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DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
_
Contenido
Presentacin
03
Mapa conceptual
Visin Global de los instrumentos de planeamiento estratgico
06
Fase Filosfica
09
10
13
16
18
21
Fase Analtica
23
24
27
29
Fase Programtica
32
33
35
38
Fase Operativa
42
43
45
50
Fase Cuantitativa
54
55
61
63
66
67
Glosario de trminos
69
evaluacin objetiva del propio desempeo organizacional. Esta concepcin del plan estratgico
toma como base la consideracin de la organizacin sobre todo como un conjunto de capacidades
esenciales. Esta forma pensamiento subraya que lo ms importante de la estrategia son las
capacidades internas, pues, debido a la turbulencia del ambiente externo, a su cambio constante,
resulta muy difcil tomar al entorno como base de la estrategia de la organizacin. Desde la
perspectiva de las capacidades, una organizacin debe entender que si no cuenta con recursos
suficientes (personas, know-how, activos tangibles e intangibles, financiamiento, prestigio, alianzas,
etc.) para realizar correctamente una accin determinada, sta no se realizar y, a la larga, la
institucin no podr lograr sus objetivos.
En general debe destacarse que, la metodologa de planeamiento estratgico se sustenta en cinco
principios relativos a la gestin por resultados en las instituciones pblicas 1:
1 Varios de estos principios son, en realidad, una adaptacin de los principios de gestin en el
sector privado. As por ejemplo, la traduccin de la estrategia a trminos operacionales y el
alineamiento de la organizacin con la estrategia, son dos de los principios clave recomendados
por Kaplan y Norton. Vase al respecto: Mapas Estratgicos (2004).
5
Fundamentos de
Planeamiento estratgico
Todas las acciones sustantivas del Estado, que dan forma a la estructura del sector pblico,
tienen su origen en la necesidad de proveer derechos de propiedad y redistribuir los ingresos
o, alternativamente, en la necesidad de corregir determinadas fallas en el funcionamiento del
mercado. Dicho de otro modo: las entidades del Estado existen y actan con la finalidad de
cumplir estas funciones, aunque ellas no siempre acten correctamente y por trmino medio
no exista la garanta de que dichas funciones sean desempeadas correctamente.
2 Esta definicin de desarrollo est basada en la concepcin de desarrollo humano sostenible vigente en organismos
internacionales, especialmente en la ONU, la cual hace alusin a tres caractersticas del desarrollo: competitividad,
equidad y sostenibilidad. Una mayor descripcin del enfoque se encuentra en los informes anuales del desarrollo humano
del PNUD.
3 Existe una amplia bibliografa sobre capital social. Para el caso latinoamericanos puede revisarse Capital social y
reduccin de la pobreza: en busca de un nuevo paradigma, Ral Atria y Marcelo Siles (Compiladores), CEPAL,
Santiago de Chile, 2001.
4 Una mayor discusin del rol del estado en el establecimiento de la institucionalidad necesaria para el funcionamiento de
una economa se encuentra en Parking, Economa (2004).
En general, un sector pblico eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del
Estado con un grado mnimo de distorsin del mercado, con la carga ms baja posible
de tributacin para los imponentes, con el menor nmero de empleados pblicos y con
la menor absorcin de recursos econmicos por el sector pblico. El sector pblico
debe ser transparente en sus procesos y en sus resultados. La corrupcin no debe
desempear papel alguno en las decisiones que tomen los burcratas y los dirigentes
polticos. Y los recursos que estn en manos del sector pblico deben usarse en
aplicaciones que maximicen su tasa social de rendimiento.
La calidad del sector pblico es tambin importante en la consecucin del objetivo de
equidad, considerado ahora como uno de los objetivos fundamentales del Estado. Un
sector pblico que en todas sus dimensiones facilita el logro de la equidad debe,
ceteris paribus, ser considerado de calidad superior al que no lo hace. Sin embargo,
como dijimos anteriormente, es difcil definir el papel ptimo del Estado en esta rea y
es fcil identificar los desincentivos que podran crear algunas polticas encaminadas a
redistribuir el ingreso. Es ms probable que se produzcan estos efectos cuando el
sector pblico es de baja calidad, de manera que las polticas pueden ms fcilmente
distorsionarse en la etapa de ejecucin. Un sector pblico de alta calidad debiera
permitir la consecucin de la equidad a un menor costo en trminos de eficiencia.
(Vito Tanzi, 20005).
En esencia, la participacin del Estado en la economa y, por ende, la configuracin del sector
pblico obedece a la necesidad de proveer bienes pblicos a la sociedad, que permitan sostener el
mercado y eventualmente corregir sus fallas. A tal efecto, se utilizan tres instrumentos bsicos:
impuestos, gastos y regulacin6. Los impuestos son fuente de recursos para el gasto pblico, pero
5 Vase el artculo: El papel del Estado y la calidad del sector pblico. Revista de la CEPAL, agosto 2000.
6 Esta sntesis est basada en Mochn, Principios de Economa, (2006).
9
Gobierno
general
Gobierno
nacional
Gobierno
regionales
Gobierno
locales
Empresas
pblicas
Empresas
pblicas
financieras
Empresas
pblicas no
financieras
7 Esta clasificacin obviamente amplia y hecha en un nivel elevado de generalizacin, se realiza tanto para pases en
desarrollo, como para pases desarrollados. Vase por ejemplo, en Mochn (2006), el caso del sector pblico espaol.
10
En el caso especfico del Per, el sector pblico se encuentra organizado atendiendo a dos
criterios complementarios:
11
Por lo general, los estados adaptan el alcance de su intervencin a su capacidad real, con
objeto de mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos pblicos 8. As, por
ejemplo, existen casos en los que resulta necesario que el sector pblico se concentre en
proporcionar los elementos fundamentales para el desarrollo, en especial all donde la
capacidad es limitada.
De este modo, las funciones gubernamentales pueden ser vistas como un continuo, que va
desde las actividades que son del todo imposibles sin la actuacin del sector pblico hasta
aquellas que slo realizan los Estados ms intervencionistas, como la coordinacin de los
mercados o la redistribucin de los bienes. Los pases en los que la capacidad del Estado
es limitada tienen que centrarse ante todo en las funciones bsicas: suministro de bienes
pblicos puros como los derechos de propiedad, estabilidad macroeconmica, lucha contra
las enfermedades infecciosas, agua potable, carreteras y proteccin de los indigentes. Hay
muchos pases en los que el Estado no proporciona ni siquiera esos servicios.
Ms all de esos servicios bsicos estn las funciones intermedias, como la gestin de
externalidades (la contaminacin, por ejemplo), la reglamentacin de los monopolios y el
seguro social (pensiones, prestaciones de desempleo). En estos campos el Estado
tampoco puede elegir entre intervenir o abstenerse. Tiene que limitarse a seleccionar la
mejor entre las posibles intervenciones. Puede tambin hacerla en colaboracin con los
mercados y la sociedad civil a fin de asegurar el suministro de esos bienes pblicos.
Los Estados con gran capacidad pueden actuar en forma ms activa y abordar el problema
de la ausencia de mercados favoreciendo la coordinacin. Lo ocurrido en Asia oriental ha
reactivado el inters por el papel del Estado en el fomento de los mercados mediante una
poltica industrial y financiera activa.
Para acomodar la funcin a la capacidad hay que considerar no slo lo que el Estado hace,
sino tambin cmo lo hace. El replanteamiento del papel del Estado significa asimismo
ensayar instrumentos alternativos, nuevos o ya existentes, que puedan acrecentar la
eficacia del sector pblico.
Por ejemplo, en la mayora de las economas modernas, la funcin reguladora del gobierno
es en la actualidad ms amplia y compleja que nunca, abarcando campos como el medio
ambiente y el sector financiero, adems de otros ms tradicionales, como los monopolios.
Las reglamentaciones tienen que adecuarse a la capacidad de los organismos reguladores
pblicos y a la complejidad de los mercados, y hacer mayor hincapi en la responsabilidad
personal.
Aunque el Estado sigue desempeando un papel fundamental en la prestacin de servicios
sociales bsicos -como los de educacin, salud e infraestructura-, no es evidente que deba
ser el nico que los preste, ni siquiera que los tenga que prestar en absoluto. Las
decisiones gubernamentales acerca del suministro, la financiacin y la reglamentacin de
esos servicios deben basarse en las ventajas relativas de los mercados, la sociedad civil y
los organismos estatales. En su empeo de proteger a los ms vulnerables, los pases
tienen que distinguir ms claramente entre seguro y asistencia. El seguro, por ejemplo
frente al desempleo cclico, tiene por objeto igualar los niveles de ingresos y consumo
frente a los altibajos inevitables de una economa de mercado. La asistencia, como los
programas de alimentos por trabajo o las subvenciones del pan, trata de proporcionar
cierto nivel mnimo de apoyo a los ms pobres.
13
2.
Elaboracin propia.
9 Tomado del Boletn metodolgico 3: Polticas, planes y proyectos. Cempro. Lima, septiembre
2011.
10 En el Per y otros pases el planeamiento estratgico da lugar a tres tipos de documentos:
planes estratgicos institucionales (PEI), planes estratgicos sectoriales (PESEM) y planes
estratgicos de base territorial, que pueden ser a nivel regional, provincial y distrital.
14
proceso se inicia con la revisin del rol estratgico institucional, expresado en las
declaraciones visin, misin y valores. A continuacin, en el marco del diagnstico, se
determinan las megatendencias y los macroproblemas centrales. Estos luego se convierten
en objetivos estratgicos generales. Acto seguido se realiza un anlisis FODA, con la
finalidad de determinar en forma realista la estrategia global, as como los objetivos
especficos y las lneas de accin. Finalmente, se seleccionan los indicadores de
desempeo, sobre la base de los cuales se realiza la programacin multianual global,
especialmente la programacin de los resultados esperados a nivel de objetivos estratgicos
y acciones.
En esencia, un plan estratgico contiene los grandes objetivos institucionales, a los cuales
se los denomina objetivos estratgicos, as como un conjunto de acciones para lograrlos.
Tanto estos como aquellos deben estar alineados con las polticas pblicas pertinentes. En
general, existen dos tipos de acciones: las actividades, que son definidas como acciones de
carcter permanente (por ejemplo, el mantenimiento de vas, escuelas y hospitales) y los
proyectos, que son acciones de carcter temporal. Un proyecto tiene una connotacin
especial, no slo por el hecho de que eleva la capacidad productiva de una organizacin o de
sus beneficiarios (por ejemplo, la construccin de una nueva escuela o la capacitacin de
microempresarios), sino porque debe, asimismo, contribuir a la implementacin de las
polticas pblicas y al logro de los objetivos estratgicos correspondientes, tratando de
mantener su compatibilidad bsica con las actividades regulares de la institucin ejecutora.
Grfico 121. Mercado poltico
15
Elaboracin propia.
En el marco de la estrategia institucional, el elemento clave est dado por los proyectos.
