UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN

CARRERA DE PSICOLOGA INDUSTRIAL

TESIS DE GRADO PARA LA OBTENCIN DEL TTULO DE

PSICOLOGO INDUSTRIAL

MENCIN: PSICLOGA INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS: LOS RIESGOS PSICOSOCIALES Y SU
INCIDENCIA EN EL RENDIMIENTO LABORAL EN EL SECTOR DE
MANTENIMIENTO DE LAS REDES AEREAS DE LA EMPRESA
ELCTRICA AMBATO, EN LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA,
CANTN AMBATO.

Autor: Jssica Monserrate Naranjo Vera

Ambato- Ecuador
2013

NDICE

PORTADA.....................................................................................................1
INTRODUCCIN..........................................................................................2
CAPTULO I..................................................................................................4
1.

EL PROBLEMA...............................................................................4

1.1

TEMA...............................................................................................4

1.2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................4

1.2.1

CONTEXTUALIZACIN.................................................................4

1.2.2

ANLISIS CRTICO.......................................................................7

1.2.3

PROGNOSIS..................................................................................9

1.2.4

FORMULACIN DEL PROBLEMA.............................................10

1.2.5

PREGUNTAS Y DIRECTRICES...................................................13

1.2.6

DELIMITACIN DEL OBJETO DE ESTUDIO.............................13

1.2.6.1

Delimitacin del Contenido....................................................13

1.3. JUSTIFICACIN.................................................................................14
1.4. OBJETIVOS.........................................................................................15
1.4.1 Objetivo General..............................................................................15
1.4.2 Objetivos Especficos.....................................................................16
CAPTULO II...............................................................................................17
2.

MARCO TERICO.......................................................................17

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS..................................................17

2.2 FUNDAMENTACIN FILOSFICA.....................................................20
2.2.1 Fundamentacin Ontolgica..........................................................20
2.2.2 Fundamentacin Epistemolgica..................................................20
2.2.3 Fundamentacin Axiolgica..........................................................21
2.2.4 Fundamentacin Metodolgica.....................................................21
2.3 Fundamentacin Legal......................................................................21
2.4 CATEGORAS FUNDAMENTALES.....................................................31
2.4.1 FUNDAMENTACIN TERICA DE LA VARIABLE
INDEPENDIENTE.......................................................................................32
2.4.2 FUNDAMENTACIN TERICA DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
....................................................................................................................58
2.5 HIPTESIS...........................................................................................66
2.6 SEALAMIENTO DE VARIABLES......................................................67

CAPITULO III..............................................................................................68
3. METODOLOGA.....................................................................................68
3.1 Enfoque................................................................................................68
3.2 Modalidad bsica de la investigacin..............................................70
3.3 Nivel o tipo de investigacin.............................................................71
3.4 Poblacin y muestra...........................................................................72
3.5 Operacionalizacin de variables Variable Independiente: Los
Riesgos Psicosociales.............................................................................75
3.6 Recoleccin de Informacin..............................................................77
3.7 Procesamiento y Anlisis..................................................................77
CAPTULO IV.............................................................................................80
4. MARCO ADMINISTRATIVO...................................................................80
4.1 RECURSOS..........................................................................................80
4.2 CRONOGRAMA...................................................................................82
BIBLIOGRAFA..........................................................................................83
LINKOGRAFA...........................................................................................83
ANEXOS.....................................................................................................85

INTRODUCCIN

Actualmente en las empresas se habla de altos estndares de calidad,

personal capacitado, exigencia en el puesto, mxima productividad, entre

otros, pero dnde queda la reciprocidad de la empresa hacia el

trabajador?, los directivos deberan tomar cartas en el asunto, para no
perder a su recurso ms valioso, el TALENTO HUMANO, ya que es el
motor de la empresa y por tanto merece condiciones ptimas para su
desempeo laboral, no slo tomando en consideracin el aspecto
econmico, sino mas bien incentivos que vayan ms all de un mero pago
mensual para su subsistencia; es por ello que con el presente trabajo de
investigacin.

Se pretende brindar varias alternativas de solucin en base a un anlisis

de Riesgos Psicosociales, que es el medio en el cual se desenvuelven los
trabajadores en el da a da de la empresa, para motivarlos a realizar un
mejor trabajo con un elevado rendimiento en sus actividades laborales.

Un buen clima organizacional y adecuadas condiciones de trabajo ayudan

y alienta a ser competentes entre compaeros de trabajo, creando una
conducta madura de todos sus miembros, permitiendo que ellos se
comprometan a ser responsables de sus asignaciones laborales dentro de
la empresa, dando lo mejor de s en agradecimiento a su satisfaccin
laboral.

Es por ello que en el presente trabajo se detallan todos los aspectos

relacionados a los Riesgos Psicosociales que estn expuestos y al
rendimiento laboral de los colaboradores del sector de Mantenimiento de
redes areas de la Empresa EEASA., con la finalidad de analizar y
proponer alternativas de mejora, que sirvan de gua a los directivos de la
empresa, para fomentar un ambiente laboral agradable y motivador para
sus trabajadores y de esta manera incrementar su rendimiento laboral.

Un ambiente de trabajo con condiciones apropiadas, el clima o la cultura

de

una

organizacin,

las

funciones

laborales,

las

relaciones

interpersonales en el trabajo, el diseo y contenidos de las tareas

(variedad, significado, alcance, carcter repetitivo, etc.) As como tambin
el entorno externo, es decir fuera de la organizacin, y a esto le
agregamos caractersticas propias de un individuo, son los que impulsan
al trabajador a desempear un buen trabajo y son factores claves que se
analizarn en la ejecucin del presente proyecto.

El proporcionar a la empresa una herramienta til para realizar una

correcta gestin de recursos humanos, le permitir incrementar el
rendimiento de los trabajadores a travs de un anlisis de los Riesgos
Psicosociales que estaran expuestos, ya que se detallarn actividades
encaminadas a mejorar el Rendimiento Laboral y este tiene incidencia
directa en las percepciones de sus trabajadores lo que los incita a trabajar
de mejor manera.

CAPTULO I

1. EL PROBLEMA

1.1 TEMA

LOS RIESGOS PSICOSOCIALES Y SU INCIDENCIA EN EL

RENDIMIENTO LABORAL EN EL SECTOR DE MANTENIMIENTO DE
LAS REDES AEREAS DE LA EMPRESA ELCTRICA AMBATO, EN
LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA, CANTN AMBATO, AO
ELECTIVO 2012-2013.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Contextualizacin

La presencia de los Riesgos Psicosociales es muy relevante alrededor

del mundo ya que estos Factores son las condiciones presentes en una
situacin laboral directamente relacionadas con la organizacin del
trabajo, su contenido y con la realizacin de la tarea, que se presentan
con capacidad de afectar positiva o negativamente al desarrollo del
trabajo, y la salud fsica, psquica y/o social del colaborador, y sabemos
que en toda la sociedad est presente la necesidad de ejercer un
empleo en donde quiera que se desarrolle.

Cuando esos factores son percibidos negativamente por los individuos

se convierten en factores de riesgo, y pueden producir bajo desempeo
o rendimiento laboral que potencialmente pueden causar dao
psicolgico, fisiolgico o social en las personas. En las ltimas dcadas
este fenmeno se ha incrementado mundialmente en las ltimas
dcadas hasta el punto de constituir un problema laboral y social similar
al de otro tipo de riesgos, como los fsicos, qumicos o biolgicos.

Desde hace ya varios perodos, mltiples actores sociales vienen

planteando desde distintas consideraciones paradigmticas la limitada
capacidad

de

respuesta

de

los

modelos

de

comportamiento

organizacional actuales, para no tan slo comprender debidamente este

fenmeno, sino tambin intervenir en las organizaciones que existen en
todo el mundo de forma eficaz.

A lo largo de la historia a nivel mundial los cambios en el puesto del

trabajo han puesto de manifiesto que las organizaciones laborales son
sobre todo sistemas sociales en los que los colaboradores pasan la mayor
parte de su tiempo. Pero, tambin son sistemas abiertos que funcionan
mediante el intercambio con el sistema que les rodea. Una parte de ese
intercambio se produce a travs de las personas empleadas en la
organizacin. Los individuos son vectores que, impulsados por sus
valores y creencias, modifican el sistema organizacional al tiempo que
son modificados por l. Esas modificaciones van a tener consecuencias
positivas y negativas para el individuo y para su entorno, que se plasman
en una mejora de su calidad de vida y posteriormente en su rendimiento
profesional o laboral, con una disminucin en la existencia de los riesgos
psicosociales.

En Ecuador la existencia de los Factores Psicosociales y la intervencin

sobre el rendimiento laboral de las personas, es sin duda la gran
asignatura pendiente hoy en da en las empresas, dado que dicha

mediacin debe basarse en un diagnstico de situacin previo que debe

precisarse a travs de una evaluacin de riesgos psicosociales y su
influencia en el rendimiento laboral. Es aqu donde nos encontramos con
las primeras dificultades, ya que la evaluacin en trabajos dirigidos a
detectar los riesgos psicosociales exige una predisposicin determinada
por parte de las empresas (y fundamentalmente su direccin) y, a su vez,
exige de un mtodo suficientemente vlido como para determinar con la
mayor de las realidades cmo est la situacin de las personas en esa
faceta.

A nivel Nacional la prctica de un estudio de factores psicosociales es

algo as como el ver la fotografa de la empresa desde un ngulo
determinado (como ver un paisaje desde una ventana o desde un balcn)
y sacar conclusiones al respecto. Si somos capaces de emplear varios
ngulos, es decir, el mismo paisaje desde distintos miradores, podremos
valorar si las conclusiones finales son similares y, por lo tanto fiables en
nuestro modelo de empresa, porque de lo contrario nos podemos ver en
dificultades, dado que, aunque un mtodo de evaluacin est validado
sobradamente, habr que demostrar que para nuestro modelo de
empresa es correcto y sus resultados nos acercan a la realidad de la
misma o no.

Todos los objetivos y propsitos que son establecidos en el anlisis de los

Riesgos Psicosociales deben ser utilizados en contextos reales y tiles
para el bienestar de las Organizaciones y el rendimiento laboral de los
colaboradores. Por estas razones es necesario mencionar a la Empresa
Elctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, el cual inicia sus actividades
el 2 de julio de 1959, contando como nica fuente de generacin con la
Central Miraflores, situada en el sector Villa Blgica del barrio Miraflores
de la ciudad de Ambato, sin embargo para finales de 1961, esta fuente de
generacin resulta insuficiente, por lo que a finales del mismo ao se
implementa una nueva central.

Actualmente, en las actividades que se desarrollan diariamente

en la

central de generacin hidrulica Pennsula de la Empresa Elctrica

Ambato, el personal tcnico y de operacin se encuentra expuesto a
mltiples riesgos, entre los que se puede citar los riesgos psicosociales,
los cuales influyen en el rendimiento de las personas en su sitio de
trabajo. Bajo estos parmetros y condiciones de trabajo en que los
colaboradores del sector de mantenimiento de redes areas cumplen su
rutina laboral.

Es necesario evaluar los riesgos psicosociales a que se halla expuesto

permanentemente el personal, y de sta manera recalcar que se deben
tomar medidas y el debido Anlisis de los riesgos Psicosociales, ya que
el tratamiento preventivo de sta problemtica obliga a identificar y valorar
los factores de riesgo a travs del clculo del grado de peligrosidad en
funcin de la magnitud de las consecuencias, de la probabilidad

de

ocurrencia del evento negativo y del grado y nmero de personas

expuestas con bajo rendimiento en su jornada laboral.

rbol de problemas
Uno de los problemas que posee el rendimiento laboral de los
colaboradores radica en las caractersticas de las tareas que realizan
cada uno de ellos, produciendo una sobrecarga de trabajo o estimulacin
excesiva que se produce cuando estamos sometidos a ms exigencias
de las que podemos satisfacer, dicha carga se presenta cuando se han de

realizar muchas operaciones en poco tiempo debido al volumen de

trabajo, a la especializacin y estandarizacin de tareas que se han de
llevar a cabo, a la necesidad de una tensin sostenida y a las prisas de
tiempo por ritmo de trabajo elevado, dando lugar a la aparicin de fatiga
mental, disminuyendo as la eficiencia del colaborador y haciendo que
unas mismas exigencias supongan una carga ms importante .
Las excesivas demandas intelectuales o mentales en relacin con los
conocimientos y habilidades del trabador, es decir la sobrecarga
cualitativa no consiste en demasiado trabajo, sino en la dificultad excesiva
del mismo. Aparece el estrs cuando el sujeto no posee la habilidad
suficiente para realizar una tarea.

Las caractersticas del empleo a las que enfrenta el colaborador, es la

presencia del exceso en jornadas laborales y por ende la cantidad de
horas de trabajo a que est expuesto un colaborador puede ser un factor
fundamental que resulte en malos resultados en el desempeo o
rendimiento laboral .En general, est bastante naturalizado el trabajar por
una gran cantidad de horas ya que se realiza a fin de ganar ms dinero
mediante horas extras.

La comunicacin es uno de los pilares bsicos en los que se apoya

cualquier tipo de relacin humana y es provechosa en prcticamente
todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar
personal, para las relaciones ntimas, nos ayuda a superar situaciones
delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros
intereses, evitar malas interpretaciones, etc.Es el acto por el cual un
individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una
informacin.

En la comunicacin intervienen diversos elementos que pueden dificultar

el proceso, como lo son los estilos de mando, tanto los que puedan ser

ms agresivos como aquellos donde la autoridad no se ejerce o es

deficitaria, el estilo autocrtico se consigue mayor eficacia procurando que
los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones, el
estilo paternalista, se basa en la suposicin de que la organizacin se
justifica si permite el desarrollo personal de los individuos que la
componen; prevalecen los intereses personales por encima de las
demandas de la organizacin.
El estilo laissez-faire, parte de la base de que exigiendo un mnimo
esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra una situacin determinada,
es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad e intenta a toda costa no
enfrentarse a situaciones conflictivas de comunicacin.

La estructura de la Organizacin es una de las causas en el rendimiento

laboral, ya que por naturaleza el trabajo est cambiando debido a que el
mundo profesional est sufriendo modificaciones. Las empresas se tienen
que adaptar a este cambio adaptando sus actividades y organizacin del
personal teniendo como efecto la ambigedad del rol el mismo que est
formado por el colaborador, ya que es como esperan los dems que nos
comportemos segn el puesto de trabajo que ocupe, el rol se da en todos
los mbitos de la vida.

Cuando el rol no est definido, las expectativas de los dems no estn

claras, est poco o mal explicitado, o hay incertidumbre, a esto se llama
ambigedad de rol.

1.2.3 Prognosis

Es importante proponer una solucin efectiva a dicha problemtica,

porque si no se soluciona las consecuencias recaen directamente sobre
los colaboradores y en s frente a toda la Organizacin, ya que si no

existe un anlisis de los Riesgos Psicosociales, los colaboradores no

mostrarn acertados resultados en el rendimiento laboral. Se obtendrn
colaboradores en cuyas vidas lo menos importante ser una calidad
laboral con alto porcentaje de desempeo, debido a que estn expuestos
a la aparicin de efectos negativos para la salud que pueden aparecer en
cualquier sector de produccin.

