proyecto es
asignado al mismo, y el gerente de proyecto esencialmente tiene total responsabilidad sobre este.
Organizacin por Proyectos ( pura)
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En este tipo de estructura, toda la organizacin funciona por proyectos. Los gerentes de proyectos
tienen total control de los mismos. El personal es asignado y reporta al gerente de proyecto. Ver
figura 6.
La Prctica Organizacional por Proyectos

En la prctica, pocas organizaciones grandes, involucradas en mltiples proyectos, utilizan una sola
forma especfica de organizacin. Ms bien, utilizan una variedad de formas organizacionales,
seleccionando la ms apropiada para cada proyecto en particular. As, es posible, incluso probable,
que todas las formas de organizaciones de proyectos sean utilizadas en grados variables para
diferentes proyectos y en uno mismo a distintos niveles. Organigramas de grandes compaas con
numerosos proyectos pueden volverse realmente complejos. La organizacin estructurada por
proyectos, realmente puede trabajar matricialmente a nivel del proyecto mismo.
El tamao e importancia de un proyecto en particular determina el tipo de organizacin
seleccionada as como la autoridad y responsabilidad delegada al gerente del proyecto especfico.
Es la mezcla de varias estructuras organizacionales lo que hace que la aplicacin prctica de la
Gerencia de Proyectos sea tan compleja de llevar en la mayora de las grandes empresas.
Como se mencion previamente, las estructuras organizacionales son tan particulares como los
proyectos, sus gerentes, la organizacin de origen u organizacin madre, y el ambiente en el cual
ellos operan. En la Tabla 1 se presentan doce factores clave que proveen ayuda para decidir que
tipo de estructura organizacional es ms apropiada, segn el caso.
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funcional son anticuadas y producen muchos problemas, particularmente en las comunic ciones
de la empresa. Se ha explicado convenientemente la dificultad que hay en requisicin de recursos
en otras lneas jerrquicas diferentes a las del proyecto. Adems el hecho de darle poca
importancia al desarrollo del proyecto, mediante un facilitador o un coordinador de proyectos,
incrementa an ms los problemas. Normalmente esas estructuras funcionales no estn
preparadas, al menos hoy en da, para realizar proyectos de una manera eficiente y la prueba es
que segn estadsticas publicadas en el PMI, el 87% de los proyectos en Estados Unidos fracasan
por algn motivo.
a) Ventajas
Controles ms rigurosos son posibles

El lder del proyecto puede tener mayor autoridad
Los canales de comunicacin estn bien claros y funcionan verticalmente.
Normalmente la organizacin es capaz de proveer una base de personal bastante
amplia.
El personal se puede controlar ms estrictamente, ya que cada empleado reporta
solamente a una persona.
Es posible reaccionar rpidamente a una crisis y a problemas pero el resultado
depender de las prioridades de los gerentes funcionales responsables.
b) Desventajas
El mayor problema es que no existe un individuo en la organizacin con la

responsabilidad total del proyecto.
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Es muy difcil en fijar responsabilidades concretas a los miembros del equipo del
proyecto
La coordinacin de actividades es muy compleja debido a las largas rutas de las
comunicaciones entre lneas de mando, y la toma de decisiones requiere mayor tiempo.
Pueden existir varias sub-organizaciones con diferentes procedimientos y duplicacin
innecesaria de recursos, aumentando los costos indebidamente.
Las decisiones favorecen mayormente a aquellos grupos funcionales con mayor
fortaleza dentro de la organizacin.
Se tarda ms en darle una respuesta efectiva al Cliente.
Los niveles de motivacin estn disminuidos
La innovacin brilla por su ausencia. De hecho, las ideas son aprovechadas en las
gerencias funcionales, no importando para nada los proyectos bajo otras lneas de
mando.
Es necesario resaltar que a pesar de todas estas desventajas, las empresas ms numerosas que
hacen proyectos tienen estructuras funcionales tradicionales.
Ventajas y desventajas de las organizaciones matriciales:

Ellas aplican tanto a una matriz fuerte como dbil, as como las posibles variantes intermedias que
se pueden dar en el mundo real, con ciertas diferencias en la intensidad de las virtudes y
problemas.
a) Ventajas
Un mayor control de los recursos por parte del Gerente de Proyecto Las comunicaciones
son eficientes y rpidas.
La respuesta al Cliente y las reacciones a los conflictos, contingencias o desastres son mucho
ms rpidas.
Se puede incrementar la eficiencia en el uso de recursos. Especialistas pueden inclusive
participar simultneamente en diferentes proyectos a tiempo parcial.
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L coordinacin a lo largo de las cadenas de mando de las unidades funcionales es mucho

mejor.
La distribucin de documentos y herramientas de comunicacin (lase estructura de
divisin de trabajos o work breakdown structure (WBS), reportes de avance, contratos de
procura, etc.) es mucho ms eficiente.
Una vez finalizado el proyecto, el empleado vuelve a casa, disponible para ser solicitado
por otro proyecto (o gerente de proyectos).
Los conflictos son mnimos pero siguen existiendo especialmente por la lucha por los
recursos.
b) Desventajas
El mayor problema de todos, es que los empleados suelen tener dos jefes, el gerente de
proyectos y su jefe natural, normalmente un gerente funcional.
Los controles son ms complejos y el personal administrativo e inclusive gerencial, es a
veces excesivo. De hecho encontramos en algunas estructuras de empresas de Ingeniera,
departamentos de especializaciones que podran estar agrupados de una manera ms
eficiente.
Requiere realizar esfuerzos extraordinarios para desarrollar y aplicar procedimientos
particulares.
La organizacin matricial, sea dbil, balanceada o fuerte, requiere controles ms estrictos y
ms abundantes que otro tipo de organizacin.
Las prioridades de proyectos no son totalmente comprendidas por los gerentes funcionales,
causando problemas muy complejos.
Aun cuando representa un incremento de eficiencia en la utilizacin de recursos, siempre
existe el peligro de duplicaciones debido a diferentes prioridades y la competencia por
escasos recursos
En resumen, las organizaciones matriciales muestran una serie de patologas exclusivas, que se
pueden describir de esta manera:
Disputas por el poder de los recursos. Son especialmente crticas cuando algn personal est
compartido por diferentes proyectos.
Prdida del control en tiempos de crisis.
Hundimiento en una crisis econmica, donde los recursos necesitan limitarse.
Dificultad en la toma de decisiones por exceso de personal administrativo.
Los mejores proyectos pueden sufrir a costas de los que no son tan importantes.
Gastos generales excesivos causados por duplicacin de cargos administrativos.
Mucha atencin puesta en el funcionamiento interno de la estructura, a costas de enfocar
los problemas del mundo exterior (o sea el desempeo del proyecto).
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a
Sin embargo, salvo el problema de conflictos y la fragilidad de la organizacin en tiempos de crisis
econmica, las matrices son estructuras organizativas, en general muy eficientes para realizar
proyectos.
Ventajas y desventajas de las organizaciones orientadas por proyectos

La organizacin por proyectos es en realidad una estructura funcional que en vez de tener lneas
de mando estructuradas por funciones gerenciales, stas estn dispuestas para atender
productos, programas o proyectos individuales en forma directa. Son las tpicas organizaciones de
las empresas de construccin y montaje, y en ellas se realizan los proyectos ms grandes del
mundo entero. La organizacin por proyectos es la ms pura en el sentido terico, para
planificar y ejecutar un proyecto.
a) Ventaj s
Se puede obtener la mejor eficiencia en la planificacin, ejecucin y control del proyecto

El responsable del proyecto, generalmente bajo la figura de gerente de proyectos, tiene
completa autoridad y responsabilidad sobre el proyecto.
Los miembros del equipo del proyecto tienen una sola persona a quin reportar, o sea que
el gerente del proyecto es el responsable por reclutar, formar, motivar, controlar,
comunicarse y transferir a esa persona. Es el responsable de evaluarlos, fijar sus aumentos
de sueldo y de sus beneficios.
Es la organizacin con tiempos de respuesta ms rpidos ante las crisis y problemas.
El personal muestra igual lealtad al proyecto que a la organizacin.
Los niveles gerenciales de alto nivel se dedican ms a sus problemas ejecutivos, salvo la
figura del sponsor, quin debe proveer un claro apoyo al lder del proyecto en materia de
relaciones con el Cliente, la Direccin de la empresa, los recursos financieros necesarios para
la ejecucin del proyecto y eventualmente en la resolucin de algunos conflictos
importantes (muy pocos).
b) Desventajas
Como en cualquier estructura funcional clsica, los recursos se duplican o triplican, haciendo
muy costosa este tipo de organizacin.
La independencia en cada proyecto obliga a veces a mantener especialistas por ms tiempo
del necesario, una vez ha terminado sus funciones en el proyecto, con la idea de que hay
que guardar al talento.
Hay poca comunicacin entre los proyectos, perdindose muchas oportunidades tanto
tcnicas como administrativas.
Las lecciones aprendidas en uno de los proyectos no siempre son aprovechadas por otros
proyectos simultneos o futuros.
EL GERENTE DE PROYECTOS
Objetivos, Roles Y Responsabilidades
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a
Independientemente de la denominacin oficial que reciban, coordinadores, lderes de proyectos,
etc., los gerentes de proyecto deben tener una alta propensin al logro, ya que se requiere de
ellos que completen sus proyectos en tiempo, costo y calidad, a satisfaccin del Cliente. Entre
sus metas adicionales est el desarrollo y crecimiento personal y el de su organizacin. En este
contexto, objetivos tpicos de un gerente de proyecto son:
Obtener el compromiso de las personas de su equipo del proyecto, asignadas a diversas

tareas.
Lograr la coordinacin y colaboracin entre diferentes grupos de trabajo, centros de
responsabilidad y organizaciones.
Mantener un flujo rpido y constante de la informacin.
Llevar el proyecto a trmino, de una forma eficiente, ordenada y progresiva.
Asegurar compromisos aceptables entre las variables de alcance, calidad, costo y tiempo.
Perpetuar el desarrollo del potencial personal y profesional de los miembros de su equipo.
Para lograr estos objetivos, su rol es variado y varios los papeles que debe asumir un gerente de
proyecto:
Rol interpersonal como lder, hbil negociador, enlace o cabeza figurativa.

Rol de comunicaciones para ensamblar, seleccionar, monitorear y diseminar
informacin, adems de actuar como vocero del proyecto El Gerente de proyectos utiliza
del orden de 90% de su tiempo para comunicarse!
Rol de toma de decisiones para la asignacin de recursos, exploracin de
oportunidades, manejo de conflictos, asignacin de prioridades, etc.
Muy importante es comprender que a veces, debe jugar el papel de lder de proyecto y a veces
el de gerente de proyecto, y que el predominio de estos papeles al igual que las
responsabilidades y habilidades, vara durante las diversas etapas del proyecto, como se muestra
en la figura 7. El lder se enfoca en la efectividad (hacer las cosas correctas), mientras que
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el gerente busca la eficiencia (hacer las cosas correctamente). Especialmente durante las etapas
de planificacin del proyecto debe enfocarse en el papel de lder, ya que debe establecer una
direccin clara y las estrategias necesarias para lograr los objetivos, con visin de futuro; mientras
que en las etapas de ejecucin, donde se busca satisfacer los requerimientos del cliente usando
eficientemente los recursos, debe enfatizar sus virtudes como gerente.
Un gerente de proyectos lleva una pesada carga de responsabilidades:

Durante la etapa de inicio y planificacin (fases 1 y 2 de la fig. 7), cabe mencionar:
Establecer (con el cliente) los objetivos, requerimientos y criterios de xito del proyecto.
Identificar tempranamente a los actores del proyecto o stakeholders.
Planificar para la integracin de interfases e interrelacin de tareas, organizacin y equipo.
Identificar reas de riesgo y disear una estrategia para su manejo.
Relacionar la contribucin del proyecto con la estrategia de la organizacin.
Desarrollar una divisin del trabajo integrada, un programa de trabajo y un presupuesto
detallado.
Ensamblar recursos provenientes de varias fuentes (internas y externas).
Formar el equipo en un todo integrado.
Delegar tareas y asegurar un control de proyecto y el seguimiento del plan del proyecto.
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Comunicar a travs de las interfases y asegurar una comunicacin efectiva entre los miembros del equipo.
Durante la etapa de produccin (fases 3 y 4 de la Fig. 1), el gerente de proyectos es responsable entre otros, de:
Ejecutar el plan del proyecto, resolver problemas y remover obstculos.