Son stos los que permiten alcanzar la visin, pasando por el logro de los objetivos
estratgicos. Por ello, una adecuada gestin estratgica institucional implica la
identificacin, diseo y ejecucin de proyectos: son stos los que permiten transformar la
visin en accin. Un proyecto de inversin pblica es la respuesta a un problema social, ya
sea que ste consista en una necesidad bsica insatisfecha o en una oportunidad de
mercado deficientemente aprovechada. En el primer caso, la poblacin beneficiaria est
constituida principalmente por familias; en el segundo caso, por empresas, pequeas y
grandes. Por ende, la decisin de asignar recursos a un proyecto tiene como base la
expectativa de contribuir a resolver un determinado problema social, entendido ste en dos
posibles sentidos:
16
una
definicin
de
estrategia
en
los
trminos
siguientes:
Pensar
17
Poltica macroeconmica.
Poltica microeconmica.
Poltica social.
Poltica regional.
Poltica internacional.
Poltica ambiental.
Las polticas pblicas son sancionadas mediante algn tipo de dispositivo legal, tales como
leyes, decretos leyes, decretos supremos, resoluciones ministeriales, ordenanzas municipales,
decretos de alcalda, etc. Su implementacin, sin embargo, se lleva a cabo a travs de la
ejecucin de planes, programas y proyectos de inversin. La divisin de las polticas pblicas
en distintas categoras es cmoda a efectos de anlisis y tambin necesaria para su diseo en
forma coherente. Sin embargo, cada medida de poltica econmica tiene que verse en el
contexto de la poltica global de desarrollo, ya que la economa es un sistema en el que cada
aspecto est relacionado con los dems y una poltica especfica producir tambin efectos
sobre aspectos que pueden considerarse dentro de otras categoras. Lo importante, por lo
tanto, es su efecto neto global o impacto sobre el desarrollo.
Poltica macroeconmica
El objeto de la poltica macroeconmica es la economa como un conjunto de magnitudes
agregadas, tales como el PBI, la tasa de inflacin y el tipo de cambio. Forman parte del campo
macroeconmico todos los aspectos relacionados a la poltica fiscal y la poltica monetaria. Los
objetivos primarios de la poltica macroeconmica son los siguientes:
1)
18
2)
Mantener la estabilidad del nivel general de precios. Este objetivo es conocido como
control de la inflacin.
3)
Obtener una tasa adecuada de crecimiento econmico. Este objetivo es conocido como
el objetivo de crecimiento.
Como todo lo que afecta a la economa en su conjunto tiene que afectar a las partes, la poltica
macroeconmica debe tener en cuenta tambin sus efectos sobre el mbito microeconmico,
regional, distributivo, internacional y ambiental. Podemos resumir los objetivos primarios de la
poltica macroeconmica en la siguiente frmula:
19
Si proporcionamos unos precios relativos adecuados (como por ejemplo, una situacin en la
que no existen precios artificialmente bajos), podemos resumir los objetivos de la poltica
microeconmica en la siguiente frmula:
20
1)
2)
Por otra parte, la distribucin de las ventajas derivadas de los ingresos puede ser modificada
sin alterar directamente los ingresos monetarios. Las intervenciones en el sistema de precios
tienen ese efecto: Si se reduce el precio del mercado de los alimentos, mientras que suben los
precios de los autos, y se tiene en cuenta que lo primero se logra gracias a un subsidio que es
financiado justamente con un impuesto a los autos, entonces habr una redistribucin neta de
ventajas a favor de los pobres y en contra de los ricos.
Desde la publicacin del libro de Amartya Sen, Desarrollo y Libertad (1999), la poltica de
desarrollo ha reforzado su preocupacin por el empoderamiento y la inversin en las personas.
Sen, centra su atencin en preguntas como en qu medida o de qu manera la educacin, la
salud y la inclusin social pueden contribuir a que los pobres formen parte del proceso de
crecimiento para darle forma a sus propias vidas. Para Sen, reducir la pobreza es mucho ms
que elevar el ingreso. El empoderamiento es una parte intrnseca y, a la vez, un medio para la
reduccin de la pobreza. De hecho, puede ser un instrumento para elevar el ingreso de los
pobres, pero tambin para incrementar sus activos, humanos o fsicos. Se trata de una nocin
bastante amplia y que est relacionada con la capacidad que tienen las personas para moldear
sus vidas.
Existen tres tipos de inversin que son de particular importancia para el empoderamiento de
los pobres: inversin en educacin, inversin en proteccin social e inversin en procesos de
participacin e inclusin econmica y social. La educacin bsica es una condicin crtica para
21
Poltica regional
La poltica regional tiene relacin con la localizacin geogrfica de los recursos, necesidades y
actividades de carcter econmico. Podra denominarse economa espacial o economa
geogrfica y est ntimamente relacionada al concepto de desarrollo territorial. La poltica
regional tiene como objetivo fundamental el logro de la descentralizacin econmica. La
economa regional es, en realidad, un aspecto consustancial a la poltica microeconmica. En
muchos casos una misma actividad (v. gr. una industria) puede instalarse en ms de un lugar,
por lo que la decisin final de la localizacin geogrfica de las actividades econmicas se
realiza con criterios basados en la evaluacin de la atractividad de una determinada regin.
Los objetivos bsicos de la poltica regional son los siguientes:
1)
2)
11 Nicholas Stern, Una Estrategia para el Desarrollo, Banco Mundial, Washington, 2002.
22
3)
Dar un tratamiento especial a las regiones y/o zonas ms deprimidas del pas, aquellas
en las cuales existe una mayor incidencia de elevados niveles de pobreza.
23
considera aceptable. Una balanza de pagos equilibrada con reservas suficientes constituye la
consideracin bsica de la poltica econmica internacional.
El equilibrio de la balanza de pagos no es un fin en s mismo. De lo que se trata ms bien es
que, al disear la poltica econmica interna (v. gr., la poltica macroeconmica), se consideren
los efectos que esta ejercer sobre la balanza de pagos. Advirtase que la actividad interna
est ntimamente vinculada a la balanza de pagos. Por lo tanto, la poltica macroeconmica
interna y la poltica internacional se disean en forma coordinada a fin de responder
positivamente a determinadas situaciones.
Poltica ambiental
La abundancia relativa de recursos naturales renovables puede ser una ventaja comparativa
para varios pases de la regin, como, por ejemplo, Brasil, Per y Argentina, entre otros, slo a
condicin de que su aprovechamiento se realice de manera sostenible. El objeto de la poltica
ambiental es, precisamente, garantizar la sostenibilidad de las acciones de desarrollo. En tal
perspectiva, los objetivos primarios de la poltica ambiental son los siguientes:
1) Promocin del uso sostenible de los recursos naturales renovables.
2) Reduccin de los impactos ambientales negativos de las actividades econmicas.
Los crecientes problemas ambientales han llevado a muchos pases a aplicar diversas
estrategias con el fin de reducir las externalidades negativas de la contaminacin. En general,
dicha estrategia es implementada a travs de dos tipos de instrumentos: instrumentos de
comando y control, e instrumentos econmicos12.
3. DEFINICIN DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
13 De esta poca provienen los principales instrumentos de planeacin utilizados actualmente: el anlisis FODA, la
matriz crecimiento/participacin del Boston Consulting Group, la matriz de tres por tres posiciones de Mckinsey y el
Modelo de las Cinco Fuerzas y la Cadena de Valor Agregado de Porter.
24
Tzu por el lado oriental, y las ideas de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina,
pueden ser considerados como los antecedentes ms notables de esta disciplina 14. Luego
vinieron los escritos sobre estrategia poltica, de los cuales El Prncipe de Maquiavelo, es
de lejos el ms famoso de todos.
Es desde estos campos, el militar, luego el poltico, y ms recientemente el empresarial,
desde los cuales se han extrado algunas herramientas para la elaboracin de planes
estratgicos en el sector no lucrativo de la sociedad, especficamente en el mbito de las
instituciones pblicas. Y la evolucin de la disciplina a lo largo de varios siglos de
experiencia y conceptualizacin, han llevado a obtener una definicin ms o menos
consensual de planeamiento estratgico.
En general, un sector pblico eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del
Estado. El planeamiento estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener
una organizacin para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.
Esta definicin, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al
horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratgicos, sin embargo
deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia. En efecto, los
objetivos de una organizacin, segn lo atestigua la experiencia humana en los campos de
los negocios, la poltica y el deporte por solo mencionar algunos, suelen frecuentemente
ingresar en un curso de colisin con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en
razn de tal circunstancia se constituyen precisamente en competidores. Este aspecto
competitivo, inherente al pensamiento estratgico, ha llevado a los pensadores franceses
Dixit y Nalebuf a una definicin de estrategia en los trminos siguientes:
14 El libro de Sun Tzu, es considerado un clsico; en tanto que las ideas de Pericles pueden ser rastreadas a travs de los
escritos de Jenofonte, el historiador de la Edad Antigua.
25
medida de la cooperacin al interior del sector pblico y de las alianzas estratgicas que se
pueden formar con el sector privado y la sociedad civil. Por ello, si bien el concepto de
planeamiento estratgico queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales,
comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la
naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector pblico, aunque no
exclusivamente, la planeacin estratgica debe contemplar tambin el aspecto cooperativo,
las relaciones de cooperacin con otras entidades que actan dentro de un mismo sector o
en reas relacionadas.
26
toda la institucin.
Ventaja de la organizacin sobre la competencia. La ventaja puede conseguirse
de diferentes formas y puede suponer diferentes decisiones. Por ejemplo en el
sector pblico podra considerarse ventaja estratgica proporcionar servicios de
mayor calidad que otros proveedores, de manera que se atraiga el apoyo y la
el
entorno.
Las
organizaciones
necesitan
un
mercado.
Recursos y competencias de la organizacin. Siguiendo el "enfoque basado en
los recursos" de la estrategia, la estrategia se refiere a la explotacin de la
capacidad estratgica de una organizacin, en trminos de sus recursos y
competencias, para proporcionar una ventaja competitiva o nuevas oportunidades, o
ambas cosas. Por ejemplo, una organizacin puede tratar de explotar recursos
15 JHONSON, Gerry; SCHOLES Kevan y WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de estrategia. Person. Madrid,
2010.
27
Por otra parte, la complejidad es una caracterstica que define la estrategia y las decisiones
estratgicas, especialmente en aquellas organizaciones con un alcance geogrfico amplio,
como empresas multinacionales, o con amplias gamas de productos o servicios.
Igualmente, la incertidumbre es inherente a la estrategia, debido a que nadie puede estar
seguro sobre el futuro. Finalmente, Las decisiones operativas se encuentran vinculadas
28
con la estrategia. Este vnculo entre la estrategia global y los aspectos operativos de la
organizacin es importante por otras dos razones. En primer lugar, si los aspectos
operativos de la organizacin no se encuentran en lnea con la estrategia, entonces no
importa lo bien diseada que se encuentre la estrategia, que no tendr xito. En segundo
lugar, es en el nivel operativo en el que puede conseguirse la verdadera ventaja
estratgica. De hecho, la competencia en determinadas actividades operativas puede
determinar qu desarrollos estratgicos pueden tener ms sentido.
