Plano de Negocios - JAN 08 1

DISCIPLINA DE
EMPREENDEDORISMO
Plano de Negcios
Introduo ao Plano de Negcios

Planejamento de novos negcios
Empresrios em potencial tm que planejar os projetos propostos para seus negcios com o mximo de
cuidado, a fim de assegurar sucesso em sua implementao. O processo de planejamento e as conseqentes decises e m resposta a possveis eventos futuros
no devem ser delegados a nenhum outro. O texto
em questo fornece diretrizes gerais para o processo de planejamento quando deseja abrir pequenas
empresas. Aqui so descritos, em linhas gerais, os
principais aspectos de um Plano de Negcios, sejam:
marketing, produo, organizao e gerenciamento
e finanas. Finalmente, ele enumera itens fatais em
projetos ou condies ambientais que so capazes
de impedir o sucesso da nova empresa.
Planejar o negcio prprio a primeira tarefa do empreendedor aspirante. Um negcio

proposto normalmente requer investimento
de capital que pode levar anos para ser recuperado. Para muitos, tal investimento significa arriscar sua prpria sobrevivncia futura.
Quanto mais longo o tempo para se recuperar o capital investido, maior a exposio a
riscos. Como podemos minimizar tais riscos?
Simplesmente estes no podem ser minimizados por meio de emprstimos. Em ltima instncia, so os empresrios, e no os
banqueiros, que correm todos os riscos, independentemente do emprstimo ser pago ou
no. Por outro lado, so tambm os empresrios que desfrutam de todas as recompensas
associadas aos riscos. A chave para minimizlos reside em tentar saber mais e mais sobre
o futuro, o que significa planejamento deliberado e meticuloso, aliado ao levantamento de informaes, procurando compensar o
desconhecimento. Eis, desse modo, a principal razo pela qual se devem preparar Planos
de Negcios. Mas existem tambm outras
importantes razes.
O Plano de Negcios descreve, de forma

breve, o futuro tal como o potencial empresrio o v. Ele conter pressuposies justificveis sobre o que poderia vir a acontecer.
Nesse sentido, funcionar como um manual para dirigir a empresa proposta, ou seja,
representa a empresa no papel. Um empresrio de muito sucesso explica: Vejo tais
esquemas como sendo dez por cento corretos, o que muito melhor do que estar cem
por cento errados.
Na hora de buscar emprstimos, os Planos de
Negcios tornam-se o principal documento
que informa ao banqueiro as intenes do
tomador do emprstimo. Por sre preto-nobranco, os banqueiros podem examin-los
detalhadamente e, at certo ponto, fornecer aos empresrios informaes adicionais
sobre o futuro, podendo aumentar a sua
viabilidade geral, fato que ajuda a temperar a
coragem diante de riscos com certo conservadorismo convencional.
T30 . Plano de Negcios. 01 de 03. Introduo ao Plano de Negcios
Disciplina de Empreendedorismo
1. Minimizando Riscos
2. Preparando o Plano de Negcios
Preparar o esquema pode ser facilitado pelo

recurso a algumas diretrizes e modelos.
As que se encontram abaixo so de nvel
bastante genrico e precisam ser adaptadas s condies especiais de cada projeto
proposto. Se, por um lado, cada um deles
pode parecer com centenas de outros, por
outro, um Plano de Negcios , na verdade,
nico em si mesmo.
Um bom plano de negcios, que tambm

conhecido pelo nome de estudo de viabilidade de projeto, envolve:
Aspectos de Marketing: o estudo de marketing levanta dados sobre a futura demanda

do produto, determina a situao da concorrncia dentro do setor, estabelece a possvel
quantidade anual de vendas estima os futuros preos de venda e inclui a elaborao de
um programa de marketing para o produto.
Aspectos de Produo: o estudo de produo seleciona o processo de fabricao, a
capacidade estimada, o maquinrio e o equipamento, a localizao e layout das instalaes, as especificaes das estruturas e os
requisitos operacionais (incluindo materiais,
servios pblicos, mo-de-obra etc).
Aspectos ligados Organizao e
Gerenciamento: tal componente examina
a forma adequada de organizao do negcio, alm do histrico, capacidade e qualificaes do empreendedor e dos padres de
formao da equipe necessria empresa
proposta. Tudo isso deve estar voltado
eficincia nas operaes.
Aspectos Financeiros: o estudo financeiro
calcula o total de capital necessrio para se iniciar
o negcio, pesa o grau de exposio a riscos do
empreendedor e dos financiadores, seleciona a
fonte de financiamento mais apropriada, alm
de projetar tambm a lucratividade e o desempenho financeiro do negcio proposto.
(a) Levantamento de dados relevantes (atravs de trabalho de pesquisa) sobre todos

os aspectos do negcio proposto;
(b) Anlise dos dados coletados;
(c) Aplicao dos resultados de forma a
minimizar riscos.
Apresentado em sua seqncia lgica, ele
consiste dos seguintes componentes:
O tamanho do investimento exigido por

um negcio determina o quanto de tempo
e esforo necessrio para se completar o
Plano de Negcios. Um grande investimento requer uma detalhada investigao da
idia de projeto e, quando ocrre o inverso,
um pequeno investimento necessita apenas
de uma considerao dos aspectos crticos
do negcio proposto.
3. O que fatal ao Projeto

Antes de empreender um plano, devem ser
considerados algumas condies de ordem
social, poltica, econmica, dentre outras, que
podem ameaar a implementao do negcio proposto. Estar ciente de tais condies
pode poupar tempo e esforos preciosos.
Considere os seguintes exemplos:
Caso N 2: Uma empresria, aps ter sido

motivada a abrir um negcio, investiu todas as
suas economias, mais uma quantia substancial
em emprstimos, em uma confeco que iria
atender a uma pequena comunidade. Aps
vrios meses de operaes, ela percebeu que
suas instalaes poderiam produzir muito mais
do que o mercado conseguiria absorver. A situao levou insolvncia da empresria, que no
conseguia pagar seus dbitos, assim como o
fechamento das instalaes hipotecadas.
Ambos os casos indicam que houve negligncia em relao ao planejamento do projeto. No primeiro, o empresrio poderia ter
inquirido junto s autoridades locais a fim de
saber como era determinado o zoneamento e a ocupao dos terrenos naquela rea
industrial ou que recursos havia para indstrias especficas; possivelmente teria sido
advertido a tempo sobre a possibilidade de
uma fbrica daquela natureza vir a se instalar
ali. No segundo caso, um estudo mais detalhado sobre o mercado e a produo poderia
ter evitado prejuzos.
Os pargrafos a seguir detalham alguns dos
assim chamados itens fatais a um projeto:
(a) Mercado. Os mercados locais podem
ser pequenos demais para absorver a
produo de uma fbrica operando

em capacidade mnima ou o negcio
proposto destina-se a um mercado altamente competitivo que coloca barreiras
excessivas a novos concorrentes.
(b) Know-how. Caro demais ou ausente
no local proposto.
(c) Restries Moeda Estrangeira.
Regulamentao governamental restrita
quanto utilizao de moeda estrangeira para importao de materiais, mquinas e mesmo tecnologia, acrescentando
incertezas quanto aos controles, regulamentaes alfandegrias etc., afetando,
assim, os custos e os prazos para entrega
de materiais e produtos.
(d) Fatores Ambientais (Fsicos, econmicos, sociais, institucionais, de infraestrutura industrial etc.). Infra-estrutura
deficiente, com estradas em ms condies, falta de rede adequada de telecomunicaes e energia etc., so alguns
dos fatores que impedem o estabelecimento de indstrias em certas reas. A
inflao pode dificultar clculos confiveis de preos. O sistema financeiro
nem sempre sensvel s necessidades
da indstria. Os impostos podem ser
excessivos. Tambm as leis e prticas
comerciais devem ser conhecidas, bem
como os canais de distribuio, para que
se possa chegar a estimativas realistas
de custos. O mesmo se aplica a ndices
como do salrio mnimo.
Caso N 1: Um empreendedor estabeleceu

um pequeno complexo hoteleiro beira-mar,
prximo a uma rea industrial, com o propsito bsico de receber turistas nacionais. Aps
um ano de operaes lucrativas, uma fbrica
de cimento instalou-se perto da rea. O p
de cimento poluiu a mesma e o empresrio
teve que fechar seu negcio.
Plano de
Negcios
Manual para o Aluno Empreendedor
T31 . Plano de Negcios. 01 de 02. Manual para o Aluno Empreendedor
Indice
Introduo
Como utilizar o Manual
Formato do Plano de Negcios
Perguntas de orientao para o Plano de Negcios
Parte I - Guia
Resumo Executivo
Plano de Marketing
Plano de Produo
Plano de Organizao e Gerenciamento
Plano Financeiro
Parte II - Exemplo (Estudo de caso)

Resumo Executivo
Plano de Marketing
Plano de Produo
Plano Financeiro
Parte III - Caderno de Trabalho

Resumo Executivo
Plano de Marketing
Plano de Produo
Plano Financeiro
T31 . Plano de Negcios. 02 de 02. Manual para o Aluno Empreendedor
Faa seu prprio Plano de Negcios

Manual para o Empreendedor*
Introduo
Existe um ditado que diz:
Se voc quiser alguma

coisa bem feita,
faa voc mesmo!
Ao elaborar seu prprio projeto, voc tem a

oportunidade de preparar um slido Plano
de Negcios, com base nos dados que voc
mesmo levantou e nos quais tem absoluta confiana. Como resultado, seu Plano de
Negcios feito sob medida para se ajustar
a seus pontos fortes e fracos. Voc decide o
quanto de suas economias investir no projeto, o quanto de receita extrair do negcio,
quem sero seus clientes e o processo tcnico que adequado a seu nvel de especializao, recursos e mercado.
Alm disso, essencial algum trabalho extra
para montar seu Plano de Negcios. As pessoas
que tem que contatar dos quais deseja obter
dados sero todos clientes potenciais de seus
produtos e fornecedores regulares de matriasprimas e equipamentos.
Este Manual pretende ajud-lo no que se
refere organizao das informaes de
que voc necessita reunir para montar uma
proposta bem-estruturada que poder,
ento, lev-lo a um banco com a finalidade
de pedir um emprstimo, sentindo a confiana de execut-la.
* Revisado por Mauro Pedro Lopes, a partir da verso original

preparada por Rainer Kolshorn e James Tomecko, daGTZ - Deutsche
Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit e complementada
pela verso da M.S.I Managemente Systems International.
T31 . Plano de Negcios. 01 de 01. Faa seu prprio Plano de Negcios
Certamente esse o caso, em se tratando

de preparar seu prprio Plano de Negcios.
Como empreendedor, deseja estar ciente da
mecnica de como montar sua proposta de
negcios, e desse modo, ningum poder
faz-lo melhor do que voc mesmo! Quando
um Plano de Negcios est sendo trabalhado, existe um nmero bastante considervel
de grandes questes, sendo que s o prprio
empreendedor capaz de responder, uma
vez que so por demais importantes para
serem deixadas outra pessoa que deseje
poupar ao empresrio o trabalho de preparar
seu prprio Plano de Negcios.
Como utilizar o manual
Parte I - contm o Guia para a preparao do

Plano de Negcios.
Parte II - contm o Exemplo do Projeto da
Fbrica de Sabo.
Parte III - contm o Caderno de Trabalho da
formulao do Plano de Negcios.
Cada parte possui quatro sees, correspondendo aos quatro aspectos do Plano
de Negcios: plano de marketing, plano de
produo, plano de organizao e gerenciamento e plano financeiro. Os quatro aspectos
englobam as vrias funes de uma empresa,
sejam elas marketing, produo, organizao
e gerenciamento e finanas.
O Plano de Negcios comea por um Resumo
Executivo, que d um breve destaque do Projeto e de seu proponente (o empreendedor).
Em cada seo so fornecidas diretrizes para
algumas questes: Como fazer uma estimativa de sua participao no mercado?;
Como determinar o nvel mnimo de produo? etc. Seguindo-se tais diretrizes, cada
seo mostra um exemplo de como o Manual pode ser aplicado, utilizando-se o caso de
um pequeno fabricante de sabo.

Respondendo passo a passo s perguntas,
voc prprio ser capaz de elaborar por um
Plano de Negcios slido, lgico e realista!
Banqueiros ou outros investidores potenciais
no querem receber apenas duas pginas
cheias de nmeros ao avaliar seu projeto. Eles
querem saber o quanto pesquisou sobre seu
projeto e em que nvel de detalhe, pois em
voc, em ltima instncia, que eles tero que
confiar para sua implementao. Respondendo
s perguntas contidas neste Manual, ir verificar
que estar preparado para defender seu Plano
de Negcios com base no ntimo conhecimento de seu projeto.
O Caderno de Trabalho contm todas as
questes, passo a passo, oferecidas pelo
Manual, seguidas de espaos em branco e
formulrios apropriados para voc preencher
com os detalhes de seu Plano de Negcios.
Se consultar o Manual de instrues e estudar o exemplo fornecido em cada seo,
no ser difcil para completar o Caderno de
Trabalho. E voil! Voc ter elaborado seu
prprio Plano de Negcios.
Antes de comear a utilizar este Manual,
leia-o todo com ateno! Voc ver que as
questes se seguem logicamente umas s
T31 . Plano de Negcios. 01 de 02. Como utilizar o manual
O Manual dividido em trs partes:
Em seguida, descreva seu processo de

produo o mais claramente possvel, pois
dar ao avaliador uma boa idia da razo
pela qual voc precisa de certo equipamento
ou de determinadas capacitaes. Se existirem processos alternativos, explique por que
escolheu aquele em particular.
Depois, faa a estimativa de quais matriasprimas, mo-de-obra e outras despesas sero
necessrias para a produo. Aps completar
as sees de marketing e produo, estar em
condies de fazer uma estimativa dos custos
de seu produto no que tange a esses dois
itens. Acrescente, ento, seus custos administrativos (salrios dos gerentes, secretrias,
comunicaes, material de escritrio, depreciao do equipamento de escritrio etc) para
determinar o custo total do produto.
Se o custo do produto parecer razovel, prossiga para a seo de finanas. Caso voc tome
emprstimos, faa provises para despesas
com juros como parte de seu custo do produto. Se lhe parecer muito caro aps ter includo
sua margem de lucro, verifique onde algumas
despesas precisam ser reduzidas. Por exemplo:
voc precisa mesmo de todos aqueles funcionrios ou ser que a produtividade de cada um
necesita aumentar? As despesas de overhead
podem ser reduzidas?
A seo final, sobre finanas, oferece uma
estimativa razoavelmente precisa de seus
lucros e de seu nvel mnimo de produo
(para se evitar prejuzos), alm do ponto de

equilbrio, o retorno do investimento etc.
Essa seo ir ajud-lo a decidir se voc deve
mesmo prosseguir com o Projeto. Ele possibilita um retorno suficiente para o risco que corre
e para o tempo e energia que voc despender. Ser muito difcil obter o emprstimo
necessrio? Voc tem garantias adequadas a
oferecer para assegurar o emprstimo? Voc
conta com capital suficiente seja em caixa
ou em patrimnio (terrenos, prdios, mquinas, etc.) - tal como o exigido pelos bancos,
como sua contrapartida de compromisso
com o Projeto? O nvel mnimo de produo
dever ser mantido? Seu dinheiro desfrutar
de um ndice de retorno mais alto do que se
fosse simplesmente depositado no banco?
Quanto mais alto, em comparao com os
juros pagos pelo banco para depsitos?
Uma palavra de advertncia! O Guia
contm explicaes mais elaboradas, formatos e clculos que no so encontrados no
exemplo. Do mesmo modo, o Caderno de
Trabalho apresenta vrios nmeros que
devem ser expressos em tabelas, quadros ou
grficos, que no est no exemplo. A razo
disso que procuramos aumentar a utilidade
deste Manual, a fim de que ele sirva a vrias
escalas de indstrias manufatureiras, ou seja,
tanto para microempresas como para pequenas e mdias empresas. fcil reconhecer
que nosso estudo de caso, encontrado como
exemplo, pertence mais propriamente
primeira categoria.
Uma palavra sobre o estilo! Na medida do
possvel, a linguagem informal, pois endereada a voc, o empreendedor.
Uma palavra sobre gnero! Por convenincia e uniformidade, o gnero masculino
utilizado em todo o texto.
T31 . Plano de Negcios. 02 de 02. Como utilizar o manual
outras. Por exemplo, uma das definies mais

importantes a se chegar ser a da capacidade de produo, que feita determinandose primeiro a quantidade total do produto a
ser vendido em sua rea do mercado e, em
seguida, estimando-se qual poro dessa
quantidade total voc poder conquistar
utilizando estratgias eficazes de marketing e,
finalmente, com base nessa estimativa, poder
chegar sua capacidade de produo.
Formato do Plano de Negcios

Resumo Executivo
1. Breve descrio do Projeto
2. Breve Perfil do Empreendedor
3. Contribuies do Projeto para a Economia
Seo 1 - Plano de Marketing

1.1 Descrio do Produto
1.2 Comparao do Produto com o dos Concorrentes
1.3 Localizao
1.4 rea de Mercado
1.5 Principais Clientes
1.6 Demanda Total
1.7 Fatia de Mercado
1.8 Preo de Venda
1.9 Previso de Vendas
1.10 Estratgias de Promoo
1.11 Estratgia de Marketing
1.12 Oramento de Marketing
Seo 2 - Plano de Produo

2.1 Processo de Produo
2.2 Capital Fixo
2.3 Vida til do Capital Fixo
2.4 Manuteno e Consertos
2.5 Fornecedores de Equipamento
2.6 Capacidade Planejada
2.8 Prazos e Condies para Compra do Equipamento
2.9 Localizao e Layout da Fbrica
2.10 Matrias-Primas Necessrias
2.11 Custo das Matrias-Primas
2.12 Disponibilidade das Matrias-Primas
2.13 Mo-de-Obra
2.14 Custo de Mo-de-Obra
2.15 Disponibilidade de Mo-de-Obra
2.16 Produtividade da Mo-de-Obra
2.17 Despesas de Overhead na Fbrica
2.18 Custos de Produo
T31 . Plano de Negcios. 01 de 02. Formato do Plano de Negcios
2.7 Capacidade Futura
10
Seo 3 - Plano de Organizao e Gerenciamento

3.1 Tipo de Empresa
3.2 Estrutura Organizacional
3.3 Experincia em Negcios e Qualificaes do Empresrio
3.4 Atividades Pr-Operacionais
3.5 Despesas Pr-Operacionais
3.6 Equipamento de Escritrio
3.7 Despesas Administrativas
Seo 4 - Plano Financeiro

4.1 Custo do Projeto
4.2 Plano de Financiamento e Necessidade de Emprstimo
4.3 Garantia do Emprstimo
4.4 Demonstrativo de Lucros e Perdas
4.5 Demonstrativo de Fluxo de Caixa
4.6 Balano
4.7 Cronograma de Pagamento do Emprstimo
4.8 Ponto de Equilbrio
4.9 Retorno do Investimento
4.10 Anlise Financeira
T31 . Plano de Negcios. 02 de 02. Formato do Plano de Negcios
11
Plano de Negcios - Perguntas de Orientao

Resumo Executivo
1. Qual a natureza do Projeto?
2. Quais so as competncias e qualificaes do empreendedor?
3. Quais so as contribuies do Projeto para a economia local e nacional?