Dirigir e influenciar el proyecto de manera que se reconozcan las interfases y que las tareas se completen e integren como un todo.
Monitorear, revisar y actualizar continuamente la planificacin del proyecto.
Formar un equipo de trabajo y establecer las normas y roles a fin de crear un ambiente de armona y mnimo conflicto.
Motivar y organizar las tareas de forma que construyan esa motivacin.
Resolver conflictos rpida y razonablemente.
Decidir prioridades y negociar compromisos.
Pronosticar los resultados finales y realizar prontas correcciones.
Asegurar una adecuada y oportuna realizacin de los registros y documentacin del proyecto.
Identificar los programas de entrenamiento, pruebas y puesta en servicio necesarios para asegurar una ejecucin en el plazo.
Sin embargo, frecuentemente y este es un factor que depende mucho del tipo de organizacin, los gerentes de proyecto tienen una autoridad limitada. Para
superar esta limitacin, deben negociar recursos con el nivel superior de la compaa y de gerentes funcionales, tal como hemos visto antes en este documento.
Habilidades y Competencias
Los gerentes de proyecto, de los cuales muchas veces se espera realicen milagros, deben de dominar varios tipos de habilidades y competencias para llevar a
buen trmino un conjunto de actividades que son fundamentalmente realizadas por otros. La literatura cataloga estas actividades de varias maneras, pero
normalmente las agrupan en competencias tcnicas, conceptuales y humanas. Un gerente de proyectos exitoso debe combinar estas tres habilidades, la
proporcin depende de la posicin de autoridad, el tipo de estructura, la naturaleza del proyecto, etc.
Habilidades tcnicas: se refieren al trabajo con procesos, herramientas u objetos fsicos, al uso del conocimiento y experiencia especializada, relativo a la
Gerencia de Proyectos per se, y a la tecnologa especfica del proyecto. Estas habilidades se requieren para comunicarse efectivamente con el grupo del
proyecto a fin de establecer los riesgos y realizar los compromisos o trade-offs en costo, tiempo y aspectos tcnicos.
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Habilidades conceptuales: se refieren a la habilidad de ver la gran imagen. Los gerentes de proyectos con estas habilidades estn claramente conscientes de
como las diversas funciones de la organizacin se complementan una con otra. Entienden las relaciones entre proyectos, la organizacin en su conjunto y su
entorno. Son requeridas con las habilidades humanas para manejar apropiadamente los aspectos polticos y conseguir un soporte adecuado de la alta gerencia.
Habilidades humanas: crean cooperacin entre los integrantes del grupo del proyecto, los actores y el gerente del proyecto. Envuelven comunicacin,
construccin de trabajo en equipo, liderazgo, coaching, interpretacin de percepciones y actitudes, gerencia de interfases, integracin, habilidades
interpersonales, etc. Entre las habilidades humanas, es interesante resaltar:
- Las habilidades interpersonales: requieren la comprensin de las personas, de sus actitudes y de las dinmicas humanas. Incluyen tanto habilidades para motivar
y liderar (dentro del proyecto y la organizacin), como habilidades para relaciones intergrupales (comunicacin, formacin de equipos o team building,
dinmica de grupo, negociacin y resolucin de conflictos).
- Las habilidades de integracin e interfase: son la esencia de una efectiva Gerencia de Proyectos. La integracin se refiere a la coordinacin de la gerencia para
lograr armonizar los esfuerzos individuales hacia la consecucin de metas grupales. Tambin se integran recursos (personal, materiales, equipos, informacin,
etc.) a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El manejo de las interfases consiste en identificar, documentar, programar y monitorear interfases relacionadas
tanto con el proyecto como con el producto final resultante.
Conclusiones
Hemos recorrido el marco regulador de la direccin de proyectos, haciendo hincapi en las interrelaciones con personas. Hemos analizado la importancia de los
actores del proyecto, los cuales deben ser identificados tempranamente por el gerente de proyectos para interactuar en un mundo donde las comunicaciones,
los conflictos y la negociacin estn a la orden del da. Hemos visto tambin como estn estructuradas las organizaciones que hacen proyectos en mayor o
menor grado, describiendo las personas que dirigen esos proyectos. Hemos analizado aquellas ventajas y desventajas de esas organizaciones, mayormente
enfocadas hacia los problemas de recursos humanos y especialmente relacionados con comunicaciones, las cuales ocurren verticalmente en organizaciones
funcionales y en una combinacin horizontal o vertical en estructuras matriciales.
Por ltimo hemos analizado los objetivos, el rol y las responsabilidades del gerente de proyectos, as como el necesario dominio de unas competencias y
habilidades mnimas para desempearse en su cargo.
Las limitaciones de publicacin de este trabajo no nos han permitido exponer dos casos reales de organizaciones venezolanas en la dcada de los noventa, una
de la industria de la construccin, estructurada puramente por proyectos, y la otra matricial del sector proyectos de Ingeniera. Estos casos estn a la orden para
el lector que desee consultarlos.
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2.3.2. RESOLUCIN DE CONFLICTOS.

Resolucin de Conflictos en los Equipos de Trabajo
Equipo: De Dcima Somos

INDICE
Temas
Pgina
Propsito del trabajo

Metodologa
Teora del conflicto
Definiciones de conflicto
Descripcin de un caso
Fuentes de conflicto
Manejo de conflicto
Introduccin a la resolucin de conflictos
Mtodos para la resolucin
- Negociacin
- Mediacin
Resolucin del caso
Conclusiones del equipo
Bibliografa utilizada
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a
Conclusiones individuales
Anexo
PROPOSITO DEL TRABAJO
Lo que queremos lograr a travs de este trabajo es obtener una respuesta, o a lo sumo, una aproximacin, a lo que se debe hacer cuando se presentan
conflictos mientras se trabaja en equipo.
Como partimos de la base que el conflicto es inevitable, el objetivo del trabajo no es lograr un "consenso absoluto" sobre el tema, sino negociar los diferentes
puntos de vista y llegar a un acuerdo que permita la elaboracin del mismo.
METODOLOGIA
En la primera reunin se establecieron los puntos a tratar y seleccionamos los temas que se deberan buscar en todo medio posible (libros, enciclopedias,
revistas, Internet, etc.).
En la segunda reunin, se discuti en base a la informacin que cada uno consigui por su cuenta. No se logr llegar a un acuerdo en cuanto a cmo plantear
el trabajo y comenzaron a registrarse diferencias muy marcadas en cuanto a formas de pensar y de trabajar de cada uno. En ese momento se nos ocurri la
idea de analizar nuestro grupo, y aplicarlo al trabajo.
En la tercer reunin se analizaron las ideas en cuanto al video y se prosigui con el desarrollo del trabajo.
En la cuarta, empezamos a pasar el trabajo (una parte del mismo se perdi por un virus que la computadora tena) y se trat de finalizar la mayor parte de
l.
En la quinta y ltima reunin, terminamos con el trabajo, se realizaron las conclusiones, tanto finales como personales, y se procedi a la confeccin del
ndice.
TEORIA DEL CONFLICTO
La existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos
aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.
La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflicto estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para
desarrollar nuestras habilidades.
El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior,
devenido insuficiente.
DEFINICIONES DE CONFLICTO
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"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como
mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en
parte tienen intereses divergentes y as lo expresan".
www.inter-mediacion.com
en el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua,
donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos".
"Conflicto como:
un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces
permanecer estacionario,
que se co construye recprocamente entre dos o ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en cualquier
combinacin,
"Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del
equipo que est llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente".
Gieo Administracin de Proyectos
"Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la
satisfaccin de sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, fsico,
intelectual o espiritual".
Diccionario de sociologa: Henry Pratt
Fairchild, editor. Ao: 1949
"Conflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones que se
elaboran con cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfaccin de necesidades es bsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema),
hasta situaciones complejas que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces o cristalizaciones, cuya
posibilidad de resolucin requiere la consulta o intervencin de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos eficaces para la
superacin del conflicto. En este ltimo caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichn - Rivire sealara como adaptacin
pasiva a la realidad".
www.cueyatl.uam.mx/~mpsgi/textos/conflict.html
Pag. 30
"Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de individuos o tambin con individuos aislados protegidos por el
derecho de gerentes, respecto de la satisfaccin de un inters simple o por la existencia, extensin o ejercicio de un derecho".
Vocabulario Derecho y Ciencias Sociales

Moreno Rodriguez. Ed.: De Palma
"Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida".
Diccionario Enciclopdico Ilustrado (Ocano Uno)

EL CASO
La materia conduccin de equipos de trabajo nos ha encargado hacer una investigacin sobre la resolucin de conflictos en equipos de
trabajo.
Somos un equipo de diez personas y a la hora de encarar la tarea se nos hizo dificultoso llegar a un "consenso", ya que cada uno defenda su
postura (y otros ni siquiera la exteriorizaban) sin tener en cuenta la opinin del equipo, sin ver que era lo mejor para l.
Al no tener experiencia en trabajar realmente en equipo, nos encontramos con las dificultades que los equipos de trabajo conllevan.
El primer conflicto que surgi entre los miembros fue cuando se vieron reflejadas las diferentes prioridades que cada uno le dio a la realizacin del
trabajo, ya que cada uno tena obligaciones que cumplir y nadie ceda ante el cumplimiento de esta tarea. No coincidamos en das y horarios, ni en lugar.
Al no conocernos y ser bastantes, hizo que no estemos al tanto de los problemas o asuntos personales que cada uno tena. Esto llev a que inicialmente no se
logre una comunicacin fluida (sin ruidos), y que se armaran subgrupos de acuerdo a amistades anteriores, dificultando la unidad del equipo, a tal punto de
que al cabo de dos meses de trabajar juntos no todos conocamos los nombres de los integrantes del equipo.
En las primeras reuniones fuera de clase, las discusiones fueron desgastantes, era un laberinto de gritos y opiniones encontradas sin percibir cual era el
verdadero mensaje que se quera transmitir, estbamos cerrados en nuestra forma de trabajo aprehendida en materias anteriores y no buscbamos nuevas
variantes.
A esto se le sum la "cuestin de piel" (feeling) lo que hacia tener una mala predisposicin para escuchar la opinin de los otros miembros.
Cuando quisimos organizar la tarea, no sabamos a donde apuntar, ya que el tema es muy amplio y podamos llegar a contar con infinidad de situaciones y de
informacin necesaria para armarlo.
Nos vimos con la necesidad de un apoyo externo con experiencia que nos gue, motive, acompae: un coach; sin caer en el facilismo de pensar que esta
persona iba a terminar solucionndonos todo el trabajo por su cuenta.
El tomar contacto con l hizo que nos diramos cuenta hacia a donde queramos llegar y que era lo que necesitbamos para poder llevar el trabajo a cabo.
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a
Una vez que entendimos esa idea, juntamos la informacin que habamos encontrado sobre el tema. Ah encontramos otro conflicto: no todos le haban
dedicado tiempo a buscar dicha informacin.
Pero bueno, esto deba continuar, as que decidimos seguir con lo que tenamos.
El problema que surgi en ese momento fue como analizar la informacin, paso an ms difcil. No todos opinbamos de la misma manera (obviamente), y
las ideas que surgan para organizarla fueron totalmente dismiles.
Qu hacer entonces para poder llevar a cabo el trabajo a realizar para la materia Conduccin de Equipos de Trabajo?
Para poder contestar esta pregunta, analizamos las fuentes del conflicto, el manejo del mismo y las diversas formas de resolver los conflictos en los equipos
de trabajo para interiorizarnos con el tema y as elegir la manera ms conveniente, aquella que nos pueda ser de mayor utilidad, para que nos ayude a
resolver "nuestro conflicto".
FUENTES DE CONFLICTO
No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresin si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teora
realista de conflictos basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligara a las partes a competir
entre s por su obtencin. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan ms fcilmente hacia la cooperacin.
Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situacin que se da entre dos o ms personas, que son
mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el otro conductas fuertemente emocionales y crticas,
afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organizacin.
Las consecuencias de esta situacin mltiples son:
Prdida de tiempo gerencial;