El cambio normalmente es un componente crucial de la estrategia. A menudo, el cambio es
difcil debido a la herencia de recursos y a la cultura organizativa.
CONCEPTO DE POSICIN ESTRATGICA
La posicin estratgica se refiere al impacto sobre la estrategia del entorno externo, una
capacidad estratgica de la organizacin (recursos y competencias) y las expectativas e
influencia de los grupos de inters. El tipo se cuestiones que plantea son centrales para las
estrategias futuras.
La organizacin existe en el contexto de un mundo poltico, econmico, social, tecnolgico,
ambiental y legal complejo. Este entorno cambia y es ms complejo para unas
organizaciones que para otras. Cmo afecta esto a la organizacin podra incluir la
determinacin de los efectos histricos y ambientales, as como los cambios esperados y
potenciales en las variables ambientales. Muchas de tales variables constituirn
oportunidades, mientras que otras supondrn amenazas sobre la organizacin -o ambas.
La capacidad estratgica de la organizacin -constituida por recursos y competencias. Una
forma de pensar sobre la capacidad estratgica de una organizacin es considerar sus
fortalezas y debilidades. El propsito es formar una visin de las influencias internas -y
restricciones- sobre las elecciones estratgicas para el futuro. El Captulo 3 examina la
capacidad estratgica en detalle.
El propsito se encuentra resumido en la visin de una organizacin, misin y valores. A
este respecto, el gobierno corporativo es importante: a quin debera servir la organizacin
principalmente y cmo deberan los directivos hacerse responsables de ello. Esto plantea
cuestiones de responsabilidad social corporativa y tica.
Las influencias culturales pueden ser organizativas, sectoriales, o nacionales. Las
influencias histricas pueden crear un bloqueo sobre determinadas trayectorias
estratgicas. El impacto de tales trayectorias puede resultar en deriva estratgica, o
incapacidad de generar el cambio necesario.
29
Las elecciones estratgicas incluyen las opciones para desarrollar la estrategia en trminos
de las direcciones en las que la estrategia se puede mover y los mtodos de desarrollo
mediante los que la estrategia puede ser perseguida. Por ejemplo, una organizacin puede
tener que elegir entre movimientos de diversificacin alternativos, por ejemplo entrando en
nuevos productos y mercados.
Conforme
diversifica,
cuenta
con
diferentes
mtodos
disponibles,
por
ejemplo
30
31
32
de la organizacin.
Las amenazas son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y
que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las amenazas
son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organizacin.
16 Tomado del artculo Metodologa de planeamiento estratgico en el sector pblico: conceptos esenciales de David
Medianero Burga.
33
Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles
amenazas.
Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la organizacin, y que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que
no le permiten defenderse de las amenazas.
Grfico 3.1 Anlisis FODA
Elaboracin propia.
El propsito central del anlisis FODA17 es identificar las estrategias para explotar las
oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas
de la empresa y erradicar las debilidades. En trminos generales, la meta de un anlisis
FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio especfico de una empresa que mejor
alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en el
que opera. Los directivos comparan y contrastan las diferentes alternativas posibles y
despus identifican el conjunto de estrategias que crearn y mantendrn una ventaja
competitiva. Estas estrategias se pueden dividir en cuatro categoras principales:
1. Las estrategias funcionales estn orientadas a mejorar la eficacia de las
operaciones dentro de una empresa, como manufactura, marketing, administracin
17 Charles W. Hill/ Gareth Jones, Administracin estratgica. Un enfoque integral. Novena edicin, Cengage Learning, Mxico DF, 2011.
34
Las estrategias identificadas por medio del anlisis FODA deben ser congruentes entre
ellas. Por tanto, las estrategias funcionales deben ser congruentes o respaldar la estrategia
de negocios de la empresa y la estrategia global. Adems, como se explicar ms adelante
en el manual, las estrategias corporativas deben respaldar a las estrategias de negocios.
Cuando se toman en conjunto, las diferentes estrategias de una empresa constituyen un
modelo de negocios viable. En esencia, un anlisis FODA es una metodologa para elegir
entre modelos de negocio en competencia y para afinar el modelo de negocio que los
directivos elijan.
Una vez elegido un conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja
competitiva y aumentar el desempeo, los gerentes deben ponerlas en accin. La
implementacin de estrategias supone tomar las medidas necesarias en los niveles
funcional, de negocios y corporativo para ejecutar el plan estratgico. La implementacin
puede incluir, por ejemplo, instituir programas de mejora de la calidad, cambiar el diseo de
un producto, posicionar el producto de una manera diferente en el mercado, segmentar el
mercado y ofrecer diferentes versiones de un producto para diferentes grupos de
consumidores, implementar incrementos o disminuciones de precios, expandirse mediante
fusiones y adquisiciones o reducir el tamao de la empresa mediante el cierre o venta de
algunas de sus partes.
5. MTODO PARA CREAR UNA ESTRATEGIA
35
El mtodo de planeacin basado en el anlisis FODA adquiere una nueva formulacin con
la aparicin de nuevos instrumentos metodolgicos, principalmente la cadena de valor
agregado de Porter. El razonamiento general es a grosso modo el siguiente: un negocio
puede considerarse como un conjunto de actividades, ubicadas entre las que realizan, por
un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa un lugar en la red de
valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La
posicin ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no es un punto homogneo, sino
que est constituida por toda una serie de operaciones que realiza, aadiendo valor a las
materias primas y suministros adquiridos.
Cadena de valor agregado
Una empresa aade valor cuando vende aquellos inputs que compra al exterior por un
precio superior al de compra. La razn de este incremento -este es el origen del concepto
de valor agregado- es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs que es valorado
por sus clientes, de modo que stos prefieren, por ejemplo, pagar ms por una torta de
chocolate que por una serie de insumos de panadera o pastelera. Obviamente, el modo
de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar ms por el valor que la empresa
aade que lo que a sta le cuesta aadirlo. Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por
el que una empresa aade valor a los inputs que compra en el exterior, y esto se hace
considerando la empresa como una cadena de valor agregado. Este modo de anlisis,
popularizado a partir de la publicacin del libro de Michael Porter, Ventaja Competitiva, que
con frecuencia resulta poco comprendido. El valor -dice Porter- es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa. La cadena
de valor muestra el total del valor y est compuesta por las actividades de creacin de
valor y el margen de utilidad de la empresa. Las actividades de creacin de valor son las
actividades materiales y tecnolgicas, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos
tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo.
36
Elaboracin propia.
Las actividades primarias son las que requieren la creacin material del producto o
servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas
actividades primarias se pueden dividir en las categoras siguientes:
1. Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y
distribucin
de
los
insumos
para
la
elaboracin
del
producto
(incluye
37
38
Elaboracin propia.
39
El anlisis FODA, por otra parte, permite configurar distintos planes de accin orientados a
operativizar la estrategia: ofensiva (combinacin de fortalezas por oportunidades - FO),
defensiva (combinacin de fortalezas y amenazas - DA), fortalecimiento (combinacin
de debilidades y oportunidades - DO) y recuperacin (combinacin de debilidades y
amenazas - DA).
Grfico 3.4 Matriz FODA ampliada
Elaboracin propia.
Para establecer una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costos, una empresa
debe ser capaz de obtener costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto se
consigue, normalmente, en base a la obtencin de menores costos en varias de las
actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeas mejoras
acumulativas. Para ello, es necesario un anlisis detallado del comportamiento de los
costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de disminuirlos. En
ocasiones, sin embargo, es necesario incrementar algunos costos, con el fin de disminuir
el costo global: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede contribuir a una
mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes postventa inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad especfica.
40
La diferenciacin consiste en brindar un producto que sea percibido como nico por los
clientes. Esta singularidad se puede obtener de varias maneras, a travs de cada una de
las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda sustentan su
diferenciacin en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del
mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de
sus componentes como base de su calidad.
Obviamente, tambin la maestra en fabricacin puede ser un determinante importante de
la diferenciacin: hay productos intrnsecamente difciles de fabricar, lo cual permite a los
fabricantes que dominan la produccin distinguirse de los dems. La capacidad
tecnolgica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigacin y desarrollo es tambin una
fuente importante de diferenciacin, ofreciendo a las empresas que compiten en sectores
innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una lnea similar, el
diseo puede ser tambin origen de la diferenciacin, del mismo modo que un servicio
post-venta excepcional puede convertir a una empresa en nica a los ojos de sus clientes.
Todas las actividades de la cadena de valor pueden, como vemos, ser fuente de
diferenciacin.
Del mismo modo que la posicin relativa de costos de una empresa vena determinada por
una serie de variables, tambin hay factores que determinan la capacidad de
41
diferenciacin. Ocurre, sin embargo, que la diferenciacin es, por definicin, algo nico y,
como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque
slo puede, lgicamente, haber un lder en costos, es posible que en un mismo sector
coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una va tpica
de diferenciacin es especializarse en algn aspecto del negocio y especializaciones, por
definicin, caben muchas en un mismo negocio.
6. BLOQUES GENRICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
Existen cuatro maneras de lograr ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfaccin al cliente 6. Estos factores son genricos en el sentido que
representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos o de diferenciacin que una
organizacin puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos o
servicios que ofrezca. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de
los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda
a que una empresa logre una ventaja competitiva de bajo costo.
Por otro lado, el impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es de doble va.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca, y esta
reputacin incrementada permite que la organizacin cobre un mayor precio por sus
productos. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y, por
consiguiente, menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.
La innovacin es el bloque de ventaja competitiva ms importante. Por lo general, la
creacin exitosa proporciona a la organizacin algo exclusivo, algo que sus competidores
no tienen, lo cual permite la diferenciacin. La innovacin puede definirse como algo nuevo
o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que
sta genera.
42
Elaboracin propia.
Lo primero que debe tener claro una organizacin es a qu se dedica, cul es su negocio,
qu necesidades satisface, a quin se las satisface y cmo lo realiza, en definitiva, cul es
18 El presente capitulo es un resumen de: Gimbert, Xavier. Pensar estratgicamente. Modelos, conceptos y reflexiones. Centro Libros PAPF, S.L.U., 2010.
43
Pero estas son excepciones, pues normalmente las organizaciones deben competir dentro
de esa definicin con otras organizaciones, todas luchando por atraer a los mismos clientes
satisfacindoles las mismas necesidades. Es entonces cuando aparece la necesidad de
poseer una ventaja competitiva, ser mejor que las dems organizaciones del sector en
algn aspecto, lgicamente un aspecto apreciado por los clientes. Y de esa necesidad de
poseer una ventaja competitiva surgen las cuatro piezas internas del ncleo estratgico,
pues estos cuatro conceptos interrelacionados son los responsables de conseguir para la
institucin su ventaja competitiva. Los cuatro son clave y los cuatro estn interrelacionados
en el sentido de que uno transporta al siguiente, como ya se ha mencionado.