1.1 O que o produto?
1.2 Como ele se compara em qualidade e preo aos produtos dos concorrentes?
1.3 Onde estar localizada a empresa?
1.4 Quais reas geogrficas sero cobertas pelo projeto?
1.5 Dentro de sua rea de mercado, a quem a empresa vender seus produtos?
1.6 possvel estimar-se a quantidade do produto que est atualmente sendo vendida?
1.7 Qual percentagem ou fatia do mercado poder ser conquistada pela empresa?
1.8 Qual o preo de venda do produto?
1.9 Quanto do produto ser vendido?
1.10 Que estratgias de promoo sero utilizadas para se vender o produto?
1.11 Que estratgia de marketing ser necessria para garantir que a previso de vendas
seja atingida?
1.12 De quanto voc precisa para promover e distribuir seu produto?
T31 . Plano de Negcios. 01 de 03. Plano de Negcios - Perguntas de Orientao
12

2.1 Qual o processo de produo?
2.2 Que prdios e maquinrio (ativos imobilizados) sero necessrios e quanto iro custar?
2.3 Qual a vida til das instalaes e mquinas?
2.4 Como ser feita a manuteno? Existem peas de reposio disponveis localmente?
2.5 Quando e onde podem ser adquiridas as mquinas?
2.6 Quanto da capacidade ser utilizada?
2.7 Quais so os planos para utilizao da capacidade ociosa?
2.8 Quando e como ser pago o maquinrio?
2.9 Onde estar localizada a fbrica e qual ser sua disposio?
2.10 Quanto ser adquirido em matrias-primas?
2.11 Quanto iro custar as matrias-primas?
2.12 Quais so as fontes de matrias-primas? Elas esto disponveis o ano todo?
2.13 Quanto de mo-de-obra, direta e indireta, ser necessrio e qual qualificao dever ter?
2.14 Qual ser o custo de mo-de-obra?
2.15 Os trabalhadores esto disponveis o ano todo? Caso isso no ocorra, quais efeitos tal
fato ter sobre a produo?
2.16 Como sero motivados os trabalhadores?
2.17 Quais despesas de overhead esto envolvidas na fbrica?
2.18 Qual o custo de produo por unidade?
13

3.1 Como ser organizada a empresa?
3.2 Como ser gerida e operada a empresa?
3.3 Quais so as qualificaes e a experincia em negcios do empresrio?
3.4 Que atividades pr-operacionais devem ser executadas antes que a empresa possa
comear a operar?
3.5 Quais despesas pr-operacionais sero incorridas?
3.6 Quais ativos fixos sero necessrios para o escritrio?
3.7 Que custos administrativos sero incorridos?

4.1 Qual o capital total necessrio?
4.2 preciso um emprstimo? Qual ser a contribuio de capital prprio do empresrio?
4.3 Que garantia (colateral) pode ser oferecida ao banco?
4.4 O que indica o Demonstrativo de Lucros e Perdas?
4.5 O que indica o Demonstrativo de Fluxo de Caixa?
4.6 O que indica o Balano?
4.7 Qual o cronograma para pagamento do emprstimo?
4.8 Qual o ponto de equilbrio?
4.9 Qual o retorno do investimento?
10.10 O Projeto vivel?
14
Parte I - Guia
Resumo Executivo
O Resumo Executivo, embora venha em
primeiro lugar na ordem de apresentao
do Plano de Negcios , na verdade, o ltimo a ser preparado, ou seja, aps as quatro
sees do Plano de Negcios (marketing,
produo, organizao e gerenciamento, e
finanas) tiverem sido concludas. Ele deve
ser curto (no mais que duas pginas em
espao simples), mas repleto de informaes sobre o Projeto e seu proponente.
1. Qual a natureza do Projeto?

Descreva brevemente o Projeto: o produto,
mercado, localizao, forma jurdica, plano
de operaes e plano de financiamento.
2. Quais so as competncias e qualificaes do Empreendedor?
Descreva as contribuies scioeconmicas do Projeto proposto para o desenvolvimento local e/ou nacional. Tais contribuies devem ser fatores significativos
colocados como prioridade pelo governo,
bancos e sociedade em geral. Elas podem
incluir gerao de empregos, utilizao
de materiais e capacitao local, gerao
de renda, substituio de importaes,
aumento da receita de exportao etc.
Faa uma breve apresentao de sua

pessoa enquanto Empreendedor: sua
formao, experincia profissional e
histrico, experincia em negcios e treinamentos, menionando especialmente
quelas habilidades e qualidades exigidas pelo Projeto ou relacionadas com o
mesmo, alm de como voc pretende
utilizar tais conhecimentos e habilidades
a servio da empresa etc.
3. Quais so as contribuies do Projeto para a economia local e nacional?
T31 . Plano de Negcios. 01 de 01. Parte I - Guia
15

1.1 Qual o produto?
Faa uma breve descrio do produto: dimenses, cores, formas, usos e benefcios,
se novo ou j existente; e fale da gama
de produtos a serem oferecidos.
1.2 Como ele se compara em qualidade

e preo aos produtos dos
concorrentes?
Ao responder a essa pergunta, determine
o que tornar o produto nico no mercado. Ele ser de melhor qualidade do que
os outros atualmente disponveis ou o
preo ser significativamente menor
para torn-lo mais fcil de ser vendido?
Que outras caractersticas o diferenciaro
dos produtos dos concorrentes?
1.3 Onde estar localizada a empresa?
Os fatores importantes a considerar no que

diz respeito localizao so:
- proximidade das matrias-primas essenciais;
- proximidade dos mercados e canais de
distribuio;
- disponibilidade de vias e meios de transporte;
- disponibilidade de mo-de-obra qualificada, eficiente e barata;
- existncia de indstrias relacionadas
(cadeia de produo);
- infra-estrutura e instalaes (estradas,
energia, porto etc.);
- comunicaes (correio, telefone, fax, telex etc.).
A localizao da empresa essencial para

que se reduza o custo ou para aumentar
as chances de que os clientes parem a
fim de olhar os seus produtos ou, pelo

menos, fazer consultas. Se a empresa
voltada ao varejo ou servios, ela deve
estar prxima ao mercado. Se est para a
produo, melhor que fique prxima s
fontes de sua matria-prima ou da infraestrutura e instalaes necessrias (por
ex., portos), transportes e servios pblicos (energia etc.).
T31 . Plano de Negcios. 01 de 02. Seo 1 - Plano de Marketing
16
1.4 Quais reas geogrficas sero

cobertas pelo Projeto?
Determinar a cobertura geogrfica (ou seja,
onde comercializar o produto) depende
muito da natureza do produto, de quanto
ele se presta ao transporte e distribuio,
do tamanho do mercado em diferentes
localidades, da presena de concorrentes
fortes nas reas sob considerao, da sua
disposio de viajar e, claro, da existncia
de contatos e canais de distribuio que
lhe sejam conhecidos.
Em geral, mais fcil lidar com uma rea
de mercado limitada, uma vez que assim
as despesas de distribuio e o gasto em
relao ao tempo podem ser mantidos
em um nvel mnimo.
1.5 Dentro de sua rea de mercado,

a quem a empresa vender seus
produtos?
Aqui estamos realmente falando de um
grupo-alvo especfico ou de segmentos
da populao dentro da rea de mercado especfica que voc escolheu para
colocar seus produtos. Identifique esses
clientes o mais claramente possvel (suas
caractersticas e perfil no que diz respeito idade, sexo, renda, hbitos e padres
de consumo etc.), de maneira a assegurar

que o produto de fato atenda aos seus
gostos, necessidades, desejos, renda,
estilo de vida etc.
Voc ir vender seus produtos a atacadistas ou varejistas, e, em cada caso, quais
sero as implicaes? Se pretende ter um
ponto de varejo, a escolha da localizao
de importncia crtica.
1.6 possvel estimar-se quanto do

produto est sendo vendido atual mente?
Tal estimativa pode ser realizada de diversas maneiras. Basicamente, a abordagem
deve ser do geral para o particular. Por
exemplo, voc pode comear por estimar
o consumo, uso ou vendas do produto
por cada membro da populao na sua
rea de mercado.
Em seguida, elimine um a um certos
segmentos (grupos especficos categorizados por idade, renda, localizao, sexo,
hbitos etc.) da populao que no constituem clientes potenciais, de modo que, no
final, voc possa chegar a um nmero tido
como razoavelmente correto. Sempre que
possvel, bom consultar algumas estatsticas, se estiverem disponveis. Se no
puder contar com estatsticas confiveis
(dados secundrios), parta para conduzir uma pesquisa simples, de baixo custo,
levantando dados bsicos em primeira
mo. Por exemplo, se voc sabe quantas
lojas existem vendendo similares de seus
produtos, inquira algumas delas com relao s vendas, a fim de poder estimar o
total de vendas do produto.
Uma boa localizao um dos fatores

cruciais no desenvolvimento de mercado, por isso a escolha com relao localizao deve ser muito bem pensada.
fundamental ser tambm feita a diferenciao entre a localizao da fbrica e dos
postos de venda. Na maioria das pequenas empresas, no entanto, essas duas
funes so exercidas no mesmo local.
17
Listas de verificao (checklists)

para Pesquisa de Mercado
O que se segue uma srie de checklists,
que podem orientar suas entrevistas com
atacadistas, varejistas, consumidores (pessoas que usam o produto) ou clientes (pessoas
que compram seu produto). As perguntas
pretendem ser apenas ilustrativas. Voc deve
aprender como iniciar uma entrevista (fazendo um rapport com seus entrevistados, para
que eles se abram com voc e no se sintam
ameaados) e como colocar as perguntas com
bastante tato, polidez e clareza para obter as
informaes que deseja com preciso.
Existem duas razes para se realizar tal pesquisa:

a) levantamento de informaes precisas,
de modo que possa ser feita uma previso
confivel do nvel de vendas e produo;
b) estabelecimento de boas relaes com
seus clientes potenciais.
Se as perguntas forem respondidas de maneira adequada, possvel fazer uma estimativa

preliminar da demanda total do mercado e
da fatia dele que voc realisticamente esperar conquistar, por meio de uma eficaz estratgia de marketing. Caso produtos similares
sejam distribudos por atacadistas e varejistas, a realizao dessa pesquisa realmente
o primeiro passo a fim de se estabelecer um
relacionamento com seus clientes, descobrindo suas necessidades.
T31 . Plano de Negcios. 01 de 07. Listas de Verificao (checklist) para Pesquisa de Mercado
18
I. Lista de verificao de Atacadistas/Importadores

A maioria dos produtos de consumo domstico, tais como biscoitos, acar, pasta de
dentes, fsforos etc. chegam aos consumidores atravs de atacadistas que compram os
mesmos em grandes volumes, da fbrica ou
de distribuidores e, em seguida, vendem-nos
em menores quantidades para supermercados, armazns e lojas de varejo (clientes).
5) Qual o nvel e o porte da concorrncia? So grandes concorrentes? Eles tm

produtos com as mesmas caractersticas?
Qual o padro de qualidade? Quais so
suas prticas de mercado?
6) Com relao ao aprimoramento do produto, eles acham que o mercado precisa de
um modelo novo, com maior variedade,
novas caractersticas e especificaes?
Como existem usualmente poucos atacadistas e muitos varejistas, melhor comear a

pesquisa pelos atacadistas. Tendo definido
sua rea de mercado, procure localizar todos
os atacadistas que fornecem a mesma, fazendo as seguintes perguntas a eles:
7) Qual o preo de venda do produto

praticado por eles?
1) Quantos atacadistas existem em sua

rea de mercado? Quais so seus nomes
e endereos?
8) Por quanto eles o compram?

9) Qual o prazo para pagamento que os
fornecedores concedem (uma semana,
um ms, nenhum)?
2) Qual rea do mercado coberta por

cada atacadista?
10) Supondo-se que seu produto apresenta qualidade e preo competitivo,

quanto o mesmo estariam dispostos a
adquirir em um pedido de amostra?
3) Quanto do produto cada um deles vende por

ano? Esse nmero vem aumentando anualmente? Em caso afirmativo, em quanto?
4) Existem flutuaes sazonais?
Por exemplo:
Meses
2
10
11
12
Alta
Mdia
Baixa
19
II. Lista de verificao de Varejistas

Lojas de varejo so o ltimo elo entre produtores e consumidores. Em ltima instncia,
so eles que fazem a venda final ao pblico. Devido proximidade dos compradores, tornam-se valiosas fontes de informao
no que se refere ao que as pessoas de fato
querem e compram.
Por exemplo, se algum compra uma tinta
que se mostra de m qualidade, o cliente
reclama loja onde a adquiriu, e no fbrica. Por tal razo, os varejistas esto em uma
posio estratgica para identificar espaos
vazios no mercado, especialmente quanto
distncia entre a demanda dos seus clientes e aquilo que os atacadistas conseguem
fornecer. Varejistas mais criativos so capazes
inclusive de dar idias a respeito de novos
produtos que poderiam tambm ser produzidos na sua fbrica.
Os objetivos, ao se entrevistar varejistas, so:
a) conferir dados fornecidos por atacadistas;
b) conhecer as necessidades, desejos, gostos,
hbitos de consumo dos consumidores;
Algumas perguntas que podem ser feitas

aos varejistas:
1) Quanto do produto ele vende em um ano?
2) Quantos concorrentes ele tem na
vizinhana?
3) Ele percebe alguma flutuao sazonal
nas vendas?
4) De qual atacadista ou fabricante ele
compra o produto?
5) Os fornecedores concedem a ele algum
prazo para pagamento?
6) De quanto tempo o prazo?
7) Ele vende por atacado em algum
lugar? Onde?
8) Qual seu preo de compra pelo produto?
9) Qual seu preo de venda para o produto?
10) Ele tem alguma idia do que os clientes gostariam de ver modificado ou aprimorado no produto?
11) Ele compra o produto vista ou a crdito?
12) Ele vende em consignao?
c) procurar novos produtos potenciais;

d) conhecer a posio de seu produto em
relao aos dos concorrentes;
e) saber como comercializar seu produto de
maneira mais eficaz;
g) ajudar a formular a estratgia de marketing

da empresa.
f ) ajudar a identificar as estratgias de promoo que sero mais teis venda do produto (displays, brindes, amostras grtis etc.);
20
III. Lista de verificao de clientes ou consumidores
Especialmente se seu produto um bem

de capital (por ex., uma mquina), essencial conversar com os consumidores, uma
vez que eles normalmente compram direto
da fbrica. Eis aqui algumas perguntas que
podem ser feitas a clientes e consumidores:
1) Por que voc comprou este produto?
2) Quando (em qual ms) voc o comprou?
1.7 Que parcela desse mercado pode

ser conquistada pela empresa?
Esta sempre uma questo difcil de
ser respondida com preciso, porque
depende bastante de sua habilidade para vender o produto, sua rede de
contatos, a eficcia de sua estratgia de
marketing, assim como de sua agressividade em coloc-la, em combinao
com seu tino para negcios. Depende
tambm do porte e da fora da concorrncia. No entanto, algumas diretrizes
podem ser fornecidas. Caso tenha realizado sua pesquisa de mercado de modo
adequado, voc ter obtido as seguintes
informaes sobre seus concorrentes:
3) Com que freqncia compra este produto?
a) se eles so muitos ou poucos;
4) Voc continuar a precisar deste produto no futuro? Em que quantidade?
b) se eles so pequenos ou grandes;
5) Quanto voc pagou por ele?

6) Voc est satisfeito com ele?
7) Voc gostaria de ver alguma alterao
ou melhoria no produto?
8) Onde voc o comprou e de quem?
9) Por que voc comprou desse fornecedor em particular?
10) Quais so os hbitos de mdia? (ex: qual
jornal e revista l, assiste TV etc.).
c) se as caractersticas dos produtos dos

concorrentes so similares entre si ou no;
d) se as caractersticas dos produtos dos
concorrentes so similares ou no s
caractersticas de seu produto.
O seguinte Guia para Decises pode ajudlo a processar tais informaes, possibilitando uma estimativa de sua fatia potencial de mercado.
Mantenha um registro do perfil dos entrevistados (atacadistas, varejistas, consumidores),

incluindo idade, ocupao, renda, padres e
hbitos de consumo, sexo etc., pois tais informaes sero teis para analisar e descrever
seu mercado.
Mesmo tendo entrevistado atacadistas e

varejistas, importante discutir com os clientes a aceitao pelo mercado (que compra
o produto) e consumidores (que usam o
produto). O feedback muito til, seja para
cruzar as informaes e opinies levantadas
previamente, ou para estimular novas idias,
que no tenha sido sugeridas por nenhum
dos outros dois grupos de entrevistados.
21
Guia para Decises

Nmero de
Concorrentes
Porte *
Caractersticas
do produto
Participao no
mercado (em %)
Muitos
Grande
Similar
0 - 2,5
Poucos
Grande
Similar
0 - 2,5
Um
Grande
Similar
0-5
Muitos
Grande
Diferente
0-5
Poucos
Grande
Diferente
5 - 10
Muitos
Pequeno
Similar
5 - 10
Poucos
Pequeno
Similar
10 - 15
Muitos
Pequeno
Diferente
10 - 15
Grande
Diferente
10 - 15
Poucos
Pequeno
Diferente
20 - 30
Um
Pequeno
Similar
20 - 50
Um
Pequeno
Diferente
40 - 80
Um
Sem concorrente
100
* Supe-se aqui que sua empresa ir se encaixar na categoria de pequeno porte ao entrar no mercado.
22
Agora que j estimou a fatia de mercado

a que pode realisticamente aspirar, faa
uma estimativa de suas metas de vendas
(previso): a cada ms, para o primeiro
ano, e anuais, para os prximos cinco
anos. A previso de vendas para o primeiro ano , em geral, uma frao da fatia de
mercado que se estima conquistar, entre
60 e 80%, no incio, deixando alguma
margem de erro na estimativa que se fez
do mercado.
1.9 Qual o preo de venda do produto?