A veces se dice de los riesgos psicosociales que son menos evidentes o

difciles de demostrar, pero ya hay mecanismos para identificarlos,
evaluarlos, prevenirlos y tratarlos, puesto que si no se los identifica a
tiempo el desarrollo de los riesgos psicosociales, a los cuales estn
expuestos cada uno de los colaboradores se harn presentes de manera
imprevista ocasionando as la evolucin de un rendimiento bajo y por
ende una Organizacin de menor impacto.

De lo contrario se continuar con la presencia de Riesgos Psicosociales

afectando no slo al rendimiento de los colaboradores, sino tambin a la
salud ocupacional y mental de los mismos, entre un sin nmero de
consecuencias por reproducirse.

1.2.4 Formulacin del problema

De qu manera inciden Riegos Psicosociales en el rendimiento laboral,

en el sector de Mantenimiento de las Redes Areas de la, Empresa
Elctrica Ambato, en la provincia de Tungurahua, cantn Ambato?

Variable Independiente: Los Riesgos Psicosociales.

Variable Dependiente: Rendimiento Laboral.

Estructura De La
Organizacin

1.2.2. ANLISIS CRTICO

ARBOL DE PROBLEMAS

EFECTOS
Incumplimiento de
Objetivos

Desgaste Fsico y mental

Conflictos de
desempeo

Ambigedad de Roles

Los riesgos Psicosociales

en el rendimiento laboral

PROBLEMA

Sobrecarga De Trabajo

Exceso De Jornada
laboral

Comunicacin

CAUSAS
Grfico N 1: rbol de Problemas
Investigadora: Jssica M. Naranjo Vera

1.1.1 PREGUNTAS Y DIRECTRICES

De qu manera ayudan el anlisis de los Riesgos Psicosociales,

en el desarrollo del Rendimiento Laboral?

Es importante anlisis de los Riesgos Psicosociales, en los

colaboradores?

Cules son los Riesgos Psicosociales que ms influyen en el

rendimiento de los colaboradores?

1.1.2

DELIMITACIN DEL OBJETO DE ESTUDIO

1.1.2.1 Delimitacin del Contenido

Campo: Operativa
rea: Los Riesgos Psicosociales
Aspecto: Los Riesgos Psicosociales Rendimiento Laboral

Delimitacin Espacial.- La investigacin se realizar en el sector de

Mantenimiento de las Redes Areas de la, Empresa Elctrica Ambato,
en la provincia de Tungurahua, cantn Ambato.

Delimitacin Temporal.- Noviembre 2012- Febrero 2013.

1.3. JUSTIFICACIN

El

presente

trabajo

es

de

mucho

inters

dentro

del

proceso

Organizacional, ya que es muy importante analizar los Riesgos

Psicosociales a los que se encuentran expuestos los colaboradores para
que ellos puedan elevar su rendimiento laboral y de sta manera trabajar
rodeados de un ambiente adecuado en donde encuentren satisfaccin al
realizar actividades diarias que requiere su rea laboral.

El Mantenimiento en redes areas del sector Elctrico de la energa

elctrica en todos los mbitos de la produccin industrial y en todas las
aplicaciones domsticas actuales unida al desconocimiento general de los
Riesgos Psicosociales que estn a diario conviviendo los colaboradores
proporcionan un bajo grado de rendimiento laboral que interacta con ello
hasta que de alguna forma experimenta los efectos y sus consecuencias
que estos con llevan.

Los resultados obtenidos son un referente importante no slo dentro de

sta Organizacin, sino que ayuda a mejorar la visin de todo el personal
que labora en la. Adems es de un alto inters ya que las distintas reas
de trabajo requieren de esfuerzo mental y fsico, dado esto es importante
analizar los Riesgos a los cuales estn expuestos.

Los beneficios inmersos en sta investigacin no son simplemente los

colaboradores, sino todos aquellos que conforman la Organizacin, ya
que se trata de mejorar el Rendimiento Laboral, a travs del anlisis de
los Riesgos Psicosociales, para de sta manera cambiar las perspectivas
que el personal tiene frente a sus aportes en su campo laboral.
Este trabajo tiene un impacto preponderante dentro de sta rama
Organizacional, ya que se debe dar prioridad al estudio del anlisis de Los

Riesgos Psicosociales, para poder observar los posibles impulsos que

otorga de manera inconsciente al personal, el mismo que le permitir a
los colaboradores tener un nivel elevado de rendimiento laboral frente a
dichos Riesgos Psicosociales, y no simplemente se conformarn con
trabajar depositados en el conformismo ante sta problemtica.

La utilidad es notoria ya que todas las soluciones planteadas son en

beneficio del mejoramiento del Rendimiento Laboral, en el personal que
labora en el sector de Mantenimiento de Redes Areas, todo lo tratado
podr ser utilizado por sus Superiores, para eliminar los posibles Riesgos
Psicosociales que puedan aparecer.

La consecucin de ste trabajo es un complemento a la visin de la

Organizacin, la cual aspira que la Entidad sea un referente de calidad
Laboral, liderando la aplicacin de un debido Anlisis de los mencionados
Riesgos Psicosociales, y fortaleciendo el alto nivel de Rendimiento
Laboral.

El buen Anlisis de los Riesgos Psicosociales ayuda a eliminar puertas

abiertas para que exista un ingreso de bajo rendimiento laboral, y as
poder otorgar un ambiente libre de mencionados Riesgos a la
Organizacin que continuamente est buscando el desarrollo de la
Empresa y de su capital humano, siendo de sta manera un aporte
positivo en la resolucin de problemas y necesidades Organizacionales
de la comunidad y del entorno.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

Analizar los Riesgos Psicosociales y su incidencia en el

rendimiento laboral en el sector de Mantenimiento de las Redes
Areas de la Empresa Elctrica Ambato, en la provincia de
Tungurahua, cantn Ambato.

1.4.2 Objetivos Especficos

Diagnosticar los Riesgos Psicosociales a los que se encuentran

expuestos los colaboradores del sector de Mantenimiento de las
Redes Areas de la Empresa Elctrica Ambato.

Analizar el Rendimiento Laboral en los colaboradores del sector de

Mantenimiento de las Redes Areas de la Empresa Elctrica
Ambato.

Elaborar una propuesta para difundir los factores de Riesgo

Psicosociales que afectan el Rendimiento Laboral

del personal

disminuyendo su calidad de vida.

Proponer alternativas de solucin que ayuda a mejorar el

desempeo

laboral

de

los

colaboradores

del

sector

de

Mantenimiento de las Redes Areas de la Empresa Elctrica

Ambato.

CAPTULO II

2. MARCO TERICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Como antecedentes investigativos relacionados a este tema se puede

decir de manera general que existen algunas investigaciones que han
planteado alternativas de solucin, pero en referencia el Sector de
Mantenimiento de Redes Areas de la Empresa Elctrica Ambato S.A, no
se ha registrado ningn tipo de investigacin relacionado con el presente
tema te investigacin. A continuacin se menciona temas que hacen
ilusin a este trabajo investigativo.

El tema de investigacin encontrado en LA UNIVERSIDAD TCNICA DE

AMBATO, en la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educacin,
elaborado por Mara Beln Veintimilla Naranjo, cuyo ttulo es Factores de
motivacin y su incidencia en la satisfaccin laboral en el personal
administrativo del gobierno provincial de Cotopaxi durante el periodo
septiembre 2011 febrero 2012.

Tutor: Ingeniero Pal Acosta

Conclusiones:

En el gobierno provincial de Cotopaxi existe insatisfaccin laboral

en

aspectos

como

relacin

con

la

autoridad,

polticas

administrativas y relaciones sociales por falta de motivacin

adecuada

La aplicacin de polticas salariales actuales en la organizacin no

permiten que el personal administrativo brinde una atencin

adecuada al cliente
No existe incentivos dentro de la empresa como bonos de
puntualidad y asistencia lo que no permite mejoras la motivacin de

los colaboradores.
En la organizacin existe un ambiente inadecuado porque no existe
una comunicacin de doble va entre el personal administrativo y
existen subgrupos lo que demuestra que no hay inters en lo que
hacen

El proyecto de tesis realizado por Mayra Alejandra Snchez Cortes, fue

encontrado en LA UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO, en la Facultad
de Ciencias Humanas y de la Educacin, cuyo ttulo esEl estrs laboral y
el desempeo de los trabajadores en la empresa Sualupell Curtidura
Suarez S.A en la ciudad de Ambato en el periodo marzo- mayo de 2009.
Tutor: Ingeniero Pal Acosta

Conclusiones:

En nuestros das el estrs en el entorno laboral representa una

amenaza para la salud de los trabajadores, esto ha trado como

consecuencia el desequilibrio de la organizacin de las empresas

El estrs es un problema creciente, inhabilitante y con un coste
personal econmico y social muy importante. Son numerosos los
ndices de ausentismo, la baja productividad en la empresa, los
accidentes de los trabajadores y el bajo desempeo en el trabajo,

que se refleja en la empresa en forma de prdidas y gastos

El ambiente laboral en el que el personal realiza sus actividades
est favoreciendo al aparecimiento de estrs condicionando por la

presencia de factores inadecuados: de infraestructuras, espacio

fsico, higiene, seguridad y condiciones ambientales

A cada persona le afecta de manera diferentes el estrs, cada una
de ella tiene un patrn psicolgico diferente que la hace reaccionar
de forma diferente a los dems.

2.2 FUNDAMENTACIN
2.2.1 FUNDAMENTACIN FILOSFICA

El presente trabajo investigativo debido a sus caractersticas estar

basada en el paradigma critico propositivo, para lo cual tomar en cuenta
las siguientes fundamentaciones.

2.2.2 Epistemolgica
Con estos fundamentos bien delineados se puede decir que la Empresa
Elctrica Ambato S.A., en el sector de Mantenimiento de redes areas,
debe proporcionar un debido anlisis en cuanto a Los Riesgos
Psicosociales que estn expuestos los colaboradores, ya que dicho
anlisis deben ser dirigidos para que exista un Rendimiento Laboral alto.
A travs de esto se est provocando un cambio de actitud organizacional,
una transformacin personal y colectiva dentro y fuera de la Entidad
Organizacional. Ya que todo aquello que identifiquemos como Riesgo
Psicosocial y que est afectando la salud ocupacional del personal forma
parte del diario en actividades laborales
.

2.2.3 Fundamentacin Ontolgica

En la empresa Elctrica Ambato sector Mantenimiento de redes Areas,

se observa que el Rendimiento Laboral, se ha basado enteramente en la
parte de la salud ocupacional del personal, haciendo caso omiso al

aspecto ms fundamental en el cuidado y prevencin de la aparicin de

los Riesgos Psicosociales que afecten dicha salud , el mismo que es
importante, ya que si no hay un debido anlisis para su respectiva
prevencin se puede decir que realmente el colaborador puede mejorar
su rendimiento laboral. Debido a esto se debe identificar los Riesgos
Psicosociales que estn perjudicando en el rendimiento laboral del
personal y por ende estancando el desarrollo de todos quienes conforman
el equipo de colaboradores.

2.2.4 Axiolgico
La investigacin se fundamentara en valores tales como honestidad,
responsabilidad, iniciativa y determinacin a resolver e identificar el factor
preponderante para el rendimiento laboral en los trabajadores, buscando
siempre el desarrollo del talento humano dentro de su ambiente laboral y
el de la empresa. Mejorando un estrecha fidelidad entre patronotrabajadores inquiriendo una mayor productividad con gran calidad.
El presente trabajo investigativo est basado en estrategias de cambio, ya
que a travs de la solucin planteada se podr dar una transformacin y
una nueva visin acerca del ambiente laboral y las condiciones en las
cuales labora el personal de la Organizacin.

2.2.5 Fundamentacin Metodolgica

Fundamentalmente se hace ilusin a una investigacin cualitativa ya que

se cuenta con la participacin de los involucrados que son el personal,
como Superiores, jefes inmediatos, compaeros de par, dentro del sector
de Mantenimiento de redes Areas de la Empresa Elctrica Ambato S.A.,
y todas las partes metodolgicas que ayuden a desarrollar un buen
Rendimiento Laboral.

2.2.6 Fundamentacin Legal

El presente trabajo investigativo est respaldado en la parte legal y

jurdica por lo que sustenta algunos artculos de la Constitucin de la
Repblica del Ecuador como se lo demuestra a continuacin.

La seguridad y salud de los trabajadores ecuatorianos est respaldada

por la legislacin ecuatoriana con una serie de Decretos, Resoluciones,
Convenios, Reglamentos y Normas que han sido emitidas con el fin de
salvaguardar los derechos de los trabajadores y establecer las
obligaciones y deberes de los empleadores en cuanto a Salud y
Seguridad Ocupacional (S&SO), las cuales sern descritas brevemente a
continuacin.

Constitucin del Ecuador.

La Constitucin del Ecuador en el Ttulo II Derechos, Captulo Primero,

Seccin Octava Trabajo y Seguridad Social, Art. 33 garantiza a los
trabajadores el derecho de ejercer un trabajo saludable, lo cual se ve
respaldado por la normativa legal vigente.
En el Ttulo VI Rgimen de Desarrollo, Captulo Sexto, Seccin Tercera
Formas de trabajo y su retribucin, Art. 326, Numeral 5 manifiesta que
Toda persona tendr derecho a desarrollar sus labores en un ambiente
adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad,
higiene y bienestar, de igual manera en el Numeral 6 del mismo artculo
garantiza el derecho de todo trabajador a ser reintegrado a su trabajo y a
mantener la relacin laboral luego de haberse rehabilitado despus de un
accidente de trabajo. En el Art. 332 de la seccin anterior, se menciona la
eliminacin de riesgos laborales a los trabajadores a fin de no afectar su

salud reproductiva,

Cdigo de Trabajo.

El Cdigo de Trabajo del Ecuador fue expedido con la finalidad de regular

las relaciones entre empleadores y trabajadores, siendo ste el
documento normativo por el cual se rige la actividad laboral del pas,
basndose en las disposiciones contempladas en la Constitucin Poltica
de la Repblica; convenios con la Organizacin Internacional del Trabajo,
OIT, ratificados por el Ecuador; entre otras legislaciones laborales
vigentes.

En los preceptos del Cdigo de Trabajo se mencionan regulaciones en

cuanto a la salud y seguridad del trabajador, y las medidas de prevencin
laboral, teniendo los siguientes artculos de referencia:

Ttulo I, Del contrato Individual de Trabajo

Captulo III, De los Efectos del Contrato de Trabajo, Art. 38.,

Riesgos provenientes del trabajo. Este artculo menciona que el

empleador tiene a su cargo los riesgos provenientes del trabajo y cuando
a consecuencia de ellos, el trabajador sufriera dao personal, est en la
obligacin de indemnizarlo.