Todos son necesarios para conseguir el objetivo estratgico final de la ventaja competitiva.
As como un equipo de futbol para ganar campeonatos necesita de un gran portero, una
muy slida defensa, excepcionales centrocampistas y extraordinarios delanteros, la
44
empresa necesita que las cuatro piezas estratgicas del ncleo estratgico sean de gran
nivel. Como un mal portero o una dbil defensa pueden hacer perder campeonatos a
equipos con grandes jugadores, solamente que la empresa no consiga tener un nivel
ptimo en uno de los cuatro conceptos estratgicos internos del ncleo estratgico el
fracaso estar asegurado.
Ncleo Estratgico: Cuatro Conceptos Clave
45
comprar a travs de una exclusiva distribucin (y estar dispuesto a pagar un muy alto
precio por ello). Ya sea el FCE sencillamente apreciar un precio no muy elevado en un
bolso u otro complemento de quien no tiene tanta capacidad econmica. O simplemente no
valorar tanto la calidad, diseo y marca que esas empresas le ofrecen, y no estar dispuesto
a pagar el precio que le demandan (aunque, en ocasiones, pueda tener el poder adquisitivo
para hacerlo).
Esto es clave porque si una empresa se dirige a un segmento o se dirige a otro todos los
dems conceptos estratgicos sern totalmente distintos. De hecho, al haberse escogido
como ejemplo a dos segmentos extremadamente diferentes, los dems conceptos
estratgicos van a ser considerablemente distintos.
En resumen, el mercado ofrece a la empresa un men de posibilidades estratgicas
(segmentos con sus respectivos factores clave), sobre el cual esta debe decidir cules
escoge, a qu segmento/s se dirige. Sabiendo que cada uno de estos segmentos tiene
necesidades diferentes a satisfacer (precisamente por eso son segmentos distintos). Este
es el primer eslabn interno del ncleo estratgico, el mercado, los segmentos del mismo a
los que se dirige la empresa (y la decisin estratgica de no dirigirse a los dems).
Teniendo en cuenta que en tiempos turbulentos lo que valora los distintos segmentos
puede cambiar an ms rpidamente. Como an puede cambiar ms velozmente la
importancia de los segmentos. O dicho de otro modo, el nmero de clientes que puede
haber en cada uno de los segmentos, su potencial de ventas y de beneficio.
El sector/dimensiones estratgicas
Ya se ha dicho que una de las caractersticas del ncleo estratgico es que cada una de
sus piezas, conceptos estratgicos, nos lleva al siguiente. Por lo tanto, el mercado, los
segmentos a los que se dirige la empresa, nos dar las claves de su siguiente concepto.
Acabamos de ver cun esencial es que la empresa tenga claro a qu segmentos se dirige,
qu FCE quiere satisfacer. Esos mismos factores clave nos dirn la estrategia que la
empresa debe realizar. Este es el segundo concepto interno del ncleo estratgico, la
estrategia de la empresa, las dimensiones estratgicas que esta decide alcanzar.
Si, como en uno de los ejemplos utilizados anteriormente, una empresa se dirige a un
segmento cuyos clientes valoran como factores clave una gran calidad, elevado diseo,
altsima imagen de marca y exclusiva distribucin (pudiendo exigir por todo ello un muy alto
precio), estos mismos FCE me dicen qu estrategia, qu dimensiones estratgicas, debe
46
tener la empresa para poder satisfacerlos. Si hemos de satisfacer a clientes que valoran
una gran calidad, elevado diseo, altsima imagen de marca y exclusiva distribucin
estrategia seguiremos. Pues lgicamente tratar de conseguir esa gran calidad, elevado
diseo, altsima imagen de marca, a travs de una exclusiva distribucin.
Cul es la diferencia? Pues que desde la perspectiva del mercado la gran calidad, el
elevado diseo, la altsima imagen de marca y la exclusiva distribucin son FCE, ya que es
lo que valora el cliente. Mientras que desde la perspectiva del sector son dimensiones
estratgicas, pues es lo que la empresa quiere conseguir, es como compite. Vemos que
mercado y sector, clientes y empresa, demanda y oferta, son como dos conceptos
enfrentados a un espejo, uno se refleja en el otro. Por ello uno nos da la clave del otro, el
segmento y sus FCE nos dicen la estrategia de la empresa. Los FCE llevan a las
dimensiones estratgicas.
Podemos hacer este mismo paso del mercado al sector con otro de los ejemplos que
habamos visto. Pensemos en el segmento formado por clientes que valoran simplemente
el precio como FCE. En este caso, este factor en el mercado (precio bajo) me dice que las
dimensiones estratgicas de la empresa deben ser mayoritariamente de costes, pues su
estrategia estar enfocada a conseguir un producto no muy caro. Lgicamente esta
estrategia cumplir los mnimos exigidos por el segmento, lo que hemos denominado
factores mnimos de xito. Pero, satisfaciendo esos mnimos, la estrategia tratar de
conseguir los mayores ahorros en costes posibles. Comparada con la estrategia descrita
anteriormente, ni los materiales sern de tan extrema calidad, ni en el diseo se invertirn
tantos recursos, ni la distribucin ser tan exclusiva, etc.
Por ello las lneas areas de bajo coste eliminan los costes innecesarios y los extras que
caracterizan (aunque cada vez menos) a las organizaciones areas tradicionales. Como,
por ejemplo, utilizar aeropuertos ms econmicos y menos colapsados, no dar comida
gratuita, utilizar menor tripulacin, tener ms asientos (el espacio de la menor tripulacin y
de la comida), operar con mayor frecuencia de vuelos (al no dar comida se necesita menos
tiempo para limpiar el avin), usar Internet en lugar de agencias de viaje para reducir los
costes de distribucin o maximizar el uso de activos (sus aviones estn volando el mximo
de tiempo posible). Todas dimensiones estratgicas dirigidas a obtener un menor coste
final. Aunque como siempre cumpliendo los factores mnimos, en su caso seguridad (sobre
todo) y puntualidad.
Recordemos que al pensar en las dimensiones estratgicas de la empresa, debemos tener
en cuenta que no solamente se debe ser mejor, sino que tan importante como esto es que
la empresa lo sepa comunicar, transmitir, pues al final vivimos en un mundo de
47
percepciones. Es cierto que sus productos son buenos, satisfacen bien las necesidades a
las que se dirigen, pero es mucho ms valioso el conocimiento y la percepcin que de ellos
han conseguido que todos tengamos. Por esto una dimensin estratgica casi siempre
clave es la marca, su imagen y su conocimiento.
Actividades clave
El tercer eslabn del interior del ncleo estratgico son las actividades (reas,
departamentos) clave de la empresa, una compaa se juega su estrategia en unas pocas
actividades, no en todas; aspecto esencial del juego competitivo. En ellas no puede
permitirse no ser la mejor. Esto es precisamente lo que nos da la clave para saber qu
actividades son fundamentales. Dichas actividades son las responsables de su estrategia,
son las vitales a la hora de que la empresa consiga realizar su estrategia.
Vemos que, como siempre, es el concepto anterior del ncleo estratgico el que nos ofrece
la pista para conocer lo esencial del nuevo. Es la estrategia de la empresa la que nos
indica qu actividades son clave. Son las dimensiones estratgicas las que nos sealan las
reas esenciales de la organizacin.
Por lo tanto, podemos afirmar que los departamentos de diseo y marketing seguro que
son claves en esos casos. De ellos depende que la empresa consiga las dimensiones
estratgicas que son esenciales. Si el departamento de diseo no es mejor que el de sus
competidores no se obtendrn productos de mejor calidad y diseo. Si la funcin de
marketing no es superior a la de los competidores, su imagen y conocimiento de marca se
deteriorar en comparacin con ellos. Estas organizaciones no pueden fallar en estas
reas, son clave para ellas, su estrategia depende de ellas. Por ello, por su extremada
importancia, este es el tercer eslabn interno del ncleo estratgico.
En cambio existen organizaciones que se pueden permitir no ser las mejores de su sector
en otras actividades. Por ejemplo, pueden no ser las mejores fabricando. Y como esta no
es un rea clave pueden pensar en la posibilidad de externalizarla. Si ellos no son los
mejores pueden pensar en que otra compaa realice por ellos esa actividad. Lgicamente
una empresa para la cual esta rea s sea clave, una organizacin que la realice muy bien.
Es por ello que muchas empresas de gran reputacin en muchos sectores (moda, deporte,
automocin, farmacia, bebidas y un extenso etc.) externalizan su produccin. Al no ser un
rea clave para ellas, al no realizarla mejor que los dems, dejan que expertos en esa
funcin la realicen para ellos. No solamente obtienen una mejor realizacin, sino que se
ahorran unos recursos que pueden invertir en sus actividades clave, las cuales, por ello, se
realizan mejor, como ya se ha comentado.
48
Por lo tanto, este es el tercer concepto estratgico esencial que siempre debe seguirse. Es
en las actividades clave donde se debe concentrar la mxima atencin del equipo directivo,
al ser en ellas donde se juega la estrategia, se dirime el conseguir o no la ventaja
competitiva.
Capacidades clave
Cmo conseguiremos que las actividades clave se realicen mejor que las de los
competidores? La respuesta es clara: teniendo en ellas mejores capacidades. Poseyendo
mejores personas (el talento suele ser el aspecto estratgico fundamental tal como ya se
ha destacado), mejor tecnologa o know-how, superiores infraestructuras o activos
(instalaciones, maquinaria, etc.), mejores intangibles (imagen o conocimiento de marca,
cuotas de mercado, etc.) y una superior capacidad financiera, tal como el captulo 8
remarcaba. Como siempre, en el ncleo estratgico un concepto nos traslada al siguiente,
nos proporciona lo primordial del siguiente.
Las capacidades en las actividades clave son esenciales porque nos otorgan O no la
posibilidad de ser mejores que los competidores en esas reas. Ya se coment que
normalmente sern los recursos intangibles los que marcarn la diferencia. Sern aspectos
como las habilidades del personal, la tecnologa o la reputacin los que proporcionarn las
claves al pensar en los recursos de una organizacin, al reflexionar en qu se fundamenta
la ventaja competitiva. Por ello en su da Apple destron a IBM cuando gastaba 100 veces
menos en I+D que su competidor.
De hecho los activos intangibles son mucho ms difciles de imitar. Y, como sabemos, la
ventaja competitiva debe ser sostenible, debe mantenerse en el tiempo, no ser fcilmente
imitable para ser realmente ventaja. Por ello la marca (su imagen y conocimiento) es una
de las ms potentes ventajas competitivas para muchas empresas, tal como ya se ha
mencionado.
Hemos completado el conjunto de los cuatro conceptos que forman la parte interna del
ncleo estratgico. Los conceptos que, cual piezas de un puzle que van encajando unas
con otras, nos van presentando cada uno al siguiente, dndonos adems la clave del
mismo. Lo hemos visto con la secuencia segmentos de mercado - dimensiones
estratgicas - actividades clave - capacidades clave. Desde el mercado hacia las
capacidades pasando por la estrategia y las actividades.