Existem comumente trs modos de se determinar o preo de venda de seu produto:
a) O Mtodo Cost-Plus
Soma-se uma margem de lucro razovel (digamos 20%) ao custo final total
do produto (ou seja, custo de marketing
mais custo de produo mais custo de
administrao mais custo financeiro).
O custo final do produto por unidade
determinado, dividindo-se o custo total
do mesmo pelo nmero de unidades
produzidas. A tal nmero voc pode
acrescentar uma margem de lucro.
b) O Mtodo Comparativo
Este mtodo compara seu produto com
outros no mercado e, ento, com base
na qualidade e caractersticas de seu
produto, voc pode fixar seu preo a um
nvel mais alto, igual ou mais baixo que
o dos concorrentes.
c) O mtodo O que o Mercado Suportar

Este mtodo baseado na oferta e
demanda do produto. Por exemplo, se
existe escassez dele no mercado (ou seja,
se o mercado est favorvel aos vendedores), voc pode estabelecer um alto
preo de venda, obtendo uma margem
de lucro tambm mais alta. Caso contrrio, se existir excesso de oferta do produto
no mercado (isto , se o mercado estiver
favorvel aos compradores), voc pode
ser forado a abaixar seu preo, reduzindo conseqentemente sua margem
de lucro. Duas alternativas para evitar a
reduo da margem de lucro: (1) reduzir o custo do produto, identificando em
quais reas pode ser reduzido: marketing, produo, administrao e finanas; (2) identificar outros segmentos do
mercado que conseguem pagar o preo
original pelo produto.
Na prtica, todos esses trs mtodos
devem ser utilizados de tempos em
tempos por qualquer empresa, mas,
em geral, e especialmente ao iniciar um
negcio, mais seguro usar o CostPlus. Uma boa estratgia de negcios
tambm aquela que antecipa a reao
de seus concorrentes sua estratgia
de preos.
1.8 Quanto do produto ser vendido?
23
A promoo geralmente um dos

aspectos mais negligenciados do marketing de um produto. Ela necessria
para seduzir e convencer os compradores a adquirir e no o produto dos
concorrentes. A promoo geralmente dividida em: publicidade, promoo
de vendas, divulgao e venda pessoal.
Ela pode incluir:
- propaganda: no rdio, jornais, revistas, publicaes especializadas ou, se
apropriada, na televiso;
- desconto por volume (preos reduzidos
para vendas em grandes quantidades);
- distribuio de folhetos;
- servio rpido, regular, corts e eficiente aos clientes;
- bom merchandising, assegurando
exposio do produto nas prateleiras
nos pontos de venda;
- facilidades especiais de crdito a
clientes regulares;
- cartazes;
- outdoors;
- placas;
- amostras grtis;
- degustao;
- press-release (comunicado imprensa);
- compre um leve dois;
- sorteios;
- cupons;
- patrocnio de shows e festivais;
- participao em feiras e exposies;
Uma palavra de advertncia sobre

promoo! Tais atividades custam dinheiro para sua empresa, de forma que voc
deve estar seguro de que toda medida
promocional adotada resulte, de fato, em
um aumento previsvel de vendas. Sem
um aumento justificvel, o custo subir
demais, aumentando o custo unitrio do
produto. Certifique-se de incluir esses
custos em seu oramento de marketing.
1.11 Qual estratgia de marketing

necessria para assegurar que a
previso de vendas seja
alcanada?
Formular uma estratgia de marketing,
significa: planejar, equilibrar e integrar a
estratgia de produto, a de preos, a de
distribuio e a de promoo. A fim de
comercializar o produto eficazmente,
precisa identificar seu mercado, conhecer bem seu produto e o dos concorrentes. Voc tambm deve despender
algum dinheiro em promoo, estabelecer o preo correto dos seus produtos,
distribu-los aos varejistas ou consumidores de maneira eficiente. No deve
pressupor que, apenas pelo fato de seu
produto ser bom, os clientes iro automaticamente compr-lo.
1.12 De quanto voc precisa para promover e distribuir seu produto?

Voc precisa ter um oramento de
marketing que inclua o custo de itens,
tais como: promoo, distribuio e salrios de sua equipe de vendas, se houver.
- venda pessoal.
1.10 Que estratgia de promoo ser

usada para venda do produto?
24

2.2 Que instalaes e mquinas (ativos
fixos) so necessrios, e quanto
iro custar?
Identifique esses itens cuidadosamente
e faa uma estimativa precisa de seus
custos. Se as necessidades forem superestimadas, os resultados podem ser:
a) excesso de produo e acmulo de
estoques custa dinheiro e amarra o
capital desnecessariamente;
Para descobrir quais custos (mo-deobra, matrias-primas e overheads) esto

envolvidos na produo, de grande
valia seguir todo o processo de produo, identificando como as matriasprimas so recebidas e gradualmente,
passo a passo, transformadas atravs de
vrios processos (cortar, misturar, montar,
acabar, embalar etc.) em um produto
acabado. A descrio do processo no
precisa ser uma longa explicao, mas
deve cobrir todas as principais operaes.
Um fluxograma de processo (ver Tabela
2.1, por exemplo) uma ferramenta til
para descrever o processo de produo,
indicando tambm quantos trabalhadores so necessrios em cada etapa e qual
capacitao eles devem possuir.
c) tambm existe a possibilidade de que

o projeto no consig o financiamento
por parecer caro demais.
Em geral, melhor comear por uma escala modesta, com um prdio pequeno, ou
mesmo um espao alugado, com o mnimo essencial em mquinas. Lembre-se de
que, se a demanda pelo seu produto exceder a capacidade de 8 horas (um turno)
do equipamento, um turno extra pode
ser acrescentado em uma fase posterior,
sendo que podera operar tambm com
horas adicionais aps o turno normal.
T31 . Plano de Negcios. 01 de 08. Seo 2 - Plano de Produo
2.1 Qual o processo de produo?
b) capacidade excessiva, o que significa que

voc estar investindo em alguns ativos ou
pagando juros sobre prdios e equipamentos que no daro nenhum retorno, o que
aumentar o custo em longo prazo, por haver
uma depreciao maior do que o necessrio
(No nosso exemplo, estamos supondo que
o Sr. Rainero o dono dos terrenos, sendo ele
mesmo quem constri as instalaes).
25
Especialmente no incio, tenha extrema

cautela quando for adquirir bens de capital, comprando apenas quando o mercado estiver garantido.
trabalhadores por mquina) at as que

requerem muito investimento de capital
(nmero alto de mquinas em relao
ao nmero de trabalhadores).
Com relao capacidade das mquinas, o fornecedor deve passar as informaes corretas ao empreendedor. Em
muitos casos, os fornecedores tendem a
superestimar a capacidade e eficincia de
suas mquinas; portanto, no conte com
mquinas trabalhando a 100% da capacidade. Determinando-se a capacidade
de cada mquina de maneira realista,
torna-se possvel estimar com preciso
um balano adequado de mquinas e
homens, em relao a quantas ferramentas ou mquinas so necessrias e, correspondentemente, quantos trabalhadores
tambm so necessrios e qual dever
ser sua capacitao para operar as mquinas de modo a assegurar uma operao
fluente e eficiente da produo.
Se existirem fontes garantidas de mode-obra de qualidade, sempre aconselhvel utilizar tecnologia que necessita
de mo-de-obra intensiva, uma vez que
sua fbrica estar menos dependente
de suas mquinas, que podem quebrar
a qualquer momento, sofrer queda de
energia ou ficar ociosas por longos perodos. Se, por outro lado, a obteno
de mo-de-obra complicada, sendo
pouco confivel devido a variaes sazonais de sua disponibilidade, uma abordagem mais centrada no capital, mesmo
que numa escala modesta, acaba por ser
mais prtica. No entanto, caso os trabalhadores seja adequadamente motivados, eles precisam ser estimulados a fim
de se tornarem mais confiveis.
A determinao dos custos das instalaes e mquinas precisa ser relativamente fcil, uma vez que cada empresrio
pode obter essa informao dos prprios
fornecedores. Novamente, tenha cautela
e no compre instalaes ou mquinas
modernas ou sofisticadas demais, difceis de serem operaradas e mantidas.
Os vendedores de mquinas geralmente
tentam oferecer primeiro o equipamento mais caro e mais moderno. Portanto,
fique atento e compre apenas o que
realmente necessita e e pelo preo que
possa pagar, no adquirindo nada que
no seja essencial ou mesmo adequado
sua escala de produo, especialmente
nos estgios iniciais de operao.
Finalmente, enumere todos os terrenos

e melhorias, prdios, moblia e acessrios, equipamento e mquinas, incluindo
custo de instalao, indicando tamanho,
capacidade e custo para chegar ao custo
total dos ativos fixos.
A resposta ir depender de como os

prdios so construdos (se so de madeira, estrutura de concreto etc.) do tipo de
mquinas e de quanto voc utiliza seus
ativos fixos. Para chegar a um montante
anual de depreciao, deduza o valor da
sucata ao final da vida til esperada do
equipamento e, ento, divida o valor do
ativo pelo nmero de anos de sua vida
til e produtiva. Caso o equipamento
no tenha valor de sucata, simplesmente
divida o valor pelo nmero de anos.
Esteja ciente de que pode haver uma

ampla gama de opes de tecnologia,
como desde aquelas que demandam
mo-de-obra intensiva (nmero alto de
2.3 Qual a vida til dos

prdios e maquinrio?
26
Ativo Fixo
Vida til
Maquinrio
Prdios
Moblia
Veculos
10 anos
20 anos
5 anos
7 anos
Depreciao
anual
10%
5%
20%
15%
2.4 Como ser feita a manuteno?

Existem peas de reposio disponveis localmente?
Faz pouco sentido importar equipamento que, mesmo sendo mais confivel,
pode resultar em longas interrupes
de trabalho enquanto voc espera pela
chegada de peas de reposio do exterior. O servio de manuteno e as peas
de reposio devem estar disponveis
localmente com o propsito de assegurar produo contnua. No se esquea
de estimar o custo de manuteno e das
peas, pois isso far parte do custo de
produo. O custo de manuteno parte
das despesas de overhead na fbrica.
2.5 Onde e quando o maquinrio

pode ser obtido?
necessrio verificar isso com os fornecedores de mquinas. Faa uma estimativa
precisa do tempo de entrega das mquinas, j que se torna vital na preparao
do seu cronograma pr-operacional. No
se esquea tambm de incluir, entre os
custos do maquinrio, o do transporte at
a fbrica, as taxas de importao (se for o
caso), o seguro at o ponto de instalao
e despesas de instalao, se houver.
2.6 Quanto da capacidade ser utilizado?

Quando se utiliza100% da capacidade,
normalmente significa que o equipamento estar trabalhando oito horas por
dia, seis dias por semana. A maior parte
das fbricas trabalham em um turno de
oito horas, sendo que muitas delas utilizam seu equipamento em apenas uma
frao desse tempo. Flutuaes sazonais da utilizao da capacidade devem
tambm ser levadas em considerao.
Um bom exemplo o de uma fbrica de
tijolos onde a operao d continuamente, vinte e quatro horas por dia, durante
a estao de construo, podendo ser
fechada por seis meses durante a estao de chuvas.
2.7 Quais so os planos com relao

utilizao de capacidade ociosa?
Mquinas e equipamentos devem ser
usados o mximo possvel, uma vez
que mantm os trabalhadores em um
ritmo constante e o equipamento em
bom funcionamento. Durante perodos para os quais se prev baixa utilizao da capacidade instalada, precisa ser
realizados esforos para assegurar que
outros trabalhos (por ex., aprimoramento e desenvolvimento do produto) sejam
assumidos, mesmo que no diretamente
relacionados produo principal, mas
que possam mais tarde resultar em um
novo produto.
2.8 Quando e como sero pagas

as mquinas?
Alguns fornecedores de mquinas esto
preparados para vender o equipamento
na base de leasing, o que dilui o custo
do maquinrio ao longo de um perodo
maior de tempo, resultando em custos
totais mais altos, porm possibilitando
empresa maior liquidez de caixa ou
investir menos durante o perodo de
Em cada pas, a Receita Federal publica taxas

genricas de depreciao. Em muitos deles,
a prtica a que se segue, embora possam
ocorrer algumas variaes:
27
2.9 Onde ser localizada a fbrica e

como ser sua disposio?
Quase sempre, nas pequenas indstrias,
a fbrica tem a mesma localizao que o
escritrio.
Igualmente importante determinar a
rea til necessria s atividades (produo, escritrio, depsito, instalaes sanitrias etc.) e, ainda mais importante, como
o espao da fbrica ser organizado no
que se refere disposio das mquinas
e equipamentos. Para responder a essa
questo, essencial que voc conhea
o processo de produo, as mquinas e
equipamentos essenciais a cada processo, de modo que, dentro do possvel,
possa dispor as mquinas de acordo com
o fluxo de produo.
Voc pode tambm determinar as
dimenses das mesmas e o espao que
elas iro ocupar (contando, inclusive,
com a sua movimentao). Um layout
das instalaes ser muito til para esse
propsito. Voc pode dispor suas mquinas em linha reta ou formando um U.
2.10 Quanto ser necessrio de

matrias-primas?
Agora que tem uma boa idia do nvel
de produo que pretende atingir, verifique o tipo, qualidade e quantidade das
matrias-primas necessrias. Determine
o coeficiente de converso, ou seja, por
exemplo, quantos litros de leo seriam
necessrios a fim de produzir 120 kg de
sabo por dia. Isso deve ser especifica-
do de acordo com os metros quadrados, quilos, tempo, peas etc., que sero
utilizados por ms.
2.11 Quanto iro custar as matriasprimas?

Aps determinar a qualidade e quantidade
de matrias-primas necessrias, verifique
os custos unitrios (por ex., R$2.000 por
tonelada, R$15 por metro quadrado etc.),
e enumere tais custos ao lado dos materiais, preparando uma lista de necessidades mdias mensais de matrias-primas,
assim como os custos correspondentes.
Inclua impostos e taxas pertinentes se as
matrias-primas forem importadas.
2.12 Quais so as fontes de matriasprimas? Elas encontram-se disponveis o ano todo?

Ao se procurar fontes de matriasprimas, pelo menos trs fatores so de
importncia crtica. Primeiro, o preo
deve ser o mais baixo possvel, segundo, sua fonte deve estar bem perto do
local de produo, para reduzir custos
de transporte; em terceiro lugar, a fonte
tem de ser confivel.
Se as matrias-primas no estiverem
disponveis o ano todo, pelo menos,
duas alternativas so possveis: ou a
fbrica ter que reduzir a produo ou
precisar acumular um estoque extra
de matrias-primas quando estas estiverem abundantes, de modo a assegurar a continuidade da produo. Se
a segunda opo a escolhida, exigir
um adicional em capital de giro e este,
ento, necessitar ser includo nos seus
clculos de necessidades de caixa e
na determinao das necessidades de
investimento de seu Projeto, para que a
empresa possa dar conta da situao. Por
start up. Antes de adquirir o equipamento, pesquise as condies de venda (se

vista, a crdito ou leasing), o prazo para
pagamento e outras, como garantias,
servios de ps-venda, treinamento de
operadores etc.
28
2.13 Quanto de mo-de-obra direta e

indireta necessrio e qual deve
ser sua capacitao?
A mo-de-obra em uma fbrica dividida em direta e indireta. A direta aquela
constituda por trabalhadores que esto
diretamente ou intimamente envolvidos
na produo. H a indireta constituda
por todos os trabalhadores que facilitam
a produo, sem estarem diretamente
envolvidos com ela, como por exemplo,
tcnicos de empresas de servio pblico, tcnicos de manuteno etc.
Para determinar o tipo e a quantidade de
mo-de-obra direta necessria, divida sua
capacitao em trs categorias: especializada, semi-especializada e no-especializada. Suas escalas de salrios precisa ser
calculadas proporcionalmente.
2.14 Qual ser o custo de mo-de-obra?