Captulo IV, De las Obligaciones del Empleador y del Trabajador,

Art. 42, Obligaciones del empleador. En el numeral 2 de este artculo se

menciona que es obligacin del empleador de proporcionar al trabajador
un lugar de trabajo de acuerdo a las medidas de prevencin, seguridad e
higiene del trabajo, tomando en cuenta facilitar el desplazamiento
adecuado de las personas con discapacidad. En el numeral 3 se

manifiesta que el empleador tiene la obligacin de Indemnizar a los

trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabajo y por las
enfermedades profesionales, con la salvedad prevista en el Art. 38 de
este Cdigo. Adicionalmente consta como compromiso del empleador en
el numeral 8 que debe proporcionar oportunamente a los trabajadores los
instrumentos necesarios para la ejecucin del trabajo en condiciones
seguras e idneas.

Captulo III, De las enfermedades profesionales. En el artculo

363 de este captulo se habla sobre la clasificacin de las enfermedades

profesionales

que

el

estado

ecuatoriano

considera

como

tales,

clasificadas segn su origen en: enfermedades infecciosas y parasitarias

y enfermedades de la vista y del odo.

Captulo IV, De las indemnizaciones, Pargrafo 2do, De las

indemnizaciones en caso de enfermedades profesionales. En el presente

pargrafo se manifiesta cmo y en qu proporcin sern canceladas las
indemnizaciones en caso de enfermedades profesionales, las cuales
sern determinadas segn lo dictamine un Juez de Trabajo.

Captulo V, De la prevencin de los riesgos, de las medidas de

seguridad e higiene, de los puestos de auxilio, y de la disminucin de la

capacidad para el trabajo. En los artculos que conforman este captulo
del cdigo se enuncian las obligaciones en cuanto a prevencin de
riesgos, as como los preceptos que se deben tomar en cuenta en cuanto
a prevencin de riesgos se refiere. Adems, se encuentran regulaciones
en cuanto a las formas y medidas a tomar para realizar un trabajo seguro,
en lo que se refiere a andamios, higiene, maquinarias, y asistencia
mdica.

Decreto 2393. Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores

y el mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo.

En el presente reglamento se aplica a toda la actividad laboral teniendo

como objetivo la prevencin, disminucin o eliminacin de riesgos del
trabajo y mejoramiento del medio ambiente de trabajo, es el manual
interno de seguridad e higiene industrial.

Resolucin 741. Reglamento General del Seguro de Riesgos del

Trabajo.

El presente reglamento fue publicado en el publicado en el Registro

Oficial No. 427 del 30 de abril de 1986 inserto en el Cdigo del Trabajo,
como respuesta a la responsabilidad del IESS de actualizar el sistema de
calificacin, de evaluacin e indemnizacin de los accidentes del Trabajo
y las enfermedades profesionales, en concordancia con la tcnica y los
problemas actuales y mejorar, adems, las prestaciones econmicas del
Seguro de Riesgos del Trabajo para los afiliados o para sus deudos as
como impulsar las acciones de prevencin de riesgos y de mejoramiento
del medio ambiente laboral.

En los preceptos de esta normativa se hace referencia a los diferentes

tipos de agentes que ocasionan enfermedades profesionales, as como
los accidentes laborales. Adicionalmente se menciona el derecho a las
prestaciones en el seguro de riesgos del trabajo a las que tiene derecho
los trabajadores tanto del sector pblico y privado, adems de regular la
obligacin de los empleadores a dar aviso de los accidentes de trabajo
que sufrieren sus trabajadores; y, la responsabilidad patronal en cuanto a
la prevencin de riesgos laborales.

Resolucin 957. Reglamento del Instrumento Andino de Seguridad y

Salud en el Trabajo.

La Resolucin 957 es un Instrumento Andino que trata acerca de la

gestin de la seguridad y salud en el trabajo, para lo cual se divide la
gestin en los siguientes aspectos: Gestin administrativa, Gestin
tcnica, Gestin del talento humano, y Procesos operativos bsicos.
Adicionalmente norman aspectos en cuanto a la salud y seguridad de los
trabajadores, as como la disposicin de la creacin del Comit de
Seguridad y Salud en el Trabajo, las medidas de proteccin a los
trabajadores para lo cual se establecen revisiones mdicas a los mismos;
y, las responsabilidades y sanciones de los empleadores, las empresas,
los contratistas y subcontratistas frente a los trabajadores, de acuerdo a
los parmetros que establezca la legislacin nacional de cada pas
miembro de la Comunidad Andina.

Resolucin 172. Reglamento de Seguridad e Higiene del Trabajo.

La Resolucin 172 fue creada con la finalidad de normar aspectos en

cuanto a Seguridad e Higiene en el Trabajo se refiere, teniendo como
principales objetivos la prevencin de riesgos laborales, en cuanto a
accidentes y enfermedades profesionales; servir de gua para que los
empleadores elaboren para sus respectivas empresas el Reglamento
Interno de Seguridad e Higiene; demostrar el beneficio que conllevan las
tcnicas de prevencin para empleadores y trabajadores; y, establecer las
sanciones por la inobservancia de las disposiciones de este Reglamento y
de la Ley Institucional.

Convenio 121 de la OIT5. Convenio relativo a las prestaciones en

caso de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

El Convenio sobre las prestaciones en caso de accidentes del trabajo y

enfermedades profesionales fue aprobado en Ginebra por el Consejo de
Administracin de la Oficina Internacional del Trabajo en 1964.

Todo miembro del presente convenio tendr la obligacin de prescribir

una lista de enfermedades, incluir en su legislacin una definicin general
de

las

enfermedades

profesionales,

establecer

una

lista

de

enfermedades. Adems de garantizar a las personas protegidas

asistencia mdica y prestaciones monetarias en caso de contingencias.

Cabe mencionar que todo Miembro cuya economa y cuyos recursos

mdicos estn insuficientemente desarrollados podr acogerse, mediante
una declaracin motivada anexa a la ratificacin del presente convenio.

2.4 CATEGORAS FUNDAMENTALES

Buen Vivir

Gestin de Talento
Humano

Calidad de Vida

Seguridad Laboral

Rendimiento
LosClima
Riesgos
Psicosociales
Laboral
Organizacional

Recursos y
materiales

Los Riesgos
Psicosociales

Rendimiento
Laboral
Inciden

Variable Independiente: Los Riesgos Psicosociales

Variable Dependiente: Rendimiento Laboral

Grfico N : Categoras Fundamentales
Investigadora: Jssica M. Naranjo Vera

2.4.1 Fundamentacin Terica de la Variable Independiente

RIESGOS PSICOSOCIALES

Los factores de riesgo psicosocial en el trabajo hacen referencia a las condiciones que se encuentran
presentes en una situacin laboral y que estn directamente relacionadas con las condiciones
ambientales (agentes fsicos, qumicos y biolgicos), con la organizacin, con los procedimientos y
mtodos de trabajo, con las relaciones entre los trabajadores, con el contenido del trabajo y con la
realizacin de las tareas, y que pueden afectar a travs de mecanismos psicolgicos y fisiolgicos,
tanto a la salud del trabajador como al desempeo de su labor (INSHT, 2001a).
Tambin se han definido los factores de riesgo psicosocial en el trabajo como aquellos aspectos de la
concepcin, organizacin y gestin del trabajo, as como de su contexto social y ambiental, que
tienen la potencialidad de causar daos fsicos, psquicos o sociales a los trabajadores (Cox y
Griffiths, 1996) (Cox, Griffiths y Randall, 2003).
Para el Comit Mixto OIT-OMS (1984), los factores de riesgo psicosocial en el trabajo abarcan las
interacciones entre el medio ambiente laboral, las caractersticas de las condiciones de trabajo, las
relaciones entre los trabajadores, la organizacin, las caractersticas del trabajador, su cultura, sus
necesidades y su situacin personal fuera del trabajo.
Frecuentemente los factores de riesgo psicosocial en el trabajo actan durante largos periodos de
tiempo, de forma continua o intermitente y son numerosos, de diferente naturaleza y complejos, dado
que no slo estn conformados por diversas variables del entorno laboral sino que, adems,
intervienen las variables personales del trabajador como las actitudes, la motivacin, las
percepciones, las experiencias, la formacin, las capacidades y los recursos personales y
profesionales. La personalidad y la situacin vital del trabajador influyen tanto en la percepcin de la
realidad como en la respuesta ante las distintas situaciones laborales. Por eso, ante cualquier
problema laboral no todos los trabajadores lo afrontan del mismo modo, ya que las caractersticas
propias de cada trabajador determinan la magnitud y naturaleza de sus reacciones y de las
consecuencias que sufrir.
En todo caso, los factores de riesgo psicosocial en el trabajo son aquellas caractersticas de las
condiciones de trabajo y, sobre todo, de su organizacin que tienen la capacidad de afectar tanto a la
salud del trabajador como al desarrollo de su trabajo.

Consecuencias de los riesgos psicosociales

Segn datos de la Agencia Europea, entre los riesgos laborales ms importantes en los prximos aos para los
ms de 190 millones de trabajadores de los 27 pases europeos, estarn precisamente los factores psicosociales,
que pueden conducir a problemas de salud como: depresin, estrs, ansiedad, problemas de sueo, entre otros.
Hay factores que contribuyen a acentuar dichas enfermedades, como la precariedad en el empleo, la sensacin
de inseguridad, los horarios irregulares, la intensificacin del ritmo de trabajo, la creciente complejidad de
tareas, el envejecimiento de la poblacin activa y el trato con las personas, especialmente en el sector servicios
(Europa Press, 2007).
Cuando las condiciones de trabajo no son las adecuadas, se favorecen los riesgos psicosociales y aparecen
alteraciones que podemos encuadrar en estrs laboral, sndrome de burnout o sndrome de quemarse por el
trabajo y acoso laboral o mobbing. Tambin, se podra dar un paso ms en el diagnstico diferencial del estrs
laboral y sealar como estrs de rol, al producido exclusivamente por la ambigedad de rol o el conflicto de rol
en puestos de trabajo sin contacto directo con personas y por la sobrecarga de rol (Miles y Perreault, 1976;
Mansilla Izquierdo, 2006).
Por otro lado, despus de las vacaciones y con la reincorporacin al trabajo, aparece la rutina, el intenso horario,
las necesidades laborales y el afrontar la realidad del trabajo diario, es cuando puede surgir diversa
sintomatologa. Tras el regreso al trabajo, despus de un periodo de vacaciones, se produce la readaptacin al
trabajo y con ello a menudo aparece el llamado sndrome postvacacional, que se puede valorar como un estado
emocional negativo, con sintomatologa depresiva y ansiosa, que suele durar entre dos das y dos semanas.
El sndrome postvacacional es, para unos, un proceso de adaptacin necesario cuando se entra de nuevo en
contacto con el horario laboral; pero para otros, se trata de una enfermedad. Lo ms razonable es pensar que el
sndrome postvacacional no es una enfermedad, sino un estado de nimo temporal tras un cambio del ocio a la
rutina laboral, y por tanto, no se trata de una sintomatologa psicopatolgica, sino ms bien un cambio dentro de
los ciclos de nimo normales a lo largo de la vida.
En cualquier caso, para una mejor readaptacin al trabajo despus de vacaciones es conveniente afrontar el
trabajo con ilusin, mantener una actitud positiva haca el trabajo, fomentar la comunicacin con los
compaeros, continuar dedicando algn tiempo al ocio y procurar que la vuelta al trabajo sea un da anterior a
un fin de semana o festivo.
Aunque el efecto de la interaccin entre la persona y sus condiciones de trabajo no se traduce inmediatamente
en alteraciones de la salud, si la situacin problemtica se cronifica, las consecuencias pueden llegar a
expresarse como: trastornos cardiovasculares, trastornos musculoesquelticos, trastornos respiratorios,
trastornos gastrointestinales, trastornos dermatolgicos y como trastornos mentales y del comportamiento.

Taxonoma de los factores de riesgo psicosocial en el trabajo

Se podra decir que los factores de riesgo psicosocial en el trabajo tienen que ver con la interaccin
del trabajador con el medio laboral y con la organizacin y gestin del trabajo que son
potencialmente negativos para la salud de los trabajadores.

Factores relacionados con el entorno del trabajo

A.

Condiciones ambientales

Como factores del medio laboral tenemos que incluir, por un lado, las condiciones
ambientales que son fundamentalmente los agentes fsicos (ambiente lumnico nivel de
iluminacin, deslumbramientos, equilibrio de las luminancias-, ambiente termohigromtrico
temperatura, humedad-, ruido, vibraciones, radiaciones, etc.), los agentes qumicos (humo,
polvo, vapores, disolventes, desinfectantes, etc.) y los agentes biolgicos (hongos, virus,
bacterias y endoparsitos) que rodean al trabajador en su lugar de trabajo, y que pueden
generar insatisfaccin, disconfort y afectar a la salud del trabajador.
La iluminacin del lugar de trabajo debe adecuarse a la tarea que realiza el trabajador. La
iluminacin inadecuada (reflejos, deficiente o excesiva iluminacin) puede hacer la tarea
ms difcil y dar como resultado un desempeo menor, un bajo rendimiento y frustracin y,
por tanto, influir en la salud y el bienestar psicolgico.
El ruido ambiental debe permitir la concentracin, la atencin y la comunicacin de los
trabajadores. En el lugar de trabajo, el ruido puede aislar a los trabajadores, incrementar el
nmero de fallos y de accidentalidad, dificultar la comunicacin, enmascarar otras seales
auditivas del entorno e incidir negativamente en el nivel de satisfaccin y en la
productividad. Adems interfiere en la actividad mental provocando fatiga, irritabilidad,
dificultad de concentracin y baja la tolerancia a la frustracin. El ruido en situaciones en
que es esperado genera menos molestias aunque sea excesivo, que en aquellas ocasiones
en que se produce repentinamente y de forma inesperada, porque entonces obliga al
trabajador a adaptarse ms rpidamente al cambio (INSHT, 2001a).
En ocasiones puede darse una adaptacin al ruido, pero esta adaptacin es una respuesta
que requiere energa y, por tanto, una prolongada exposicin al ruido puede conducir a la
fatiga y a la disminucin del rendimiento.
La temperatura en el lugar de trabajo se debe adecuar a la actividad laboral del trabajador,
ya que influye en el bienestar y el confort del trabajador. El exceso de calor puede producir
somnolencia, lo que afecta negativamente a los trabajos que requieren discriminaciones
finas o decisiones crticas, las bajas temperaturas disminuyen la destreza manual de los
trabajadores, lo que conlleva al deterioro de la calidad del trabajo y a aumentar la
probabilidad de incidentes o accidentes (INSHT, 2001a).

B.

Diseo del puesto de trabajo

Con el diseo del puesto de trabajo se pretende conseguir la adaptacin ergonmica de las
medidas geomtricas del puesto de trabajo a las caractersticas corporales del trabajador,
ya que una correcta ubicacin de los tiles de trabajo evita no slo trastornos
musculoesquelticos, sino tambin estrs y fatiga.