Lgicamente, si una empresa se dirige a diferentes segmentos esta sucesin de
segmentos de mercado -7 dimensiones estratgicas - actividades clave - capacidades
49
50
Desde esta perspectiva de las capacidades, una compaa puede entender que si no
cuenta con recursos suficientes (personas, know-how, activos, intangibles, dinero) para
realizar muy bien una actividad, esta no se realizar mejor que la competencia. Por lo que
no obtendr superiores dimensiones estratgicas, con lo que no satisfar a sus clientes
mejor que los competidores, condicin sine qua non. La perspectiva de las capacidades
hace ver claramente a la empresa si ser capaz de realizar una estrategia mejor que los
competidores. Ver grfico 3.6.
Retomando el ejemplo ya utilizado de organizaciones tipo Louis imitar su estrategia, desde
esta perspectiva se podra dar cuenta de que no tiene ni el personal, ni el conocimiento, ni
el prestigio, ni los recursos financieros de estas organizaciones. Vera claramente que est
por debajo de ellas en cuanto a capacidades. Por ello le sera evidente que no podra
realizar las actividades clave de diseo y marketing a su mismo nivel. Lo que le llevara a
deducir que no sera capaz de conseguir las dimensiones estratgicas bsicas en su
estrategia. No podra tener el mismo nivel de calidad, concluira que no podra satisfacer
mejor a los segmentos de consumidores que aprecian todos estos factores clave.
En consecuencia, y como ya se ha avanzado, la perspectiva de las capacidades del ncleo
estratgico deja absolutamente claro a la empresa si ser capaz de realizar una estrategia
mejor que sus competidores. Si la conclusin es negativa lo mejor que puede hacer una
compaa es buscar otra estrategia. Pues al tener menores capacidades, esa estrategia le
va a llevar al desastre al no poder realizarla mejor que sus competidores y, por tanto,
finalmente no satisfacer mejor que sus competidores al segmento al que quiere dirigirse.
Eso no quiere decir que esta empresa deba olvidarse de esta posibilidad.
La estrategia siempre se ha dicho que es dinmica, que cambia a cada segundo, y mucho
ms a medida que se incrementa la complejidad del entorno. Hoy quizs no se puede
afrontar esta estrategia. La empresa del ejemplo posiblemente hoy no puede atacar a Louis
Vuitton, Hermes o Gucci. Pero, como tambin se describi en este libro, existe la visin.
Hoy esta empresa puede que no se sea capaz realizar esta estrategia, que no tenga
suficientes capacidades, pero se puede tener la visin de hacerlo. Y si se tiene, y se trabaja
para que en un futuro se tengan las capacidades que hoy no se poseen, en un futuro se
puede conseguir que esta cadena inversa de capacidades clave - actividades clave dimensiones estratgicas - segmento de mercado d un resultado positivo.
Fusin de las dos lgicas de planeamiento
51
El ncleo estratgico puede ser visto siguiendo dos sentidos contrapuestos: (i) primero,
considerando una visin de la estrategia en la que prima al mercado; (ii) segundo,
asumiendo la perspectiva de la estrategia basada en las capacidades.
La concepcin de la estrategia basada en el mercado (en trminos ms generales, el
entorno) es ms un enfoque de anlisis, de reflexin, de visualizacin del men de
posibilidades que ofrece el mercado. En cambio, la concepcin de la estrategia a partir de
las capacidades es ms una perspectiva de decisin, partiendo de la realidad actual y, por
ende, de las pasibilidades actuales y potenciales de organizacin.
Grfico 3.7 Las dos lgicas del planeamiento estratgico
Sin embargo, las dos direcciones del ncleo estratgico, aunque van en sentido opuesto,
son igualmente racionales. Como ya hemos mencionado, cada sentido tiene ms lgica en
un momento estratgico, segn si analizamos o decidimos, si pensamos o resolvemos. Sin
embargo, la realidad empresarial no es capaz de separar etapas con tan elevada precisin.
La teora del proceso de formulacin seguido del de implementacin da paso a una
realidad que los mezcla debido a la turbulencia absoluta de los entornos actuales. La
complejidad del entorno en que nos movemos nos obliga a una constante dinmica de
reflexin-accin en la que estas dos direcciones interactan constantemente. Lgico, pues,
como se ha explicado, la misin define el negocio y un cambio en la misma tiene como
consecuencia cambios en cada uno de los dems conceptos del ncleo estratgico.
Recordemos que, por esta razn, la misin es el marco del ncleo estratgico.
52
Por ello tiene en esta nueva figura una posicin central sobre la que los dems conceptos
se mueven cual planetas alrededor del sol. Cuando el sol deje de desprender su enorme
calor, los planetas morirn. No se sobrevive a un modelo de negocio caduco. La realidad
es demasiado compleja para seguir reglas y etapas claramente separadas. La realidad nos
lleva a un equilibrio constante entre ambas direcciones, entre la reflexin y la decisin,
entre la perspectiva del mercado y la de las capacidades. Esta misma realidad es la que ha
borrado la antao clara y ntida separacin entre formulacin e implementacin de la
estrategia. Si hoy en da las organizaciones estn en un constante y fusionado proceso de
formulacin e implementacin es obvio que estas dos direcciones del ncleo estratgico se
entremezclen. Entre otras cosas porque el entorno es tan cambiante que lo que podramos
denominar el crculo de la gestin estratgica no se cierra jams, al producirse una
constante retroalimentacin entre la formulacin y la implementacin de la estrategia.
Citamos a Gimbert: La gestin estratgica a partir del segundo decenio del siglo XXI se
asemeja a la conduccin de un frmula uno. En este tipo de carreras jams el piloto puede
apartar sus ojos del circuito, ni dejar de prestar atencin tanto a los blidos rivales como a
todos los indicadores esenciales de su coche. Es una fortsima competencia al segundo.
Todo puede cambiar por una incidencia del entorno (clima) o una accin de un rival
(competidor). Siendo diferentes las condiciones segn las diversas partes del circuito
(segmentos) a las que el piloto debe adaptarse con precisin, por no decir que el auto del
piloto (capacidades) debe ser siempre el mejor (ni Ferrari es capaz de serlo siempre). La
competencia empresarial actual es similar. De ah que el empresario o directivo necesite
herramientas claras y sintticas que le permitan tanto entender en todo momento la
compleja situacin en que se encuentra, como, a partir de ello, reaccionar tan rpido como
sea posible, pues en muchas ocasiones tiempo es lo nico de lo que no se dispone. En la
gestin estratgica, los relajados tiempos de la conduccin de coches de poca potencia
que incluso permitan ir observando el paisaje ya no retornarn.
8. CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Fase prospectiva.
Fase estratgica.
Fase institucional.
53
Estas fases no se desarrollan necesariamente en todas las entidades pblicas, sino que
en cada caso depende del mbito al cual corresponda.
54
siguientes:
a) En el mbito nacional: CEPLAN.
b) En el mbito sectorial: ministerios.
c) En el mbito territorial: gobiernos regionales.
Opcionalmente en el mbito territorial los gobiernos locales, provinciales y distritales,
podrn desarrollar anlisis prospectivos.
Horizonte temporal. El anlisis prospectivo tendr un horizonte temporal mnimo de diez
aos.
Proceso de anlisis prospectivo. El anlisis prospectivo puede desarrollarse en las
siguientes etapas:
Anlisis y comprensin de la problemtica. La entidad responsable realizara las
actividades siguientes:
a) Anlisis de la realidad propia y del entorno y de la problemtica a abordar,
identificando todos los componentes que lo integran, y los factores que influyen en
ellos.
b) Anlisis de las variables e indicadores endgenos y exgenos que representen el
tema de anlisis, y seleccionar aquellas de valor estratgico.
c) Diagnstico de evolucin histrica y de estado actual, utilizando el conjunto de
variables e indicadores seleccionados.
Construccin y evaluacin de escenarios. Para la construccin y evaluacin de
escenarios, se deber utilizar el anlisis de distintos comportamientos a futuro de cada una
de las variables e indicadores estratgicos seleccionados, y elaborar y evaluar
(fundamentalmente en trminos de riesgos y oportunidades) los siguientes escenarios:
a) Escenario tendencial correspondiente al horizonte temporal de trabajo
b) Escenarios exploratorios (al menos dos)
c) Escenario ptimo
La evaluacin de los escenarios mencionados debe estar orientada al reconocimiento de
los riesgos y oportunidades a futuro que cada uno de ellos presenta.
Emisin del Documento Prospectivo. La Entidad que realiza la fase prospectiva, debe
55
Fase Estratgica
Comprende el proceso de elaboracin y determinacin de la visin, objetivos estratgicos,
as como las metas y las correspondientes rutas estratgicas en las que se especifican las
acciones y resultados pertinentes. En esta fase se produce el alineamiento de objetivos y
metas con la visin de futuro de cada uno de los sectores, regiones y/o localidades con el
Plan Estratgico de Desarrollo Nacional.
Instrumentos de la Fase Estratgica
Los instrumentos de la Fase Estratgica son:
56
Fase Institucional
En atencin al desarrollo del Anlisis Prospectivo y Estratgica, se determina un conjunto
de problemas estratgicamente identificados, que permite la ejecucin de las acciones
estratgicas y el logro de los resultados esperados vinculndose con el sistema de
Presupuesto Pblico, a travs de sus categoras presupuestales.
Instrumentos de la Fase Institucional
57
58
59
Unidad
60
concreto, esta informacin deber remitirse de inmediato a los niveles decisorios para que
los mismos puedan actuar en la adecuada gestin del riesgo mencionado.
Los periodos o plazos de evaluacin sern fijados peridicamente para cada caso y plan,
atendiendo a las necesidades propias de los niveles ejecutores y rectores. Sin embargo en
el mbito sectorial y regional debern ser evaluadas por lo menos una vez cada ao y en
el mbito Institucional por lo menos una vez cada seis meses.
Resultados de la Fase Seguimiento y Evaluacin
Los resultados de la Fase de Seguimiento y Evaluacin son:
1. Permite verificar en cada momento la pertinencia de la aplicacin de acciones
orientadas a los objetivos, retroalimentando todo el proceso de planeamiento
estratgico.
2. Permite detectar las necesidades de cambio y ajustes.
3. Permite alertar anticipadamente que ciertas situaciones consideradas riesgosas
tienden a configurarse, lo que a su vez permite tomar medidas preventivas.
Consolida en el mbito pblico una actitud proactiva y una cultura de gestin de riesgos.
9. MBITOS DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
En el contexto del sistema administrativo de planeamiento estratgico, se distinguen tres
mbitos: nacional, sectorial, regional, local e institucional. En cada mbito se desarrollan
determinadas fases, tal como se indica a continuacin.
mbito Nacional. Desarrolla las fases de anlisis prospectivo, estratgica y seguimiento y
evaluacin. El gobierno nacional, a travs de CEPLAN conduce el proceso de Anlisis
Prospectivo y Planeamiento Estratgico del Estado Peruano, para lo cual elabora el Plan
Estratgico de Desarrollo Nacional (PEDN) y otros documentos de carcter prospectivo.