Faa a estimativa de quanto dever
receber mensalmente cada trabalhador
(desde o encarregado de produo at
os operrios, homens de manuteno,
tcnicos etc.). O custo de mo-de-obra
deve incluir o custo total efetivo, cobrindo o salrio-base, horas extras, benefcios, licenas remuneradas, refeies
gratuitas, previdncia social e mdica
etc. Em alguns casos, a mo-de-obra
direta ser paga de acordo com o trabalho realizado. Se assim for, estime a produtividade de cada trabalhador e multiplique esse nmero pela taxa determinada
por unidade de trabalho (R$).
2.15 H trabalhadores disponveis o

ano todo? Caso isso no acontea,
que efeitos ter sobre a produo?
Muitos trabalhadores de pequenas
empresas recebem baixos salrios.
Sendo assim, tm que suplementar
sua renda realizando trabalhos extras
fora da empresa. Caso isso ocorra, a
empresa precisa estar preparada para
lidar com tal situao, seja pagando a seus funcionrios salrios mais
competitivos ou recrutando trabalhadores novos ou temporrios, em certas
pocas, ou mesmo se preparando
para reduzir a produo.Seja qual for o
curso de ao adotado, ele dever ser
levado em conta ao se determinar o
cronograma de produo.
2.16 Como sero motivados

os trabalhadores?
Os trabalhadores podem ser motivados
atravs de vrios modos: tratamento
humano, criao de um bom ambiente
de trabalho, atribuio de responsabilidades, outros incentivos (por ex., participao nos lucros, prmios aos melhores funcionrios, bnus e benefcios
extras, tais como refeies e lanches,
vale-transporte, assistncia mdica,
habitao etc.). Quando tais benefcios
so distribudos, os seus custos devem
ser calculados e includos no custo de
mo-de-obra ou como overhead.
2.17 Quais despesas de overhead so

incorridas na fbrica?
As despesas de overhead na fbrica
incluem custos como o do aluguel
do espao da fbrica, de manuteno
exemplo, pense no problema de se obter

frutas fora da estao para uma fbrica de
processamento de alimentos.
29
e reparos, depreciao de mquinas

e equipamentos, custo dos servios
pblicos (gua, eletricidade etc.), salrio dos supervisores, do pessoal de
limpeza etc. No caso da eletricidade,
se ela utilizada em larga escala, numa
relao direta com a produo, necessita ser tratada como matria-prima em
vez de overhead. Porm, se a eletricidade utilizada apenas para iluminao e
propsitos gerais, ento, trate-a como
overhead.
Apenas os custos que no variam muito
de acordo com o nvel de produo so
tratados como overhead.
2.18 Qual o custo de

produo por unidade?
Para se chegar ao custo de produo por

unidade, some o custo mensal das matriasprimas diretas (passo 2.11), da mo-de-obra
direta (passo 2.14) e das despesas de overhead (passo 2.17); em seguida divida, este valor
pelo nmero de unidades produzidas durante o ms (passo 2.6).
Mtodo 2
uma pena que, na vida real, a determinao dos custos no seja to simples como o
que forindicado acima. A complicao surge
devido ao fato de que poucas pequenas
indstrias produzem apenas um nico item
para venda. Se, por um lado, pode parecer fcil
identificar o custo de matria-prima em um
item isolado, estimar a mo-de-obra ou alocar
partes do overhead a um item particular aponta outros problemas.
O custo de produo inclui o das matrias-primas diretas, da mo-de-obra direta e do overhead da fbrica. So apresentados a seguir dois mtodos para calcular
o custo de produo por unidade:
Mtodo 1
30
Alocao de custos de mo-de-obra:
Alocao de despesas de overhead:
Para designar o custo de mo-de-obra direta

a qualquer produto, siga esta regra simples:
Existem duas maneiras de alocar overheads:
O valor por hora da mo-de-obra direta

obtido dividindo-se o total do custo de
mo-de-obra direta pelo nmero de horas
de mo-de-obra direta disponvel.
Por exemplo, se oito trabalhadores (mode-obra direta) trabalham oito horas por dia,
seis dias por semana, por quatro semanas,
ento, o total de horas de mo-de-obra direta disponvel por ms :
8 trabalhadores
x
8 h/dia
x
6 dias/semana
x
4 semanas
=
1.536h
Se o custo total dessa mo-de-obra direta
de R$4.000, a taxa por hora (R$) ser:
Total do custo de mo-de-obra direta: R$
4.000 / 1.536h disponveis = R$2,60 por hora
de mo-de-obra direta (valor por hora)
Exemplo:
Se uma cadeira requer seis horas de mode-obra direta para ser fabricada, desse
modo, ento o custo da mo-de-obra direta para a cadeira de:
O valor por hora de R$2,60 x 6 horas = R$ 15,60
b) alocando-os em relao a vendas.

O primeiro modo, o preferido, relacionar
despesas de overhead s horas de mode-obra direta envolvidas na fabricao do
produto, podendo ser feito dividindo-se o
total de despesas de overhead pelas horas
de mo-de-obra direta disponvel e, em
seguida, multiplicando-se essa quantia pelo
nmero de horas despendidas na fabricao
do produto.
Exemplo:
Se o total de despesas de overhead equivale
a R$3.000 e o total de horas de mo-de-obra
direta 1.536, ento a taxa de overhead por
hora :
Total de overheads para R$3.000/1.536 horas
= R$ 1,95 por hora de mo-de-obra direta
(taxa horria de overhead)
A seguir, multiplique a taxa de overhead por
hora pelo nmero de horas de mo-de-obra
direta despendidas na fabricao do produto:
Taxa de overhead por hora R$1,95 x 6 horas
para fabricar uma cadeira = R$ 11,70
Esse nmero pode ser acrescentado aos
valores de matria-prima e mo-de-obra
direta, a fim de se chegar ao custo unitrio
de produo.
O segundo mtodo de alocao de overheads
ocorre de acordo com a % de vendas daquele produto especfico em relao ao total de
vendas. Quando, por exemplo, um fabricante
de mveis produz os seguintes itens:
Multiplique o valor por hora da mo-de-obra

direta (R$) pelo nmero de horas de mode-obra direta despendidas na fabricao
do produto.
a) estabelecendo a relao entre overheads e horas de mo-de-obra;
31
Produtos
Preo Unitrio
de Venda (R$)
200,
4.000,
20%
10 camas
400,
4.000,
20%
12 mesas
1.000,
12.000,
60%
Total Vendas
R$ 20.000,
100%
Portanto, 20% dos overheads podem ser

alocados s cadeiras.
A incidncia de overhead por cadeira pode,
desse modo, ser calculada como se segue:
Overhead total para 20 cadeiras :
Overhead total por ms para R$3.000, x
20% = R$600,
A incidncia de overhead por cadeira ,
conseqentemente, R$30,:
R$ 600/20 cadeiras = R$30,
De modo similar, para camas:

R$ 600/10 camas = R$60,
E para mesas:

%
de Vendas
20 cadeiras
O total de vendas R$20.000, dos quais 20% so

relativos a cadeiras, 20% a camas e 60% a mesas.
Vendas
por ms (R$)
R$ 600/12 mesas = R$150,
Aps determinar o custo de matria-prima

por unidade, o de mo-de-obra direta por
unidade e a taxa de overhead por unidade,
o custo de produo por unidade pode ser
calculado somando-se todos os trs componentes de custo:
(+) Custo unitrio de matria-prima
(+) Custo unitrio de mo-de-obra direta
(+)
Custo unitrio de overhead na fbrica
_________________________________
(=) Custo de produo por unidade
Como alternativa, o custo de produo por unidade obter-se- atravs do seguinte clculo:
(+) Total do custo de matria-prima
(+) Total do custo de mo-de-obra direta
(+) Total do custo de overhead
________________________________
(=) Total do custo de produo
Total do custo de produo
( -: ) Volume Total de Produo
(ex., kg ou unidades).
________________________________
(=) Custo de produo por unidade
32
Seo 3 - Plano de Organizao

e Gerenciamento
3.1 Como ser organizada a empresa?
Existem quatro formas mais comuns de
organizao de uma empresa: (1) firma
individual; (2) sociedade limitada; (3)
sociedade de capital fechado e (4) sociedade de capital aberto.
A sociedade limitada envolve co-propriedade da empresa atravs de dois ou mais

scios, podendo ser membros da famlia
ou amigos ntimos. Os scios entram no
negcio com capital ou conhecimento,
ou mesmo com ambos.
Uma sociedade de capital fechado
envolve a propriedade da empresa por
um nmero limitado de pessoas (geralmente parentes e amigos prximos) que
se agrupam para propsitos comerciais.
A propriedade baseada em cotas de
participao que podem ser transferidas a outros com o consentimento dos
proprietrios atuais.
Sociedade de capital aberto aquela que

envolve muitas pessoas como proprietrias da empresa, podendo ou no ser
associadas umas s outras. A propriedade determinada pela participao
acionria, com as aes sendo comercializadas livremente na bolsa de valores, podendo ser transferidas ao pblico.
Uma sociedade desse tipo possui uma
personalidade jurdica prpria e envolve
responsabilidade limitada. Ela deve ser
administrada por outros que no sejam
os proprietrios.
Diferentes pases tm normas variadas
com relao ao registro da empresa sob
cada uma dessas formas. importante
que voc conhea as leis pertinentes
(por exemplo, relativamente a impostos, responsabilidade etc.), os respectivos formulrios a serem preenchidos e
as licenas a serem obtidas (mediante
pagamento), antes que possa legalmente iniciar as operaes da empresa.
T31 . Plano de Negcios. 01 de 03. Seo 3 - Plano de Organizao e Gerenciamento
A maioria das pequenas empresas, no

entanto, so registradas como firma
individual, significando que o diretorproprietrio ou empresrio o dono,
assim como tambm o diretor-executivo
de sua empresa.
33
Para que a empresa flua e opere de modo

eficiente, deve haver alguma estrutura
definindo autoridade e responsabilidades (cadeia de comando), alm de uma
diviso de mo-de-obra (distribuio de
funes) e uma definio do que cada
um precisar fazer dentro da empresa
(descrio da funo). Portanto, esta
necessita de uma estrutura organizacional, o que est descrito principalmente
atravs de um organograma. Ver tabela
3.2 Parte II, para ilustrao.
Ao se definir a estrutura organizacional,
importante que as vrias funes dentro
da empresa (marketing, produo, organizao e gerenciamento, e finanas) sejam
designadas. Por exemplo, um empresrio
pode ter uma atuao dupla como diretor executivo e gerente de produo.
Em pequenas empresas, comum tambm
existirem membros da famlia assumindo
responsabilidades dentro dela ou mesmo
desempenhando funes de produo.
A esposa, por exemplo, pode ser o tesoureiro e o gerente de marketing, enquanto
os filhos ajudam como trabalhadores de
tempo parcial na produo.
3.3 Quais so as qualificaes e a experincia em negcios do proponente?

Para assegurar a sobrevivncia e crescimento da empresa, essencial que as
pessoas que a administram possuam
as qualificaes necessrias e a experincia adequada. A sobrevivncia e o
crescimento da empresa dependem da
competncia e capacidade da Direo.
Um projeto de segunda classe (com
potencial mdio) gerido por um administrador de primeira classe (altamente
competente) apresenta boas chances
de ser bem sucedido, enquanto um de
primeira classe (de alto potencial), gerido
por um administrador de terceira classe
(incompetente), certamente fracassar.
De modo especial, se o proponente quiser

tomar dinheiro emprestado de um banco
ou obter crdito de seus fornecedores
(matrias-primas ou maquinrio), ele precisa ser capaz de convenc-los de sua capacidade, competncia e integridade.
, desse modo, fundamental que o
proponente coloque em sua proposta
os destaques de seus dados biogrficos,
bem como os de seus funcionrios em
posies-chave.
Se possvel, o proponente deve incluir
referncias bancrias, ex-patres ou lderes conhecidos e respeitados na comunidade, que possam avalizar sua integridade e capacidade.
3.4 Quais atividades pr-operacionais

devem ser empreendidas antes
que a empresa possa comear a
operar?
Antes que a empresa possa iniciar suas
operaes, existem muitos passos
preparatrios que precisa que ser dados.
O proponente deve estar ciente deles,
planejando sua execuo de modo a
poupar despesas, tempo e energia.
Algumas dessas atividades preparatrias
incluem a participao em programas de
treinamento (sejam relativos a atividades
especficas ou capacidade gerencial
ou empresarial), preparao do plano
de negcios, realizao de pesquisas
de mercado, visitas aos fornecedores de
mquinas e matrias-primas, registro da
empresa, contratao de consultores etc.
aconselhvel que o proponente faa
uma relao de todas essas atividades pr-operacionais e decida quanto
tempo ser dedicado a cada uma delas.
Algumas podem ser realizadas simultaneamente (por exemplo, pesquisa de
mercado e contato com fornecedores),
enquanto outras tero que ser realizadas
seqencialmente (por exemplo, compra
do equipamento antes de sua instalao
na fbrica).
3.2 Como ser administrada e operada

a empresa?
34
Ver na Tabela 3.4, Parte II, um exemplo

de tabela Gantt.
3.5 Quais despesas pr-operacionais

sero incorridas?
Despesas pr-operacionais so aquelas necessrias ao planejamento e
preparao das operaes da empresa.
Incluem-se a treinamento dos funcionrios, pesquisa de mercado, testes, visitas
aos fornecedores de matrias-primas e
maquinrio ou negociaes com potenciais pontos de venda para distribuio
ao mercado etc.
Em alguns casos, voc pode conseguir
encontrar trabalhadores que no necessita de qualquer treinamento, mas isso
no o que acontece na maioria das
vezes. Como diretor-proprietrio, voc
deve ter uma boa idia do processo
de fabricao, adquirindo esse conhecimento de sua experincia profissional anterior ou a partir de treinamento,
seno dever dedicar algum tempo em
uma fbrica similar para adquirir experincia no assunto.
Na maioria dos casos, faz sentido contratar, pelo menos, um bom tcnico que
conhea o processo e que possa prover
treinamento em servio aos trabalhadores subordinados a ele. Entretanto, toma
tempo, e este tempo significa dinheiro.
Por isso, o custo dever ser estimado.
Pode ser necessrio, por exemplo, pagar
aos funcionrios um estipndio durante
o seu treinamento em servio antes que

eles iniciem a produo a todo vapor.
Tais custos pr-operacionais tero que
ser levados em conta como parte do
custo total do projeto (total de capital
necessrio ao projeto).
3.6 Quais ativos fixos sero necessrios para o escritrio?

Alm do capital fixo necessrio manufatura dos produtos ou para facilitar
e manter a operao de produo, a
empresa precisa de outros ativos permanentes a fim de manter os aspectos
administrativos funcionando.
Tal patrimnio inclui mquinas de escrever, mveis, gabinetes, ventiladores ou
ar-condicionado, calculadoras, computadores, veculos etc. Esses ativos fixos
tambm devero ser depreciados de
acordo com sua vida til.
3.7 Quais sero os custos administrativos incorridos?

Para dar suporte s atividades de produo e marketing da empresa, algumas
atividades administrativas tm que ser
desempenhadas, e os custos respectivos
incorridos. Por tal razo, os custos administrativos so tambm chamados de
despesas operacionais.
Os custos administrativos incluem o
salrio do pessoal de escritrio, secretrias, escriturrios, contadores, motoristas,
pessoal de segurana, depreciao dos
ativos fixos, moblia e acessrios usados
no escritrio, comunicaes etc.
Para ajudar o proponente, pode ser

preparada uma tabela Gantt, que descreve em uma coluna todas essas atividades
pr-operacionais e, em outra, indica o
cronograma (em semanas, de preferncia)
para incio e concluso de cada atividade.
35

4.1 Qual o capital total necessrio?
O capital total necessrio, tambm
chamado de custo total do Projeto ou
investimento total necessrio, composto de trs itens: ativo permanente, despesas pr-operacionais e capital de giro.
Despesas pr-operacionais so aquelas necessrias incorridas antes que a

empresa inicie suas operaes. Incluem
itens como taxas de registro e licenas,
custos de treinamento, custo de preparao do plano de negcios, visitas a
fornecedores de matria-prima e equipamento etc. (passo 3.5)
Capital de giro a quantia permanentemente necessria, em dinheiro ou espcie, para manter a empresa operando
enquanto se aguarda pelo pleno pagamento dos produtos vendidos a clientes.
O capital de giro pode ser calculado pela
adio de cinco fatores:
1) o custo dos estoques mximos de
matria-prima, que devero ser armazenados para assegurar a continuidade da produo. Em alguns casos,
pode ser equivalente ao consumido entre trs a seis meses, quando a
matria-prima for difcil ser obtida ou
tiver que ser importada, enquanto, em
outros casos (nos quais as matriasprimas esto prontamente disponveis), apenas o consumido em uma ou
duas semanas pode ser suficiente;
2) o custo dos produtos acabados que

sero mantidos em estoque aguardando distribuio aos clientes;
3) o custo da produo-em-curso, ou
seja, o que ainda est no cho de
fbrica, mas que no foi convertido
em produto final ou produtos acabados;
4) o custo dos produtos j distribudos
a clientes, s que ainda no foram
pagos (contas a receber);
5) a quantia de caixa disponvel necessria para pagamento de funcionrios e overheads.
- Para determinar o custo dos estoques de matria-prima, simplesmente multiplique a quantidade necessria pelo seu preo de compra;
- Para determinar o custo dos estoques de produtos acabados, multiplique o nmero de unidades a serem
mantidas em estoque pelo custo de
produo por unidade (passo 2.18)
- Para determinar o custo da produoem-curso, primeiro estime o nmero de dias que leva para converter a
matria-prima em produtos acabados
e, ento, multiplique tal nmero pelo
nvel de produo dirio (passo 2.6);
T31 . Plano de Negcios. 01 de 11. Seo 4 - Plano Financeiro
O ativo permanente a soma de todos os

custos de terrenos e melhorias, prdios,
mquinas, moblia e acessrios, veculos
etc. (passo 2.2)
36
em seguida, multiplique o nmero obtido pelo custo de produo

por unidade, determinado no passo
2.18. Finalmente, divida o ltimo
nmero por 2.
- Para determinar o custo dos produtos j distribudos a clientes, mas que
ainda no foram pagos, estime a
quantidade que ser vendida a crdito
e multiplique o nmero pelo custo de
produo por unidade (passo 2.18)
- Para determinar a quantia em caixa
necessria empresa, adicione o
custo de mo-de-obra mensal no
passo 2.14 e overheads (passo 2.17)
s despesas mensais de marketing
(passo 1.12) e despesas administrativas (passo 3.7)
Some esses cinco elementos de custo para
chegar ao total de capital de giro necessrio.
Para calcular o capital total necessrio,
some o seguinte:
O empresrio geralmente tem que entrar

com uma parte (capital prprio) como
contribuio ao Projeto. Por exemplo, se
os custos do Projeto chegam a R$50.000,
o banco pode requerer que o empresrio entre com, pelo menos, R$10.000, ou
20%. Esses R$10.000 constituem o capital prprio do empresrio.
Para chegar quantia do emprstimo,
subtraia o capital prprio do capital total
necessrio. Enumere estes tens como se
segue (de acordo com nosso exemplo da
Fbrica de Sabo CEFE):
Fonte
Quantia (R$)
Uso
Capital
prprio
27.000,
Capital
de giro
Emprstimo
70.020,
Maquinrio
Capital
Necessrio
97.020,
(+) Ativos fixos (passo 2.2, passo 3.6)

(+)
Capital de giro (passo 4.1)
_________________________________
(=) Capital total necessrio
(Custo do projeto)
4.2 necessrio um emprstimo?