Por eso, se tiene que valorar en cada puesto de trabajo, tanto las caractersticas fsicas del
trabajador como la posicin durante el trabajo (de pie, agachado, sentado, con los brazos
en alto, etc.), el equipo de trabajo (maquinaria, pantalla de visualizacin, vehculo, etc.), el
mobiliario (silla, mesa, dimensiones, color, mate, con brillos, etc.), la presentacin de la
informacin (complejidad del sistema informtico, documentos, definicin de pantallas, etc.),
los planos y alcance (elementos que normalmente utiliza el trabajador por contacto visual o
directo con manos y pies, pueden ser cortos, largos, etc.) y el espacio de trabajo (espacio
libre bajo la mesa, anchura para realizar movimientos, densidad de ocupacin, distancia
entre los trabajadores proxemia-, etc. ).
Pero quiz lo ms relevante desde el punto de vista psicosocial sea la configuracin
espacial de los lugares de trabajo, que en los ltimos aos ha ido cambiando desde una
configuracin cerrada, con puestos de trabajo individuales, haca una configuracin abierta
en la que los trabajadores no estn completamente aislados unos de otros, aunque puede
haber mamparas y separaciones entre ellos. La frecuente transformacin de las primeras a
las segundas est basada en la asuncin de que las configuraciones abiertas favorecen la
comunicacin, la productividad y la satisfaccin, y permiten una mayor flexibilidad, pero
aunque sean adecuados los factores ergonmicos relativos al mobiliario, al ambiente
lumnico y al ambiente trmico, en la configuracin abierta es deficitaria la adecuacin a
aspectos relativos al espacio y al ruido en el trabajo.
Adems la falta de intimidad e independencia en la configuracin abierta parece aumentar
la agresividad y los sentimientos de hostilidad entre los trabajadores, producindose un
nmero menor de contactos sociales y reducindose la comunicacin interpersonal. Los
sentimientos de satisfaccin con las situaciones sociales son menores cuando la densidad
es percibida como excesivamente elevada, por lo que en el lugar de trabajo es esperable
que haya falta de cooperacin, aumento de la competitividad y hostilidad, retraimiento,
valoracin negativa de los dems, patrones de comunicacin distorsionados o aparicin de
conflictos (Ramos, Peir, Ripoll, 2002).

Factores relacionados con la organizacin y gestin del trabajo

A.

Pausas y descansos

Una adecuada o inadecuada organizacin, planificacin y distribucin del tiempo de trabajo

y de los periodos de pausas y descansos pueden incidir positiva o negativamente en el
desempeo de la actividad del trabajador, repercutiendo directa e indirectamente en l, en
la institucin y en su entorno.
La jornada de trabajo excesiva produce fatiga fsica (imposibilidad de mantener un esfuerzo
fsico) y fatiga mental (falta de atencin, presencia desagradable de asociaciones o
recuerdos que distraen al individuo, dificultad para concentrarse y, en general, falta de
rendimiento), lo que est vinculado a la disminucin del tiempo disponible para el ocio y el

descanso, lo que dificulta la recuperacin del trabajador del esfuerzo realizado. La

existencia de pausas y descansos durante la jornada de trabajo posibilita que el trabajador
se recupere de la fatiga producida por trabajos montonos, por esfuerzos fsicos, por las
condiciones ambientales desfavorables (elevado nivel de ruido, altas temperaturas, etc.),
etc. (INSHT, 2001a) o de la carga mental generada por los requerimientos mentales,
cognitivos o intelectuales.
La fatiga normal es completamente recuperable a travs del descanso. Por eso es
conveniente que durante la jornada laboral se realicen pausas cortas y alguna pausa larga
que permitan la ruptura de la actividad laboral, ya que un prolongado esfuerzo fsico o
mental provoca un cambio en el organismo que tiene como resultado el declive en el
rendimiento y la fatiga (INSHT, 2002).
Es necesario conocer el horario de trabajo, la duracin de la jornada laboral, las pausas y
descansos, as como el tipo de trabajo, el contenido y la carga para evaluar la relacin
fatiga-descanso. As los aspectos de cundo hay que descansar, nmero y duracin de las
pausas, etc., deben contemplarse simultneamente, y para su establecimiento hay valorar
las curvas de fatiga y recuperacin, ya que una jornada con una duracin idnea y con
pausas adecuadas conduce a la disminucin del nmero de accidentes, al aumento de la
productividad, a la recuperacin de la fatiga y al bienestar fsico y psicolgico (INSHT,
2001a).

B.

Horario de trabajo

En muchas empresas se ha ido fijando un perodo laboral de horario fijo, en el cual todos
los trabajadores tienen que estar presentes; y otro horario flexible, es decir, el tiempo de
inicio y final de la jornada, que puede ser decidido libremente por los trabajadores. Estos
mrgenes de flexibilidad horaria suelen ser variables, dependiendo del tipo de organizacin
que tenga la empresa.

El horario flexible favorece la conciliacin de la vida familiar y laboral y ofrece al trabajador

cierto grado de autonoma temporal en el trabajo, lo que contribuye a la satisfaccin laboral.
Adems se ha afirmado que los trabajadores que tienen y perciben ms flexibilidad en sus
empresas, tanto de horarios como de lugar de trabajo, llevan una vida ms saludable que
aquellos que tienen horarios de trabajo ms rgidos (Grzywacz, Casey y Jones, 2007).

C.

Trabajo a turnos y nocturno

El trabajo a turnos exige mantener al trabajador activo en momentos en que necesita

descanso, y a la inversa. Adems, le colocan fuera de las pautas de la vida familiar y social.
Todo ello provoca un triple desajuste entre el tiempo de trabajo, el tiempo biolgico y el
tiempo familiar y social.

Tambin el trabajo nocturno constituye una circunstancia que incide negativamente en la

calidad de vida del trabajador, en la de su familia y en su salud. Con carcter general se
entiende que no se tolere bien el horario de trabajo nocturno, ya que invierte la actividad del
trabajador en 180, provocando una desincronizacin respecto al ritmo biolgico natural e
impide el descanso nocturno.
Se habla del trabajo a turnos cuando una jornada de trabajo comporta puestos
desempeados sucesivamente por trabajadores diferentes, de manera que se abarca un
total de entre 16 y 24 horas de trabajo diario.
El organismo humano tiene unos ritmos biolgicos, es decir, que las funciones fisiolgicas
siguen unas repeticiones cclicas y regulares. Estos ritmos suelen clasificarse en ultradianos
(ciclo superior a 24 horas), circadianos o nictamerales (ciclo de 24 horas) e infradianos
(ciclo inferior a 24 horas).
El ritmo circadiano es de los ms afectados y, por tanto, el ms estudiado con respecto al
trabajo a turnos y nocturno, ya que se ve influenciado por factores externos como son la luz
y los horarios que impone la sociedad.
Estos ritmos biolgicos coinciden con los estados de vigilia y sueo, siendo la mayora de
ellos ms activos durante el da que durante la noche.
Las alteraciones del ritmo sueo-vigilia se producen cuando se da un desfase entre el ritmo
biolgico de sueo-vigilia y el horario deseado o impuesto por las circunstancias. Es decir,
estas alteraciones se caracterizan por un patrn de sueo desincronizado entre el sistema
endgeno de sueo-vigilia y las demandas sociales. Existen varios tipos de trastornos
circadianos: fase de sueo atrasada (demora en el inicio del sueo y despertar tardo),
cambio de huso o zona horaria o jet lag (debido a un largo viaje) y por cambio de turno en el
trabajo.
Los trabajos con turnicidad o nocturnidad han de ser analizados por la organizacin, ya que
el horario laboral cuando se trabaja de forma continua de noche o en turnos rotativos puede
generar ciertas alteraciones fsicas, alteraciones del sueo y alteraciones de la vida familiar,
social y profesional. Por eso, siempre que sea posible se ha de dar a los trabajadores la
posibilidad de elegir turno y se le informar con antelacin del calendario de su turno de
trabajo. Es decir, que en los trabajos a turnos, se deben conocer las modificaciones horarias
con la antelacin suficiente, para que los trabajadores puedan acomodarse mejor a ellos,
tanto para la cuestin de sueo y descanso como para que puedan organizar su vida social.
El ritmo biolgico se desequilibra al cambiar los ciclos sueo/vigilia, y se pero recupera la
normalidad cuando se vuelve a un horario normal. El trabajo a turnos y, especialmente, el
trabajo nocturno, fuerza al trabajador a invertir su ciclo normal de actividad descanso,
obligndole a ajustar sus funciones al perodo de actividad nocturna. Ello acarrea un cambio
en las funciones corporales, que aumenta con el nmero de noches trabajadas, pero que no

llega nunca a ser completo. Las alteraciones son debidas a la dificultad para adaptarse a
modificaciones externas y a la tensin continua que mantiene en su intento de adaptarse al
cambio de ritmo (INSHT, 1997a). Dichas alteraciones los ritmos circadianos y ultradianos
generan variaciones en la temperatura corporal central (ms elevada por la maana), en las
funciones cardiovasculares y respiratorias que descienden durante la noche y en las
funciones endocrinas.
Para evaluar el riesgo psicosocial de los trabajadores que realizan turnos de trabajo o en
nocturnidad, es conveniente realizar una entrevista semiestructurada al trabajador, y
administrar el Cuestionario sobre Tipo Circadiano (Anexo 1) y la Escala de Locus de Control
sobre Trabajo a Turnos (Shiftwork Locus of Control) (Anexo 2).
Para reestablecer la sincronizacin del ritmo sueo vigilia se ha utilizado la cronoterapia, y
la fototerapia.

D.

Funciones y tareas

Los factores relacionados con las funciones y tareas hacen referencia al contenido y al
significado que el trabajo tiene para el trabajador que lo ejecuta. Un puesto de trabajo con
contenido es aquel que est dotado de funciones y tareas adecuadas, y que permite al
trabajador sentir que su trabajo sirve para algo.
Para que un trabajador cumpla lo mejor posible y haga bien su trabajo necesita tener sus
tiles de trabajo, saber qu es lo que tiene que hacer, saber cmo hacerlo y que lo que
hace tiene un valor significativo, que en algo est contribuyendo a la sociedad y que se le
reconozca por ello.
Algunos trabajadores se sienten cmodos al realizar funciones y tareas sencillas y
rutinarias, mientras que otros prefieren llevar a cabo funciones y tareas ms complejas y
enriquecedoras. De manera que las caractersticas objetivas de las funciones y tareas son
en s mismas insuficientes para explicar la satisfaccin y el estrs en el trabajo. De ah, que
cuando las funciones y tareas se adaptan a las expectativas y a la capacidad del trabajador,
contribuye al bienestar psicolgico y supone un elemento motivador (INSHT, 1996a),
mientras que si no se adecuan pueden llegar a ser una fuente de insatisfaccin laboral,
estrs y fatiga.
El trabajador tiene derecho y necesita conocer y disponer por escrito de las funciones y
tareas de su puesto de trabajo; y que las funciones y tareas tengan un orden creciente de
dificultad y que estn adaptadas a la capacidad de trabajador.

E.

Ritmo de trabajo

El ritmo de trabajo trata del tiempo requerido para la realizacin del trabajo y puede estar
determinado por los plazos ajustados, por la exigencia de rapidez en las tareas, por la

recuperacin de retrasos, por la velocidad automtica de una mquina, por la competitividad

entre compaeros, por las normas de produccin, por la cantidad de trabajo a realizar, por
el

control

jerrquico

directo

con

presiones

de

tiempo,

etc.

En los trabajos en cadena, el ritmo est definido por la necesidad del trabajador de seguir
una cadencia que le es impuesta. Este tipo de trabajo es problemtico porque elimina
totalmente la posibilidad de autorregulacin del trabajador, ya que hace trabajar a todos de
la misma manera y al mismo ritmo, y debido a las diferencias individuales, las posibilidades
de

adaptacin

este

sistema

de

trabajo

son

dispares.

Para los trabajos considerados como no repetitivos, el ritmo resulta de la exigencia de lograr
un cierto rendimiento en un perodo de tiempo dado.
Pero adems, hay que tener en cuenta que el tiempo que se requiere para realizar una
tarea vara segn las condiciones y capacidad del trabajador y tambin para un mismo
trabajador,

segn

su

estado

de

fatiga,

etc.

El trabajador debe realizar sus tareas a un ritmo adecuado, que le permita la recuperacin
fsica y psquica, mediante pausas y descansos, ya que, desde un punto de vista
ergonmico, el ritmo de trabajo debe posibilitar trabajar durante toda la jornada laboral sin
que la incidencia de la fatiga sea importante (INSHT, 2001a)
F.

Monotona
Todo trabajo contiene elementos que lo pueden hacer interesante y enriquecedor o por el
contrario lo pueden convertir en desagradable, molesto y aburrido (INSHT, 2001a).
En los puestos de trabajo en que las tareas son montonas, rutinarias y repetitivas, el
trabajador no tiene ningn tipo de iniciativa y disminuye su libertad. Adems el trabajo
fragmentado provoca que el trabajador desconozca el lugar que ocupa su tarea dentro del
proceso

productivo.

El trabajo montono y repetitivo efectuado en un ambiente poco estimulante genera

insatisfaccin laboral y problemas de salud, por lo que para que un trabajo sea adecuado
debe reducirse el volumen de las tareas rutinarias, montonas y repetitivas y el trabajo debe
ser variado y tener una cierta multiplicidad de tareas y de atribuciones; adems esto
favorece organizar mejor la carga de trabajo (INSHT, 2001a).
G.

Autonoma

La autonoma es el grado en que el trabajador puede planificar su trabajo y determinar los

procedimientos para desarrollarlo. Es decir, tiene autonoma el trabajador que influye sobre
el mtodo de trabajo, el ritmo, las secuencias de las operaciones y el control de los
resultados, ya que el trabajador debe poder tener la iniciativa para organizar su trabajo,
regulando su ritmo, determinando el orden y la forma de realizar las tareas.
Se considera que a ms autonoma y responsabilidad en el trabajo mayor es la probabilidad
de que el trabajador perciba que tiene control sobre el mismo, ya que el control viene dado
por

el

grado

de

iniciativa,

autonoma

responsabilidad.

Se ha observado una relacin positiva entre el grado de control que el trabajador tiene

sobre su propio trabajo y la satisfaccin laboral. Pero, tanto la falta de control como el
excesivo

control

pueden

producir

secuelas

psquicas

somticas

negativas.

El trabajador tiene que tener la posibilidad de tomar decisiones con respecto a las tareas
que realiza y ha de tener autonoma tanto para poder modificar el orden de las distintas
operaciones y variar de tarea, como para decidir el tiempo que dedica a cada una de ellas,
ya

que

constituye

un

factor

de

satisfaccin.

En el caso contrario, se puede llegar a una total dependencia tecnolgica, a la eliminacin

total de la iniciativa e incluso a una invasin de la intimidad del trabajador, cuando el control
por el sistema se hace exhaustivo (INSHT, 2001a).
H.