La calidad de las decisiones empeora;
Hay prdida de empleados valiosos;
Se instala una baja motivacin para trabajar;
Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados;
Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad afectada.
Una situacin de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas:
Mejores acuerdos para las tareas comunes;

Las relaciones se fortifican;
Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en conjunto.
Cuando hablamos de un proyecto puntual llevado a cabo por un equipo, se puede tomar al conflicto como algo positivo. Se podra pensar que los
conflictos son malos y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y
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a
se tienen que esperar. Sera un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva
informacin, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creacin del equipo y aprender.
Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que stos se prevean y que se llegue a
un consenso en cmo se van a manejar.
1. 1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe
hacer, o con qu nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
En nuestro proyecto para desarrollar el trabajo sobre resolucin de conflictos en equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que
se deban obtener informacin por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que deban utilizarse datos recogidos de varias
fuentes (Internet, casos, bibliografa, etc.). Este es un conflicto tcnico del trabajo.
En el mismo proyecto, un de los integrantes del equipo pensaba que era suficiente tomar un solo mtodo de resolucin de conflictos y aplicarlo a
varios casos, mientras que otro sugera tomar varios mtodos y aplicarlos a un caso especfico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe
incluir.
Siguiendo el mismo caso, algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante la presentacin del trabajo ya que la importancia
radicaba en el contenido del mismo. Otros, por su parte, pensaban que la presentacin era un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto
sobre el nivel de calidad del trabajo.
Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la
cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior, la persona asignada a la tarea de buscar informacin sobre mediacin
prefera investigar el tema de negociacin, ya que le iba a resultar til para su mbito laboral.
Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin del
mismo. Cuando algunas personas pretendan realizar el trabajo con una semana de anticipacin, otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos
cuanto antes".
Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo.
Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o
cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en este caso todos los integrantes tenemos varias
actividades a la vez, como parciales de otras materias en las mismas semanas de planeacin y desarrollo del trabajo. Cul es la prioridad, realizar el
trabajo o estudiar para los parciales?
Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del
equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar decisiones
oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efecten suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se
releva la informacin que habra sido til para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del
equipo quiz tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por ltimo, podra existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo.
Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y
actitudes de las personas. En el caso de este proyecto, que est retrasado, si algunos de los integrantes del equipo que est trabajando se queda en
la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado, y otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales.
MANEJO DEL CONFLICTO

El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el gerente del proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las
personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, pueden ser benficos. Hacen que los conflictos salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la
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a
discusin y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la
creatividad y mejorar el procedimiento de la resolucin de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si
no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicacin (las personas dejan de
hablar y compartir informacin). Puede disminuir la disposicin de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los dems. Puede
destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.
Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto:
Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situacin, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo el silencio de una
persona ante una disidencia en una situacin puede ayudar a que no se enfrenten en ese momento pero puede incrementarse posteriormente por
acumulacin de diferencias que no han sido expresadas en su debido momento.
Competir u obligar: aqu el conflicto se contempla como una situacin de ganar o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le
asigna a la relacin entre las personas, y quien esta en posicin de hacerlo manejar el conflicto ejerciendo su poder sobre la persona. Por ejemplo, en un
conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus miembros del equipo, con relacin a cual enfoque tcnico utilizar para disear un sistema, el gerente
quiz simplemente se apoye en su posicin y diga: "Hacelo a mi manera". Este enfoque al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el
deterioro del ambiente de trabajo.
Adaptacin y conciliacin: insiste en la bsqueda de reas de acuerdos dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas
que pueden ocasionar daos a los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relacin entre las personas es mayor que el valor asignado a la
solucin del problema. Aunque este enfoque quiz haga que una situacin de conflicto sea soportable, no resuelve el problema
Concesin: los miembros del equipo buscan una posicin intermedia. Centran su atencin en dividir la diferencia. Buscan una solucin que proporcionar
cierto grado de satisfaccin a cada persona. Sin embargo, quiz la solucin no sea la ptima. Vase el caso en que los miembros del equipo de proyectos
estn determinando tiempos estimados para diversas tareas del proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarn quince das". Otro dice: "De ninguna
manera; no debe tomar tanto tiempo. Quiz cinco o seis das". Por lo tanto rpidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez das, lo que quiz
no sea el mejor tiempo estimado.
Colaboracin, confrontacin o solucin de problemas: en este enfoque, los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de
ganar - ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relacin entre las personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud
constructiva y con la disposicin a trabajar de buena fe con los dems para resolver el problema. Existe un intercambio de informacin abierta del conflicto,
tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar a la mejor solucin global. Cada persona est dispuesta a abandonar o
modificar su posicin, segn se intercambia nueva informacin, con el fin de llegar a la solucin ptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener
un ambiente de proyecto sano, en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no teman represalias si son sinceras entre s.
Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a
una situacin emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto
de vista de la otra persona.
INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
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La resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a
la satisfaccin de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de
poder, las coincidencias y los objetivos en comn, etc.
La resolucin de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el inters comn. Es ste un factor muy importante que contribuye a un mayor
grado de integracin. As, la solucin de los mismos no es una bsqueda de la victoria ni cuestin de ganar o perder. Todos pueden salir ganando, en el
sentido de obtener el mximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es importante que
todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado.
La resolucin de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto surgir casi siempre otro, ya que los sistemas de interaccin no estn
aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes.
Es tambin un proceso continuo porque el conflicto es endmico (se repite con frecuencia en un sitio).
En la resolucin de un conflicto la naturaleza de ste, la identidad de las partes y la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales
y ms difciles del proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las partes interesadas puedan concentrarse en l
exclusivamente.
METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
NEGOCIACION
La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de inters comn.
Las personas negocian aun cuando no se enteran de que lo estn haciendo. Es algo cotidiano y habitual en todos.
Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicacin mutua diseada para llegar a un acuerdo cuando dos personas
tienen algunos intereses en comn y otros que son opuestos.
A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil realizarla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente
insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas.
Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura.
El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin
amigable y con frecuencia termina explotado y sintindose amargado. Si tenemos una persona con esta caractersticas en nuestra empresa no podramos
dejarla actuar sola porque nos "regalara" la empresa!!
El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme
durante ms tiempo, obtiene ms. Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a l y a sus recursos, y adems
daa la relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas en nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientes!!
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a
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la vez. Se la conoce como el "mtodo de negociacin de principios".
Consiste en resolver los asuntos por sus mritos y no a travs de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu har y qu no har. Sugiere buscar
beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de
la voluntad de cada parte. El mtodo de negociacin de principios es rgido respecto a los mritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni
posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de
aquellos que quieren aprovecharse de esto.
Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La negociacin de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o
varios; cuando hay dos partes o ms. El mtodo se aplica ya sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido o uno
amistoso.
Existen cuatro puntos que definen un mtodo de negociacin directo y pueden ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un
elemento bsico de negociacin y sugiere lo que se debe hacer al respecto.
Personas: separar a las personas del problema
Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se
confundan con los mritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por
eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el "problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma separada.
Los participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro.
Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.
Una posicin de negociacin en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente
satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas decisiones.
Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrndose sobre el inters,
en cambio, las partes podrn reformular su relacin interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponindose actos en mutuo beneficio.
Cabe aclarar que posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la causa de conflicto; el inters, por su parte, es la razn por la
cual se desea satisfacer la posicin.
Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se har.
El disear soluciones ptimas mientras se est bajo presin es una dificultad, ya que decidir en presencia de un adversario limita la visin. Arriesgar mucho
condiciona la creatividad al igual que buscar una situacin correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan
intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio comn.
Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.
Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar
alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien comn.
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a
El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas:
1. 1. Anlisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar
sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como identificar los intereses de
las dos partes. Tambin observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.
2. 2. Planeacin. Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo
que se har.
3. 3. Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de
discusin. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas y
tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas
para ellas, y buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.
MEDIACION
Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede pedirse asesoramiento a los mediadores. La funcin del mediador es la misma que la
del especialista externo, el cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una perspectiva libre por
lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de nimo tranquilo y utilizan la
persuasin al intentar que las partes lleguen a un acuerdo.
Segn lo investigado, entendemos que los roles psiclogo social y mediador son compatibles y complementarios.
Uno de los diversos motivos que acerca a estos roles es la nocin de conflicto: para ambas es clave y eje de su teora y metodologa.
Psicologa Social y Mediacin actan con relacin a conflictos interaccionales procurando la bsqueda de las resoluciones. Una y otra requieren operadores
formados en temticas que hacen a la comprensin de la conducta humana para poder actuar sobre ella, aparte de lo actitudinal del operador.
Dentro de las lneas existentes en mediacin, la que posiblemente enfatiza ms en lo actitudinal y en la comprensin psicolgica es la que propone Sara
Cobb, a travs de un modelo denominado "circular".
Para ella, mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto sino ingresar a un sistema (con "tercero" incluido) de bsqueda de acuerdos
mnimos, en el cual se transparente un meta-sistema: la aprehensin de los mecanismos que permiten la salida o el logro de esos acuerdos. Donde si bien
importa el logro de los acuerdos, tambin importa el protagonismo de las partes, y el logro de un aprendizaje ms profundo que es el que las partes
obtengan recursos para aprender a resolver conflictos. Si tuviramos que pensar articulaciones con la Psicologa Social podramos hacerlo con la tarea del
psiclogo social cuando coopera (co-piensa) para que las situaciones dilemticas devengan problemticas. Mediador y psiclogo social no solucionan "en el
lugar de" sino que se posicionan en la intervencin (etimolgicamente un venir entre) para que los polos (o partes) que configuran la tensin de los conflictos
se dialecticen, dialoguen construyendo una nueva Narrativa (Mediacin) o Novela (Psicologa Social).
Pero, si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la satisfaccin de necesidades es siempre bsqueda y mediatez, y por lo
tanto problemtica, generadora de tensin, significa esto que siempre necesitaremos de terceros, de operadores, de mediadores, de psiclogos sociales, de
terapeutas, etc., para andar por la vida? Cmo responder esta pregunta? Nos remite a las concepciones, ideologas, ms profundas de nuestra existencia, a
nuestras filosofas de vida en general y en particular a como pensamos la salud y la salud mental (nuestra salud).
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El conflicto del conflicto es quizs que alcanzamos a visualizarlo cuando no nos queda ms "remedio" que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la
enfermedad, a lo que no "debera ser" o "estar", a lo que hay que "suprimir", a lo que hay que curar. Es evidente que nuestra educacin est atravesada por
un modelo mdico hegemnico que se nos impone en nuestra interioridad: sntoma - enfermedad - remedio - cura. Hemos aprendido poco a prevenir, a
fortalecer y enriquecer nuestros potenciales para mejorarlos porque tendemos a creer que lo conflictivo es solo cuando no nos entendemos o cuando nos
malentendemos con los otros.
Habilidades para resolver el conflicto
Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea mediador o un rbitro.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
a. La capacidad para escuchar activamente.

b. La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto
a los mismos.
c. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por escrito.
d. La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las
diferencias culturales.
e. La capacidad para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces confusa.
f.
Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el
control de un grupo diverso de disputantes.
g. La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo.
h. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, an teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.
RESOLUCION DEL CASO

Para solucionar nuestro conflicto nos basamos en el proceso de negociacin.
1. 1.
Anlisis
Se decidi:
Definir pequeas metas: conseguir informacin para interiorizarnos en el tema.