Qual ser a contribuio de capital do empresrio?
O plano de financiamento descreve como
o capital total necessrio ser levantado.
Os banqueiros iro querer saber que
fontes sero essas e quais componentes
do custo do projeto sero financiados
por quais delas. Aps determinar o capital total necessrio, o prximo passo
ver se a quantia requerida alta demais
e se est acima de sua capacidade de
financiamento. Se este for o caso, ento
ser preciso fazer um emprstimo.
possvel tambm obter o emprstimo

de outras fontes alm de bancos, como
membros da famlia, amigos, fornecedores de matrias-primas e equipamentos.
Assim, seu plano de financiamento pode
ter o aspecto demonstado no quadro
acima (de uma maneira bem simplificada).
4.3 Que garantia (colateral) pode ser oferecida ao banco?

Alm do capital prprio, o banco pode
querer saber que tipo de garantia o
empresrio tem a oferecer para assegurar
que seu emprstimo ser realmente pago.
Normalmente, terrenos e prdios (o ttulo
de propriedade tendo que ser certificado
pelas autoridades competentes) so utilizados para propsitos de garantia. Esteja
ciente do fato de que, se seus prdios
(+) Despesas pr-operacionais (passo 3.5)
37
ou residncias forem avaliados no banco

a R$100.000, o mesmo poder decidir
aceitar apenas 60% deste valor total ou
R$60.000 para propsitos de garantia.
Em muitos pases, os terrenos tm um
valor como colateral de 80 a 100%. Do
mesmo modo, as mquinas, veculos ou
prdios que o emprstimo ir financiar
tambm podem ser utilizados como
colateral. Por exemplo, mquinas e equipamentos possuem um valor como colateral de 60% de seu custo de compra em
vrios pases.
Algumas instituies de crdito, especialmente as que fornecem pequenos
emprstimos, aceitam propriedade
pessoal (por ex., jias, carros particulares,
refrigeradores, mquinas de costura etc.)
como colateral.
Temos agora todos os dados essenciais para preparar um demonstrativo

de lucros e perdas, tambm conhecido
como demonstrao de resultados.
Comece com o valor das vendas, obtido a partir da multiplicao do preo de
venda unitrio pelo volume esperado
das mesmas durante o ano (passo 1.9).
A partir do nmero que reflete a receita
com as vendas anuais, subtraia todas as
despesas anuais, uma a uma, como se
segue:
1) Custo de matria-prima Soma de todas
as matrias-primas utilizadas para fabricar
os produtos que foram vendidos.
2) Custo de mo-de-obra - Soma de
todos os custos de mo-de-obra direta para o ano todo.
3) Overhead da fbrica - Soma de
todos os diversos custos como: matrias-primas secundrias, mo-deobra indireta, custos de manuteno
e reparos, depreciao do maquinrio de produo, eletricidade, gua,
suprimentos etc., associados fabricao do produto, para o ano todo.
Se o empreendedor no apresenta garantias suficientes que cubram o emprstimo necessrio, ele pode levant-las com
amigos ou parentes ou reduzir a escala
de seu projeto at que o emprstimo se
nivele s que ele pode oferecer.
4.4 O que indica o demonstrativo de

lucros e perdas?
38
ciao do equipamento de escritrio,

moblia etc. (ver passo 3.7)
Lucro Bruto menos marketing e
custos administrativos resultam em
Lucro Operacional.
4) Custo de marketing Engloba a soma

de todos os custos promocionais e de
venda, incluindo distribuio s lojas de
varejo, comisses etc. (ver passo 1.12)
6) Custo financeiro Somatrio dos

juros pagos sobre a quantia tomada
como emprstimo.
5) Custo administrativo Soma de

todos os custos incorridos na administrao, incluindo material de escritrio, salrios dos seguranas, dos
escriturrios e contadores, contas de
telefone, despesas com lazer, depre-
Lucro operacional menos custo financeiro resulta em Lucro lquido antes

dos impostos. Lucro lquido antes dos
impostos menos o imposto de renda
pago pela empresa resulta em Lucro
lquido aps impostos.
Demonstrativo de lucros e perdas (um ano)

Vendas:
120 kg por dia x 20 dias por ms x 12 meses x R$14
ou preo de venda unitrio (passo 1.9)
Menos:
Matria-prima: R$26.070 x 12 meses (passo 2.11)
Mo-de-obra: R$1.600 x 12 meses (passo 2.14)
Overheads: R$2.333 x 12 meses (passo 2.17)
R$
403.200,
312.840,
19.200,
28.000,
Lucro Bruto
Menos:
Custos de marketing (passo 1.12) e administrativos (passo 3.7)
(R$50 + 500 x 12 meses)
Lucro operacional
Menos:
Despesas de juros (passo 4.6)
Lucro lquido antes dos impostos
360.040,
43.160,
6.600,
36.560,
7.002,
29.558,
Os trs tens acima so conhecidos

como Custo dos Produtos Vendidos.
Vendas menos esses trs tens resultam
no Lucro Bruto.
39
Se voc pede um emprstimo a um banco este, geralmente, exigir que voc projete seu demonstrativo de lucros e perdas (e outros nmeros) para o perodo correspondete durao do emprstimo, ou seja, se voc pretende pagar pelo emprstimo em cinco anos, o banco pedir que faa
projees (previso de vendas, demonstrativo de lucros e perdas, demonstrativo de fluxo de caixa,
balano, cronograma de pagamento do emprstimo etc.) para cinco anos.
Determinao do Preo de Venda e Margem de Lucro

Custo mensal
Matria-prima
Mo-de-obra direta
Despesas de overhead
Total mensal de Custo de Produo
Marketing e Custo Adminstraticos
Juros
Total mensal de Custo do Produto
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
26.070,
1.600,
2.333,
30.003,
550,
583,50
31.136,50
R$ 31.136,50
120 kg x 20 dias
R$
R$
R$
12,97
1,03
14,
Custo unitrio do produto

Custo total por kg
Lucro por kg
Preo de venda na fbrica
40
4.5
O que indica o demonstrativo de fluxo de caixa?
Nesta parte do plano de negcios, o Demonstrativo de fluxo de caixa calculado e includo. Enquanto o demonstrativo de lucros e perdas fornece os resultados das transaes financeiras de uma
empresa durante um certo perodo (por ex., ms ou ano), o demonstrativo de fluxo de caixa mostra
as fontes (entradas) e aplicaes (sadas) do caixa da empresa durante o ano. O exemplo abaixo for
retirado do plano de negcios do projeto da Fbrica de Sabo SAVON.
Demonstrativo de fluxo de caixa (primeiro ano)

Fluxo de caixa
Vendas vista
Cobrana de contas a receber

Total Entrada
Sada
Materiais diretos
Mo-de-obra direta
Overheads operacionais/de fbrica*
Estoque de matrias-primas
Estoque de produo-em-curso
Estoque de produtos acabados
Despesas de marketing
Despesas administrativas
Pagamento de juros
Amortizao de emprstimo

Total Sada
Lquido (Sada)
Saldo de caixa inicial
Saldo de caixa final
R$
201.600,
184.800,
386.400,
312.840,
19.200,
25.200,
26.070,
750,
15.000,
600,
3.400,
7.002,
14.004,
424.066,
(37.670,)
61.020,
23.354,
* Exclui despesas de depreciao e amortizao de despesas

pr-operacionais que no constituem transaes de caixa.
41
4.6
O que indica o Balano?
O balano o demonstrativo de ativo e passivo e fornece um quadro financeiro da empresa em

uma certa data; por exemplo, ao final do ano.
Balano ao final do primeiro ano

R$
23.354,
26.070,
750,
15.000,
16.800,
81.974,
Ativo permanente
Terrenos

Prdios

Maquinrio & Equipamento

Equipamento de escritrio

Menos: Depreciao acumulada
Ativo permanente lquido
Total do permanente
4.000,
20.000,
9.000,
1.000,
3.400,
26.000,
30.600,
Outros Ativos
Despesas pr-operacionais
TOTAL de ATIVOS
112.574,
PASSIVO
Passivo circulante
Contas a pagar
Emprstimos a pagar
Total do circulante
4.004,
4.004,
Passivo de longo prazo

Emprstimos a pagar
Total
42.012,
42.012,
PATRIMNIO LQUIDO
Capital inicial
Capital acumulado
Mais: Lucro lquido aps impostos
Menos: Retirada/Dividendos
Total
27.000,
27.000,
29.558,
56.558,
TOTAL PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO
112.574,
O Balano cria alternativas e formas de avaliar o desempenho da empresa.
ATIVO
Ativo circulante
Caixa
Matrias-primas (Estoque)
Produo-em-curso (Estoque)
Produtos acabados (Estoque)
Contas a receber
Total do circulante
42
4.7 Qual o cronograma para pagamento do emprstimo?

Aps determinar o lucro lquido anual, prepare o Cronograma de Pagamento do Emprstimo.
Um exemplo fornecido abaixo. Para um emprstimo de R$120.000 ao custo de 10% por seis
anos, a escala de pagamento demonstrada na tabela abaixo:
120.000,
20.000,
10% juros
a pagar
12.000,
100.000,
20.000,
10.000,
30.000,
3
4
5
6
80.000,
60.000,
40.000,
20.000,
20.000,
20.000,
20.000,
20.000,
8.000,
6.000,
4.000,
2.000,
28.000,
26.000,
24.000,
22.000,
120.000,
42.000,
162.000,
Valor do
Principal Pendente
Prestao
devida
Total
4.8 Qual o ponto de equilbrio?

Trs tipos de ponto de equilbrio so
comumente mencionados:
1) Ponto de Equilbrio de Vendas (R$)
2) Ponto de Equilbrio de Produo (volume)
3) Ponto de Equilbrio de Percentagem (%)
a) Ponto de equilbrio de Vendas
Ponto de equilbrio de vendas o
valor de vendas no qual nem lucros nem
perdas so incorridos pela empresa.
b) Ponto de equilbrio de Produo
Ponto de equilbrio de produo -
aquele nvel (volume ou quantidade) de
produo no qual nem lucros nem perdas
so incorridos pela empresa. A produo
acima desse nvel ir resultar em lucro,
sendo que abaixo dele levar perda.
Valor
Total
32.000,
c) Ponto de equilbrio de Percentagem

Ponto de equilbrio de percentagem
aquele nvel de percentagem de vendas ou
produo no qual nem lucros nem perdas
so incorridos pela empresa. A produo
acima desse nvel resultar em lucro, sendo
que abaixo dele ocorrer a perda.
Para determinar o Ponto de Equilbrio, trs
nmeros precisam ser demonstrados:
Vendas: vendas anuais como indicadas no
demonstrativo de lucros e perdas (passo 4.4).
Custos variveis: custos que se alteram
significativamente de acordo com os
nveis de produo e que geralmente
consistem do custo de matria-prima
mais mo-de-obra direta (passo 4.4), desde
que contratada e dispensada de acordo
com o volume de produo que a fbrica
est gerando em diferentes momentos.
Custos fixos: custos como mo-de-obra
indireta e despesas de overhead (passos
2.17 e 3.7), juros e depreciao. Tais
custos no se alteram significativamente
se a fbrica produz mais ou menos.
Ano
43
Clculo do Ponto de Equilbrio

1. Ponto de Equilbrio de Vendas
Para determinar o ponto de equilbrio de vendas anuais, multiplique-as, conforme indicadas no
demonstrativo de resultados pelos custos fixos anuais, divididos pela diferena entre vendas e
custos variveis anuais.
Ponto de Equilbrio
(Vendas)
Vendas anuais x Custo fixo anual

Vendas anuais - Custos variveis anuais
2. Ponto de Equilbrio de Produo

Para determinar o ponto de equilbrio do volume de produo, divida o ponto de equilbrio de
vendas pelo preo unitrio de venda.
Vendas
Ponto de Equilbrio de
Produo
Ponto de equilbrio de vendas

=
Preo unitrio de venda

Outro mtodo:
Divida os custos fixos anuais pelo preo unitrio de venda menos o Custo Unitrio Varivel,
tambm conhecido como Margem de Contribuio, ou seja, o que resta para cobrir custos fixos e
lucros. No ponto de equilbrio, a margem de contribuio pode apenas cobrir os custos fixos, mas
no o lucro.
Custos fixos anuais
Ponto de Equilbrio
=
de Produo
Preo unitrio de vendas - Custos unitrios variveis
3. Ponto de Equilbrio de Percentagem
Ponto de Equilbrio
=
de Percentagem
Custos fixos anuais

x 100
Para determinar o ponto de equilbrio de percentagem sobre as vendas anuais, multiplique os custos
fixos anuais por 100, divididos pelas vendas anuais menos os custos variveis.
44

Uma questo crucial que deve ser examinada ao se decidir a respeito de um negcio a seguinte:
Meu dinheiro estar melhor na empresa ou em um banco, onde ele poder render juros fixos em ttulos de longo prazo, poupana ou depsitos a prazo? Para responder a essa pergunta, calcule o retorno
do investimento do Projeto, que uma das medidas de lucratividade.
Isso feito dividindo-se o lucro lquido (passo 4.4) pelo capital total necessrio (passo 4.1): melhor
usar lucro lquido aps impostos, se possvel.
Retorno do Investimento =
Lucro lquido
X 100
Total do Patrimnio liqudo
Uma variao da medida de lucratividade o retorno dos investimentos prprios. Ele obtido dividindo-se o Lucro Lquido Antes dos Impostos pela participao do empresrio (Capital ou Investimento), como mostrado abaixo:
Retorno do investimento =
prprio
Lucro lquido
Capital prprio
X 100
Se a percentagem maior do que a taxa paga pelo banco para depsito a longo prazo, incluindo
provises para taxa de inflao no pas durante o mesmo perodo, ento, o projeto parece financeiramente vivel. Caso ela esteja abaixo da taxa praticada pelo banco, voc deve considerar vrias
alternativas que podero incluir medidas, como: elevao do nvel de produo (desde que haja
mercado para absorv-la), meios para reduo de custos ou mesmo o abandono do Projeto.
45
4.10 O projeto vivel?

Agora que todas as perguntas relativas aos
quatro aspectos do seu Projeto - marketing,
organizao, aspecto tcnico e financeiro foram respondidas, possvel chegar a uma
concluso sobre a viabilidade da empresa.
O lucro no primeiro ano suficiente para
cobrir o emprstimo e os juros? Os eventuais problemas de comercializao ou de
fornecimento de matria-prima podem ser
superados? O que acontece com a lucratividade do projeto, caso o custo de matriaprima aumenta em 10%? E se a previso de
vendas for atingida apenas em 80%? Quaisquer outras perguntas em aberto devem ser
tratadas nesta ltima seo.
Voc tambm precisa decidir por si mesmo
quanto ao lucro que espera, ou seja, se vale a
pena e compensa todos os riscos que assumiria com a empresa.
Do mesmo modo, alm do retorno do investimento, que uma das medidas de lucratividade, outros tipos de anlises financeiras
fornecem um quadro melhor das perspectivas da empresa. So eles:
necessariamente vlido em todos os casos,

dependendo do tipo de atividade (setor) a
ser empreendida.
2) medidas de solvncia (p. ex., ndice
de endividamento)
ndice de
endividamento
Total de dbitos
Total do Patrimnio lquido
O ndice mencionado muito til aos credores. Um ndice de endividamento baixo ser
considerado favorvel pelos credores, uma
vez que indica que a empresa est sendo, em
sua maior parte, financiada pelos proprietrios.
Outra ferramenta financeira exigida por
alguns bancos a Anlise de Sensibilidade,
que sujeita os efeitos sobre o custo de produo, lucratividade, margens, etc. s alteraes
de insumos importantes, tais como: aumentos no preo de matrias-primas ou no custo
de mo-de-obra em uma certa percentagem, digamos 5 ou 10%.
1) medidas de liquidez (por ex., coeficiente

de liquidez)
Coeficiente =
de liquidez
Ativo Circulante
Passivo circulante
Uma razo de 2 para 1 geralmente considerada desejvel. Tal macete, no entanto, no
46
Parte II - Exemplo
SAVON - Projeto da fbrica de sabo
A Fbrica de Sabo SAVON foi registrada

junto ao Cadastro de Pequenas Indstrias no
pas, em 2006, como firma individual, estando localizada na cidade de Bauru, sendo o
seu endereo: Avenida Piraporinha, 38. Seu
propsito a fabricao de sabo. Durante
os ltimos cinco anos, o proponente Sr.
Joo Rainero tem atuado como comerciante de armazm, vendendo produtos
domsticos comuns, como por exemplo:
leo de cozinha, sabo, acar, querosene,
po, biscoitos, refrigerantes etc., no atacado
e a varejo. Muitas pessoas da cidade e das
redondezas so clientes de sua loja devido ampla variedade de suas mercadorias,
localizao conveniente, servio simptico
e facilidades de crdito para compradores
atacadistas. Um dos tens que mais vende
o sabo.
O custo total do projeto, em moeda local,
de R$ 96.500, e o proponente se dispe a
financiar o capital necessrio atravs de um
emprstimo de R$69.500, ou 72%, com os
restantes R$27.000, ou 28%, cobertos por
capital prprio.
2. Breve perfil do empresrio

A empresa de propriedade de Sr. Joo
Rainero, natural de Laganga, uma pequena
cidade a 350 km da capital do estado.
Ele ficou motivado a entrar no negcio de
fabricao de sabo aps ouvir muitas reclamaes de seus varejistas e clientes sobre
a qualidade inferior do outro existente. A
partir da, reuniu informaes e estudou o
processo de fabricao de sabo, consultando publicaes fornecidas pela Secretaria de