Carga mental

La carga de trabajo es el conjunto de requerimientos psicofsicos a los que se somete al

trabajador durante su jornada laboral (INSHT, 2002). De manera que la carga de trabajo,
tanto fsica como mental, es un factor de riesgo presente en muchas actividades laborales.
La carga fsica es el conjunto de demandas al trabajador durante el periodo laboral que
implican tareas que obligan a un trabajo muscular y un esfuerzo fsico, que si se
sobrepasan los lmites de trabajador puede producir la fatiga fsica.
Aunque no existe una definicin unnimemente aceptada de carga mental, s se podra
decir que es el resultado concreto de la interaccin entre un trabajador especfico y una o
varias tareas especficas. De modo que una misma tarea puede resultar ms difcil para
unos trabajadores que para otros (Gonzlez Gutirrez, Moreno Jimnez y Garrosa
Hernndez, 2005).
La carga mental es el conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales a los
que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral, es el nivel de actividad
mental o de esfuerzo intelectual necesario para desarrollar el trabajo (INSHT, 2002).
Cuando las exigencias cognitivas no se adaptan a la capacidad de respuesta del trabajador
y se realiza un uso excesivo en tiempo y/o intensidad de funciones cognitivas, aparece la
fatiga mental.
La carga mental de trabajo designa la obligacin cognitiva o el grado de movilizacin de
energa y capacidad mental que el trabajador pone en juego para desempear la tarea y,
por tanto, es el resultado de la interaccin compleja de factores individuales, tcnicos,
sociales y de la organizacin (INSHT, 2002).
Para realizar una tarea hay que llevar a cabo una actividad mental que viene determinada
por la cantidad de informacin que debe manejarse en un puesto de trabajo y por las
caractersticas del trabajador (edad, formacin, experiencia, etc.) (INSHT, 2001a).
La ejecucin de la tarea implica un procesamiento mental de la informacin que pone en
juego procesos cognitivos como la toma de informacin del exterior (percepcin), el anlisis

de la informacin (razonamientos en cualquiera de sus formas), el almacenamiento y

utilizacin de las informaciones memorizadas (memorizacin) y el aprendizaje de sus
procesos y variaciones. Todos estos procesos son necesarios para el tratamiento de la
informacin, y suponen una actividad mental ms o menos intensa (INSHT, 2005).
Los mecanismos de la carga mental son complejos porque las funciones cognitivas no
pueden ser analizadas slo desde un ngulo cuantitativo (cantidad de informaciones
tratadas), sino que deben serlo tambin bajo el ngulo cualitativo, segn la dificultad
cognitiva e intelectual de la tarea a realizar. Al mismo tiempo estos aspectos se pueden
presentar tanto por exceso (sobrecarga) como por defecto (infracarga o subcarga) (INSHT,
2001a).
a) La sobrecarga cuantitativa se produce cuando se han de realizar muchas operaciones en
poco tiempo, debido al volumen de trabajo, a la especializacin y estandarizacin de tareas
que se han de llevar a cabo, a la necesidad de una atencin sostenida y a los apremios de
tiempo o de ritmo de trabajo elevado.
b) La sobrecarga cualitativa hace referencia a unas excesivas demandas intelectuales o
mentales en relacin con los conocimientos y habilidades del trabajador. No consiste en
demasiado trabajo, sino en la dificultad excesiva del mismo. El problema aparece cuando el
sujeto no posee la habilidad suficiente para realizar su tarea.
c) La infracarga o subcarga cuantitativa se genera cuando el volumen de trabajo est muy
por debajo del necesario para mantener el mnimo nivel de activacin en el trabajador.
d) La infracarga o subcarga cualitativa se produce cuando la tarea no implica ningn
compromiso mental resultando para el trabajador insuficiente y producindole rechazo y
desmotivacin.
La infracarga laboral, tanto cuantitativa como cualitativa, puede ocasionar malestar
emocional, hostilidad, estrs, incremento de la accidentalidad y atencin y concentracin
deficitaria, ya que la falta de estimulacin es tan perjudicial como el exceso, aunque resulte
paradjico, un poco de tensin produce un efecto estimulante y es beneficiosa (INSHT,
2001a).
La sobrecarga laboral tiene una incidencia directa sobre el tabaquismo, el incremento de la
ansiedad y la disminucin de la satisfaccin laboral (INSHT, 2001a), la baja autoestima, los
niveles altos de colesterol, la tasa cardiaca elevada y la fatiga; a veces conduce al infarto o
la hemorragia cerebral, como ocurre en Japn, con el fenmeno llamado karoshi de karo"
exceso de cansancio y "shi" muerte.
Muchas veces, para paliar la sobrecarga de trabajo, se alarga la jornada laboral dedicando
mayor tiempo al trabajo. Este exceso de horas de trabajo no slo va a aumentar la fatiga del
trabajador, sino que tambin pueden verse perjudicadas las relaciones sociales y la vida
familiar, reducindose por tanto las oportunidades de apoyo social.

Se ha diferenciado entre fatiga muscular (producida por una prolongada actividad fsica),
fatiga mental (asociada a exigencias de esfuerzo mental o al aburrimiento o a trabajos
montonos), fatiga emocional (producida por un fuerte estrs y caracterizada generalmente
por una disminucin o embotamiento de las respuestas emocionales) y fatiga de las
habilidades (asociada a un declinar de la atencin hacia ciertas tareas, de forma que la
ejecucin y la precisin en la realizacin de las tareas disminuye progresivamente,
pudiendo ser causa de accidentes) (Peir y Prieto, 2002). Tambin se ha realizado una
tipologa de la fatiga laboral en funcin de la parte del organismo implicada: fatiga muscular,
fatiga intelectual, fatiga nerviosa, fatiga psicolgica y fatiga sensorial (Bartley, 1976).
La prevencin reside en encontrar el nivel en que cada trabajador da su mejor rendimiento y
conserva una salud adecuada, evitando as los extremos de dificultad, complejidad o
exceso de trabajo o de sencillez, aburrimiento o falta de trabajo.
La evaluacin de la carga mental puede realizarse a travs de la entrevista
semiestructurada al trabajador, a los compaeros, a los subordinados y a los superiores,
con tcnicas exploratorias, de escucha activa, que permita la clarificacin, la racionalizacin
y la reformulacin. Adems se pueden administrar la Escala de Cooper-Harper (Anexo 3) y
la Escala de Carga Mental en el Trabajo del INSHT (Anexo 4).

I.

Formacin
Para llevar a cabo correctamente cualquier tarea es necesario un nivel de formacin previo,
y

con

frecuencia

un

tiempo

de

aprendizaje

en

el

puesto

de

trabajo.

Esta consideracin lleva aparejado que cuanto mayor es el nivel de cualificacin exigido,
tanto ms rico suele ser el contenido de trabajo a realizar y, en consecuencia, son mayores
las posibilidades del trabajador de realizar un trabajo satisfactorio y enriquecedor (INSHT,
2001a).
Tanto el trabajador que desempea un puesto de trabajo por debajo o por encima de su
nivel de formacin puede sentir insatisfaccin laboral.
J.

Responsabilidad
La descompensacin entre la responsabilidad sobre los posibles errores y el nivel de control
del trabajo puede determinar la aparicin de diversas alteraciones en el trabajador si ste
no se encuentra suficientemente cualificado para realizarla. Para que el trabajo sea
satisfactorio el nivel de responsabilidad del trabajador debe ser adecuado a la capacidad el
mismo y a los recursos disponibles.

Adems si el puesto de trabajo o el nivel jerrquico que ocupa el trabajador est por debajo
de su cualificacin y de su capacidad conduce a la insatisfaccin y a la desmotivacin, y si
el puesto de trabajo est por encima de su capacidad genera estrs.
K.

Desempeo de rol

El rol puede ser definido como el conjunto de expectativas y demandas sobre las conductas
que se esperan de la persona que ocupa una determinada posicin (persona focal). Esas
expectativas y demandas son emitidas por las personas o grupos que son afectados de
alguna manera por la conducta de la persona focal y tienen o pretenden tener, la capacidad
de influir sobre la conducta de aquella emitiendo para ello expectativas y demandas. Es
decir, un rol es un haz de expectativas propias y ajenas acerca del patrn de conductas que
se adecua al puesto ocupado. As pues, el rol se elabora y se desempea en el marco de la
interaccin social que protagonizan la personal focal y los emisores de rol que componen el
conjunto de rol (Peir y Gonzlez- Rom, 1991).
De modo que el rol de cada trabajador es el patrn de comportamiento que se espera de
quin desempea un puesto de trabajo con independencia de la persona que sea. Es decir,
es el conjunto de expectativas sobre conductas asociadas con el puesto laboral, tanto por
parte de l mismo, como de los dems.

a.

Sobrecarga de rol
En el mundo laboral de hoy, existen ocupaciones que demandan un elevado
nmero de horas de trabajo, casi no hay horario laboral, en ocasiones con una
gran responsabilidad (directivos, etc.); adems en otros casos las dificultades
econmicas hacen que el trabajador sea pluriempleado, tambin se da la doble
jornada laboral de las mujeres trabajadoras, ya que trabajan en la empresa y en la
casa. Esta acumulacin de deberes y demandas por el desempeo de uno o
varios roles, tanto cuantitativa como cualitativa, de denomina sobrecarga de rol.
Todos estos trabajadores tienen dificultad para conciliar la vida laboral y familiar.

b.

Ambigedad de rol
El trabajador con ambigedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qu se
espera de l, es decir, no tiene configurado con claridad cul es su rol en la
empresa. La ambigedad de rol se refiere a la situacin que vive el trabajador
cuando no tiene suficientes puntos de anclaje para desempear su labor o bien
stos no son adecuados. Se genera cuando no estn claramente definidas las
tareas o hay falta de definicin por informacin incompleta, poco concisa y muy
cambiante sobre los objetivos del trabajo, las responsabilidades, la comunicacin y
las relaciones, la autoridad y los procedimientos.
Aunque es frecuente experimentar ambigedad de rol ante cualquier cambio
puntual en el puesto o en la organizacin, esta ambigedad es transitoria y, a
pesar de no ser positiva, no tiene efectos debilitantes. En cambio, si se da una
situacin de ambigedad continuada significara una mayor amenaza para los
mecanismos de adaptacin del trabajador (INSHT, 2001a).

c.

Conflicto de rol
Se produce cuando hay demandas o exigencias en el trabajo, que son entre s
incongruentes o incompatibles para realizar el trabajo, por expectativas
divergentes dentro de la propia organizacin, por incompatibilidad temporal, por
conflictos con el propio sistema de valores y creencias o por conflicto entre los
distintos roles individuales.
El conflicto de rol, sobre todo con respecto a los objetivos, es una disfuncin
organizativa, que tiene como efecto inmediato un deficitario logro de los objetivos
de la organizacin y una disminucin de la satisfaccin del trabajador.
El conflicto y la ambigedad de rol tienen consecuencias negativas para el
trabajador como depresin, ansiedad, baja autoestima e insatisfaccin laboral y
para empresa como la reduccin del rendimiento, el absentismo laboral y la
excesiva rotacin de puestos.
Tanto la ambigedad de rol como el conflicto de rol en el trabajo pueden generar
estrs de rol y repercutir negativamente en el bienestar psicolgico (INSHT, 1995).
El estrs de rol se origina por el desempeo de roles en la organizacin, y
comprende tanto la ambigedad de rol como el conflicto de rol y la sobrecarga de
rol (acumulacin de deberes y demandas por el desempeo de uno o varios roles)
tanto cuantitativa como cualitativa.
La evaluacin de la ambigedad y el conflicto de rol pueden realizarse a travs de
la entrevista semiestructurada al trabajador, a los compaeros, a los subordinados
y a los superiores, con tcnicas exploratorias, de escucha activa, que permita la
clarificacin, la racionalizacin y la reformulacin. Adems se puede administrar el
Cuestionario de Ambigedad y Conflicto de Rol (Anexo 5).

L.

Comunicacin en el trabajo
La organizacin debe propiciar tanto la comunicacin formal como la comunicacin
informal entre los trabajadores en la actividad laboral. En el medio laboral la comunicacin
abarca desde las rdenes dadas por los directivos directamente hasta las expresiones
casuales entre los compaeros.
a.

Comunicacin formal
La comunicacin formal es la que sirve para orientar los comportamientos haca
los principios, las normas y las metas de la organizacin. Puede establecerse en
comunicacin vertical ascendente (permite conocer los puntos de vista y canalizar
las iniciativas de los trabajadores), vertical descendente (facilita el establecimiento
de los objetivos y las directrices de la organizacin) y horizontal (facilita el apoyo
emocional entre los trabajadores y hace posible la coordinacin de actividades y la
resolucin de conflictos).

De manera que en la organizacin se debe propiciar la comunicacin formal en

tres canales diferentes:
1.

El canal vertical ascendente se utiliza para realizar sugerencias o

reclamaciones. Es el mensaje abierto de los trabajadores hacia sus
jefes. Algunos consideran que este canal es el que menos funciona en
las empresas. La eficacia de este canal suele conseguirse a travs de
los buzones de sugerencias y quejas, reuniones de grupo, etc. El
dficit de posibilidades de este tipo de comunicacin genera en el
trabajador insatisfaccin por no ser escuchado ni atendido en sus
necesidades laborales.

2.

El canal vertical descendente se utiliza para las polticas e

instrucciones que dan los directivos. El mensaje fluye desde los niveles
altos de la jerarqua laboral hasta los niveles inferiores. Las formas
ms comunes son las instrucciones de trabajo, las publicaciones de la
empresa, etc. La ausencia de esta informacin puede crear
desorientacin y descoordinacin situaciones insatisfactorias.

3.

El canal horizontal se utiliza para la comunicacin entre iguales, suele

ser necesaria para la coordinacin y el apoyo tcnico e instrumental
entre compaeros.

La comunicacin en el lugar de trabajo debe ser activa y transparente, y los

mensajes que se transmitan tienen que ser claros, comprensibles y accesibles a
los diferentes grados de instruccin y madurez de los trabajadores a los van
dirigidos.

b.

Comunicacin informal
La comunicacin informal es la que favorece el desarrollo de la actividad
profesional a travs de los contactos entre compaeros, y sirve de apoyo
socioafectivo y de vlvula de escape a quejas interpersonales, conflictos y
frustraciones en el trabajo.
Los problemas que surgen en este tipo de comunicacin se pueden atribuir a
diferencias en las percepciones de los trabajadores, a la forma en que un
trabajador prefiere relacionarse con otros y en la manera en que se desarrollan las
estrategias para mejorar la comunicacin (INSHT, 2001a).

M.

Estilo de mando

El estilo de mando influye en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre los

trabajadores y entre stos y los jefes, porque las actitudes del superior o jefe repercuten
directa o indirectamente en los trabajadores bajo su mando y en el clima laboral.
Los distintos estilos de direccin o del ejercicio del mando, suelen extraerse de la
combinacin de algunos de los cuatro principales patrones o modelos: el autoritario o
autocrtico, el paternalista, el pasivo o laissez faire y el democrtico o participativo.
a.

Estilo autoritario o autocrtico

Este estilo de mando se basa en el principio de autoridad, por lo que el jefe no
informa de los objetivos, slo da consignas.
El directivo tiende a concentrar en l mismo todas sus decisiones, dando poca o
ninguna participacin a sus subordinados. El control lo realiza con tendencia a
soslayar los resultados del trabajo. Limita la informacin a los subordinados sobre
los problemas de la organizacin, lo cual implica una pobre comunicacin en los
diferentes niveles de direccin. Las opiniones de los subordinados no se atienden
y se escuchan slo formalmente, lo que no favorece la iniciativa creadora. Por
tanto, este estilo de mando no admite la autocrtica y no desarrolla la creatividad.

b.