Organizar la informacin y fijar el alcance del trabajo.
Definir la metodologa a emplear en el trabajo y en las reuniones. Para cumplir con esto se arm un cronograma a seguir (en lo posible sin
alterarlo) y se diseo un "Tablero de Comando", el cual fue asignado a una persona en especial, quien deba ir marcndonos los tiempos y exigiendo
que se cumpla con el cronograma previsto. Tenamos un N 5 en el equipo!
En cuanto a las reuniones, las charlas en clase nos ayudaron a saber que rol poda llegar a ocupar cada uno. Por ejemplo, tenamos al
"crtico con fundamentos", al "crtico por hobby", al "coordinador", al "pasivo", al "veleta" y al "preguntn".
1. 1.
Planeacin y Discusin
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a
Viendo que jams nos ponamos de acuerdo, lo primero que se nos ocurri fue reunirnos en pequeos grupos, dividindonos las tareas. Pero
al interiorizarnos con el tema de "Resolucin de conflictos en los equipos de trabajo" vimos que esta idea era imposible de llevar a cabo,
porque el resultado que bamos a obtener iba a concluir en una sumatoria de temas descolgados.
Empezamos por aceptar que estbamos formando subgrupos y que esto no ayudaba a una buena comunicacin y separamos los problemas
personales que se haban generado por cuestiones de feeling y de malos entendidos por no hablar "el mismo lenguaje".
Nos enfrentamos y nos dimos lugar a que cada uno exprese su opinin en cuanto a como llevar a cabo el trabajo. Esto ayud a que nos
comencemos a entender y lograr un "acuerdo", tirarnos "puentes" a travs de las explicaciones que refutaban algunas de las ideas que se
planteaban.
A partir de esto, notamos que los roles fueron cambiando, ya que por ejemplo:
a.
b.
c.
El crtico por hobby fue "obligado" a que fundamente sus opiniones y al no poder pas a ser pasivo.
Descubrimos que el "pasivo" no participaba porque no se le daba lugar y al permitirle hablar, tir diferentes ideas que fueron
tenidas en cuenta, lo que lo motiv a seguir participando.
El que quera conducir al equipo entendi que no era su rol exclusivo porque de acuerdo al tema que se tratara no era l, el
que tena la voz cantante.
El resultado obtenido fue un abanico de alternativas a seguir en cada situacin conflictiva planteada.
El mtodo de toma de decisiones fue evaluar las alternativas y compararlas con el objetivo deseado, adems de ver lo que realmente estaba a nuestro
alcance en cuanto a tiempo e informacin.
Finalmente se llego al objetivo. El trabajo est hecho. Y es ahora cuando comienzan los nuevos interrogantes:
Logramos trabajar en equipo?
Se logr con eficiencia nuestro objetivo?
Todos estamos conformes con el trabajo realizado?
Cabe aclarar que tanto el caso como la resolucin del mismo son las experiencias vividas por nosotros un tanto exageradas en el momento de realizar este
trabajo.
CONCLUSIONES DEL EQUIPO
El conflicto es inevitable, nos dimos cuenta que existen tantos como cada individuo puede llegar a tener. En un equipo los conflictos se multiplican por la
cantidad de personas que lo integran
Su resolucin es compleja porque depende de cada situacin, y sta vara de acuerdo al objetivo del equipo. Es por eso que no se pueden aplicar
estereotipos.
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Deben analizarse profundamente las causas y separarlas de los problemas personales que pueden surgir y se debe lograr una objetividad en la aplicacin de
la metodologa a seguir.
Descubrimos que el consenso es una situacin ideal, por lo que se deben negociar los puntos de vista para poder lograr un acuerdo, y determinar el objetivo
y el alcance del mismo. Esta forma nos permite predecir posibles problemas que deriven en conflictos. Es imprescindible la participacin activa de todos los
integrantes del equipo para llevarla a cabo.
CONCLUSIONES INDIVIDUALES
Desde que comenzamos a hacer el trabajo con el equipo, me sent cmodo, aunque por momentos algo desorientado por todos los conflictos internos del
grupo, especialmente cuando haba que establecer un da y un horario de reunin para la realizacin del trabajo, era complicado porque al ser 10 integrantes
cada uno tenia sus actividades y sus inconvenientes individuales; por lo tanto se hace ms difcil llegar as a un acuerdo. Creo que no cumplo un rol de mucha
participacin en el equipo, pero si presto mucha atencin e intento en todo momento colaborar con el mismo, opinando y poniendo lo mejor de m para
solucionar con facilidad y rapidez cualquier tipo de conflicto que pueda haber.
Javier Falbo
Como conclusin personal de la experiencia de realizar el trabajo prctico en equipo, se puede resaltar varios puntos, como ser:
Lo difcil que resulto trabajar en un equipo de tantas personas, no solamente por el hecho de poder concretar das y horas en los que todos pudiramos
encontrarnos, sino tambin por el hecho de ser un tema en que por m parte pensaba que relativamente conoca y en realidad a la hora de empezar el
trabajo darme cuenta que mis conocimientos sobre el mismo eran casi nulos.
Otro punto resulto ser la divergencia de opiniones sobre como enfocar el tema y la manera en que cada uno entenda las cosas, y como ya dije lo ms difcil
fue poder juntarnos, ya que siempre faltaba alguien, y por otra parte el material que cada uno llevaba las veces que nos reunimos quera que fuese puesto en
el trabajo, lo cual resultaba muy difcil poder armarlo.
En cuanto al tema elegido, cuando se planteo el mismo me pareci muy interesante, pero la verdad ahora que profundizamos ms en el tema me decepcion
un poco en lo que respecta a la resolucin de conflictos en s misma, ya que las formas de resolucin ya las conoca y pensaba que tal vez encontraramos
otras formas nuevas de resolucin, que no sean las ms conocidas y fuesen eficaces.
Como conclusin de realizar el trabajo me pareci una experiencia muy fructfera y divertida, aunque media pesada por la razn de ser una poca en que la
mayora estamos con muchos parciales y el tener que reunirnos para realizar el trabajo resulta un poco tedioso, pero vale la pena.
Dborah Yael Gales
Con esfuerzo tanto personal como conjunto, logramos el objetivo que nos propusimos.
Tuvimos que suplir muchas diferencias que nos sirvieron de punto de partida para la realizacin del mismo. Aprend que no es fcil integrar un equipo con
diez personas donde las prioridades, diferencias de opinin, falta de comunicacin sobre todas las cosas, se hacen notar a la hora de concretar algo.
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Para m es una experiencia nueva principalmente por la forma en que fuimos uniendo cada una de las piezas que armaran nuestro trabajo. Me sent muy
bien realizndolo, aprend a compartir ms, a tratar de conocer al otro y conocerme ms.
Creo que todo equipo tiene sus altos y bajos, pero si el equipo sabe sobrepasarlos, sin duda alcanzar su o sus objetivos, este es nuestro caso. Nos sentimos
muy reconfortados cuando logramos lo que para nosotros representa "NUESTRO TRABAJO". (OBJETIVO)
Lorena Hildebrandt
Desde la entrega de los temas a desarrollar en el trabajo prctico cada uno de los integrantes del grupo se ocup de buscar la informacin correspondiente.
Para poder juntarnos y reunir dicha informacin tuvimos que encontrar un lugar adecuado para sentirnos cmodos y sobre todo concordar nuestros tiempos
para poder reunirnos, ya que somos 10 los integrantes de "Dcima somos" y cada uno maneja diferentes horarios.
Pasados estos inconvenientes se hizo posible encontrarnos y discutir sobre la "resolucin de conflictos en equipos de trabajo".
Luego de comentar individualmente nuestras opiniones para llevar a cabo el trabajo nos dimos cuenta que el caso que debamos tratar era el nuestro, ya que
nuestras diferencias eran cada vez ms amplias, encontrndonos con variadas formas de pensar y distintas personalidades que llevaron a hacer un poco ms
difcil la tarea, pero tambin nos serva para poder estudiarnos y sobre todo aprender a conocernos ya que era primordial cumplir con nuestro objetivo.
En cuanto a mi experiencia dentro del grupo, al principio me sent un poco desorientada ya que las chicas se conocan con anterioridad, y eran diferentes las
conversaciones que podamos entablar.
Luego de terminado el trabajo puedo decir definitivamente que llegamos a trabajar en equipo.
Vanesa Fovini
Desde el comienzo sabamos que iba a ser complicado ponernos de acuerdo, por ser muchos, pero jams que poda llegar a tanto. Particularmente, aprend
muchas cosas, mas all del resultado del trabajo, la experiencia, el contacto directo con otros puntos de vista y el intentar llegar a un acuerdo sin que nos
sintamos excluidos, fue un buen intento difcil de lograr, ya que existieron extremos donde no se pudo actuar con democracia y la negociacin era
interminable, el tiempo nos jug en contra porque no podamos dedicarle el cien por cien a esto, entonces, era hacerlo o hacerlo y en situaciones puntuales
se llevaba a cabo lo que la mayora decida.
Creo que los enfrentamientos que tuvimos, ms de una vez nos hizo sorprendernos de nuestra forma de actuar frente a un problema que pareca no tener
salida y los cambios de roles fueron bastante evidentes en algunas situaciones.
Lo que ms rescato de esto es que para poder trabajar realmente en equipo, la cantidad de integrantes juega un papel fundamental, en conjunto con tener la
misma predisposicin para la realizacin del objetivo previsto.
Carolina Hefner
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Creo que realizar este trabajo no nos result nada fcil, a pesar de lo que creamos en un principio. Me parece que el hecho de ser diez personas fue un gran
inconveniente y un factor determinante en el momento de llevar a cabo lo planteado, ya que ponernos de acuerdo era prcticamente imposible (ya sea
cuando tenamos que decidir algo sobre algn tema, hasta el da, la hora o el lugar donde reunirnos).
De todos modos, creo que los conflictos que surgieron nos ayudaron, o por lo menos a m, a ver como se trabaja realmente en equipo y lo que hay que hacer
para poder solucionarlos y llevar el trabajo adelante. Pienso que es as como se aprende a trabajar en equipo, ya que a mi entender el equipo perfecto no
existe. Mientras uno tome conciencia que al trabajar de esa forma se est en permanente contacto con otras personas que piensan distinto que uno y trate
de adecuarse un poco a ello (sin dejar de lado sus opiniones y pensamientos), creo que el trabajo en equipo es lo ideal para casi cualquier situacin.
Como conclusin, estoy muy conforme con el trabajo realizado, y contenta de haber integrado "De dcima somos".
Natalia Jalif
Mi experiencia trabajando con "De dcima somos" fue muy importante. Especialmente porque todo lo que aprend a lo largo del cuatrimestre lo llevamos a la
prctica y para m, es ms importante la experiencia que la teora, ya que esta ltima, muchas veces es imposible de aplicar en la realidad.
Realmente, fue muy difcil trabajar en equipo, porque tuvimos muchas diferencias, conflictos (los detallados precedentemente). Pero pudimos "resolverlos"
para concretar el trabajo prctico.
Yo creo que mediante la negociacin se puede llegar a una solucin, pero sta nunca es definitiva porque siempre surgen nuevos conflictos.
De todos los conflictos que acontecieron, el ms complejo a resolver fue el de la comunicacin, ya que hablbamos todos a la vez (sin escucharnos),
creyendo que cada uno de nosotros tena el poder de la razn.
Para m, lo ms importante para la formacin de un equipo es aprender a escuchar las ideas de los dems.
Por suerte, pudimos llegar a un acuerdo y el resultado es Nuestro Trabajo. Ustedes sabrn si nuestra labor como equipo se cumpli o no.
Por mi parte, yo estoy muy satisfecha de haber trabajado con este equipo, con el cual los resultados obtenidos responden a mis expectativas iniciales de
trabajo.
Marina Kon
Tenia muchas expectativas en cuanto a lograr aprender a trabajar en equipo. Lamentablemente, no lo pude experimentar con el grupo. Quizs haya sido por
no tratar de aplicar alguna de las tcnicas y/o cosas explicadas durante el transcurso de la materia. Quizs no se marcaron bien los roles y fue as que faltaba
un poco de organizacin para lograr un trabajo ms "productivo". Quin sabe?
Pero mi intencin no es buscar culpables ni culpas. Lo importante es que al final se logr con el objetivo que era la entrega del trabajo prctico a tiempo.
Lamento que haya sido por una cuestin de responsabilidad y no de curiosidad, ganas e iniciativa de parte de los integrantes (al menos de mi parte).
Me pregunto si el trabajo no logr superar mis expectativas debido al tiempo dedicado (que no fue el suficiente a mi entender), a la forma en que lo
encaramos o a nuestra metodologa de trabajo.
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Me gustara terminar esta conclusin con alguna opinin, pero lamentablemente mi opinin es la "permanente duda" y es por eso que a falta de palabras
concretas, culmino con una pregunta: se aprende a trabajar en equipo o se aprehenden las tcnicas para lograrlo?
Federico Trudo
Para comenzar se hace muy difcil, si no observa lo expuesto en el trabajo, que ayuda un poco a entender los inconvenientes que surgieron, mas all de todo
esto, creo que es normal que ocurra en todo "proyecto de equipo" que adems de numeroso carece de experiencia en sus miembros, "presiento que se lleg
al objetivo".
Cost mucho pero con un poco de voluntad, organizacin, liderazgo, y otros ingredientes de un ideal de equipo, "presiento que se lleg".
Por que cost mucho?
Desde un principio nadie quiso tomar las riendas, por lo cual el tiempo (se convirti en una amenaza); aparicin de subgrupos (que al principio surgi como
una solucin, pero no lo era, ya que stos tenan prioridades distintas y nadie actuaba como nexo entre estos); experiencia nula en cuanto al trabajo en
equipo; etc.
Necesitbamos de una persona que nos ubicara en la situacin (y apareci) aunque de forma intermitente pero con unas pocas palabras el agua fue
aclarando.
"El da clave
Nos reunimos y comenzamos a tirar un montn de ideas (algunas acompaadas de inconvenientes). Pero esto nos sirvi mucho ya que no ramos solo
compaeros de la materia conduccin sino que ya pasamos a otra categora "proyecto de equipo".
Ese da apareci una persona (para mi juicio impensada) la cual tomo las riendas e intentamos seguir el ritmo y adems otras personas que no hablaban se
soltaron y eso nos sirvi muchsimo.
Creo que aprovechamos ese surgimiento y la tormenta de ideas, espero que no sea un presentimiento y que sea un hecho objetivo cumplido, "trabajamos en
equipo".
Fernando A. Zanetich B.
Realizando una breve conclusin final de este trabajo me resulta importante destacar los siguientes tems:
1. 1. Desde el momento en que se deba establecer la fecha y horario de encuentro naci el conflicto que luego persisti durante todo el trabajo:
concordar un momento de reunin en el que todos podamos encontrarnos, ya que cada uno tena diversas obligaciones con lo cual satisfacer a todo el
grupo era imposible. Por lo cual, el momento de reunin se adaptaba a la mayora y siempre alguien estaba ausente.
2. 2. Luego de que se lograba superar el conflicto encuentro, nos encontrbamos con la dificultad del consenso, ya que los desacuerdos eran
frecuentes por ser muchos integrantes con variadas opiniones y puntos de vista. Por esta razn podra afirmar que el consenso era difcil de lograr.
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3. 3. Otro problema que visualice se refiere al material para realizar el trabajo. Esto se debe a que cada integrante del grupo se esforzaba y buscaba el
mismo, por lo cual a la hora de seleccionar que se deba incluir en el TP todos queran incluir sus materiales, complicando de este modo la seleccin
objetiva del mismo.
4. 4. Por otra parte la resolucin de conflictos fue vivida por el grupo, ya que siempre se deba negociar rpidamente por que los tiempos eran cortos y
haba que concluir el trabajo.
Lo que pude observar como experiencia positiva, fue la concientizacin del grupo de que contaba con poco tiempo, destacando as la situacin de presin que
influyo en el grupo llevando al mismo a tomar decisiones rpidas y ms fcilmente consensuadas por la mayora.
Daro Sanchez
2.4.1. ORGANIZACIONES JERARQUICAS Y MATRICIALES