Indstria e Comrcio. Freqentou tambm
um curso de treinamento de trs dias, sobre
a tecnologia de fabricao do sabo. Um de
seus parentes tambm mora na cidade e est
no momento trabalhando em uma fbrica
de sabo, por isso ele o procurou para informar-se e aconselhar-se.
Aps completar a escola secundria, trabalhou nos cinco anos seguintes como auxiliar
de estoque numa empresa da capital. Depois
de se casar, retornou sua cidade e decidiu
abrir seu prprio armazm. Aos 40 anos de
idade, com quatro filhos e uma esposa que o
apia, conseguiu fazer seu negcio crescer,
tornando-se um armazm de porte razovel
para a cidade.
O respectivo estudo foi preparado para determinar a viabilidade comercial, tcnica e
financeira do projeto, que envolve a produo e comercializao de sabo de qualidade a ser distribudo na prpria cidade e nas
vilas vizinhas.
3. Contribuies do Projeto
economia local
O projeto empregar seis funcionrios, no
contando os membros da famlia do empresrio. Objetiva elevar os padres de qualidade de vida da populao rural, fornecendo
sabo de qualidade superior, o que resultar
em uma saudvel concorrncia por forar os
fabricantes da rea a melhorar a qualidade
de seus produtos.
T31 . Plano de Negcios. 01 de 01. Parte II - Exemplo - SAVON - Projeto da Fbrica de sabo
Resumo executivo
1. Breve descrio do projeto
47
O sabo de lavar roupa comum atualmente vendido em pequenas bolas, com

dimetro de sete centmetros, que cabem
facilmente na palma da mo e que so
usadas esfregando-se com gua nas
roupas que esto sendo lavadas. O tamanho e peso de cada pea variam ligeiramente de acordo com as necessidades
dos clientes e seu poder de compra, mas
a faixa normal de variao fica entre 200
a 400 gramas por pea. Dependendo do
tipo de leo empregado na fabricao
do sabo, a cor pode variar de marrom
claro a escuro. A marca proposta para o
novo sabo Vitalizador.
1.2 Comparao do produto com o

dos concorrentes
Sr. Rainero, que regularmente compra
e vende sabo em seu armazm, h
muito vinha observando que o vendido
atualmente no mercado de m qualidade, tendo recebido inmeros pedidos
dos clientes para vender um sabo de
melhor qualidade. Devido distncia
da cidade com relao capital (cerca
de 50 km), apenas trs distribuidores de
sabo fazem distribuio regular na rea.
A qualidade do mesmo medida por
seu poder de limpeza, maciez, ausncia
de ao qumica sobre a pele e menor
consumo de gua no enxge.
O projeto proposto pretende atender a
esses quatro requisitos.
O principal fator que determina a qualidade do sabo o leo utilizado. O Sr. Rainero
pretende usar o de dend em vez do leo
de arroz, mais comumente disponvel.
Ele atualmente vende o sabo comum
ao preo de R$13,50 por quilo (kg),
porm seus clientes habituais afirmam
que estariam dispostos a pagar at

R$15,50 por kg, desde que o sabo seja
de qualidade superior.
1.3 Localizao
A empresa ser localizada no mesmo
endereo onde hoje a loja do Sr. Rainero, no centro de Bauru, Avenida Piraporinha, 38. Tal localizao foi escolhida pelas
seguintes razes: a operao de produo
pode ser facilmente supervisionada pelo
proprietrio; fica prxima s vias de transporte e aos mercados visados e apenas
pequenos investimentos sero necessrios expanso das instalaes atuais.
1.4 rea de mercado

O Sr. Rainero planeja distribuir o sabo
principalmente atravs de seu armazm,
para dez pequenas cidades vizinhas, situadas num raio de duas horas do centro da
cidade, utilizando-se o transporte pblico.
A referida rea foi escolhida porque: (a) o
Sr. Rainero conhece pessoalmente muitos
dos maiores varejistas de sabo naquelas
cidades; (b) tudo fica perto da fbrica; (c)
ela muitas vezes esquecida pelos distribuidores localizados na capital, Lagro.
1.5 Principais clientes

Sendo os principais compradores de
sabo consumidores domsticos, o Sr.
Rainero planeja vend-lo em seu armazm, onde muitos passantes, moradores
da cidade, acabam entrando e comprando coisas, alm de tambm ser visitado por varejistas das cidades prximas.
Nessas dez cidades vizinhas, j fez contato com 15 grandes varejistas e todos
eles concordam em vender seu sabo
desde que a qualidade seja, pelo menos
igual, a do que eles vendem atualmente.
1.1 Descrio do produto
48
1.6 Demanda total

Esses varejistas, ao serem entrevistados,
disseram que cada um deles vende
aproximadamente 1.000 kg de sabo
por ms, o que d uma demanda total
de 15.000 kg mensais.
1.7 Participao no mercado

Uma pesquisa amostral dos concorrentes
na rea indicou que existem apenas trs
fabricantes vendendo sabo aos quinze varejistas a quem a Fbrica de Sabo
SAVON almeja vender seu produto. Os
concorrentes so de porte pequeno, e a
qualidade de seus produtos inferior ao
pretendido pelo projeto.
Em face do pequeno nmero de concorrentes, seu porte modesto, porque seu
produto no da mesma qualidade do
proposto; uma participao no mercado
entre 20 a 30% uma estimativa razovel. Ser adotada uma estimativa mais
conservadora, de 20% para o primeiro
ano. Nos estgios iniciais da produo,
no se deve esperar uma operao a
100% da capacidade. Tendem a aparecer
problemas operacionais iniciais: falta de
matria-prima, dificuldades de distribuio etc., sendo que se projeta apenas
80% de atendimento no primeiro ano.
1.8 Preo de venda

O preo de venda baseado no mtodo
Cost-Plus. O Sr. Rainero sente que uma
margem de lucro de 8% do custo total do
produto bastante razovel e competitiva, especialmente nesse estgio inicial.
margem de 8% de lucro, seu preo de

venda R$14,00 para entrega ou venda
ao varejista no armazm, o que significa
que, acrescida de uma outra margem de
10% para o varejista, o preo de venda
deste ltimo ser de R$15,40. A esse
preo, ele estar ligeiramente abaixo do
de R$15,50, que o que seus clientes
regulares indicam como sendo o que
estariam dispostos a pagar por um sabo
de qualidade superior. Ele cobrar o preo
de varejo de R$15,40 por clientes avulsos
que procurem o armazm.
1.9 Previso de vendas

Se a demanda total for de 15.000 kg por
ms e se a participao projetada no
mercado de 20%, o tamanho potencial
do mercado para o projeto 15.000 kg x
20/100 ou 3.000 kg por ms. Entretanto,
para propsitos prticos, apenas 80% do
tamanho projetado para o mercado sero
considerados para efeito de previso de
vendas, ou seja, 3.000 kg x 80/100 ou 2.400
kg por ms ou 28.800 kg em um ano.
O Sr. Rainero acredita que o mercado
est se expandindo bem rapidamente. A
cidade de Bauru apresenta a maior taxa
de crescimento populacional entre as 20
cidades do estado de So Paulo e uma
grande fbrica de cimento em breve ser
construda prxima cidade. Em termos
conservadores, ele projeta um crescimento no volume de vendas da ordem de
10% a cada ano, ocupando 100 % da fatia
de mercado planejada at o terceiro ano.
Ele estima que 70% de suas vendas viro
do atacado e os restantes 30% de clientes
avulsos do armazm.
O custo unitrio do produto estimado

em R$12,97 (passo 4.5). Somando-se a
Esses varejistas confirmam que os clientes esto demandando sabo de melhor

qualidade.
49
Ano
2007
2008
Projeo de vendas
Volume (kg)
Valor (R$)
28.800
403.200,
32.400
b) estratgia de preos - seu preo

de varejo de R$15,40 mais baixo do
que a marca mais cara R$15,50;
453.600,
- Ser dado um prazo de 15 dias aos

lojistas que comprem regularmente.
c) estratgia de promoo - entrega
gratuita;
2009
36.000
504.000,
2010
36.000
504.000,
- servio rpido, corts e eficiente.
2011
36.000
504.000,
d) estratgia de distribuio - vendas no

balco do armazm (que j existe);
- propaganda boca a boca;
1.10 Estratgias de promoo

Com a finalidade de garantir a colaborao dos varejistas, um crdito de 15
dias ser oferecido queles donos de
lojas, nas cidades vizinhas, que comprarem regularmente em volumes maiores.
Os fabricantes / distribuidores atuais
no do esse prazo. Outras promoes para ajudar a comercializao do
produto iro incluir: entrega gratuita
para compras em grandes volumes,
divulgao boca a boca entre clientes
satisfeitos, uso de cartazes e entrega
sem atrasos pelo fabricante.
1.11 Estratgia de marketing
- 15 grandes lojas de varejo nas cidades vizinhas.
1.12 Oramento de marketing

A Fbrica de Sabo Savon gastar
pouqussimo para promover e distribuir seu produto. Ela contar principalmente com promoo boca a boca
,feita espontaneamente por clientes
satisfeitos, assim como, com o endosso
dos varejistas quanto qualidade superior do produto. Desse modo, o nico
custo a ser incorrido ser o de ocasionais amostras grtis e distribuio do
produto (incluindo transporte e comisses de vendas) para um oramento
de marketing total mensal de R$50 ou
anual de R$600.
A estratgia de marketing do projeto

desdobra-se nas seguintes estratgias:
- o nome da marca sugestivo Vitalizador

(conota poder de recuperao da roupa).
a) estratgia de produto - produto

superior;
50

2.1 Processo de produo
O processo de produo para a fabricao de sabo o seguinte:
gua adicionada bem lentamente,

at que a mistura engrosse;
1. misturada gua em um tanque

contendo soda custica em uma
proporo de trs medidas de gua
para uma de soda custica;
4. A mistura resultante , ento, removida

do fogo para esfriar.
2. O leo colocado em um caldeiro de

ferro ou cobre, sobre o fogo, e lentamente aquecido;
5. Quando estiver fria o suficiente, d-se

ao sabo forma de bolas, com as mos,
o que requer apenas mo-de-obra
no-especializada, sendo o produto
em seguida armazenado para venda.
3. Quando o leo atinge 70 graus centgrados, a soluo de soda custica e
2.2 Capital fixo
3.500,
1 forno, capacidade: 1 caldeiro
1.500,
1 tanque de gua para mistura
500,
1 balana

Vrias pequenas ferramentas e moblia
Total de equipamentos
Total do permanente
1.500,
2.000,
9.000,
34.000,
Terrenos
Prdios - 200 sq. ft a R$100/sq. ft.
O equipamento necessrio para a produo ter uma capacidade de 150
kg por dia ou 3.000 kg por ms, supondo-se 20 dias de trabalho e uma
nica batelada por dia.
Equipamento:

1 caldeiro de ferro ou cobre, capac.:150 kg/batelada
Por ms (R$)
5.000,
20.000,
51
2.3 Vida til do capital fixo

A vida til do prdio de 20 anos, e s do equipamento, devido a seu contato regular com calor
e produtos qumicos, cinco anos. A taxa de depreciao ser de 5%, no caso do prdio, e 20%,
no do equipamento.
O custo de depreciao anual, pressupondo-se que no haja valor de sucata, ser, portanto:
5% de R$ 20.000, (prdio)
20% de R$ 9.000, (equipamento)
Custo de depreciao anual:

ou custo de depreciao mensal:
Devido simplicidade do equipamento, quase toda a manuteno e reparos

consegue ser realizados na prpria fbrica pelo prprio Sr. Rainero. O caldeiro de
ferro ou cobre ser produzido e instalado
por ferreiros e pedreiros da referida cidade. Tais operrios ajudaro em reparos
que o empresrio no consiga fazer.
2.5 Fornecedores de equipamento

O maquinrio e o equipamento sero
produzidos na prpria fbrica por especialistas locais. No haver custos de
transporte para o equipamento.
2.6 Capacidade planejada

A fbrica representa uma capacidade de produo de 150 kg por dia de

operao. Ir inicialmente operar a 80%
de sua capacidade, ou seja, 120 kg por
dia, 20 dias por ms.
1.000,
1.800,
2.800,
233,33
2.7 Capacidade futura

A capacidade poder ser expandida,

especialmente no que se diz respeito ao
tamanho do caldeiro de ferro ou cobre,
quando a demanda for suficientemente
grande para justificar horas ou dias de
trabalho extra.
2.8 Prazos e condies para compra

do equipamento

O equipamento ser pago por ocasio

da instalao.
2.9 Localizao e layout da fbrica

A fbrica ser instalada em dois cmodos

adjacentes ao armazm do Sr. Rainero,
no centro da cidade. Ser a mesma construda por ele como sua contribuio ou
capital prprio ao projeto. O tamanho
total dos cmodos ser de 186 m2 .O
terreno de propriedade do Sr. Rainero,
possui um valor de mercado de R$5.000
e tambm faz parte de sua contribuio,
alm de servir como garantia.
2.4 Manuteno e consertos
R$
R$
R$
R$
52
2.10 Matrias-primas necessrias

Para um volume de produo diria de 120 kg, as seguintes matrias-primas so necessrias:

Soda custica
8,5 kg
leo
85 kg
gua (26,5 litros)
26,5 kg
Total
120 kg
A nica outra matria-prima necessria a madeira para queimar e ferver a mistura. Para esse
fim, cerca de 20 kg de madeira (por dia) o suficiente.
2.11 Custo de Matrias-primas

Madeira
R$
1, por kg
Soda custica
R$
11, por kg
leo
R$
14, por kg
O custo de matrias-primas por ms ser:

leo:
85
kg/dia x 20 dias x R$ 14,
R$
23.800,
Soda custica:
8,5
R$
1.870,
Madeira:
20
R$
400,
R$
26.070,
Custo total de matrias-primas por ms
A matria-prima essencial para o sabo o leo. A disponibilidade de leo varia de uma estao para a outra. Os tipos de leo freqentemente utilizados para fabricao de sabo so: leo
de bfalo, leo vegetal, leo de arroz e leo de dend.
O Sr. Rainero contatou vrios pequenos fornecedores de leo nas vizinhanas e, por no ser muito
alto o volume a utilizar no projeto, uma disponibilidade regular est garantida. Ele fez, mesmo
assim, uma proviso para manter um estoque regular de leo capaz de atender um ms de
produo, com a finalidade de assegurar continuidade das operaes. Isso significa 85 kg por dia
x 20 dias por ms, ou 1.700 kg de leo estocado para manter a fbrica operando continuamente.
2.12 Disponibilidade de matrias-primas
53
2.13 Mo-de-obra

O prprio Sr. Rainero ir, algumas vezes, participar da produo, alm de gerenciar quatro trabalhadores de tempo parcial. Alm disso, ser contratado um auxiliar ou encarregado em tempo
integral, a fim de ajudar na produo e supervisionar as operaes de produo.
2.14 Custo de Mo-de-obra

O proprietrio far uma retirada de R$800 para si prprio e pagar a seu assistente um salrio
de R$600 por ms. Os quatro trabalhadores contratados em tempo parcial iro receber R$400
cada um.
Mo-de-obra indireta:
Por ms (R$)
Proprietrio/administrador
800,
Encarregado
600,
Total do custo de mo-de-obra indireta
1.400,
Mo-de-obra direta:
4 trabalhadores a R$ 400
1.600,
Total do custo de mo-de-obra direta
1.600,
Total do custo de mo-de-obra
3.000,
2.15 Disponibilidade de mo-de-obra

Trabalhadores para esse tipo de indstria esto disponveis o ano todo, mesmo na estao
de colheita. No so esperados problemas nesse sentido, pois a maior parte do trabalho no
requer treinamento ou experincia prvia.
2.16 Produtividade da mo-de-obra

Os salrios dos quatro trabalhadores sero pagos de acordo com a produtividade, ou seja,
proporcionalmente quantidade (em quilos) de produtos semi-acabados que eles transformem em bolas. Haver ch de graa no intervalo (de 15 minutos de durao).
54
2.17 Despesas de overhead na fbrica

As despesas de overhead na fbrica consistem de:
Por ms (R$)
Mo-de-obra indireta
1.400,
Eletricidade e gua
100,
Manuteno
250,
Ch para os trabalhadores
100,
Transporte de matrias-primas
250,
Depreciao do prdio e equipamento
233,
Total de overhead da fbrica por ms
2.333,
2.18 Custo de produo

O custo de produo por um quilo de sabo pode ser calculado como se segue:
1. Matrias-primas por ms (passo 2.11)
Por ms (R$)
leo:
85 kg x 20 dias a R$14/kg
23.800,
Soda custica:
8.5 kg x 20 dias a R$14/kg
1.870,
Madeira:
20 kg x 20 dias a R$14/kg
400,
Subtotal
26.070,
2. Mo-de-obra direta por ms (passo 2.14)

1.600,
Subtotal
1.600,
Mo-de-obra direta - 4 pessoas a R$400
55
3. Despesas de overhead na fbrica, por ms (passo 2.17)

Mo-de-obra indireta (R$800, + 600,)
Por ms (R$)
1.400,
Eletricidade e gua
100,
Manuteno
250,
Ch para os trabalhadores
100,
Transporte de matrias-primas
250,
Depreciao da fbrica
233,
Subtotal
2.333,
Total do custo de produo
30.003,
Custo de produo por unidade (kg) em um dado perodo:

=
Total de custo de produo

Nmero de unidades
R$ 30.003,
120 kg x 20 dias
R$ 30.003,
2.400
R$ 12,50
Custo de produo por unidade (kg) = R$ 12,50
56
Seo 3 - Plano de organizao

e gerenciamento
A empresa ser registrada sob o nome

Fbrica de Sabo SAVON como firma
individual de propriedade de Sr. John
Rainero. Seu endereo comercial ser
Avenida Piraporinha, 38, Bauru-SP.
A entrega do produto acabado aos varejistas ser feita contratando-se mo-de-obra

externa, de acordo com as necessidades.
Tratando-se de uma operao em pequena

escala, a empresa ser gerida de uma forma
paternalista e informal. No entanto, haver
regras rgidas quanto a padres de qualidade
e operaes de produo.
A estrutura organizacional descrita no

organograma (ver Tabela 3.2).
3.3 Experincia em negcios e qualificaes do empresrio

Sr. Rainero (o empresrio) j vem tocando um armazm no centro da cidade nos

ltimos cinco anos. Ele lida com atacado
e varejo no tocante a tens comuns de
consumo domstico, tais como: acar,
sal, leo de cozinha, sabo, querosene,
secos e alimentos enlatados.
Os varejistas das cidadezinhas prximas

vm at ele a fim de comprar seus estoques. Ele conquistou, ao longo do tempo,
sua amizade, apoio e boa vontade deles.
3.2 Estrutura organizacional

A empresa ser administrada pelo Sr.