Estilo paternalista
El que ejerce con este estilo de mando opta por la sobreproteccin y no promueve
el liderazgo, tampoco valora la iniciativa ajena y tiende a crear y mantener
individuos infantiles, indecisos e inseguros. Todos los subordinados deben recurrir
a jefe para solucionar sus problemas.
El estilo paternalista est basado en la suposicin de que la empresa se justifica si
permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo prevalecen los
intereses personales sobre las demandas de la organizacin. El jefe paternalista
intenta eliminar los conflictos y emplea mtodos de control generales y suaves,
pero al igual que el autoritario no deja va a la participacin.

c.

Estilo pasivo o laissez faire (dejar hacer)

Este estilo de mando representa un escaso control del jefe en el trabajo de los
subordinados y lo efecta a distancia. El jefe da instrucciones en forma de
consejos, no dirige, no da consignas, se inhibe en situaciones conflictivas y deja
que los subordinados se autocontrolen.

d.

Estilo democrtico o participativo

El que ejerce con este estilo, en general, escucha y valora las opiniones de sus
subordinados, favoreciendo las iniciativas creadoras y, sobre todo, mantiene un
alto sentido de la crtica y la autocrtica.

El jefe se centra en la funcin de coordinar el equipo, resuelve slo los problemas

fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente
en la toma de decisiones. El control no se centra en las cuestiones formales, sino
en detectar los aspectos relacionados con los resultados del trabajo. Establece
una buena comunicacin con los diferentes niveles de direccin y entre jefes y
subordinados y mantiene informado a todos de los acontecimientos que afectan al
sistema en general.
El estilo democrtico es el ms adecuado para dirigir cualquier organizacin
laboral, porque favorece la participacin de los trabajadores; as como la
colaboracin y el compaerismo, y contribuye a la aparicin de una verdadera
conciencia de equipo. Pero, hay que tener presente que tambin el estilo de
direccin o mando idneo puede depender de la fase de crecimiento de la
organizacin, de los objetivos propuestos en las tareas, de la complejidad de las
mismas, de las funciones asignadas, de la personalidad de los subordinados, del
momento que acontece, de la experiencia acumulada por el jefe, y del grado de
conocimiento que tenga el subordinado de la tarea.
En todo caso, se deben evitar los extremos, es decir, que el directivo distribuya las
tareas sin tener en cuenta la autonoma y toma de decisiones del trabajador, o que
el directivo no acte y deje hacer al equipo, para que ste se rena, discuta y le
entreguen los objetivos (INSHT, 1996a).

N.

Participacin en la toma de decisiones

La falta de participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacin

del trabajo es un factor causante de insatisfaccin laboral.
Por tanto, es conveniente contemplar tanto si los medios de participacin (buzones,
reuniones, delegados, etc.), como la participacin en la poltica de incentivos/motivacin
(prestaciones sociales, ayudas, plan de pensin, cheque de comida, seguro mdico,
premios, etc.) en la poltica de personal, en las negociaciones colectivas (despidos,
contrataciones, rotacin de plantilla, etc.), en la planificacin, organizacin y gestin del
trabajo y en los procedimientos y mtodos de trabajo. As como es necesaria tambin la
participacin de los trabajadores en las acciones relativas al ejercicio de sus derechos de
informacin y formacin en materia de prevencin de riesgos laborales.

O.

Relaciones interpersonales en el trabajo

Las personas tienen, entre otras, la necesidad de relacionarse socialmente, lo que es fuente
de motivacin del comportamiento. Por ello, las relaciones interpersonales en el trabajo (con
los superiores, con los subordinados, con los compaeros y con los usuarios o clientes) y

grupales (equipos de trabajo, de departamento, de rea, etc.) generalmente son valoradas

positivamente, pero tambin pueden llegar a convertirse en un riesgo psicosocial.
Las malas relaciones entre los miembros del equipo de trabajo, la falta de cohesin del
grupo, las presiones; as como la reduccin de los contactos sociales, la dificultad para
expresar las emociones y opiniones y el aislamiento en el puesto de trabajo, pueden
producir elevados niveles de tensin entre los miembros de un equipo u organizacin. Por el
contrario, las buenas relaciones interpersonales, las posibilidades de comunicarse y el
apoyo social en el trabajo pueden incrementar el bienestar psicolgico en el trabajo (INSHT,
2001a).
Aunque se tiende a pensar que una buena relacin interpersonal en el trabajo es aquella en
la que no hay discrepancias entre los trabajadores, lo lgico es que como en otros
contextos de las relaciones humanas haya divergencias entre los compaeros y entre los
subordinados y los jefes, porque se pueden tener visiones distintas acerca de los objetivos,
tareas, procedimientos, expectativas, etc.
Si se establece entre los trabajadores una actitud de respeto (se tienen en cuenta las
creencias y sentimientos de los dems), de comprensin (se acepta a los dems como
personas, con sus limitaciones, sus necesidades, debilidades y caractersticas personales),
de cooperacin (se unen los esfuerzos hacia el mismo objetivo) y de cortesa (se mantiene
un trato amable y cordial), se conseguir una atmsfera laboral de aceptacin y de armona
que facilitar la solucin de cualquier conflicto interpersonal y favorecer un buen clima
laboral.
Tambin es conveniente, posibilitar tiempos y espacios de descanso que permitan las
relaciones sociales, facilitar el contacto entre los trabajadores a travs de la distribucin del
lugar de trabajo y establecer vas formales para la resolucin de los conflictos
interpersonales.

P.

Condiciones de empleo
La inseguridad e incertidumbre respecto al empleo o el futuro profesional puede causarle
ansiedad al trabajador, por lo que los trabajadores necesitan tener cierto grado de seguridad
y estabilidad en su empleo. Tambin las condiciones de empleo como el tipo de contrato
(fijo, temporal), la posibilidad de movilidad geogrfica, el salario (precario), la
posibilidad de eleccin de vacaciones y la exposicin a riesgos laborales, ejercen un peso
especfico en la motivacin y en la satisfaccin laboral.

Q.

Desarrollo de la carrera profesional

El desarrollo de la carrera profesional es el derecho de los profesionales a progresar, de

forma individualizada, como reconocimiento a su trayectoria laboral en base a una

evaluacin objetiva y reglada, en cuanto a conocimientos, experiencia y cumplimiento de

objetivos.
El contrato de trabajo lleva implcito un contrato psicolgico que ha sido definido como las
creencias del trabajador con las promesas implcitamente hechas por la organizacin y sus
obligaciones para con la organizacin (Robinson y Morrison, 1995).
El contrato psicolgico es un conjunto de expectativas y percepciones individuales que el
trabajador tiene acerca de los trminos de intercambio recproco en el marco de una
relacin con un socio o empleador. Estas expectativas y percepciones se fundamentan en
un conjunto de promesas implcitas o explcitas, y de informaciones que ambas partes
intercambiaron en las primeras etapas de la relacin. As, el contrato psicolgico es un
modelo mental flexible que las personas van desarrollando y ajustando progresivamente y
que les indica qu se espera de ellas y qu recibirn a cambio de sus atribuciones en esa
relacin de intercambio a la que ambas partes se han comprometido (Topa Cantisano,
Fernndez Sedano y Lisbona Bauelos, 2005). Porque el intercambio mutuo de promesas
es un elemento central del contrato psicolgico, resulta entonces la ruptura es clave para el
bienestar del trabajador. Se entiende por ruptura del contrato psicolgico la percepcin de
una de las partes de que la otra ha fallado en el cumplimiento adecuado de sus promesas y
obligaciones para con ella. Esto suele conllevar insatisfaccin y deterioro de las relaciones
y del clima laboral (Robinson, 1996), porque si la empresa cumple solamente el contrato
formal, pero no el psicolgico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor
satisfaccin, ya que no logran sus expectativas implcitas.
La promocin y el desarrollo de la carrera profesional se refiere a todas las actividades que
pueden realizarse a lo largo del tiempo y que pueden incluir distintos puestos o distintos
trabajos, y a las posibilidades que se le ofrecen al trabajador para ascender en su medio
laboral.
El desequilibrio entre las aspiraciones del individuo sobre el desarrollo de su carrera
profesional y el nivel real de sus logros se puede convertir en fuente de preocupacin,
ansiedad, frustracin (INSHT, 2001a) y presentismo (estar en el puesto de trabajo, pero sin
apenas hacer nada por desgana o falta de inters). Tambin los trabajadores que teniendo
mritos y capacidad no son promocionados en su carrera profesional pueden sufrir
amotivacin laboral (insatisfaccin, falta de compromiso y desnimo) (Mansilla Izquierdo,
2004). Por eso, es conveniente establecer en la empresa un plan de promocin y medidas
de recompensa (sistemas de remuneracin, acceso a formacin, bonus), basados en la
equidad: mritos y capacidad de los trabajadores.
La parcializacin y especializacin del trabajo dificultan, con frecuencia, que los
trabajadores adquieran habilidades y cualificaciones necesarias para mejorar sus
expectativas profesionales. La naturaleza de determinadas tareas impide demostrar la
disposicin para un trabajo mejor remunerado, ms responsable y variado, lo que puede

provocar la reduccin de la calidad y de la cantidad del trabajo, la falta de disposicin del

individuo para desempear ciertas tareas, el aumento en la frecuencia de los accidentes y
la reduccin de las relaciones interpersonales en el trabajo (INSHT, 2001a).

Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de http://www.psicologiaonline.com/ebooks/riesgos/capitulo1_2.shtml

Estresores de Riesgo Psicosocial

Los estresores que potencialmente pueden afectar a la salud psicofsica
de los trabajadores se clasifican segn estn relacionados con:
Las caractersticas del empleo:

Precariedad en el trabajo (inseguridad en el empleo, riesgo de

expediente de regulacin, etc.)

Condiciones fsicas del trabajo: situaciones trmicas (exceso de
frio, calor), ruido ambiental, vibraciones, la iluminacin y la

contaminacin.
Riesgos de la integridad fsica segn sectores de la produccin.
Organizacin del tiempo de trabajo (trabajo a turnos, nocturno,
exceso de jornada laboral, etc)

Caractersticas de la tarea:

Sobrecarga de trabajo.
Infracarga de trabajo.
Repetitividad de la tarea (en el trabajo es montono y no
estimula la creatividad).
Los ritmos de trabajo (si no se adecua al que puede llevar el
trabajador, o lo marca la mquina, etc.).
Responsabilidad (toma de decisiones comprometida, tareas
peligrosas, se delegan un exceso de responsabilidades en una
misma persona).
Libertad de decisin (cuando no hay posibilidades de tomar
iniciativas en el trabajo).

Estructura de la Organizacin

Ambigedad de rol.
Conflicto de rol.
Falta de participacin (se restringe la consulta a los trabajadores

sobre su propia tarea, no se les tiene en cuenta como recurso

activo).
Promocin en el trabajo.

Comunicacin:

Estilos de mando (tanto los que puedan ser ms agresivos como

aquellos donde la autoridad no se ejerce o es deficitaria).
Relaciones interpersonales (por falta de apoyo, aislamiento de
compaeros o jefes, etc.)
La falta de canales de comunicacin fluida respecto de la tarea y
la Organizacin.

Existen otros riesgos psicosociales que desde un punto de vista

estructural, se clasificarn como relaciones interpersonales, pero que son
formas particulares de estrs laboral, que por el deterioro psicolgico y
situaciones lmite a las que se llegan ponen a prueba la resistencia
individual, mereciendo consideracin particular. Por otra parte la
persistencia en el tiempo de estos fenmenos tiene que ver directamente
con la organizacin del trabajo y la gestin de conflictos por otra parte de
la empresa son: Acosos moral o mobbing, acoso sexual en el trabajo, y
violencia en el trabajo.
Recuperado

el

Martes

18

de

junio

de

2013

de

http://www.ugtcai.org/portada/manual.pdf
CLIMA ORGANIZACIONAL
Es el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde
puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o
propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la
organizacin, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su
comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido
de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una ventaja
competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor
desempeo de los trabajadores, tiene una relacin directa con el ambiente que gira
a su alrededor.

El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la

Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de
la organizacin.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prcticas de direccin
(tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la
estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, interaccin entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo
econmico (remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en
el comportamiento en el trabajo.

La teora de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio
de ellos, repercuten en la generacin del Clima Organizacional: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones, cooperacin, estndares,
conflictos e identidad.
A continuacin me permito realizar una breve descripcin de lo que es cada uno de
ellos, sin entrar en detalles, de cmo lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes
niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su fundamento tiene
una relacin directa con la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y
que comnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la
organizacin que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional ser
necesario establecer las normas, reglas, polticas, procedimientos, etc., que facilitan
o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven
enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor. El resultado positivo o
negativo, estar dado en la medida que la organizacin visualice y controle el efecto
sobre el ambiente laboral.
La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o
dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de
comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la

ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con

el tipo de supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer,
nuestra labor siempre ser importante, manteniendo la idea de que estamos
aportando un grano de arena a la organizacin, y esa importancia la medimos con
una relacin directa vinculada con el grado de autonoma asignada, los desafos que
propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.
3. Recompensa: Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de
los

buenos

resultados

obtenidos

en

la

realizacin

del

trabajo?

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el

primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que
el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos
reclamamos reconocimiento adicional.
4. Desafo: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a
mantener

un

sano

clima

competitivo,

necesario

en

toda

organizacin.

5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el

buen trato y la cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad,
utilidad y obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a
dar lugar al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica
su alcance y cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con
sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los
esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido
de justicia o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos
diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr darse entre
trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores.

9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de

pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar
aportando

sus

esfuerzos

por

lograr

los

objetivos

de

la

organizacin.

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes

tipos de percepcin que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la
suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.
La percepcin se define como la sensacin interior que resulta de una impresin
material hecha en nuestros sentidos y que como habamos mencionado ya, es
diferente en cada uno de los colaboradores.
La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generacin
del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una tambin
variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a
la forma como estas se evalen. De ah que el Clima Organizacional refleja la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin, y pueden
tender a la determinacin de creencias, mitos, conductas y valores que harn parte
de la Cultura Organizacional.
La generacin de un adecuado clima organizacional guarda una relacin directa con
la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen
equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones,
como eje fundamental en las relaciones.
La cultura interna positiva, es esencial en la bsqueda de un clima organizacional en
donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso
con la organizacin, creando adems una imagen de empleador destacado entre
sus competidores.
Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los
objetivos de la empresa, y por desapercibido que aparezca al sentir de los
directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su
influencia generar adems de un mal ambiente laboral, una repercusin negativa
en la satisfaccin de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminucin
en la productividad, alta rotacin, inadaptacin, ausentismo, baja innovacin o

creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados
econmicos de la empresa.
Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual:
el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente
clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional
necesariamente estar acompaado por las acciones de los jefes hacia sus
subordinados, ajustados a las claras polticas establecidas por la empresa, a cmo
se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitacin, a una
retribucin justa, etc.