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 2
I ntroduccin
La caracterstica comn que comparten todas las organizaciones, es que estn compuestas por personas y sin importar su naturaleza o estructura, son complejas,
ambiguas, sorprendentes y engaosas.
La mayora de los profesionales en Gerencia de Proyectos saben que uno de los mayores retos que enfrentan, es gestionar el capital intelectual de manera efectiva. Los
proyectos en todos los sectores e industrias involucran personas con diferentes estilos, habilidades y expectativas, y determinan el xito o fracaso de los mismos.
Si las personas estn alineadas con el proyecto y la organizacin est adecuadamente diseada, el desempeo del equipo tender a ser extraordinario.
El mundo globalizado de hoy est lleno de nuevas tendencias y una de ellas es que las empresas estn adoptando sistemas de gerencia por proyectos. Los directores
tanto de grandes corporaciones como de compaas modestas, se estn dando cuenta que, en todas aquellas actividades que no sean repetitivas, la gerencia por
proyectos trae consigo un sustancial aumento de productividad y en general de valor, que impulsa sus organizaciones. Pero algunas de ellas no estn adecuadamente
preparadas para ello.
El Project Management Institute (PMI) de Estados Unidos, regula la profesin de Gerencia de Proyectos y certifica a profesionales en esta especialidad a nivel
internacional. El PMI impulsa y difunde la importancia de la profesin de Gerente de Proyectos. Para ello publica y actualiza una norma ANSI conocida como The Guide
to the Project Managem ent Body of Knowledge (PMBOK) la cual reglamenta la sum a de conocimientos de las prcticas generalmente aceptadas y probadas que
pueden ser aplicadas a una gran variedad de proyectos. Adicionalmente regula la certificacin de PMP (Project Manager Professional), afirmando que todos aquellos
profesionales de proyectos que posean este ttulo, son poseedores de las mejores prcticas en gerencia de proyectos
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PLANTEAMIENTO Y OBJETIVOS
Este trabajo tiene por objetivo describir los problemas que confrontan los lderes de proyectos en sus organizaciones con la gestin del capital humano durante el ciclo
de vida de sus proyectos, particular ente en el m anejo de las comunicaciones. Esta investigacin documental incluye el anlisis del entorno organizacional de los
proyectos, los diferentes tipos de organizacin, el rol del gerente de proyectos, las comunicaciones organizacionales, el conflicto y la negociacin, y otros problemas
relacionados con recursos humanos.
El documento est dividido en tres partes. La primera es una descripcin del entorno de los proyectos donde se resumen de forma breve los elementos importantes
que enmarcan la gestin de proyectos. En la segunda parte se describen los diferentes tipos de organizaciones de empresas que realizan proyectos, as como sus
ventajas y desventajas referentes a la problemtica del recurso humano. La ltima parte describe el rol del Gerente de Proyectos, as como sus habilidades y
responsabilidades. Al final se presentan las conclusiones del estudio.
ENTORNO DE LA GERENCI A DE PROYECTOS
A medida que avanzamos en el siglo XXI, los gerentes de proyectos encaran los retos de interactuar en un entorno de proyectos caracterizado por altos niveles de
incertidumbre, equipos de trabajo multiculturales, y una competencia
( 2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 3)
global por recursos humanos calificados. Las asociaciones estratgicas internacionales presentan mayores retos para los gerentes de proyectos debido a que los
elementos del entorno organizacional son muy diversos. Para el lder de proyecto es fundamental conocer los diferentes elementos que conforman su entorno. Algunos
elementos importantes del entorno organizacional de proyectos son:
1 . Cultura Organizacional.
La forma de creer, pensar y hacer las cosas en las empresas se conoce como cultura organizacional. Consiste en un m arco de referencia compartido con valores,
normas, creencias y expectativas aceptados por los equipos de trabajo que indican cual es el modo de pensar y actuar frente a situaciones concretas.
2 . Proyectos y su ciclo de vida
Los proyectos son conjuntos de actividades separadas y definidas con el objetivo de crear productos o servicios nicos. Un proyecto debe ser realizado por personas,
tiene recursos limitados, un inicio y fin definidos y debe ser planificado, ejecutado y controlado.
Ejemplos de proyectos son el desarrollo de un nuevo servicio, el diseo de un nuevo sistema de transporte, el diseo y la construccin de una instalacin petrolera, la
introduccin de un nuevo producto farmacutico, la elaboracin de un software interactivo y el diseo de una campaa para un cargo poltico.
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El ciclo de vida de un proyecto est caracterizado por cinco fases principales: inicio, planificacin, ejecucin, control y terminacin (ver figura 7). Cada fase se m arca
con su finalizacin y la entrega de uno o ms productos y tiene sus caractersticas propias, desde el punto de vista de recursos humanos
3 . Gerencia de Proyectos
Esta especialidad involucra la aplicacin de los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto, de forma que satisfagan las
expectativas y necesidades de sus beneficiarios. EL PMBOK describe las nueve reas del conocimiento necesarias para realizar todo proyecto, que son: contexto e
integracin de proyectos, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y procura.
4 . Actores del proyecto
Todos los individuos y organizaciones que estn relacionados con o estn im pactados por el proyecto, constituyen el grupo de actores o stakeholders.
La gerencia del proyecto debe identificar tempranamente a los stakeholders, sus necesidades y expectativas para poder influir sobre ellos y asegurar el xito del
proyecto. Los clientes que usarn el producto o servicio del proyecto se encuentran entre los principales actores con los que la gerencia debe intercambiar informacin
actualizada sobre cambios de alcance, desempeo y otros. Uno de los actores de gran relevancia en los proyectos es el sponsor o patrocinador, quien es la persona
que apoya al gerente del proyecto en relaciones con los niveles superiores del Cliente y de la organizacin propia, en la confrontacin y resolucin de conflictos para la
asignacin de recursos escasos y.
5 . Oficina de Proyectos
La oficina de proyectos integra al equipo de trabajo del proyecto y tiene gran responsabilidad en el xito del proyecto. Conocida tambin como war room , consiste
en un espacio donde est ubicado todo el equipo principal del proyecto, se
2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizona- F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 4
manejan crisis, se negocia y que propicia la creacin de ideas y es un rea donde las comunicaciones son extremadamente intensas.
TI POS DE ORGANIZACIONES
Disear una organizacin es seleccionar un tipo de estructura y sistema de comunicacin formal, divisin de tareas, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad
necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales. Un buen diseo organizacional facilita el flujo de informacin y de toma de decisiones, clarifica autoridades y
responsabilidades, y crea los niveles deseados de coordinacin entre departamentos.
Independientemente del tamao o la naturaleza del negocio, todo proyecto debe tener una estructura, la cual es resultado del proceso de diseo organizacional. Las
diferentes organizaciones que describiremos en esta seccin, tienen diferentes tipos de problemas y por tanto presentan diferentes ventajas y desventajas.
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A grandes rasgos, el mayor problema lo constituyen las comunicaciones. Viejas o clsicas organizaciones de tipo funcional presentan agudos problemas de comunicacin
con largas e ineficientes rutas en la organizacin.
Las organizaciones que se dirigen puramente por proyectos o en un entorno cercano a la pureza, tambin tienen problemas de productividad. Desde el punto de
vista de gestin del capital humano, estas empresas suelen disponer de recursos en diferentes proyectos, que aun cuando estn ubicados en zonas geogrficas alejadas,
no dejan de ser redundantes.
Las organizaciones de tipo matricial, aun cuando no son el sueo de un gerente de proyectos, muestran una mejor eficiencia en la disposicin de personal. Por tanto
una matriz fuerte puede llegar a ser lo deseado para una empresa que realiza o se gerencia por proyectos, tanto desde el punto de vista del proyecto como de la mejor
productividad obtenida.
Estructuras Funcionales
Es la forma ms tradicional y comn de organizacin y est compuesta por diferentes reas funcionales (por ejemplo finanzas, mercadeo y manufactura). En la figura 1
vemos un ejemplo de organizacin funcional. El principio detrs de esta Doctrina de Especializacin es que es ms fcil dirigir especialistas si stos estn agrupados
y son supervisados por un individuo que posee conocimientos y experiencias similares. El arreglo funcional centraliza recursos similares, provee soporte mutuo mediante
proximidad fsica y define claramente las carreras profesionales de los participantes.
Las dificultades con la estructura de organizacin funcional comienzan en ambientes de mltiples proyectos debido a los conflictos que se originan sobre las prioridades
2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizona - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 5