Este PEDN sirve como documento vinculante a las entidades pblicas en sus procesos de
Planeamiento Estratgico.
mbito Sectorial. Desarrolla las fases de anlisis prospectivo, estratgica y seguimiento y
evaluacin. Los sectores a travs de los Ministerios son los encargados de realizar este
proceso.
mbito Regional. Desarrolla las fases de anlisis prospectivo, estratgica y seguimiento y
61
evaluacin. Los Gobiernos Regionales son los encargados de organizar y liderar este
proceso.
mbito Local. Desarrolla el proceso simplificado de planeamiento estratgico. Los
Gobiernos Locales son los encargados de organizar y liderar este proceso en su provincia
o distrito segn corresponda.
mbito Institucional. Desarrolla la fase Institucional y Seguimiento y Evaluacin. Cada
Entidad es encargada de realizar este proceso.
Anlisis
Fase
Fase
prospectivo
Estratgica
Institucional
Fase
Seguimiento y
Evaluacin
Nacional
Sectorial
Regional
Local
Institucional
63
Judicial,
Poder
Legislativo,
Organismos
Constitucionales
Autnomos
65
Fase Filosfica
La fase filosfica, aquella en la que se determina el rol estratgico institucional, comprende
la elaboracin en forma participativa de las declaraciones de visin, misin, valores
individuales y corporativos, y lema institucional. Conjuntamente, estos elementos dan
forma a la cultura organizacional.
Paso 1
Declaracin de visin
La visin refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la realidad sobre la
cual trabaja la institucin y/o de su poblacin objetivo.
Paso 2
Declaracin de misin
La misin refleja la funcin general y especfica de la institucin. Est relacionada
a su marco general de actuacin y normalmente est asociada a su ley orgnica o
norma de creacin.
Paso 3
Paso 4
Declaracin de valores
Los valores individuales expresan la forma en que se orienta el accionar del
personal con respecto a las relaciones interpersonales, desempeo laboral y trato
a los usuarios. Conjuntamente con los enfoques de intervencin o valores
corporativos, conforman el sistema de valores de la organizacin.
Paso 5
66
Fase Analtica
El anlisis de la problemtica social que abordar la institucin durante el horizonte de
planeamiento adoptado implica la realizacin de tres tareas bsicas: identificacin de
macroproblemas, seleccin de macroproblemas centrales y anlisis de factores crticos.
Paso 6
Identificacin de macroproblemas
Identificacin de los principales problemas en el mbito de actuacin de la
institucin. Los macroproblemas pueden estar referidos a las condiciones de vida
de la poblacin usuaria y el entorno sectorial o macrosectorial, as como la
capacidad institucional.
Paso 7
Paso 8
Fase Programtica
La determinacin de los objetivos estratgicos de una institucin implica la realizacin de
tres tareas bsicas: determinacin de objetivos generales, formulacin de la matriz FODA y
determinacin de las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos.
Paso 9
Paso 10
67
Paso 11
Fase Operativa
Para el logro de los objetivos estratgicos se deben ejecutar determinadas acciones
estratgicas, las cuales pueden ser de carcter permanente (actividades) y de carcter
temporal (proyectos).
Paso 12
Determinacin de acciones
Determinacin de las acciones estratgicas mediante el desglose de los rboles
correspondientes a cada uno de los objetivos estratgicos. Tambin puede
emplearse la matriz FODA para la determinacin de acciones para cada objetivo
estratgico, general o especfico.
Paso 13
Paso 14
Fase Cuantitativa
La construccin de indicadores de desempeo constituye la quinta y ltima etapa del
proceso de elaboracin del plan estratgico. Comprende la seleccin de indicadores de
impacto, efecto y producto, as como la fijacin de metas de carcter fsico y financiero.
68
Paso 15
Paso 16
Paso 17
69
PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE FILOSFICA
70
En qu consiste?
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla respecto de la realidad sobre
la cual trabaja.
Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el seno de
Para qu sirve?
Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida, que responda a un
contrato social bsico, otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias
y reduciendo costos de transaccin.
La visin institucional contribuye a mejorar el desempeo institucional o empresarial y, en el
Cmo hacerlo?
Dnde trabajamos? Esta pregunta debe ser respondida definiendo el sector, territorio y/o
segmento de mercado, o rea de la accin gubernamental, en la cual trabaja nuestra
institucin.
Cul es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cmo se percibe
en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales se trabaja.
Cul es la imagen deseada? Esta interrogante est referida a los cambios que se desea
que sucedan en la poblacin objetivo.
71
Al final de este proceso, se tiene la propuesta de declaracin de visin, una frase que
sintetiza la imagen deseada para la poblacin objetivo con la cual trabaja la institucin.
Cul es el sector, territorio y/o segmento de mercado o rea de la accin gubernamental en la cual trabaja
nuestra institucin?
Cmo vemos en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales trabajamos?
72
D. Propuesta de visin
Propuesta de visin 1.
Propuesta de visin 2.
Propuesta de visin 3.
73
En qu consiste?
respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin.
Diversas razones, como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad
de los cambios del entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misin de la
organizacin, siendo necesario reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo
contexto nacional e internacional.
Cabe resaltar que mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la misin se
refiere al sujeto de la misma.
Para qu sirve?
La misin sirve para definir el rol que se espera que tenga la institucin responsable de la
conduccin del proceso de implementacin del Plan y, por ende, de los cambios esperados
en el mbito y/o poblacin objetivo.
La misin determina la jurisdiccin esencial de la institucin; es decir, el rango de problemas
y, por ende, de objetivos y acciones, que podra emprender. Puede incluirse en este marco
de actuacin las competencias exclusivas, compartidas y delegables de la institucin.
Cmo hacerlo?
74
Cules son las funciones esenciales de la Institucin?, Cul es su contribucin al desarrollo del pas?
75
Cul es la poblacin objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen los servicios de la
Institucin?
D. Propuesta de misin
Propuesta de misin 1.
Propuesta de misin 2.
Propuesta de misin 3.
Proponga una frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiramos realizar) y de lo que deseamos
76
En qu consiste?
La declaracin de principios generales define los enfoques de carcter transversal que guan
la organizacin, ya que, a diferencia de los valores personales que rigen el accionar desde el
punto de vista individual, estos principios regirn el accionar institucional.
Los enfoques transversales o principios generales pueden ser considerados,
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
77
78
79
En qu consiste?
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
Sistema de valores. La relacin jerrquica de los valores de una institucin constituye su sistema
de valores. El sistema de valores son el conjunto de valores debidamente jerarquizados. En
conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, y la misin, visin y lema
80
Considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas en el trabajo.
Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en lo que se refiere al desempeo profesional.
Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en su relacin con los usuarios o pblico
objetivo de la entidad.
81
Haga un listado de los valores seleccionados, as como una breve conceptualizacin de cada uno de ellos.
82
En qu consiste?
La declaracin del lema institucional consiste en la redaccin de una frase que sintetice la
cuenta la misin, visin, valores y principios generales, expresando todo ello en pocas
lneas.
Por lo general, el lema institucional es, por una parte, una combinacin de la misin y la
visin, y por otra, una sntesis de ambas en una frase ms concisa, de fcil recordacin y
redactada en el lenguaje ms llano posible.
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
Para ello, se establecen secciones en las cuales se definen las distintas propuestas de lema
y, finalmente, se procede a escoger de entre todas el lema que mejor refleje el espritu y
accionar esperado de la organizacin.
Al igual que la mayora de los elementos conformantes del plan, comprendidos en cada uno
de los pasos del proceso de planeamiento, la determinacin del lema institucional implica un
acertado trabajo grupal, incluyendo la labor equilibrada de facilitacin de los debates que
forman parte del proceso de construccin de consensos al interior de la organizacin.
Cultura organizacional. En conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, la misin, visin y
lema institucional, conforman el ncleo de la cultura organizacional. Se entiende por cultura
organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la
distinguen de otras. Segn Robbins19, la cultura tiene un impacto notable en el comportamiento laboral.
En efecto, a medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, aplanan las estructuras,
forman equipos, disminuyen las reglas y la formalizacin, y empoderan a los trabajadores, los significados
compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten en una misma direccin.
B. Propuesta 2
C. Propuesta 3
84
Lema adoptado.
PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE ANALTICA
El anlisis de la problemtica social que abordar la institucin
durante el horizonte de planeamiento adoptado, implica la
realizacin de tres tareas bsicas: identificacin de
macroproblemas, seleccin de macroproblemas centrales y
anlisis de factores crticos.
85
un hecho negativo, que se puede caracterizar como una necesidad no satisfecha o una
oportunidad no aprovechada: amenazas y oportunidades no desarrolladas, debido a la
existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas.
La situacin actual, por lo general, es evaluada a travs del uso de indicadores de
desempeo. Estos indicadores resumen el diagnstico de la situacin actual y, por lo
general, reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a
travs del Plan Estratgico.
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
86
Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el desempeo
institucional.
Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento,
recursos humanos, sistemas administrativos, comunicacin externa e interna, etc.
87
88
En qu consiste?
Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la seleccin de los
problemas que afectan a la poblacin objetivo, aquellos que por sus caractersticas deben
y pueden ser abordados en forma prioritaria.
El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente especfico para
ser abordado mediante acciones estratgicas, y lo suficientemente general para admitir
diversos objetivos estratgicos.
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
89
Total
X
X
X
X
X
X
X
X
Total
Mediante el uso de esta matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizndolos de conformidad con
los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misin
institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado
mediante la accin institucional; e incidencia es la potencialidad que la solucin de un macroproblema tiene
para influir en la solucin de otros.
B. Macroproblemas seleccionados
1.
2.
3.
4.
90
En qu consiste?
macroproblema central.
El anlisis de los factores crticos de un macroproblema puede realizarse con la ayuda de
diversos instrumentos, tales como el rbol de problemas o el diagrama de Ishikawa,
combinados con la aplicacin de la tcnica denominada brainstorming o lluvia de ideas
Para qu sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisin los factores que
tienen mayor jerarqua, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los
propios usuarios o beneficiarios de la institucin.
Una vez identificadas correctamente las causas del problema, es posible emprender las
acciones estratgicas correspondientes, que estarn dirigidas a corregirlas, con su efecto
subsiguiente sobre la solucin del problema central.
Cmo hacerlo?
91
B. Causas
C. Efectos
92
D. rbol de macroproblemas
93
PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE PROGRAMTICA
94
En qu consiste?
Los objetivos estratgicos generales son, por definicin, objetivos de mediano y largo plazo,
macroproblema central. Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan
identificadas las posibles soluciones al macroproblema institucional.
Los objetivos estratgicos generales deben ser convergentes, en el sentido que todos deben
apuntar en forma concurrente al logro de la misin y, por ende, contribuir a alcanzar la visin
de la organizacin.