Rainero, nas funes de diretor-executivo, gerente de pessoal e gerente de
produo. Ele ser auxiliado por um
encarregado de produo, que estar frente produo na ausncia do
empresrio. A esposa do Sr. Rainero
ir atuar como gerente de marketing
e tesoureira.Ser tambm contratada
uma secretria / escriturria em tempo
parcial, e quatro trabalhadores, tambm
de tempo parcial para a operao.
Durante os picos de atividade, os filhos
mais velhos do Sr. Rainero devero
ajudar na produo.
T31 . Plano de Negcios. 01 de 05. Seo 3 - Plano de organizao e gerenciamento
3.1 Tipo de empresa
57
Tabela 3.2 Organograma

Proprietrio-Diretor
(Sr. Rainero)
Secretrio/Contador
(a ser contratado)
Supervisor de Marketing
(Sra. Rainero)
Produo/Supervisor de
Pessoal
(Sr. Rainero)
Finanas/Tesoureiro
(Sra. Rainero)
Encarregado
(a ser contratado)
Quatro operrios
(a serem contratados)
Aps completar o segundo grau na escola, trabalhou por cinco anos como auxiliar de estoque na
capital. Depois de casar-se, voltou a sua cidade e decidiu abrir um armazm.
Ele guardou algumas economias, que so utilizados agora como capital da nova empresa proposta,
mas planeja tambm tomar um emprstimo no banco.
Seus dados biogrficos podem ser encontrados em anexo (no includo aqui).
O Sr. Rainero ficou motivado a entrar no negcio de sabo aps ouvir muitas reclamaes de varejistas e clientes a respeito da qualidade inferior do sabo existente. Comeou, ento, a recolher
informaes e a estudar o processo de fabricao do mesmo, a partir de livretos fornecidos pela
Secretaria de Comrcio e Indstria. Freqentou tambm um curso de treinamento de trs dias sobre
a tecnologia de fabricao de sabo. Possui tambm um parente na cidade que, no momento, est
trabalhando em uma fbrica de sabo, por isso o consultou pedindo informaes e orientaes.
58
3.4 Atividades pr-operacionais

O Sr. Rainero listou as seguintes atividades a serem realizadas antes de serem iniciadas as operaes da empresa:
1.
Registrar a empresa
- 1 dia
2.
Preparar o plano de negcios
- 4 semanas
3.
Pedir o emprstimo e conseguir aprovao o mesmo - 8 semanas
4.
Contatar os fornecedores de equipamento
- 1 semana
5.
Construir a fbrica
- 4 semanas
6.
Contratar mo-de-obra
- 2 dias
7.
Instalar o equipamento
- 2 dias
8.
Comprar matrias-primas
- 2 dias
9.
Teste de produo
- 1 semana
O Sr. Rainero pretende iniciar as operaes aproximadamente trs meses aps seu pedido de
emprstimo ou seis semanas depois da liberao do emprstimo.
As atividades pr-operacionais e o cronograma correspondente a elas aparecem na Tabela 3.4,

em uma Tabela Gantt.
Tabela 3.4 Tabela Gantt

Atividades pr-operacionais
Cronograma (em semanas)
Atividades
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1. Registrar a empresa
2. Preparar o Plano de Negcios
3. Requerer/Aprovar Emprstimo
5. Construir a Fbrica
6. Contratar Mo-de-obra
7. Instalar o Equipamento
8. Comprar Matria-prima
9. Teste de Produo
4. Contatar Fornecedores de Equip.
59
3.5 Despesas pr-operacionais

No ser necessrio treinar os trabalhadores, j que o trabalho simples e nenhuma habilidade

especial requerida. O proprietrio recebeu algum treinamento na Secretaria de Indstria e
Comrcio e est versado no processo de fabricao de sabo.
Alguns custos, no entanto, sero incorridos para se registrar a empresa e para se fazer testes
amostrais de sabo de modo a determinar a mistura exata dos produtos qumicos e leos.
Outros custos sero necessrios, em visitas aos fornecedores, para contratar um fornecimento
regular de leo, visita a uma fbrica de sabo na cidade e contatos com compradores potenciais. Os custos so os seguintes:
R$
Custo de registro
100,
Amostra de produo
500,
Custo de pesquisas
600,
Custos de treinamento
400,
Custos de viagens
200,
Custos de transporte
100,
Eletricidade/Gs
100,
Total
2.000,
3.6 Equipamento de escritrio

O Sr. Rainero quer ser modesto em suas despesas. Ele comprar apenas duas mesas baratas e
quatro cadeiras, uma calculadora, um ventilador e um arquivo. Tudo isso custar R$ 1.000,. A
depreciao mensal desse equipamento ser de R$ 50 ou R$ 600 anualmente.
60
3.7 Despesas administrativas

O empresrio quer manter seus custos baixos para poder ser competitivo. Suas despesas administrativas mensais consistem de:
R$
Proviso para o Tesoureiro (esposa)
250,
Salrio do Contador/Secretria
100,
Depreciao do Equipamento de Escritrio
50,
Material de Escritrio
25,
Eletricidade
25,
Suprimentos e Comunicaes
50,
Total
500,
61

4.1
4.1.1
Capital necessrio (Custo do projeto)

Ativo permanente (passo 2.2)
R$
- Terrenos
4.000,
- Prdios
20.000,
- Maquinrio & Equipamento
9.000,
- Equipamento de escritrio
1.000,
Total do permanente
4.1.2
Despesas pr-operacionais (passo 3.5)
4.1.3
Capital de giro
34.000,
2.000,
Valor dos estoques de matria-prima para um ms

(passo 2.11)
26.070,
Valor dos estoques de produtos acabados

para 1/2 ms de produo, ou seja,
120 kg x 10 dias a preo de custo.
preo R$12,50 (passo 2.18)
15.000,
Valor da produo-em-curso para um dia

(cada batelada de sabo tem de ser moldada
em produtos acabados) em um dia, (de outra
forma, o produto se perde)
34.000,
750,
Tempo de produo x taxa de produo diria x

custo/2, ou 1 dia x 120 kg x R$12,50/2
Valor do caixa necessrio para a operao.

Isso ser o custo de 1 ms
de mo-de-obra (passo 2.14), overheads
(passo 2.17), oramento de marketing (passo 1.12)
e despesas administrativas i.e.,
(R$ 1.600 + R$ 2.100 + R$ 50 + R$ 450)
Total Capital de giro
Capital total necessrio
15.000,
4.200,
61.020,
61.020,
97.020,
Valor dos produtos distribudos, mas ainda no

pagos. Isso ser mais 1/2 ms de produo
120 kg x 10 dias x preo de custo R$12.50
62
4.2 Plano de financiamento e necessidades de emprstimo

O Sr. Rainero planeja contribuir com R$27.000 a fim de cobrir os custos das instalaes e despesas pr-operacionais. Um emprstimo ser necessrio para o restante do custo do projeto.
Itens
Capital prprio
Emprstimo
Total
(em R$)
(em R$)
(em R$)
Capital fixo
Terrenos
Prdio
Maquinrio & Equipamento
4.000,
4.000,
20.000,
20.000,
9.000,
9.000,
1.000,
2.000,
2.000,
61.502,
61.502,
27.000,
70.020,
97.020,
28%
72%
100%
Capital de giro
Total
Percentagem
4.3 Garantia do emprstimo

O Sr. Rainero j proprietrio de um terreno onde est seu armazm no qual tambm se localizar sua fbrica, que tem um valor de mercado estimado em R$5.000, .Alm disso, seu pai
possui cinco hectares de terrenos baldios avaliados em R$50.000, que sero oferecidos como
garantia pelo emprstimo.
63
4.4 Demonstrativo de lucros e perdas (um ano)

R$
VENDAS: 120 kg por dia x 20 dias por ms x 12 meses x
R$14, ou preo de venda unitrio (passo 1.9)
403.200,
Menos: Matrias-primas: R$26.070, x 12 meses

(passo 2.11)
312.840,
Mo-de-obra: R$1.600, x 12 meses (passo 2.14)
19.200,
Overheads: R$2.333, x 12 meses (passo 2.17)
28.000,
360.040,
LUCRO BRUTO
43.160,
Menos: Marketing (passo 1.12) & Custo administrativo

(passo 3.7) (R$50, + 500 x 12 meses)
6.600,
LUCRO OPERACIONAL
36.560,
Menos: Despesas de juros (passo 4.6)
7.002,
LUCRO LQUIDO ANTES DOS IMPOSTOS
29.558,
Para os prximos cinco anos, o demonstrativo de resultados projetados como se segue:
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS PROJETADOS

(R$)
Meta de Vendas
Capacidade
28.800,
32.400,
36.000,
36.000,
36.000,
80%
90%
100%
100%
100%
VENDAS
403.200, 453.600, 504.000, 504.000, 504.000,
Menos: Matrias-primas
312.840, 351.945, 391.050, 391.050, 391.050,
Mo-de-obra
19.200,
19.200,
19.200,
19.200,
19.200,
Overheads
28.000,
28.000,
28.000,
28.000,
28.000,
MANUFATURA
LUCRO BRUTO
360.040, 399.145, 438.250, 438.250, 438.250,

43.160,
54.455,
65.750,
65.750,
65.750,
6.600,
6.400,
6.000,
6.000,
6.000,
36.560,
48.055,
59.750,
59.750,
59.750,
7.002,
5.601,
4.201,
2.800,
1.400,
LUCRO LQUIDO ANTES DOS IMPOSTOS
29.558,
42.454,
55.549,
56.950,
58.350,
LUCRO ACUMULADO
29.558,
71.912, 127.461, 184.411, 242.761,
Menos: Mkt & Custo Adm.

LUCRO LQUIDO ANTES DOS JUROS E IMPOSTOS
Menos: Juros
Ano
64
4.5 Demonstrativo de fluxo de caixa

DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA PROJETADO
(R$)
Itens
ANO
Perodo PrOperacional
ENTRADA

Patrimnio Lquido (passo 4.2)
27.000,
Emprstimos (passo 4.2)
70.020,
Vendas vista (passo 1.10)*
201.600, 226.800, 252.000, 252.000, 252.000,
Cobrana de C/R (passo 1.10)*
184.800, 224.700, 249.900, 252.000, 252.000,
Outras receitas
Total Entrada
97.020, 386.400, 451.500, 501.900, 504.000, 504.000,
SADA

Compra de ativo permanente
Materiais diretos
- 312.840, 351.945, 391.050, 391.050, 391.050,
Mo-de-obra direta
19.200,
19.200,
19.200,
19.200,
19.200,
Overheads operacionais/de fbrica**
25.200,
25.200,
25.200,
25.200,
25.200,
Estoque de matria-prima
26.070,
750,
15.000,
600,
600,
600,
600,
600,
Despesas administrativas**
3.400,
5.400,
5.400,
5.400,
5.400,
Despesas de juros
7.002,
5.601,
4.201,
2.800,
1.400,
14.004,
14.004,
14.004,
14.004,
14.004,
Total Sada
SALDO DE CAIXA INICIAL

SALDO DE CAIXA FINAL
34.000,
36.000, 424.066, 421.950, 459.655, 458.254, 456.854,

61.020, (37.666,)
29.550,
42.245,
45.746,
47.146,
95.149, 140.895,
61.020,
23.354,
52.904,
61.020,
23.354,
52.904,
95.149, 140.895, 188.041,
Supe: 50% das vendas vista e 50% a crdito de 15 dias.
** Excludos despesas de depreciao e amortizao das despesas pr-operacionais que no constituem itens de caixa.
LQUIDO (SADA)
2.000,
65
Outras receitas
Despesas administrativas*
Despesas de juros

4.730,
61.020,
(56.290,)
73.090,
1.167,
283,
50,
15.000,
750,
26.070,
2.100,
1.600,
26.070,
16.800,
16.800,
7.060,
4.730,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
9.390,
7.060,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
11.720,
9.390,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
14.050,
11.720,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
25.200,
19.200,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
16.380,
14.050,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
MS
Excludos despesas de depreciao e amortizao das despesas pr-operacionais que no constituem itens de caixa.
No igual a 23.354 devido a arredondamento.
61.020,
*
**
61.020,
LQUIDO (SADA)
36.000,
Mo-de-obra direta
Total Sada
Materiais diretos
2.000,
34.000,
SADA
97.020,
Cobrana de C/R (passo 1.10)
Total Entrada
70.020,
Emprstimos (passo 4.2)
Vendas vista (passo 1.10)
27.000,
Patrim.. Lquido (passo 4.2)
ENTRADA
Itens
18.710,
16.380,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
21.040,
18.710,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
23,370,
21,040,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
25,700,
23,370,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
10
28,030,
(4,672,)
38,272,
1.167,
7,002,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
12
28,030, 23,358,**
25,700,
2.330,
31.270,
1.167,
283,
50,
2.100,
1.600,
26.070,
33.600,
16.800,
16.800,
11
DEMONSTRATIVO MENSAL DE FLUXO DE CAIXA PROJETADO
(R$)
66
4.6
Balano
Balano Projetado
(Em _______________ )
ITENS
Perodo
PrOperacional
ANO
1
ATIVO
Ativo circulante

Caixa
61.020,
23.354,
52.904,
95.149,
140.895,
188.041,
26.070,
26.070,
26.070,
26.070,
26.070,
750,
750,
750,
750,
750,
15.000,
15.000,
15.000,
15.000,
15.000,
Contas a receber
16.800,
18.900,
21.000,
21.000,
21.000,
Total do circulante
61.020,
81.974,
113.624,
157.969,
203.715,
250.861,
Terrenos
4.000,
4.000,
4.000,
4.000,
4.000,
4.000,
Prdios
20.000,
20.000,
20.000,
20.000,
20.000,
20.000,
9.000,
9.000,
9.000,
9.000,
9.000,
9.000,
1.000,
1.000,
1.000,
1.000,
1.000,
1.000,
3.400,
6.600,
9,400,
12,200,
15.000,
26.600,
23.400,
20.600,
17.800,
15.000,
34.000,
30.600,
27.400,
24.600,
21.800,
19.000,
2.000,
Ativo permanente
Equipamento
Veculos
Total do permanente
Outros Ativos

Marca
Patentes
97.020,
112.574,
141.024,
182.569,
225.515,
269.861,
TOTAL ATIVOS
Passivo

Contas a pagar
Emprstimos a pagar
14.004,
14.004,
14.004,
14.004,
Total do circulante
14.004,
14.004,
14.004,
14.004,
70.020,
42.012,
28.008,
14.004,
70.020,
42.012,
28.008,
14.004,
27.000,
27.000,
27.000,
27.000,
27.000,
27.000,
Exigvel em longo prazo

Emprstimos a pagar
Total passivo
PATRIMNIO LQUIDO

Capital inicial
Capital acumulado
27.000,
56.558,
99.012,
154.561,
211.511,
29.558,
42.454,
55.549,
56.950,
58.350,
Menos: Retiradas/Dividendos
Total patrimnio lquido
56,558,
99.012,
154.561,
211.511,
269.861,
97.020,
112.574,
141.024,
182.569,
TOTAL PASSIVO e PATRIM. LQUIDO
225.515, 269.861,
Passivo circulante
67
4.7 Cronograma para pagamento do emprstimo

O emprstimo de R$69.500 ser pago ao longo de cinco anos. O cronograma de pagamento

o seguinte:
Ano
Valor do
Principal Pendente
1
2
3
4
5
Total
Prestao
devida
70.020,
56.016,
42.012,
28.008,
14.004,
10% juros
a pagar
14.004,
14.004,
14.004,
14.004,
14.004,
70.020,
Valor
Total
7.002,
5.601,
4.201,
2.800,
1.400,
21.004,
21.006,
19.605,
18.205,
16.804,
15.404,
91.024,
4.8 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio pode ser calculado da seguinte forma
- Vendas anuais (passo 4.4)
- Custos fixos anuais:
Pr-labore R$ 800,/ms
Salrio do auxiliar R$ 600,/ms
Juros anuais
Depreciao anual da fbrica
Outros overheads R$ 700,/ms
Marketing e custos administrativos
403.200,
- Custos variveis anuais:

Matrias-primas
Mo-de-obra direta a R$ 1.600,/ms
Vendas anuais x Custos fixos anuais
R$ 403.200, x R$ 41.602,
R$ 403.200, R$ 332.040,
9.600,
7.200,
7.002,
2.800,
8.400,
6.600,
41.602,
41.602,
312.840,
19.200,
332.040,
332.040,
= pto.de equilbrio (Vendas anuais)
= R$235.721,
A diviso do nmero referido acima pelo preo de venda por unidade ou kg d o ponto de
equilbrio (Produo Anual).
R$ 235.721,
R$ 14,
16,84 kg de sabo ou 70 kg por dia

(16.84 kg/240 dias).
R$
68
Isto 50% (60/120 kg por dia) da capacidade planejada de produo de 120 kg por dia. Ou ela
pode tambm ser calculada pelo ponto de equilbrio de percentagem, como se segue:

Custos fixos anuais x 100
R$ 41.602, x 100
= ponto de equilbrio (percentagem)
= 58,46%
R$ 403.200, R$ 332.040,
pto de equilbrio em vendas anuais = pto de equilbrio % x vendas anuais R$

= 58,46% x R$ 403.200,
= R$235.721,

O retorno do investimento do projeto calculado como se segue:

Lucro lquido anual
Capital total necessrio
29.558, (passo 4.4)

97.020, (passo 4.1)
x 100 = 30.5%
O retorno do investimento , portanto, de 30,5%.

O retorno do investimento prprio :
Lucro lquido anual
Investimento prprio
R$ 29.558,
R$ 27.000,
x 100 = 109,5%
4.10 O projeto vivel?