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a
Adicionalmente, los miembros de los proyectos le dan mayor importancia y nfasis a sus funciones como especialistas, usualmente en detrimento de los proyectos en
general, y no estn motivados a hacer lo contrario ya que sus desarrollos de carrera yacen en las organizaciones funcionales especializadas.
Facilitador de Proyectos
En esta forma de organizacin, todava estructurada funcionalmente, el lder o facilitador de proyectos acta primariamente como un asistente de personal y
coordinador de comunicaciones al ejecutivo. El facilitador no puede tomar o forzar decisiones personalmente. Esta forma de organizacin se ilustra en la figura 2.
Los trabajadores para el proyecto permanecen en sus organizaciones funcionales y proveen asistencia en base a requerimientos. La principal responsabilidad del
facilitador de proyectos es asegurar el arribo de las partes y materiales y la ejecucin de las tareas a tiempo. Su principal rol yace en el rea de las comunicaciones.
Debe informar las decisiones hechas por sus superiores a aquellas personas trabajando en el proyecto, comunicar de vuelta problemas, y ofrecer sugerencias para su
resolucin.
Este tipo de estructura organizacional es mayormente utilizada en el ambiente funcional tradicional, en proyectos de importancia y costos relativamente modestos.
Coordinador de Proyectos
Esta forma de organizacin es similar a la del tipo facilitador de proyectos, excepto que en sta, el coordinador de proyectos si tiene algn poder para tomar decisiones
y algo de autoridad, reportando a un gerente de alto nivel (ver figura 3).
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a
Obviamente, si un proyecto debe ser completado eficientemente y a tiempo, aquellas personas en control necesitan ser leales al proyecto en oposicin a sus gerencias
funcionales. La lealtad a los proyectos de parte de los gerentes funcionales, sin embargo, puede ser tremendamente difcil de establecer. A medida que el proyecto
toma ms importancia para su organizacin m adre, el facilitador de proyectos es promovido a otras funciones, reportando a niveles mucho ms altos en el escalafn
jerrquico de la organizacin. Este tipo de organizacin conduce a un incremento de autoridad y responsabilidad y a un nuevo nombre: Coordinador de Proyectos.
De nuevo, el tamao del proyecto en trminos de dlares permanece pequeo en comparacin a la organizacin entera pero los asuntos relacionados con lealtad y
autoridad mejoran notablemente.
El coordinador de proyectos tiene la autoridad para asignar trabajo a individuos en las organizaciones funcionales. El gerente funcional todava mantiene la autoridad
para efectuar revisiones por mrito pero no puede forzar profesionales o estndares organizacionales en el logro de las actividades del proyecto.
Tambin, los individuos efectuando el trabajo del proyecto deben satisfacer a ambos, su gerente o coordinador de proyecto y su supervisor funcional. Ambas
caractersticas indican una situacin de alto nivel de conflicto que la gerencia debe aprender a minimizar. Kerzner indica tres debilidades de la forma de organizacin
tipo coordinador de proyectos:
La gerencia de alto nivel no estaba preparada para afrontar todos los problemas derivados de la autoridad compartida.
La gerencia de alto nivel se mostraba renuente a entregar cualquiera de sus poderes o autoridad a los gerentes de proyecto.
Gerentes de lnea que reportaban a jefes de divisin no tenan ninguna autoridad o control sobre esas porciones de proyectos en otras divisiones. Por
ejemplo, el jefe de proyecto en la divisin de ingeniera no poda dirigir actividades en la divisin de manufactura.
Estas debilidades y otras previamente mencionadas tienen que ser consideradas con relacin al tm ao del proyecto (dlares y cantidad de recursos com prometidos)
y la prioridad asignada por la organizacin m adre. Una estructura tipo coordinador de proyectos tpicamente m aneja proyectos de menor tamao con menos
importancia para las organizaciones madres.
Pag. 49
2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 7

Organizaciones Matriciales
Esta forma de organizacin es un intento por maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades de las organizaciones funcionales y por proyectos, donde las personas
reportan a dos jefes o supervisores, y de mejorar sustancialmente el proceso de comunicaciones organizacionales. Esta forma de organizacin puede lucir como se
ilustra en la figura 4.
La organizacin matricial mantiene las lneas funcionales verticales de autoridad, mientras establece una estructura horizontal relativamente permanente, que asume
un continuo influjo de proyectos y que est diseada para interactuar con todas las unidades funcionales apoyando los proyectos.
Pag. 50
La estructura organizacional matricial fue creada para suplir una necesidad del mundo real, de dirigir simultneamente varios proyectos muy grandes y complejos, sin
suficientes recursos para poder atenderlos individualmente mediante una organizacin por proyectos.
Un resultado de establecer una estructura matricial, es que aquellos individuos trabajando en un proyecto, frecuentemente tienen dos supervisores, reportando al
lder del proyecto para su trabajo especfico y al gerente funcional con quin tiene dependencia de tipo econmica y de sentimiento de residencia. Esto promueve
una situacin de alta conflictividad entre las gerencias respectivas.
Para controlar el nivel de conflicto, los roles, responsabilidades, y las autoridades de todos deben estar claramente definidas y documentadas. Lamentablemente, ste
raramente es el caso. La situacin se complica adicionalmente cuando se m anejan varios proyectos, pudiendo existir en oportunidades hasta cuatro o cinco personas
a las que se debe reportar para diversas actividades. La mayora de los tericos organizacionales sienten que esta falta de clara demarcacin de las lneas de
responsabilidad y autoridad resulta en casos obvios de falta de efectividad gerencial.
Aunque esta form a de organizacin es compleja, las ventajas de la estructura matricial pueden ir mucho ms all que las de la organizacin pura por proyectos.
Dentro de las organizaciones matriciales existen tres tipos a diferenciar:
Organizacin Matricial Fuerte, donde el balance de poder reside en el gerente de proyectos.
Organizacin Matricial Dbil, donde el balance de poder reside en el gerente funcional.
Pag. 51
a
Organizacin Matricial Balanceada, donde el poder est equilibrado entre los gerentes funcionales y el gerente de proyectos.
Los trminos Fuerte y Dbil no deben ser interpretados con buenas o m alas connotaciones. Ms bien, ellos se refieren a la importancia relativa y al poder de la
funcin integradora en la matriz. En esencia, la cuestin yace en el balance de poder entre los gerentes funcionales y de proyectos. Segn Stuckenbruck, en su artculo
La Organizacin Matricial, este balance de poder puede ser trasladado en cualquier direccin cambiando cualquier com binacin de los siguientes tres factores:
1. La funcin administrativa, es decir, los niveles a los cuales el proyecto y los gerentes funcionales reportan, y el soporte que ellos reciben de la alta gerencia.
2. La relacin fsica, esto es, las distancias fsicas entre las personas involucradas en el proyecto.
3. El tiempo gastado en el proyecto, o sea, el tiempo que invierten en el proyecto los gerentes respectivos.
Una organizacin matricial fuerte tiene el balance del poder desplazado hacia la direccin de la gerencia por proyectos, mientras la distribucin de poder en una
organizacin matricial dbil favorece la gerencia funcional. Mayor el escaln jerrquico al cual reporta el gerente de proyecto, m s separados fsicamente de sus
gerencias funcionales estn los miembros del equipo, y mientras ms miembros a tiempo completo existen en el proyecto, ms fuerte es su estructura matricial.
La figura 5 combina la escala de autoridad con la escala organizacional, discutida por Yourker, para desarrollar un mejor entendimiento del tipo de organizacin ms
apropiada para distintos tipos de proyectos. La escala organizacional est basada en e porcentaje de personal asignado a tiempo completo al equipo de proyecto. En la
organizacin funcional no hay individuos asignados al equipo de proyecto. Consecuentem ente, no existe un gerente de proyecto y no hay una autoridad delegada. La
matriz dbil se inicia cuando a un individuo se le asigna la responsabilidad a tiempo parcial de coordinar los esfuerzos del proyecto a travs de lneas departamentales
funcionales. A medida que este coordinador a tiempo parcial le dedica ms tiempo al proyecto, se incrementa la autoridad del mismo y la matriz se vuelve ms fuerte.
Pag. 52
Funcional Matrz Por Proyectos 100% 50% 50%