Los objetivos estratgicos generales deben ser un nmero limitado: su formulacin est
Para qu sirven?
Este paso es fundamental, debido a que una vez determinados los objetivos estratgicos de
Cmo hacerlo?
Estratgicos Generales.
Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos
95
Objetivos estratgicos
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
96
En qu consiste?
proceso para establecer la relacin que existe entre los programas estratgicos propuestos
para la consecucin de cada objetivo estratgico.
En resumen, se verificar si el diseo de los programas y acciones estratgicas (o
estrategias, como se le conoce a este procedimiento en la teora de planeamiento
estratgico en el sector privado) establecidos cumple la funcin de permitir alcanzar cada
objetivo estratgico planteado. Esto supone realizar un ejercicio de anlisis externo e interno,
mediante el uso de una matriz FODA.
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Anlisis FODA,
el cual se presenta en el Formato N 10. Este instrumento cuenta con 3 secciones:
Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades
internas que presenta la institucin en su conjunto.
Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y
amenazas externas de la institucin en su conjunto.
Matriz FODA ampliada. Tomando en consideracin los factores internos y externos ya
identificados, se selecciona los principales programas estratgicos para el logro de cada
objetivo estratgico.
.
97
A. Fortalezas y debilidades
Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.
Fortalezas
Debilidades
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
B. Oportunidades y amenazas
Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.
Oportunidades
Amenazas
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
98
OG 1
Fortalezas - F
1.
2.
3.
4.
5.
Oportunidades - O
Debilidades - D
1.
2.
3.
4.
5.
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
1.
2.
3.
4.
Amenazas - A
1.
2.
3.
4.
5.
Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso
modo con los programas estratgicos. En caso de que esto no fuera as se sugiere revisar los rboles de
medios y fines de cada objetivo estratgico.
99
En qu consiste?
Para qu sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisin los programas a ser
realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la
institucin.
Los programas estratgicos correspondientes a cada objetivo estratgico permiten
establecer los grandes cursos de accin necesarios para el logro de los objetivos. Son las
estrategias del plan.
Cmo hacerlo?
100
Hacia arriba del objetivo estratgico central, los fines directos o de primer nivel, los
cuales se les representa con una flecha desde el objetivo estratgico central hacia su fin
inmediato. Los fines indirectos derivarn con flechas de abajo hacia arriba desde el
efecto de primer nivel y continuando as hasta el fin superior.
Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo
estratgico central: estos son los objetivos estratgicos especficos.
El resultado es un rbol que tiene como tronco al objetivo estratgico central, como ramas a
los fines y como races a los medios o programas. Por razones de practicidad se recomienda
considerar el rbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas de las causas y
efectos, en expresiones positivas, las cuales conformaran los medios y fines,
respectivamente.
Objetivos estratgicos especficos. En el presente paso se tomarn todas las causas
principales, los factores crticos, los macroproblemas centrales y se les transformar en
programas estratgicos, mediante la conversin de las expresiones negativas a expresiones
positivas por cada objetivo estratgico general.
Relacin objetivos estratgicos generales objetivos estratgicos especficos.
Consiste bsicamente en la elaboracin de un cuadro resumen en el cual se establece una
relacin de cada objetivo estratgico con sus respectivos programas estratgicos.
101
102
103
PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE OPERATIVA
104
En qu consiste?
Para qu sirve?
El propsito de este paso es determinar los cursos de accin necesarios para el logro de los
objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas de la organizacin y, al
mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Los cursos de accin pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en
actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el plan estratgico se consignan las
acciones (y los correspondientes objetivos) dimensionadas a nivel anual durante el periodo
de referencia (que usualmente es de cinco aos). En cambio, en el plan operativo anual,
dichas acciones pueden ser desglosadas a nivel mensual o trimestral con referencia al ao
vigente.
Cmo hacerlo?
correspondiente al
105
Elabore un listado de las principales acciones para cada objetivo estratgico especfico.
Objetivos estratgicos especficos
Objetivo estratgico especifico 1. 1
Acciones estratgicas
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
xxxxxxx
106
El PMIP es una herramienta (documento) para orientar la asignacin y ejecucin de los recursos
diagnstico y anlisis.
El PMIP est conformado por una cartera de proyectos de inversin pblica que se encuentran
en la etapa de pre inversin e inversin, los cuales deben estar priorizados para el periodo de
vigencia del Plan.
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
programados en los sucesivos aos, se debern tener en cuenta los ejes o lneas de intervencin
que hayan presentado las mayores brechas de inversin en el mbito del anlisis de la situacin.
La sntesis del Programa Multianual de Inversin es presentado en el Formato N 13, Programa
Multianual de Inversin Pblica, el cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:
Unidades ejecutoras.
Proyectos/programas de inversin.
Clasificacin funcional.
Cdigos
Periodo de ejecucin de los proyectos/programas de inversin.
Situacin actual del proyecto/programa de inversin.
Costo total por proyecto/programa de inversin.
Monto total ejecutado al periodo de evaluacin.
Programacin del monto invertido por los cinco aos consecutivos.
Saldo por ejecutar al final del periodo programado (cinco aos).
107
A. Unidades ejecutoras
Enumere los nombres de los proyectos/programas de inversin por cada unidad ejecutora.
108
Se incluye el costo total, el monto ejecutado a la fecha, la programacin anual para los prximos 05 aos y el
saldo por ejecutar respecto al periodo de evaluacin.
109
110
En qu consiste?
Un mapa estratgico permite agrupar los objetivos estratgicos en cuatro perspectivas,
recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.
Las cuatro perspectivas son: perspectiva de pas, perspectiva de usuarios, perspectiva de
procesos internos y perspectiva de innovacin y aprendizaje organizacional.
Cabe anotar que, la clasificacin puede ampliarse o reducirse a criterio de los
planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.
Las relaciones causa -efecto recogidas en un mapa estratgico se refieren a relaciones
entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medicin de los mismos.
Para qu sirve?
El mapa estratgico sirve para describir una estrategia, descomponindola en las relaciones
y valores de la organizacin
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico,
agrupndolos en perspectivas o dimensiones clave en la organizacin, lo cual permite
priorizar los objetivos establecidos.
Cmo hacerlo?
Se determinan las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos objetivos
estratgicos. Se dibuja el mapa estratgico del plan.
111
Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados relacionados a las
prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.
Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados que contribuyan a
crear valor para la poblacin beneficiaria o usuaria.
Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados relacionados con la
mejora de la productividad en la institucin.
Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y
ambientes requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de valor.
112
D. Mapa estratgico
113
PROCESOS E INSTRUMENTOS
EN LA FASE CUANTITATIVA
114
Para qu sirve?
o evento, expresados stos como objetivos de una determinada intervencin. Aqu radica su
importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas
en forma literal o narrativa.
En el contexto de la ejecucin de los planes, resulta de gran importancia el hecho que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o
fuentes apropiados de verificacin.
Cmo hacerlo?
115
Indicadores de impacto
Visin
Misin
Los indicadores de impacto son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los
cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios
perdurables en la situacin de los beneficiarios.
B. Indicadores de efecto
Elabore un listado de los principales indicadores de efecto.
Objetivos estratgicos generales
Indicadores de efecto
116
Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan
estratgico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.
C. Indicadores de efecto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto corresponden a los objetivos
estratgicos especficos.
Objetivos estratgicos especficos
Indicadores de producto
D. Indicadores de producto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto, correspondientes a las
acciones estratgicas.
Acciones
Indicadores de proceso
Accin 1.2.1
Accin 1.2.2
Accin 1.2.3
Accin 1.2.4
Objetivo estratgico especfico 1.3
Accin 1.3.1
Accin 1.3.2
Accin 1.3.3
Accin 1.3.4
Objetivo estratgico especfico 2.1
Accin 2.1.1
Accin 2.1.2
Accin 2.1.3
Objetivo estratgico especfico 2.2
Accin 2.2.1
Accin 2.2.2
Accin 2.2.3
Objetivo estratgico especfico 2.3
Accin 2.3.1
Accin 2.3.2
Objetivo estratgico especfico 3.1
119
Accin 3.1.1
Accin 3.1.2
Objetivo estratgico especfico 3.2
Accin 3.2.1
Accin 3.2.2
Los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios entregados por la institucin a los
beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de resultados del plan estratgico,
ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados.
120
En qu consiste?
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin desea
alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervencin. Representan,
en trminos cuantitativos, la situacin luego de la implantacin del Plan.
Son seleccionadas sobre la base de la situacin actual y de lo que se pueda lograr durante
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
La fijacin de metas se realiza utilizando el Formato N 16, Fijacin de Metas, el cual debe
estructurarse a partir de las siguientes secciones:
Indicador. En este recuadro se seala el nombre del indicador al cual se le va a realizar el
anlisis de metas.
Tipo. En este recuadro se seala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto o
proceso) al cual se le va a establecer las metas.
Unidad de medida. En este recuadro se establecer la unidad en la cual se medir e
indicador segn su tipo de clculo y anlisis.
Lnea de base. En este recuadro se indicar la informacin base con la cual se establecer
la medicin o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se est midiendo.
Metas. En esta seccin se establecern las proyecciones que obtendrn los indicadores en
los aos siguientes, los cuales servirn de referencia para medir el avance de estos.
121
Indicador
Tipo
Unidad de
medida
Lnea de
base
Metas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.
122
En qu consiste?
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la estrategia
objetivos.
El CMI es una metodologa que intenta integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la
Para qu sirve?
El CMI colabora con un sistema de control de gestin al brindar un instrumento para evaluar
que emanan de los indicadores de desempeo. Traduce los objetivos del mapa estratgico en
indicadores y metas a alcanzar
Permite corregir, sobre la marcha, las desviaciones que pudieran presentarse respecto a los
Cmo hacerlo?
123
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratgicos generales y/o especficos que se
orientan a resultados que crean valor para la poblacin beneficiaria.
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratgicos generales y/o especficos en relacin a
las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de valor...
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratgicos generales y/o especficos, y acciones
que contribuyan a elevar las capacidades de la Institucin.
124
125
PROCESOS E INSTRUMENTOS
PARA LA SNTESIS DEL PLAN ESTRATGICO
126
En qu consiste?
La matriz del marco lgico, en su versin ampliada, refleja la estructura del plan estratgico
en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos
fundamentales de la programacin estratgica.
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de la visin, misin, objetivos, programas
y acciones, que representan estados diferentes en el horizonte de ejecucin del plan.
Para qu sirve?
La matriz del marco lgico constituye el documento maestro del plan estratgico, del cual se
pertinentes.
El marco lgico es la maqueta del plan estratgico: brinda no slo los elementos esenciales
del plan, sino que tambin permite visualizarlos.
Cmo hacerlo?
La sntesis del plan estratgico es presentada en la matriz denominada Marco Lgico del
Plan, Formato N 18.
127
ntetice el plan estratgico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.