Considerando-se as melhores caractersticas do produto, as estimativas conservadoras quanto a vendas, estimativas realistas de custos, o histrico do empresrio e as slidas projees
financeiras, notamos que o projeto pode ser considerado bastante vivel.
69
Avaliao do Banco
O projeto proposto (Projeto da Fbrica de Sabo Savon) tcnica e financeiramente vivel.
O empreendedor vem demonstrando sua competncia como empresrio no seu atual
negcio (um armazm) e possui conhecimento suficiente sobre fabricao de sabo,
apresenta familiaridade com o mercado, propondo um plano de operaes e estratgias
eficazes e realistas. A participao no mercado foi conservadoramente estimada a 20%
e, mesmo se a empresa operar com apenas 50% de sua capacidade planejada (70 kg
dos 120 kg por dia) ou conseguir apenas 10% de sua estimada participao no mercado, a firma ir ainda assim operar no ponto de equilbrio. O emprstimo requerido, no
montante de R$70.020 ou 72% do custo do projeto, considerado razovel e seguro. Os
demonstrativos financeiros projetados mostram saldo suficiente para cobrir o principal,
como tambm 3os juros devidos ao banco no perodo de cinco anos do emprstimo.
Emprstimo sancionado:
Assinatura: ____________________________ Data: __________________

(Nome)
____________________________

(Designao)
____________________________

(Banco)
70
Parte III - Caderno de Trabalho

Plano de negcios
RESUMO EXECUTIVO
1. Breve descrio do Projeto
2. Breve perfil do empresrio
3. Contribuio do Projeto Economia Local/Nacional
T31 . Plano de Negcios. 01 de 34. Parte III - Caderno de Trabalho
71
1.1 Descrio do produto
1.2 Comparao do produto com o dos concorrentes
Anlise Competitiva do Produto

Caractersticas
Empresa Proposta
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
Qualidade do Produto
Preo
Prazo de entrega
Uso mltiplo
Sabor
etc.
1 - Extraordinrio
2 - Muito Satisfatrio
3 - Bom
4 - Razovel
5 - Ruim
Marca
72
1.3 Localizao
< Mapa de Localizao >

1.4 rea de mercado
<Lista de reas e dimenso do mercado >
73
1.5 Principais clientes
<Lista de principais clientes e suas necessidades de consumo>
1.6 Demanda total
74
Tabela 1.6
Tabela de Projeo de Demanda
Ano
Quantidade
Valor (R$)
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
1.7 Participao no mercado (%)
<Tabela de Fornecedores e Suprimentos - Projees>
1.8 Preo de venda
75
Tabela 1.8 Comparao com o preo de venda dos concorrentes

Produto(s) do Projeto
Preo de Venda do
Projeto
Preos dos Concorrentes

Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
Preo Mdio
Concorrentes
1.9 Previso de vendas

Tabela 1.9
Projeo de vendas por ano, volume e valor.
Ano
Volume (unidade)
Valor (R$)
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
76
1.10 Promoo
1.11 Estratgia de marketing
<Tabela da estratgia de marketing dos concorrentes >
77
1.12 Oramento de marketing
Tabela 1.12 Oramento de marketing
Item
MESES
6 7
10 11 12
Projeo de vendas
Despesas de marketing:
Promoo (Especifique)
Distribuio (Especifique)
Publicidade (Especifique)
Vendas (Especifique)
Total de despesas de marketing
Despesas de marketing sobre
Vendas (%)
78

2.1 Processo de produo

<Lista de etapas da produo>

<Fluxograma de processo>
2.2 Ativos fixos
79
Lista de Mquinas, Nmero, Especificaes e Finalidade
Mquinas, Ferramentas e Acessrios
Tabela 2.2-B
Nmero
Especificaes
Finalidade
Lista de Mquinas, Fornecedores e Preos.
Mquinas, Ferramentas e
Acessrios
Fornecedores
Preo
Unitrio
N de
Unidades
Custo
Total
Condies de
Compra
Custo Total:
Tabela 2.2-A
80
2.3 Vida til do ativo permanente

<Custo, Cronograma com vida til e taxa de depreciao>
2.4 Manuteno e consertos

<Lista de Equipamentos e Fornecedores>
2.5 Fornecedores de equipamento
81
2.6 Capacidade planejada
Tabela 2.6
Volume de Produo Anual Projetado
Ano
Volume
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
2.7 Capacidade futura
2.8 Prazos e condies para compra do equipamento
82
2.9 Localizao e layout da fbrica

< Localizao da fbrica >

< Layout da fbrica >
2.10 Matrias-primas necessrias
2.11 Custo das Matrias-primas
83
Tabela 2.11 Lista de Materiais, Quantidade Necessria e Custo.
Matrias-primas
Preo Unitrio
dos Materiais
Quantidade
Custo Total
Necessria
Observaes
A. Materiais diretos
B. Materiais indiretos
Custo Total do Material
2.12 Disponibilidade de matrias-primas
Tabela 2.12 Lista de Matrias-primas, Fornecedores e Preos

Fornecedores
Preo Unitrio
Tipos de Materiais
84
2.13 Mo-de-obra
Tabela 2.13-A
Cargos, Qualificaes e Experincia da Mo-de-Obra Direta
Mo-de-obra direta
Cargo
Tabela 2.13-B
Qualificaes
Experincia
Cargos, Qualificaes e Experincia da Mo-de-Obra Indireta
Qualificaes
Experincia
Mo-de-obra Indireta
Cargo
85
2.14 Custo da Mo-de-Obra
Tabela 2.14-A
Custo da Mo-de-Obra
Ano Tipo de Mo-de-Obra
N de
Salrio Total
Funcionrios
Por ms
Total de Benefcios Custo Total de MoPor ms

de-Obra por Ano
Mo-de-obra direta
1
Mo-de-obra indireta
Total
Mo-de-obra direta
Mo-de-obra indireta
Total
Mo-de-obra direta
Mo-de-obra indireta
Total
Mo-de-obra direta
Mo-de-obra indireta
Total
Mo-de-obra direta
Mo-de-obra indireta
Total
86
Tabela 2.14-B
Produto
Custo da Mo-de-Obra Direta
Tempo de Produo
Por Unidade de Produto
Taxa de
Mo-de-Obra Direta
Custo de
Mo-de-obra direta
Por Unidade de Produto
2.15 Disponibilidade de mo-de-obra
2.17 Despesas de overhead na fbrica
2.16 Produtividade da mo-de-obra
87
Tabela 2.17 Despesas de overhead na fbrica

ANO
Item de Overhead
Total de overheads na fbrica por ano

Overhead da fbrica por unidade de produto
2.18 Custo de produo
Tabela 2.18 Custo de produo

Materiais
Diretos
Por Unid.
Total
Mo-de-Obra Overhead na
Direta
Fbrica
Por Unid.
Total
Por Unid.
Total
Custo total
Por Unid.
Total
Produto
Volume de
Produo
Planejado
88

3.1 Tipo de empresa
3.2 Estrutura organizacional

<Organograma.>
<Anexo Dados Biogrficos do Empreendedor>
3.3 Experincia em negcios e qualificaes do empresrio
89
3.4 Atividades pr-operacionais
Tabela 3.4 Tabela Gantt
Atividades pr-operacionais
Atividades
Cronograma (Em semanas)

1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1. Registro da Empresa
2.
Preparao do
Plano de Negcios
3.
Requerer /Aprovar
Emprstimo
4.
Contatar Fornecedores
de Equipamento
6.
Contratar
Mo-de-Obra
7.
Instalar o
Equipamento
8.
Comprar
Matrias-primas
9. Teste de Produo
5. Construir a Fbrica
90
3.5 Despesas pr-operacionais
Tabela 3.5 Despesas pr-operacionais

Valor
Total Despesas pr-operacionais
<Lista de Ativos fixos e Equipamento de Escritrio, Nmero necessrio, Custo e Taxa de

Depreciao>
3.7 Despesas administrativas

<Itens e Custo>
3.6 Ativos fixos e equipamento de escritrio
91

4.1 Capital necessrio (Custo do projeto)
ver Tabela 4.1
Capital necessrio
4.2 Plano de financiamento e necessidade de emprstimo
ver Tabela 4.2
Plano de financiamento
4.3 Garantia do emprstimo
ver Tabela 4.3
Descrio da Garantia Oferecida
92
Tabela 4.1 Capital necessrio
Item de Investimento
Valor (R$)
Percentual
1. Ativo Permanente
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Subtotal
2. Despesas pr-operacionais
2.1
2.2
2.3
Subtotal
3. Capital de giro
3.1
3.2
3.3
3.4
3.6
Subtotal
Total
3.5
93
Tabela 4.2 Plano de financiamento
Fontes
Itens
Custo
Emprstimo
Patrimnio
Outros
Bancrio
Lquido
Credores
Total
1. Ativo Permanente
1.1 Terrenos
1.2 Prdios
1.3 Maquinrio
1.4 Veculos
1.5 Moblia
1.6 Equipamento de escritrio
1.7 Outros
2. Despesas pr-operacionais
3. Capital de giro
3.1 Matrias-primas
3.2 Produo-em-curso
3.3 Produtos acabados
3.4 Contas a receber
3.5 Capital de giro permanente
Total (R$)
Total (%)
94
Tabela 4.3 Descrio da Garantia Oferecida

Descrio da Garantia
Ano de Compra
Valor Estimado *
Valor Total da Garantia
* Especificar se valor de compra, contbil ou de mercado.
4.4 Demonstrativo de lucros e perdas
95
Tabela 4.4
Demonstrativo de lucros e perdas

(Para o ano terminado em 31 de Dezembro,.........)
(Todos os valores esto em milhares de R$)
Vendas Brutas

Menos: Devolues e Provises
Vendas Lquidas
Menos:
Custo dos produtos vendidos
Materiais diretos
Mo-de-obra direta
Overheards da fbrica
Lucro Bruto

Menos: Despesas administrativas e de vendas
Lucro operacional

Menos: Despesas de juros
Lucro lquido antes dos impostos

Menos: Imposto de renda estimado
Lucro lquido aps impostos
96
Custo de Produtos Vendidos para Indstrias

1. Materiais diretos
1.1. Estoque inicial
4. Total dos custos de fabricao

(1.5. + 2. + 3.9.)
1.2. Mais: Compras

1.3. Custo dos materiais disponveis
5. Produo-em-curso
1.4. Menos: Estoque final
5.1. Produo-em-curso inicial.
1.5. Total do custo de materiais usados

na produo
5.2. Menos: Produo-em-curso final.
2. Mo-de-obra direta
5.3. Produo-em-curso lquido.

6. Custo dos produtos fabricados
(4. + 5.3.)
3. Overhead operacional
3.1. Depreciao
3.2. Aluguel
3.3. Mo-de-obra indireta
3.4. Manuteno e reparos
3.5. Materiais indiretos (embalagens, leo, etc.)
3.7. Seguros
3.8. Outros
8. Custo dos produtos disponveis

para venda (6. + 7.)
9. Menos: Estoque de produtos acabados,
final
10. CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
(8. - 9.)
3.9. Total de overheads de

manufatura (3.1 at 3.8)
7. Mais: Estoque de produtos acabados,

inicial
97
Custo de Produtos Vendidos para Servios

Exs: alimentos (restaurantes), combustveis (postos de gasolina), papel (fotocopiadoras), suprimentos para os quartos
(hotis).
1.1. Estoque inicial de materiais
3.2. Aluguel
3.5. Materiais indiretos
(ex: flores para o hotel e restaurante)
1.2. Mais: Compras + Frete
3.6. Servios pblicos (eletricidade,

gua etc.)
1.3. Total do custo de materiais adquiridos

e utilizados
3.7. Seguros
Exs: cozinheiros e garons para restaurantes, tcnicos para servios de reparos,
professores para cursos de idiomas etc.
3.8. Outros (ex: transporte)

3.9. Total do overhead operacional
(3.1 + at 3.8)
4. CUSTO DOS SERVIOS PRESTADOS
3.1. Depreciao
- Prdios
- Equipamento
- Moblia e acessrios
- Veculos
- Outros
98
Custo de Produtos Vendidos para o Comrcio

1.1. Estoque inicial de mercadorias
1.2. Mais: Compras + Frete
1.3. Total do custo de mercadorias disponveis para a venda
4. CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

(1.5. + 2. + 3.9.)
5. Demonstrativo de fluxo de caixa
1.4. Menos: Estoque final

1.5. Total do custo de mercadorias adquiridas e vendidas
3.1 Depreciao
- Prdios
- Equipamento
- Moblia e acessrios
- Veculos
- Outros
3.2. Aluguel
3.5. Materiais indiretos (embalagem,
papelaria, etc.)
3.6. Servios pblicos (eletricidade,
gua etc.)
3.7. Seguros
3.8. Outros
3.9. Total do overhead operacional.
99
Tabela 4.5 Demonstrativo de fluxo de caixa Projetado
DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA PROJETADO

(R$)
Itens
ANO
ENTRADA

Patrimnio Lquido
Emprstimos
Vendas vista
Cobrana de C/R
Outras receitas
Total Entrada
Materiais diretos
Mo-de-obra direta
Despesas administrativas*
Despesas de juros
Impostos a pagar
Total Sada
LQUIDO (SADA)
* Excludos despesas de depreciao e amortizao das pr-operacionais que no

constituem tens de caixa.
SADA
100
DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA MENSAL PROJETADO

Itens
MS
Perodo
Pr-Operacional 1
9 10 11 12
ENTRADA
Patrimnio Lquido
Emprstimos
Vendas vista
Cobrana de C/R
Outras receitas
Total entrada
SADA
Compra de ativos fixos
Materiais diretos
Mo-de-obra direta
Overheads operacionais/de fbrica *
Estoque de matrias-primas
Despesas administrativas *
Despesas de juros
Impostos a pagar
Total Sada
LQUIDO (SADA)
Excludos despesas de depreciao e amortizao das pr-operacionais que no

constituem tens de caixa.
4.6 Balano
101
4.6
Balano
Balano Projetado
(Em _______________ )
ITENS
Perodo
PrOperacional
ANO
1
ATIVO
Ativo circulante

Caixa
Contas a receber
Total do circulante
Ativo permanente
Terrenos
Prdios
Equipamento
Veculos

Total do permanente
Outros Ativos
Marca
Patentes
TOTAL ATIVOS
Passivo

Contas a pagar
Emprstimos a pagar
Total do circulante
Exigvel em longo prazo
Emprstimos a pagar
Total passivo
PATRIMNIO LQUIDO

Capital inicial
Capital acumulado
Menos: Retiradas/Dividendos
Total patrimnio lquido

TOTAL PASSIVO e PATRIM. LQUIDO
Passivo circulante
102
4.7 Cronograma de pagamento do emprstimo

Tabela 4.7 Cronograma para pagamento do emprstimo
Ano
Principal
Inicial
Prestaes
Juros Pagos
Anuais
Principal
Pago
Principal
Final
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
<Clculo do Ponto de Equilbrio de Produo e Vendas>
4.8 Ponto de equilbrio
103
4.9 Retorno do investimento

<Clculo do Retorno do Investimento e do Retorno do Investimento prprio>
4.10 Anlise financeira
<Anlise de coeficientes: Coeficiente de Liquidez, ndice de Endividamento; Anlise de Sensibilidade>
104
SEBRAE-SP
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo
Conselho Deliberativo do Sebrae-SP

Presidente Paulo Skaf
ACSP - Associao Comercial de So Paulo
ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
Banco Nossa Caixa S.A.
FAESP - Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FIESP - Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FECOMRCIO - Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
ParqTec - Fundao Parque Alta Tecnologia de So Carlos
IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia, Desenvolvimento Econmico e Turismo
SEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SINDIBANCOS - Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo
CEF - Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal
BB - Superintendncia Estadual do Banco do Brasil
Diretores Operacionais
Carlos Eduardo Uchoa Fagundes
Carlos Roberto Pinto Monteiro
Gerentes Executivos
Alessandro Paes dos Reis
Regina Maria Borges Bartolomei
Waldir Catanzaro
Academia do Empreendedor
Maria Cristina Alves
Orientao Empresarial
Antonio Carlos de Matos
Equipe Tcnica
Alecsandro Arajo de Souza
Antonio Celso Quagliato
Daniel Garcia Corra
Marco Aurlio Bed
Renato Fonseca de Andrade
Auxlio Tcnico
Emerson Francisco de Sousa
Consultoria de Contedo
Mauro Pedro Lopes
Marcos Pedro Lopes
Projeto Grfico, diagramao e
reviso ortogrfica
Kamaleo Digital
2007, SEBRAE-SP - Servio de Apoio s Micro e pequenas Empresas do Estado de So Paulo

proibida a duplicao ou reproduo deste volume, total ou parcial,
por quaisquer meios, sem a expressa autorizao do SEBRAE/SP.
Diretor Superintendente
Jos Luiz Ricca

Plano de Negocios - JAN 08 1

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Faa seu prprio Plano de Negcios

Se voc quiser alguma

Ao elaborar seu prprio projeto, voc tem a

* Revisado por Mauro Pedro Lopes, a partir da verso original

T31 . Plano de Negcios. 01 de 01. Faa seu prprio Plano de Negcios

Certamente esse o caso, em se tratando

Como utilizar o manual

Parte I - contm o Guia para a preparao do

um pequeno fabricante de sabo.

T31 . Plano de Negcios. 01 de 02. Como utilizar o manual

O Manual dividido em trs partes:

Em seguida, descreva seu processo de

(para se evitar prejuzos), alm do ponto de

T31 . Plano de Negcios. 02 de 02. Como utilizar o manual

outras. Por exemplo, uma das definies mais

Formato do Plano de Negcios

Seo 1 - Plano de Marketing

Seo 2 - Plano de Produo

T31 . Plano de Negcios. 01 de 02. Formato do Plano de Negcios

2.7 Capacidade Futura

Seo 3 - Plano de Organizao e Gerenciamento

Seo 4 - Plano Financeiro

4.10 Anlise Financeira

T31 . Plano de Negcios. 02 de 02. Formato do Plano de Negcios

Plano de Negcios - Perguntas de Orientao

Seo 1 - Plano de Marketing

1.12 De quanto voc precisa para promover e distribuir seu produto?

T31 . Plano de Negcios. 01 de 03. Plano de Negcios - Perguntas de Orientao

Seo 2 - Plano de Produo

2.18 Qual o custo de produo por unidade?

T31 . Plano de Negcios. 02 de 03. Plano de Negcios - Perguntas de Orientao

Seo 3 - Plano de Organizao e Gerenciamento

Seo 4 - Plano Financeiro

10.10 O Projeto vivel?

T31 . Plano de Negcios. 03 de 03. Plano de Negcios - Perguntas de Orientao

1. Qual a natureza do Projeto?

2. Quais so as competncias e qualificaes do Empreendedor?

Faa uma breve apresentao de sua

3. Quais so as contribuies do Projeto para a economia local e nacional?

T31 . Plano de Negcios. 01 de 01. Parte I - Guia

Seo 1 - Plano de Marketing

1.2 Como ele se compara em qualidade