Matrz Matrz 0% Dbil Fuerte 100%
Autoridad del Gerente de Proyectos
Tiempo
Baja Alta
Parcial
Oficina de Proyectos
Coordinador
Equipo
Gerente de Proyectos a
Separado
Tiempo Completo
Facilitador de
Porcentaje del Personal en Proyectos
Proyectos
Porcentaje del Personal en los Departamentos
Figura 5. Autoridad del Gerente de Proyectos segn el Tipo de Organizacin

Eventualmente, a medida que el proyecto se vuelve ms importante, se asigna un gerente de proyecto a tiempo completo, quizs con unos pocos asistentes
especializados. El establecimiento de una oficina de proyecto significa el inicio de una Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4
Pag. 53
a
matriz fuerte. En la organizacin matricial pura, esencialmente 100% del personal requerido para el proyecto es
asignado al mismo, y el gerente de proyecto esencialmente tiene total responsabilidad sobre este.
Organizacin por Proyectos (pura)
En este tipo de estructura, toda la organizacin funciona por proyectos. Los gerentes de proyectos tienen total
control de los mismos. El personal es asignado y reporta al gerente de proyecto. Ver figura 6.
Tabla 1 Factores Clave de las

Estructuras Organizacionales*
La Prctica Organizacional por Proyectos
Matrz
En la prctica, pocas organizaciones grandes, involucradas en mltiples proyectos, utilizan una sola forma especfica
de organizacin. Ms bien, utilizan una variedad de formas organizacionales, seleccionando la ms apropiada para
cada proyecto en particular. As, es posible, incluso probable, que todas las formas de organizaciones de proyectos
sean utilizadas en grados variables para diferentes proyectos y en uno mismo a distintos niveles. Organigramas de
grandes compaas con numerosos proyectos pueden volverse realmente complejos. La organizacin estructurada
por proyectos, realmente puede trabajar matricialmente a nivel del proyecto m ismo.
Caracterstica del Proyecto Funcional

Dbil Fuerte Por Proyectos
El tamao e importancia de un proyecto en particular determina el tipo de organizacin seleccionada as como la

autoridad y responsabilidad delegada al gerente del proyecto especfico. Es la mezcla de varias estructuras
organizacionales lo que hace que la aplicacin prctica de la Gerencia de Proyectos sea tan compleja de llevar en la
mayora de las grandes empresas.
Como se mencion previamente, las estructuras organizacionales son tan particulares como los proyectos, sus
gerentes, la organizacin de origen u organizacin m adre, y el ambiente en el cual ellos operan. En la Tabla 1 se
presentan doce factores clave que proveen ayuda para decidir qu tipo de estructura organizacional es ms
apropiada, segn el caso.
Incertidumbre Baja Moderada Alta

Alta
Tecnologa Promedio
Compleja Nueva
Promedio
Complejidad Baja Baja Mediana Alta

Duracin Corta Media Media Larga
Tamao Pequeo Pequeo Mediano
Grande
Importancia
Baja
Moderada Alta
Moderada
Ventajas y desventajas de las organizaciones funcionales:

Cliente Diversos Diversos 3 o 4 Uno
Desde el punto de vista de realizacin de proyectos, las organizaciones clsicas de tipo funcional son anticuadas y
producen muchos problemas, particularmente en las comunicaciones de la empresa. Se ha explicado
convenientemente la dificultad que hay en requisicin de recursos en otras lneas jerrquicas diferentes a las del
proyecto.
Pag. 54
Interdependencia
Media Media Alta
(interior)
Baja
Interdependencia
Media Media Baja
(exterior)
Alta
Criticidad del Tiempo Baja Moderada