Objetivos
Indicadores
de desempeo
Metas fsicas y
financieras
Unidades
responsables
Condiciones
externas
in
sin
jetivos estratgicos
Metas
fsicas
Metas
presupuestarias
ogramas estratgicos
Metas
fsicas
Metas
presupuestarias
ciones estratgicas
Metas
fsicas
Metas
presupuestarias
128
Glosario de Trminos
TRMINOS CLAVE DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
A
1. Acciones. Unidad bsica de intervencin pblica en el desarrollo. En el contexto de
las funciones de estado, las entidades pblicas ejecutan acciones que, por una
parte, generan determinados beneficios para la sociedad, denominados objetivos o
resultados en el lenguaje administrativo, y que toman la forma de productos; y, por
otra, demandan un costo fiscal. Las acciones constituyen la unidad bsica de
programacin fsica y financiera, y pueden ser de carcter permanente o temporal,
dando lugar a dos categoras de intervencin: actividades y proyectos.
129
10. Barreras de entrada. Factores que necesitan ser superados por los nuevos
participantes en un mercado para poder competir con xito.
11. Bloque estratgico. Situacin que se produce cuando una organizacin consigue
una posicin de exclusividad en su industria y se convierte en un estndar en la
industria.
C
12. Cadena de valor. Describe las categoras de actividades dentro y en torno a una
organizacin que conjuntamente crean un producto o servicio.
13. Capacidad dinmica. Habilidades de una organizacin para renovar y recrear sus
capacidades estratgicas para satisfacer las necesidades de los entornos
cambiantes.
14. Capacidad estratgica. Recursos y competencias de una organizacin que son
necesarios para sobrevivir y prosperar.
15. Cliente estratgico. Persona natural o jurdica a las que la estrategia se encuentra
principalmente dirigida, debido a que ejercen la principal una influencia determinante
sobre los bienes o servicios adquiridos.
16. Competencias. Destrezas y habilidades mediante las cuales los recursos son
desplegados de manera efectiva a travs de las actividades y procesos de una
organizacin.
130
45. Estrategias operativas. Se ocupan de como las partes que componen una
organizacin apoyan las estrategias corporativas y de negocio en trminos de
recursos, procesos y personas.
46. Estructura divisional. Estructura organizacional basada en divisiones separadas
sobre la base de productos, servicios o reas geogrficas.
47. Estructura funcional. Estructura organizacional basada en las actividades
primarias que tienen que ser llevadas a cabo por una organizacin tales como
produccin, finanzas y contabilidad, marketing, recursos humanos e investigacin
y desarrollo.
48. Estructura matricial. Estructura organizacional que combina estructuras que
podran tomar la forma de divisiones de producto y geogrficas o estructura
funcionales y divisionales operando al mismo tiempo.
49. Evaluacin de gestin. Evaluacin de los resultados obtenidos por una institucin
en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregacin: acciones, programas y
objetivos. Tambin involucra la evaluacin del cumplimiento de la misin y la
contribucin al logro de la visin sectorial.
F
50. Factibilidad. Anlisis sobre los recursos y competencias para llevar a cabo una
estrategia.
51. Factores clave de xito. Caractersticas del producto que son particularmente
valoradas por un grupo de clientes y, por lo tanto, donde la organizacin debe
sobresalir para superar a la competencia.
52. FODA. Resumen los aspectos clave del entorno de negocio y a la capacidad
estratgica de una organizacin que es ms probable que afecten al desarrollo de la
estrategia.
134
G
54. Gestin de riesgos. Actividad de los altos niveles de direccin y ejecutivos
orientada al manejo de la incertidumbre sobre el futuro, a travs del anlisis,
evaluacin y seguimiento de los riesgos. Implica el desarrollo de actividades y
estrategias de desarrollo para manejar dichos riesgos, prevenir y mitigar sus
impactos y si es posible, impedir su configuracin en eventos negativos utilizando
todos recursos gerenciales disponibles. Las estrategias podrn incluir el transferir el
riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo o
aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
55. Grupos estratgicos. Organizaciones dentro de una industria con similares
caractersticas estratgicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo sobre
bases similares.
I
56. Impacto. Cambio logrado en la situacin de la poblacin como resultado de la
ejecucin de un proyecto. En general, los impactos representan cambios en el nivel
de bienestar de la poblacin que pueden ser considerados de carcter duradero o
de largo plazo.
57. Indicadores. En el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores
constituyen el medio para establecer qu condiciones sealan el logro de los
objetivos y, por ende, reducir la ambigedad y subjetividad en la evaluacin del
grado de xito de las intervenciones.
135
58. Indicador de desempeo. Magnitud que permite verificar los cambios resultantes
de una intervencin. En el contexto del marco lgico, se denominan indicadores
objetivamente verificables.
59. Indicador de efecto. Indicador de desempeo a nivel del propsito del marco
lgico, que, por lo general, refleja el logro del objetivo principal del proyecto.
60. Indicador de impacto. Indicador de desempeo a nivel del fin del marco lgico.
Mide el logro de los objetivos estratgicos de una entidad, aunque no son de
carcter vinculante sino nicamente referencial.
61. Indicador de producto. Indicador de desempeo a nivel de los componentes de un
proyecto. Mide el quantum de bienes y servicios entregados a la poblacin
beneficiaria.
62. Indicador de proceso. Indicador a nivel de actividades. Son la base para el
establecimiento de las metas fsicas y financieras del proyecto.
63. Indicadores endgenos. Indicadores propios de la organizacin o territorio, y del
plan o estrategia particular que se analiza o implanta. Suelen recibir el nombre de
indicadores internos u organizacionales.
64. Indicadores exgenos. Indicadores con los que se analiza, estudia y evala el
entorno, sea ste muy prximo o global. Suelen denominarse indicadores externos
65. Industria. Grupo de empresas que producen el mismo producto o servicio principal.
66. Integracin vertical. Integracin hacia atrs o hacia adelante con respecto a las
actividades adyacentes en la red de valor.
M
67. Matriz corporativa. Incluye los niveles de direccin por encima de las unidades de
negocio y, por lo tanto, sin interaccin directa con compradores y competidores.
68. Misin. Es la razn de ser de la institucin y refleja tanto sus funciones especficas
y habilidades distintivas, como su aportacin fundamental al logro de la visin
compartida sectorial.
69. Modelo de las cinco fuerzas. Ayuda a identifica el atractivo de una industria o
sector en trminos de las fuerzas competitivas.
136
O
70. Objetivos. Describen los propsitos a ser alcanzados en el periodo del plan y
representan el desarrollo de la visin convertida en resultados posibles.
71. Objetivos a largo plazo. Definen los resultados especficos que una organizacin
intenta lograr para cumplir con su misin bsica. Largo plazo, significa ms de un
ao en la mayora de las organizaciones. Los objetivos son indispensables para
lograr el xito de una organizacin debido a que establecen la direccin a seguir,
ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinacin y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades
de planificacin, organizacin, motivacin y control. Los objetivos deben ser
desafiantes, fciles de medir, consistentes, razonables y claros. En una
organizacin con reas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa
en general y para cada divisin.
72. Objetivos anuales. Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr
para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de direccin, de
divisin y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo
con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin,
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin de la gerencia.
Cualquier organizacin requiere una serie de objetivos anuales para lograr los
objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la
implementacin estratgica, mientras que los objetivos a largo plazo son
importantes sobre todo en la formulacin de la estrategia. Los objetivos anuales
representan la base para la distribucin de los recursos.
73. Oportunidades. Tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que pudieran beneficiar o daar en forma significativa a una
organizacin en el futuro. Las oportunidades y las amenazas estn ms all del
control de una organizacin, de ah el trmino externo. Un principio bsico de la
direccin estratgica es que una organizacin requiere plantear estrategias para
aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.
P
74. Paradigma. Conjunto de supuestos mantenidos relativamente en comn o
implcitos en una organizacin.
137
138
83. Recursos. Dotacin general de financiamiento por toda fuente asignada a una
institucin pblica con la finalidad de que sta logre los resultados establecidos en
la fase de programacin estratgica. Los recursos son programados en funcin de
los resultados esperados y registrados contablemente en base a la clasificacin
funcional - programtica del gasto pblico.
84. Recursos tangibles. Activos fsico de una organizacin tales como la planta, el
trabajo y los recursos financieros.
85. Recursos intangibles. Activos no fsicos, tales como informacin, reputacin y
conocimientos.
86. Recursos nicos. Recursos que de manera crtica dan sustento a la ventaja
competitiva y que otros no pueden fcilmente imitar u obtener.
87. Red de valor. Conjunto de vnculos interorganizativos y relaciones que son
necesarias para crear un producto o servicio.
88. Resultados. Logros que una institucin pblica espera alcanzar con los recursos
presupuestales asignados. Los resultados se refieren en trminos amplios a las
acciones, programas y objetivos, as como a los impactos de las intervenciones
pblicas en el bienestar de la poblacin. Los resultados son, por definicin, logros
mensurables a travs de determinados indicadores.
89. Riesgo. Probabilidad y consecuencias del fracaso de una estrategia.
90. Rivales competitivos. Organizaciones con productos y servicios similares dirigidos
al mismo grupo de clientes.
91. Ruta estratgica. Conjunto secuencial de acciones estratgicas y resultados de
ese nivel seleccionadas para lograr un determinado objetivo. Una ruta puede estar
constituida por ms de un tramo. Cada tramo es, en esencia, un pequeo plan, es
decir, una cantidad acotada de acciones y resultados perfectamente
secuencializadas. Al finalizar la ejecucin de un tramo, sus resultados deben ser
evaluables y medibles, como objetivos intermedios conducentes al objetivo principal.
S
92. Stakeholders. Individuos o grupos que dependen de una organizacin para
alcanzar sus propios objetivos y de los cuales, por el contrario, depende la
organizacin.
93. Segmento de mercado. Grupo de clientes que tienen similares necesidades y que
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son diferentes de las necesidades de los clientes en otras partes del mercado.
94. Smbolos. Son objetos, eventos o personas que expresan, mantienen o crean un
significado sobre y ms all de su propsito funcional.
95. Sinergias. Beneficios que son conseguidos cuando las actividades o activos se
complementan entre s, de manera que su efecto combinado es mayor que la suma
de sus partes.
96. Supervisin directa. Control directo de las decisiones estratgicas por uno o unos
pocos individuos.
V
97. Valores. Convicciones fundamentales de las personas. Los valores estn
vinculados, de un lado, a la personalidad de un individuo; y de otra, a la cultura de la
organizacin.
98. Valores esenciales. Principios subyacentes que guan la estrategia de una
organizacin.
99. Vinculacin funcional. Vinculacin entre las partes o reas de la organizacin,
entre los recursos necesarios y las metas a lograr, y entre el talento humano y
dichas metas y acciones.
100.
Visin. Imagen futura que una institucin pblica desarrolla sobre la realidad
en la cual trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que se
desean lograr en el seno de la poblacin objetivo (y en ocasiones del pas en su
conjunto), en trminos de su situacin objetiva y de su propio comportamiento. La
visin es, por definicin, una visin compartida a nivel sectorial.
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