Moderada Alta
Criticidad de Recursos Dependiente
a
Adems el hecho de darle poca importancia al desarrollo del proyecto, mediante un facilitador o un coordinador de proyectos, incrementa an ms los problemas.
Normalmente esas estructuras funcionales no estn preparadas, al menos hoy en da, para realizar proyectos de una manera eficiente y la prueba es que segn
estadsticas publicadas en el PMI, el 87% de los proyectos en Estados Unidos fracasan por algn motivo.
a) Ventajas
Controles ms rigurosos son posibles
El lder del proyecto puede tener mayor autoridad
Los canales de comunicacin estn bien claros y funcionan verticalmente.
Normalmente la organizacin es capaz de proveer una base de personal bastante amplia.
El personal se puede controlar ms estrictamente, ya que cada empleado reporta solamente a una persona.
Es posible reaccionar rpidamente a una crisis y a problemas pero el resultado depender de las prioridades de los gerentes funcionales responsables.
b) Desventajas
El mayor problema es que no existe un individuo en la organizacin con la responsabilidad total del proyecto.
Es m uy difcil en fijar responsabilidades concretas a los miembros del equipo del proyecto
La coordinacin de actividades es m uy compleja debido a las largas rutas de las comunicaciones entre lneas de m ando, y la toma de decisiones requiere mayor
tiempo.
Pueden existir varias sub-organizaciones con diferentes procedimientos y duplicacin innecesaria de recursos, aumentando los costos indebidamente.
Las decisiones favorecen mayormente a aquellos grupos funcionales con mayor fortaleza dentro de la organizacin.
Se tarda ms en darle una respuesta efectiva al Cliente.
Los niveles de motivacin estn disminuidos
La innovacin brilla por su ausencia. De hecho, las ideas son aprovechadas en las gerencias funcionales, no importando para nada los proyectos bajo otras lneas
de m ando.
Es necesario resaltar que a pesar de todas estas desventajas, las empresas ms numerosas que hacen proyectos tienen estructuras funcionales tradicionales.
Ventajas y desventajas de las organizaciones matriciales:
Ellas aplican tanto a una matriz fuerte como dbil, as como las posibles variantes intermedias que se pueden dar en el mundo real, con ciertas diferencias en la
intensidad de las virtudes y problemas.
a) Ventajas
Un mayor control de los recursos por parte del Gerente de Proyecto
Las comunicaciones son eficientes y rpidas.
La respuesta al Cliente y las reacciones a los conflictos, contingencias o desastres son mucho ms rpidas.
Se puede incrementar la eficiencia en el uso de recursos. Especialistas pueden inclusive participar simultneamente en diferentes proyectos a tiempo parcial.
Pag. 55
a
La coordinacin a lo largo de las cadenas de m ando de las unidades funcionales es mucho mejor.
La distribucin de documentos y herramientas de comunicacin (lase estructura de divisin de trabajos o work breakdown structure (WBS), reportes de avance,
contratos de procura, etc.) es mucho ms eficiente.
Una vez finalizado el proyecto, el empleado vuelve a casa, disponible para ser solicitado por otro proyecto (o gerente de proyectos).
Los conflictos son mnimos pero siguen existiendo especialmente por la lucha por los recursos.
b) Desventajas
El mayor problema de todos, es que los empleados suelen tener dos jefes, el gerente de proyectos y su jefe natural, normalmente un gerente funcional.
Los controles son ms complejos y el personal administrativo e inclusive gerencial, es a veces excesivo. De hecho encontramos en algunas estructuras de empresas
de Ingeniera, departamentos de especializaciones que podran estar agrupados de una manera ms eficiente.
Requiere realizar esfuerzos extraordinarios para desarrollar y aplicar procedimientos particulares.
La organizacin matricial, sea dbil, balanceada o fuerte, requiere controles ms estrictos y ms abundantes que otro tipo de organizacin.
Las prioridades de proyectos no son totalmente comprendidas por los gerentes funcionales, causando problemas muy complejos.
Aun cuando representa un incremento de eficiencia en la utilizacin de recursos, siempre existe el peligro de duplicaciones debido a diferentes prioridades y la
competencia por escasos recursos
En resumen, las organizaciones matriciales muestran una serie de patologas exclusivas, que se pueden describir de esta manera:
Disputas por el poder de los recursos. Son especialmente crticas cuando algn personal est compartido por diferentes proyectos.
Prdida del control en tiempos de crisis.
Hundimiento en una crisis econmica, donde los recursos necesitan limitarse.
Dificultad en la toma de decisiones por exceso de personal administrativo.
Los mejores proyectos pueden sufrir a costas de los que no son tan importantes.
Gastos generales excesivos causados por duplicacin de cargos administrativos.
Mucha atencin puesta en el funcionamiento interno de la estructura, a costas de enfocar los problemas del mundo exterior (o sea el desempeo del proyecto).
Sin embargo, salvo el problema de conflictos y la fragilidad de la organizacin en tiempos de crisis econmica, las matrices son estructuras organizativas, en general
muy eficientes para realizar proyectos.
Ventajas y desventajas de las organizaciones orientadas por proyectos
La organizacin por proyectos es en realidad una estructura funcional que en vez de tener lneas de m ando estructuradas por funciones gerenciales, stas estn
dispuestas para atender productos, programas o proyectos individuales en forma directa. Son las tpicas organizaciones de las empresas de construccin y montaje,
y en ellas se realizan los proyectos ms grandes del mundo entero. La organizacin por proyectos es la ms pura en el sentido terico, para planificar y ejecutar
un proyecto. 2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 13
a) Ventajas
Se puede obtener la mejor eficiencia en la planificacin, ejecucin y control del proyecto
El responsable del proyecto, generalmente bajo la figura de gerente de proyectos, tiene completa autoridad y responsabilidad sobre el proyecto.
Pag. 56
a
Los miembros del equipo del proyecto tienen una sola persona a quin reportar, o sea que el gerente del proyecto es el responsable por reclutar, formar, motivar,
controlar, comunicarse y transferir a esa persona. Es el responsable de evaluarlos, fijar sus aumentos de sueldo y de sus beneficios.
Es la organizacin con tiempos de respuesta ms rpidos ante las crisis y problemas.
El personal muestra igual lealtad al proyecto que a la organizacin.
Los niveles gerenciales de alto nivel se dedican ms a sus problemas ejecutivos, salvo la figura del sponsor, quin debe proveer un claro apoyo al lder del
proyecto en materia de relaciones con el Cliente, la Direccin de la empresa, los recursos financieros necesarios para la ejecucin del proyecto y eventualmente en
la resolucin de algunos conflictos importantes (m uy pocos).
b) Desventajas
Como en cualquier estructura funcional clsica, los recursos se duplican o triplican, haciendo m uy costosa este tipo de organizacin.
La independencia en cada proyecto obliga a veces a mantener especialistas por ms tiempo del necesario, una vez ha terminado sus funciones en el proyecto, con
la idea de que hay que guardar al talento.
Hay poca comunicacin entre los proyectos, perdindose muchas oportunidades tanto tcnicas como administrativas.
Las lecciones aprendidas en uno de los proyectos no siempre son aprovechadas por otros proyectos simultneos o futuros.
EL GERENTE DE PROYECTOS
Objetivos, Roles Y Responsabilidades
Independientemente de la denominacin oficial que reciban, coordinadores, lderes de proyectos, etc., los gerentes de proyecto deben tener una alta propensin
al logro, ya que se requiere de ellos que completen sus proyectos en tiempo, costo y calidad, a
satisfaccin del Cliente. Entre sus m etas adicionales est el desarrollo y crecimiento personal y el de su organizacin. En este contexto, objetivos tpicos de un
gerente de proyecto son:
Obtener el compromiso de las personas de su equipo del proyecto, asignadas a diversas tareas.
Lograr la coordinacin y colaboracin entre diferentes grupos de trabajo, centros de responsabilidad y organizaciones.
Mantener un flujo rpido y constante de la informacin.
Llevar el proyecto a trmino, de una forma eficiente, ordenada y progresiva.
Asegurar compromisos aceptables entre las variables de alcance, calidad, costo y tiempo.
Perpetuar el desarrollo del potencial personal y profesional de los miembros de su equipo.
Para lograr estos objetivos, su rol es variado y varios los papeles que debe asumir un gerente de proyecto:
Rol interpersonal como lder, hbil negociador, enlace o cabeza figurativa. 2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 14
Rol de comunicaciones para ensamblar, seleccionar, monitorear y diseminar informacin, adems de actuar como vocero del proyecto El Gerente de proyectos
utiliza del orden de 90% de su tiempo para comunicarse!
Rol de toma de decisiones para la asignacin de recursos, exploracin de oportunidades, m anejo de conflictos, asignacin de prioridades, etc.
Muy importante es comprender que a veces, debe jugar el papel de lder de proyecto y a veces el de gerente de proyecto, y que el predominio de estos papeles
al igual que las responsabilidades y habilidades, vara durante las diversas etapas del proyecto, como se muestra en la figura 7. El lder se enfoca en la efectividad
Pag. 57
a
(hacer las cosas correctas), mientras que el gerente busca la eficiencia (hacer las cosas correctamente). Especialmente durante las etapas de planificacin del
proyecto debe enfocarse en el papel de lder, ya que debe establecer una direccin clara y las estrategias necesarias para lograr los objetivos, con visin de futuro;
mientras que en las etapas de ejecucin, donde se busca satisfacer los requerimientos del cliente usando eficientemente los recursos, debe enfatizar sus virtudes
como gerente.
Un gerente de proyectos lleva una pesada carga de responsabilidades:
Durante la etapa de inicio y planificacin (fases 1 y 2 de la fig. 7), cabe mencionar:
Establecer (con el cliente) los objetivos, requerimientos y criterios de xito del proyecto.
Identificar tempranamente a los actores del proyecto o stakeholders.
Planificar para la integracin de interfases e interrelacin de tareas, organizacin y equipo.
Identificar reas de riesgo y disear una estrategia para su m anejo.
Relacionar la contribucin del proyecto con la estrategia de la organizacin.
Desarrollar una divisin del trabajo integrada, un programa de trabajo y un presupuesto detallado.
Ensamblar recursos provenientes de varias fuentes (internas y externas).
Formar el equipo en un todo integrado.
Delegar tareas y asegurar un control de proyecto y el seguimiento del plan del proyecto.
Inicio Planificacin Ejecucin y control
Fase 1 Fase 2 Fase 3 y 4 Fase 5
Finalizacin
Figura 7. Ciclo de Vida del Proyecto
Planificacin Produccin
Ciclo de Vida del Proyecto
Inicio Planificacin Ejecucin y control
Fase 1 Fase 2 Fase 3 y 4 Fase 5
Finalizacin
Figura 7. Ciclo de Vida del Proyecto
Planificacin Produccin
Ciclo de Vida del Proyecto 2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 15
Comunicar a travs de las interfases y asegurar una comunicacin efectiva entre los miembros del equipo.
Durante la etapa de produccin (fases 3 y 4 de la Fig. 1), el gerente de proyectos es responsable entre otros, de:
Ejecutar el plan del proyecto, resolver problemas y remover obstculos.
Dirigir e influenciar el proyecto de manera que se reconozcan las interfases y que las tareas se completen e integren como un todo.
Monitorear, revisar y actualizar continuamente la planificacin del proyecto.
Pag. 58
a
Formar un equipo de trabajo y establecer las normas y roles a fin de crear un ambiente de armona y mnimo conflicto.
Motivar y organizar las tareas de forma que construyan esa motivacin.
Resolver conflictos rpidos y razonablemente.
Decidir prioridades y negociar compromisos.
Pronosticar los resultados finales y realizar prontas correcciones.
Asegurar una adecuada y oportuna realizacin de los registros y documentacin del proyecto.
Identificar los programas de entrenamiento, pruebas y puesta en servicio necesarios para asegurar una ejecucin en el plazo.
Sin embargo, frecuentemente y este es un factor que depende mucho del tipo de organizacin, los gerentes de proyecto tienen una autoridad limitada. Para superar
esta limitacin, deben negociar recursos con el nivel superior de la compaa y de gerentes funcionales, tal como hemos visto antes en este documento.
Habilidades y Competencias
Los gerentes de proyecto, de los cuales muchas veces se espera realicen milagros, deben de dominar varios tipos de habilidades y competencias para llevar a buen
trmino un conjunto de actividades que son fundamentalmente realizadas por otros. La literatura cataloga estas actividades de varias maneras, pero normalmente
las agrupan en competencias tcnicas, conceptuales y humanas. Un gerente de proyectos exitoso debe combinar estas tres habilidades, la proporcin depende de
la posicin de autoridad, el tipo de estructura, la naturaleza del proyecto, etc.
Habilidades tcnicas: se refieren al trabajo con procesos, herramientas u objetos fsicos, al uso del conocimiento y experiencia especializada, relativo a la Gerencia
de Proyectos per se, y a la tecnologa especfica del proyecto. Estas habilidades se requieren para comunicarse efectivamente con el grupo del proyecto a fin de
establecer los riesgos y realizar los compromisos o trade-offs en costo, tiempo y aspectos tcnicos.
Habilidades conceptuales: se refieren a la habilidad de ver la gran imagen. Los gerentes de proyectos con estas habilidades estn claramente conscientes de como
las diversas funciones de la organizacin se complementan una con otra. Entienden las relaciones entre proyectos, la organizacin en su conjunto y su entorno. Son
requeridas con las habilidades humanas para m anejar apropiadamente los aspectos polticos y conseguir un soporte adecuado de la alta gerencia.
Habilidades humanas: crean cooperacin entre los integrantes del grupo del proyecto, los actores y el gerente del proyecto. Envuelven comunicacin, construccin
de trabajo en equipo, liderazgo, coaching, interpretacin de percepciones y actitudes, gerencia de interfases, integracin, habilidades interpersonales, etc. Entre
las habilidades humanas, es interesante resaltar: - Las habilidades interpersonales: requieren la comprensin de las personas, de sus actitudes y de las dinmicas
humanas. Incluyen tanto habilidades para motivar y liderar (dentro del proyecto y la organizacin), como habilidades para relaciones intergrupales (comunicacin,
formacin de equipos o team building, dinmica de grupo, negociacin y resolucin de conflictos).
- Las habilidades de integracin e interfase: son la esencia de una efectiva Gerencia de
Proyectos. La integracin se refiere a la coordinacin de la gerencia para lograr armonizar los esfuerzos individuales hacia la consecucin de m etas grupales.
Tambin se integran recursos (personal, materiales, equipos, informacin, etc.) a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El m anejo de las interfases consiste en
identificar, documentar, programar y monitorear interfases relacionadas tanto con el proyecto como con el producto final resultante.
Conclusiones
Hemos recorrido el m arco regulador de la direccin de proyectos, haciendo hincapi en las interrelaciones con personas. Hemos analizado la importancia de los
actores del proyecto, los cuales deben ser identificados tempranamente por el gerente de proyectos para interactuar en un mundo donde las comunicaciones, los
Pag. 59
a
conflictos y la negociacin estn a la orden del da. Hemos visto tambin como estn estructuradas las organizaciones que hacen proyectos en mayor o menor grado,
describiendo las personas que dirigen esos proyectos. Hemos analizado aquellas ventajas y desventajas de esas organizaciones, mayormente enfocadas hacia los
problemas de recursos humanos y especialmente relacionados con comunicaciones, las cuales ocurren verticalmente en organizaciones funcionales y en una
combinacin horizontal o vertical en estructuras matriciales. Por ltimo hemos analizado los objetivos, el rol y las responsabilidades del gerente de proyectos, as
como el necesario dominio de unas competencias y habilidades mnimas para desempearse en su cargo.
Las limitaciones de publicacin de este trabajo no nos han permitido exponer dos casos reales de organizaciones venezolanas en la dcada de los noventa, una de
la industria de la construccin, estructurada puramente por proyectos, y la otra matricial del sector proyectos de Ingeniera. Estos casos estn a la orden para el
lector que desee consultarlos. 2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 17
Gerencia de proyectos
Pag. 60
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2.1.3 Fases del proyecto

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

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2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

el desarrollo, adquisicin o mejora del sistema de informacin de un departamento

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

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Organizaciones de Proyectos y sus

Si las personas estn alineadas con el proyecto y la organizacin est adecuadamente

El Project Management Institute (PMI) de Estados Unidos, regula la profesin de Gerencia

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

PLANTEAMI ENTO Y OBJETI VOS

ENTORNO DE LA GERENCI A DE PROYECTOS

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

2. Proyectos y su ciclo de vida

Ejemplos de proyectos son el desarrollo de un nuevo servicio, el diseo de un nuevo

Esta especialidad involucra la aplicacin de los conocimientos, habilidades, herramientas y

4. Actores del proyecto

La gerencia del proyecto debe identificar tempranamente a los stakeholders, sus

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

La oficina de proyectos integra al equipo de trabajo del proyecto y tiene gran

TI POS DE ORGANI ZACI ONES

A grandes rasgos, el mayor problema lo constituyen las comunicaciones. Viejas o clsicas

Las organizaciones que se dirigen puramente por proyectos o en un entorno cercano a la

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

Las organizaciones de tipo matricial, aun cuando no son el sueo de un gerente de

El principio detrs de esta Doctrina de Especializacin es que es ms fcil dirigir

Las dificultades con la estructura de organizacin funcional comienzan en ambientes de

relativas de los diferentes proyectos en competencia por recursos limitados.

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

Los trabajadores para el proyecto permanecen en sus organizaciones funcionales y proveen

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

El coordinador de proyectos tiene la autoridad para asignar trabajo a individuos en las

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

a dos jefes o supervisores, y de mejorar sustancialmente el proceso de comunicaciones

La organizacin matricial mantiene las lneas funcionales verticales de autoridad, mientras

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

Un resultado de establecer una estructura matricial, es que aquellos individuos trabajando

Aunque esta forma de organizacin es compleja, las ventajas de la estructura matricial

Dentro de las organizaciones matriciales existen tres tipos a diferenciar:

Organizacin Matricial Fuerte, donde el balance de poder reside en el gerente de proyectos.

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

funcionales reportan, y el soporte que ellos reciben de la alta gerencia.

La figura 5 combina la escala de autoridad con la escala organizacional, discutida por

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

Eventualmente, a medida que el proyecto se vuelve ms importante, se asigna un

Organizacin por Proyectos ( pura)

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La Prctica Organizacional por Proyectos

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

Controles ms rigurosos son posibles

El mayor problema es que no existe un individuo en la organizacin con la

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Ventajas y desventajas de las organizaciones matriciales:

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

L coordinacin a lo largo de las cadenas de mando de las unidades funcionales es mucho

2003 J. Alsina (PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez

Ventajas y desventajas de las organizaciones orientadas por proyectos

Se puede obtener la mejor eficiencia en la planificacin, ejecucin y control del proyecto

Obtener el compromiso de las personas de su equipo del proyecto, asignadas a diversas

Rol interpersonal como lder, hbil negociador, enlace o cabeza figurativa.