Siempre resultar difcil, el que la direccin de la empresa, por mera observacin,

pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que
pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raz de la
dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos intervinientes.
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su
Clima Organizacional que est ligado con la motivacin del personal y con los
resultados esperados por la empresa en sus actividades del da a da.
Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de
clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algn
tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intencin
de medida.

El lograr una calificacin para el clima organizacional en nuestra empresa, nos

permitir conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una
percepcin positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a s mismos
como espectadores apticos o parte activa de los procesos organizacionales.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la
diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo.
La medicin del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas
directas, aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de alguna rea de ella,
con la intencin de medir aspectos preestablecidos de manera especfica, que

obviamente estarn ligados de manera directa con la situacin particular de cada

empresa.
Generalmente

las

encuestas

apuntan

aspectos

relacionados

con

los

colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados

por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los
trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la
oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicacin, son aspectos muy
importantes a tener en cuenta.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medicin, una vez analizados y
debidamente ponderados, deben conducir a un plan de accin que tienda a corregir
las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado causante
de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.

Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de http://accorh-consultorwjlemus.blogspot.com/2011/06/clima-organizacional-y-objetivos-dela_03.html

CALIDAD DE VIDA
Cuando hablamos de calidad de vida, ya sea de una persona, de un grupo de personas
o incluso de animales, estamos haciendo referencia a todos aquellos elementos que
hacen que esa vida sea digna, cmoda, agradable y satisfactoria. En el caso de los
seres humanos, los elementos que contribuyen a contar con una calidad de vida
pueden ser tanto emotivos, como materiales como culturales. En este sentido, la
calidad de vida de una persona est dada en primer trmino por la posibilidad de vivir
de manera agradable con sus pares, principalmente con el grupo que forma su familia
y que le da identidad.

Recuperado

el

Martes

18

de

junio

de

2013

de

http://www.definicionabc.com/social/calidad-de-vida.php#ixzz2Wdksz53y

La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) define la calidad de vida como:

"La percepcin que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto de la cultura y del
sistema de valores en los que vive y en relacin con sus objetivos, sus expectativas, sus normas y
sus inquietudes. Se trata de un concepto muy amplio que est influido de modo complejo por la

salud fsica del sujeto, su estado psicolgico, su nivel de independencia, sus relaciones sociales,
as como su relacin con los elementos esenciales de su entorno".
Para medir la calidad de vida, desde 1990 la ONU, a travs del Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD), viene elaborando bienalmente un ndice de Desarrollo
Humano (IDH) en el que se mide el grado de desarrollo de los pases a partir de variables de
desarrollo como:el nivel de vida (el salario medio, la renta per cpita, la desigualdad econmica,
etc.), la salud (la sanidad, la esperanza de vida, las tendencias demogrficas, etc.) y la
educacin (la tasa de alfabetizacin en los distintos niveles educativos, etc.)

Recuperado

el

Martes

18

de

junio

de

2013

de

http://www.consumoteca.com/bienestar-y-salud/vida-sana/calidad-de-vida

El trmino de calidad de vida laboral segn los autores Poza & Prior
(1988, citado en Gamero, p.35, 2003) lo definen como la forma en que se
produce la experiencia laboral en condiciones objetivas como por
ejemplo; seguridad e higiene laboral, trabajo, salud laboral, etc. y en
condiciones subjetivas del trabajador en el sentido de cmo lo vive. Es
pues un concepto multidimensional, ya que toma en cuenta los aspectos
subjetivos y objetivos lo que permite que no exista un sesgo a lo que se
refiere a la situacin real del trabajo.
Segn los autores Segurado, A. & Agull, E (2002, pp.831-832) la calidad
de vida laboral es muy difcil de definir y de operacionalizar, diversos
autores han tratado de limitar su multidimensionalidad y tratar de
identificar las posibles variables que afectan a la vida en el trabajo. Los
lmites proceden de fuentes tericas y empricas del contexto laboral.

Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de

http://www.ubiobio.cl/miweb/webfile/media/42/version%20-81/margarita.pdf
BUEN VIVIR
El buen vivir, es la satisfaccin plena de las necesidades bsicas de toda la poblacin, es decir dotarle
de todo aquello que ayer le fue negado en los gobiernos excluyentes y neoliberales.

El buen vivir, un trmino tan tierno que nos hace meditar y pensar, que el Gobierno se preocupa por el
bienestar de su gente, de las comunidades, campesinos, trabajadores, maestros. Proporcionndoles, en
primer lugar, seguridad laboral, fuentes de trabajo para los desempleados y subempleados, salario justo
para los albailes, empleadas domsticas y los dems sectores que han sido excluidos de percibir una
justa remuneracin, que no les permite ni siquiera tener un acceso digno a la alimentacin, peor a la
salud, educacin, vivienda, vestido etc. Ponindolo a cientos de kilmetros del buen vivir
El buen vivir, es la satisfaccin plena de las necesidades bsicas de toda la poblacin, es decir dotarle
de todo aquello que ayer le fue negado en los gobiernos excluyentes y neoliberales. El buen vivir no
puede enmarcarse en un simple discurso terico, lrico, rgido, demaggico, enmarcado en postulados
estricta y framente tericos.
Qu deberes plantea el buen vivir para el Estado?

Garantizar

Dirigir,

Generar

Producir

los

derechos

de

planificar
ejecutar
bienes,

las

crear

las

personas,

las

regular

el

polticas

pblicas,

controlar

mantener

infraestructura

colectividades
proceso
y
y

sancionar
proveer

la

naturaleza.

de

desarrollo.

su

incumplimiento.

servicios

pblicos,

Impulsar el desarrollo de las actividades econmicas mediante un orden jurdico e instituciones

polticas que las promuevan, fomenten y defiendan mediante el cumplimiento de la Constitucin y la Ley.
Promover e impulsar la ciencia, la tecnologa, las artes, los saberes ancestrales y en general las
actividades de la iniciativa creativa, comunitaria, asociativa, cooperativa y privada.
Cmo les corresponde a las organizaciones conseguir el buen vivir?
Participar en todas las fases y espacios de la gestin pblica y de la planificacin del desarrollo
nacional y local, en la ejecucin y control del cumplimiento de los planes de desarrollo en todos sus
niveles.
Producir, intercambiar y consumir bienes y servicios con responsabilidad social y ambiental. Captulo
Segundo Planificacin participativa para el desarrollo.
El Sumak Kawsay - buen vivir, entendido como un modelo de vida o de desarrollo ms justo, sostenible y
sustentable, ms ecolgico, est incluido en las constituciones de Bolivia y Ecuador, es el objetivo social
de estos gobiernos. Esto suena realmente hermoso sociolgicamente hablando, porque con ello se
supone todos viviremos mejor.

Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de

http://www.funcavid.org/index.php?
option=com_content&view=article&id=114:ique-es-el-buenvivir&catid=46:sostenibilidad&Itemid=37
2.4.2 FUNDAMENTACIN TERICA DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

RENDIMIENTO LABORAL

RENDIMIENTO
Definicin de rendimiento
Valor total esperado por la organizacin respecto a los episodios
conductuales discretos
que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado
(Motowidlo, 2003)
- El rendimiento es el valor asignado por la organizacin a una serie
de comportamientos
de sus empleados
- Contribucin del trabajador a la consecucin de una cierta eficacia
organizacional
- Hay que distinguir entre rendimiento y resultados (p.ej.: eficiencia,
productividad o
eficacia). El rendimiento se refiere a las conductas que se dirigen a
los resultados
Tipos de rendimiento
Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de los
trabajadores respecto a sus
tareas u obligaciones laborales.
Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas
formalmente por
la organizacin, pero que son necesarias para su xito global
(conducta extra-rol
y ciudadana organizacional).

Recuperado

el

Martes

18

de

junio

de

2013

http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14092/1/guiaTEMA%204_MOTIVACI
%C3%93N%20LABORAL%20Y%20RENDIMIENTO.pdf

de

Caractersticas del Rendimiento

Las caractersticas del rendimiento laboral corresponden a
los conocimientos, habilidades y capacidades que se
espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo.
1. Adaptabilidad, se refiere a la mantencin de la
efectividad en diferentes ambientes y con diferentes
asignaciones, responsabilidades y personas.
2. Comunicacin, se refiere a la capacidad de expresar sus
ideas de manera efectiva ya sea en grupo o
individualmente. La capacidad de adecuar el lenguaje o
terminologa a las necesidades del (los) receptor (es).
Al buen empleo de la gramtica, organizacin y
estructura en comunicaciones.
3. Iniciativa, se refiere a la intensin de influir
activamente sobre los acontecimientos para alcanzar
objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en
lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que
toma para lograr objetivos ms all de lo requerido.
4. Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de
conocimientos tcnicos y/o profesionales en reas
relacionadas con su rea de trabajo. A la capacidad que
tiene de mantenerse al tanto de los avances y
tendencias actuales en su rea de experiencia.
5. Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de
desenvolverse eficazmente en equipos/grupos de
trabajo para alcanzar las metas de la organizacin,
contribuyendo y generando un ambiente armnico que
permita el consenso.
6. Estndares de Trabajo, se refiere a la capacidad de
cumplir y exceder las metas o estndares de la
organizacin y a la capacidad de obtencin de datos
que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.
7. Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de
desarrollar las habilidades y competencias de los
miembros de su equipo, planificando actividades de
desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos
actuales y futuros.

8. Potencia el Diseo del Trabajo, se refiere a la capacidad

de determinar la organizacin y estructura ms eficaz
para alcanzar una meta. A la capacidad de reconfigurar
adecuadamente los trabajos para maximizar las
oportunidades de mejoramiento y flexibilidad de las
personas.
9. Maximiza el Desempeo, se refiere a la capacidad de
establecer
metas
de
desempeo/desarrollo
proporcionando capacitacin y evaluando el desempeo
de manera objetiva.

Recuperado el Martes 18 de junio de 2013

de www.sld.cu/galerias/doc/sitios/.../las_personas_y_competitividad_1.do
RECURSOS Y MATERIALES
Los recursos materiales, en definitiva, son los medios fsicos y concretos que
ayudan a conseguir algn objetivo. El concepto es habitual en el mbito de las
empresas y de los gobiernos.

En la actividad cotidiana de una empresa, se pueden distinguir entre distintos tipos

de recursos. Los recursos materiales son aquellos bienes tangibles que permiten
ofrecer los productos o servicios en cuestin. Entre ellos se encuentran las
materias primas, las instalaciones, las maquinarias y el terreno.
Otros recursos importantes en la operatoria de una empresa son los recursos
tcnicos (como las patentes o los sistemas), los recursos financieros (dinero en
efectivo, crditos) y los recursos humanos (las personas que trabajan en la
organizacin).
El xito de cualquier organizacin depender de la correcta gestin de todos estos
recursos. Resulta difcil que una empresa funcione si cuenta con grandes recursos
materiales pero falla en los recursos humanos o viceversa.
Por lo general, la mejor forma de potenciar los recursos materiales es a travs de
inversiones que permitan renovarlos y actualizarlos. En el caso de los recursos
humanos, en cambio, su gestin es ms compleja e implica mltiples variables.

Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de

Definicin de recursos materiales - Qu es, Significado y Concepto
http://definicion.de/recursos-materiales/#ixzz2WgI1RQ1X

Para que una empresa pueda efectiva y satisfactoriamente lograr y

cumplir sus objetivos ser imprescindible que cuente con una serie de
elementos, tambin llamados recursos o insumos, los cuales combinados
armnicamente contribuirn a su correcto funcionamiento. Estos recursos
sern los siguientes: recursos materiales, recursos humanos, recursos
financieros y recursos tcnicos. En tanto, los que nos ocuparn a
continuacin son puntualmente los recursos materiales.
Se conoce como recursos materiales de una empresa a aquellos bienes
tangibles con los que contar la compaa en cuestin para poder ofrecer
sus servicios tales como: instalaciones (edificios, maquinaria, equipos,
oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, entre otros) y la materia
prima (aquellos materiales auxiliares que forman parte del producto, los
productos en proceso y los productos terminados, entre otros).
El secreto del fracaso o xito del que hablbamos al comienzo de esta
resea depender estrictamente de la administracin que se realice de los
mismos, en este caso de los materiales. Lo ideal ser encontrar el
equilibrio en cuanto a su utilizacin. Puede ser, tanto, o ms negativa su
escasez, como su abundancia para el futuro desarrollo de una empresa,
aunque muchos puedan creer lo contrario.
Por ello, la obtencin oportuna, en el lugar preciso y en las mejores
condiciones de costo, cantidad y calidad requerida, sern el secreto del
xito de una empresa.
Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de
http://www.definicionabc.com/general/recursosmateriales.php#ixzz2WgLAIbk1
RECURSOS
Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que se procesan
o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio, y estn integrados
por:
a.- EDIFICIOS E INSTALACIONES: Lugares donde se realiza la labor
productiva.
b.- MAQUINARIA: Misma que tiene por objeto multiplicar la capacidad
productiva del trabajo humano.
c.- EQUIPOS: Son todos aquellos instrumentos o herramientas que complementan
y aplican ms al detalle la accin de la maquinaria.
d.- MATERIAS PRIMAS: Son aquellas que se transforman en productos,
ejemplo: maderas, hierro, etc. Pueden ser Materias Auxiliares, que son
aquellas que, aunque no forman parte del producto, son necesarios para
su produccin, ejemplo: Combustibles, lubricantes, etc.

RECURSOS TCNICOS
Comprenden todos los procedimientos, mtodos, organigramas, frmulas,
patentes, etc., es decir, todo aquello que permitir al recurso humano desarrollar
en forma adecuada sus funciones.
a.- PROCEDIMIENTO: Es una serie de tareas relacionadas que forman una
secuencia cronolgica y la forma establecida de ejecutar el trabajo.
b.- MTODO: Manera prescrita para el desempeo de una tarea dada con
consideracin adecuada al objetivo, instalaciones y gastos de tiempo, dinero y
esfuerzo.
c.- ORGANIGRAMA: Representacin grfica de la estructura de una empresa.
d.- FRMULA: Modelo que contiene los trminos en que debe redactarse un
documento. Receta: Medicamento compuesto segn la frmula. Frmula qumica,
representacin simblica de la composicin de un cuerpo compuesto.
e.- PATENTE: Documento expedido por el gobierno para el ejercicio de
ciertas profesiones o industrias o para explotar un producto o servicio.
Patente de Invencin: Certificado que entrega el gobierno al autor de un
invento para asegurarle su propiedad y la explotacin exclusiva durante
cierto tiempo.

Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa12/recursos_iniciar
_empresa/r2.htm

SEGURIDAD LABORAL
Segn el mbito o la poca, en lugar del trmino seguridad laboral se
utilizan o se han utilizado diversas denominaciones para un
concepto que en realidad es nico: las condiciones bajo las que se
trabaja deben ser seguras, es decir, no deben suponer una amenaza
o una posibilidad significativa de sufrir un dao de cierta entidad,
que pueda incapacitar aunque sea parcial y temporalmente, por parte
de los trabajadores en relacin con el trabajo.
Se trata, por lo tanto, de un asunto estrictamente laboral, con lo que
son los trabajadores quienes deben estar suficientemente
protegidos para que la posibilidad de sufrir un dao con ocasin del
trabajo sea mnima. Puesto que los trabajadores por cuenta ajena
desempean las tareas asignadas por el empresario bajo su

direccin y en las condiciones de trabajo impuestas por l, es ste

quien debe garantizar que tales tareas se lleven a cabo con el menor
riesgo de sufrir un dao posible.
El trmino seguridad, aunque responde a un concepto muy amplio,
sin embargo unido a la oportuna calificacin resulta ser preciso y
rotundo, quizs menos ambiguo que otras denominaciones al uso.
As hay quienes prefieren utilizar el trmino salud laboral,
refirindose al concepto amplio y universal de salud de la
Organizacin Mundial de la Salud
OMS, para la que dicha palabra significa no solo ausencia de toda
enfermedad, incluidas las lesiones, sino el estado de bienestar
fsico, psquico y social, lo que suele llevar a connotaciones casi
exclusivamente sanitarias. Con la distincin entre accidentes de
trabajo (lesiones y en general daos inmediatos) y enfermedades
profesionales (de curso ms o menos largo) se acu el trmino
seguridad e higiene del trabajo, refirindose tanto a las tcnicas de
lucha contra los accidentes (seguridad) como contra las
enfermedades (higiene) como a la calidad de unas condiciones de
trabajo: Deben mantenerse seguras e higinicas. As se menciona en
la propia Constitucin Espaola de 1978 y as se mantiene la
denominacin de la principal institucin estatal en relacin con esta
materia: el Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, INSHT. Sin embargo
existen otras tcnica como la Medicina del Trabajo, la Ergonoma, la
Psicosociologa aplicada. En el mbito de la Unin europea se habla
de la seguridad y salud en el trabajo, con el mismo significado,
aunque quizs hubiera sido ms acertado decir salubridad en lugar
de salud. ltimamente, con la aprobacin de la Ley de Prevencin de
Riesgos Laborales, se opt por tal denominacin con una intencin
esencialmente didctica: hay que prevenir los posibles daos por
razn del trabajo. En todas las denominaciones citadas existe un
elemento comn: se trata de que el trabajo se lleve a cabo de manera
segura, con la mnima posibilidad de que se produzcan daos
significativos. Se cie, por lo tanto, a la actividad laboral, a la
relacin laboral, aunque en la realidad ello atae tambin hoy, con la
citada Ley de Prevencin, a otras formas de relacin de trabajo: las
de las personas al servicio de la Administracin pblica.
Si bien la proteccin de la seguridad y la salud de los trabajadores
en el trabajo, a travs fundamentalmente de la accin preventiva en
los centros de trabajo, refleja un estado cultural de fines del siglo XX,
no deja de ser una consecuencia ms del desarrollo de la humanidad
y de su incesante evolucin a travs de la Historia. Evolucin no
solo de ndole cultural, sino tambin tcnica, cientfica, sociolgica y
econmica.
Objetivos y Fundamentos de la Seguridad Laboral
Como en toda disciplina, antes de adentrarse en ella, conviene
precisar desde el principio los principales conceptos y trminos que
se utilizan, con el lgico objetivo de conseguir el mejor
entendimiento posible. No obstante, es necesario advertir que los

conceptos y trminos que a continuacin se intentan definir y

describir, en muchas ocasiones pueden estar utilizados bien bajo
otra denominacin, como tambin ocurre a veces que el trmino aqu
empleado tenga otro significado en otro contexto o medio. La
imposibilidad de encontrar una terminologa tan precisa como en el
campo de las ciencias matemticas, la medicina o el derecho, por
ejemplo, alcanzadas por su slida, larga y, consecuentemente,
general implantacin, no deja ms solucin que escoger unas
referencias avaladas por instancias de mayor autoridad y aguardar
que el anlisis y la propia experiencia aporten la seguridad en el
entendimiento necesario de toda actividad.
Las condiciones de trabajo
En el mbito de la seguridad laboral, la referencia a las condiciones
de trabajo se efecta con la consideracin de que el empresario
debe controlar tales condiciones para que no supongan una
amenaza para la seguridad y la salud del trabajador y, al mismo
tiempo, se alcance una calidad de trabajo.
En este sentido, se trata de aquellas caractersticas del trabajo que
pueden influir significativamente en la generacin de riesgos
laborales. Se incluye en ellas:
- Condiciones de seguridad:
Caractersticas generales de los locales (espacios, pasillos, suelos,
escaleras,
etc.)
Instalaciones (elctrica, de gases, de vapor, etc.)
Equipos de trabajo (mquinas, herramientas, aparatos a presin, de
elevacin, de manutencin, etc.)
Almacenamiento y manipulacin de cargas u otros objetos, de
materiales y de productos.
Existencia o utilizacin de materiales o productos inflamables.
Existencia o utilizacin de productos qumicos peligrosos en
general.
- Condiciones ambientales:
Exposicin a agentes fsicos (ruido, vibraciones, radiaciones
ionizantes, radiacin ultravioleta, radiacin infrarroja, microondas,
ondas de radio, lser, campos electromagnticos...)
Exposicin a agentes qumicos y ventilacin industrial.
Exposicin a agentes biolgicos.
Calor y fro.

Climatizacin y ventilacin general.

Calidad del aire.
Iluminacin.
- Carga de trabajo: fsica y mental.
- Organizacin y ordenacin del trabajo (monotona, repetitividad,
posibilidad de iniciativa, aislamiento, participacin, descansos...).
En la medida en que estas condiciones de trabajo puedan ser origen
de daos para la salud, incluidas las lesiones (es decir, accidentes,
patologas o enfermedades), o influyan significativamente en la
magnitud de los riesgos, se las suele denominar factores deIV.6
riesgo o tambin peligros, situaciones, actividades, condiciones,
peligrosas, o como dice la
Ley de Prevencin: procesos, actividades, operaciones, equipos o
productos potencialmente peligrosos.
Riesgos laborales y daos derivados del trabajo
En el contexto de la seguridad y salud en el trabajo, se define riesgo
laboral como la posibilidad de que un trabajador sufra un
determinado dao derivado del trabajo. Se completa esta definicin
sealando que para calificar un riesgo, segn su gravedad, se
valorar conjuntamente la probabilidad de que se produzca el dao y
su severidad o magnitud.
Se consideran daos derivados del trabajo a las enfermedades,
patologas o lesiones producidas con motivo u ocasin del trabajo.
Se trata de lo que en trminos ms comunes o tradicionalmente se
habla como enfermedades o patologas laborales o accidentes
laborales, aunque con un sentido ms amplio y menos estricto. Es
decir, cualquier alteracin de la salud, incluidas las posibles
lesiones, debidas al trabajo realizado bajo unas determinadas
condiciones.
La salud es un trmino que todo el mundo asocia al estado o
condiciones en que se encuentra el organismo de la persona con
relacin a su capacidad o ejercicio de las funciones que le
corresponden normalmente. Cuando se utiliza este trmino como
ese estado o condiciones cuando permiten el desarrollo pleno,
normal, de las funciones o potencialidades del organismo, se habla
de la salud plena, de la buena salud, se piensa en la ausencia de
enfermedades. Sin embargo, para entendernos hace falta una
referencia o fijar qu se entiende por normalidad. Quizs sirva la
definicin de la OMS: La salud no es una mera ausencia de
afecciones y enfermedad, sino el estado de plena satisfaccin fsica,
psquica y social.
Riesgos de accidente
Comnmente se habla de riesgo de accidente, por ejemplo, de cada
de altura, de atrapamiento, de explosin, etc., que puede ser
desencadenado por la existencia de uno o, en general, varios
factores de riesgo. De la probabilidad de que se produzca el
accidente, en este caso, y los daos que pueden derivarse como
consecuencia de que ocurra, se evala el riesgo, pudiendo calificarlo
desde el punto de vista de su gravedad.
Hay que tener en cuenta de que se conjugan dos variables de

probabilidad. Una es la probabilidad de que se produzca el

accidente, y otra la probabilidad de que ocurrido el accidente ste d
lugar a mayores o menores daos.
Habr, por ejemplo, una probabilidad de desprendimiento de objetos
desde una cierta altura y una probabilidad de que lleguen a producir
lesiones graves. Tanto una posibilidad remota de que se desprenda
un objeto, aunque sea pesado y desde una altura apreciable, aunque
si llegara a producirse sera muy probable que ocasionara graves
lesiones, como la muy probable cada de un pequeo objeto elstico
desde una baja altura que sera improbable que produjera lesin
alguna, podran, ambos riesgos, calificarse como leves o
irrelevantes.IV.7
Riesgos ambientales
Existe otra clase de riesgos adems de los de accidente. Se suelen
denominar riesgos ambientales o riesgos de sufrir una alteracin de
la salud (enfermedad o patologa).
Pueden ser desencadenados por uno o varios factores de riesgo
ambientales, (agentes qumicos o fsicos, por ejemplo) o de
organizacin del trabajo.
En el caso de los factores de riesgo ambientales, la probabilidad de
que se produzca el dao viene representada por la dosis del agente
contaminante recibida por el organismo.
En la exposicin a agentes qumicos hay que considerar las vas de
penetracin en el organismo. Con ocasin del trabajo, la va ms
comn es la respiratoria, aunque existen muchos casos en los que el
agente se absorbe, adems, a travs de la piel. Cualquier otra va,
oral, parenteral, resulta altamente improbable con relacin al trabajo.
La severidad del dao que puede producirse por exposicin a los
agentes qumicos ambientales, se suele determinar mediante el
porcentaje de casos que se presentan para una dosis determinada y
se denomina respuesta. La relacin entre ambos parmetros se
denomina relacin dosis-respuesta y es de difcil obtencin. En la
prctica comn para evaluar un riesgo ambiental se mide el nivel
promediado en el tiempo de la presencia del contaminante en el
puesto de trabajo (intensidad o concentracin media, segn se trate
de un agente fsico o qumico) y se compara con los valores lmite
(intensidades o concentraciones promediadas) de referencia. Para
ciertos agentes fsicos, como el ruido o las radiaciones ionizantes es
relativamente sencillo medir la dosis recibida, por lo que los valores
lmite se suelen dar en trminos de dosis.
Riesgos psicosociales
En cuanto a los factores de riesgo relacionados con la ordenacin
del trabajo se puede hablar de riesgos psicosociales. La dificultad de
su evaluacin estriba en que las posibles alteraciones de la salud
suelen ser inespecficas siendo tambin muy difcil discernir en qu
medida se deben a factores de riesgo laborales y a factores extra
laborales. Lo cual no quiere decir que carezcan de importancia o que
no se deban tomar medidas preventivas.
Es ms, estos problemas que surgen de la organizacin del trabajo,

pueden ser determinantes en la productividad y en la calidad final

del producto o servicio que se ofrece, por lo que la adopcin de
medidas para su deteccin y de las soluciones idneas debe ser
prioritaria en la gestin de la empresa.
Prevencin de riesgos laborales
Por otra parte, conviene precisar qu se entiende por prevencin de
riesgos laborales.
Se trata del conjunto de actividades o medidas adoptadas o
previstas, en todas las fases de actividad de la empresa (incluida la
concepcin, diseo y proyecto de procesos, lugares de trabajo,
instalaciones, dispositivos, procedimientos,etc.) dirigidas a evitar o
minimizar los riesgos, en este caso, laborales o derivados del
trabajo.
La Organizacin Mundial de la Salud OMS distingue tres niveles:
* Prevencin primaria, dirigida a evitar los riesgos o la aparicin de
los daos, (materializacin de los riesgos) mediante el control eficaz
de los riesgos que no pueden evitarse. Esta prevencin, obviamente
es la ms eficaz, incluso, atendiendo a lo expuesto con anterioridad,
es la ms eficiente. A su vez puede implicar distintos tipos de
acciones, que se describen a continuacin por orden decreciente de
eficacia:
- Prevencin en el diseo. Absolutamente lo ms eficaz. A la hora de
la concepcin y diseo de instalaciones, equipos, herramientas,
centros y puestos de trabajo, procesos, mtodos, organizacin del
trabajo, etc. hay que tener en cuenta los principios de prevencin, y
en primer trmino, tratar de evitar los
riesgos.IV.9
- Prevencin en el origen. Se trata de evitar la aparicin de riesgos
como resultado de defectos en la fabricacin, construccin,
implantacin e instalacin, referido tanto a equipos, procesos, etc.,
como procedimientos, capacitacin, etc., y, en los casos de riesgos
inevitables, combatirlos en el origen o foco, mediante tcnicas o
medidas adecuadas, por ejemplo, mediante el aislamiento o
enclaustramiento.
- Prevencin en el medio de transmisin. Se trata de evitar la
exposicin al riesgo por interposicin de barreras entre el origen y
las personas, actuando sobre el medio mismo absorbiendo o
anulando el agente o situacin de riesgo, e incluso, actuando sobre
la misma organizacin del trabajo, por ejemplo, mediante el
alejamiento o sistemas de alarma.
- Prevencin sobre la propia persona. Mediante la utilizacin de
medios de proteccin individual, la educacin, la informacin, la
formacin, la vigilancia de la salud, la vacunacin, la disminucin del
tiempo de exposicin, etc.
* Prevencin secundaria. Cuando ha comenzado el proceso de
alteracin de la salud, aunque no se manifieste de una manera clara;
en general puede tratarse de una fase inicial, subclnica, muchas
veces reversible. Las actuaciones preventivas en estos casos son
principalmente la adecuada vigilancia de la salud para un
diagnstico precoz y un tratamiento eficaz.

* Prevencin terciaria. Hay que aplicarla cuando, existe una

alteracin patolgica de la salud o durante la convalecencia de la
enfermedad o posteriormente a la misma. Se trata de prevenir la
reincidencia o las recadas, o las posibles "complicaciones" o
secuelas, mediante el adecuado tratamiento y rehabilitacin, como
principales medidas.
Disciplinas bsicas
Las actuaciones en materia de prevencin de riesgos laborales estn
marcadas por su carcter interdisciplinario, y multidisciplinario, y su
necesaria integracin en todas las fases del proceso productivo y en
la organizacin de la empresa. En este sentido, cualquiera que sea el
nivel y especialidad de quienes despliegan una actividad en ella,
deben tener una formacin suficiente y adecuada con el objeto de
asumir satisfactoriamente y con garanta la prevencin en su mbito
de actuacin y responsabilidad.
No obstante, actualmente se reconocen cinco disciplinas bsicas en
materia de prevencin de riesgos laborales. Una de ellas tiene ya un
reconocimiento de especialidad con plena validez acadmica en
varios Estados miembros de la Unin Europea, entre ellos Espaa.
Se trata de la Medicina del Trabajo. Las otras an no han alcanzado
este estatus, pero se reconocen como tales disciplinas bsicas en el
Reglamento de los Servicios de Prevencin.
Previamente hay que tener en cuenta que se puede actuar para
prevenir los riesgos laborales a cuatro niveles:
1) En la concepcin y el diseo. Aqu es necesario que los
profesionales tengan asumida la filosofa preventiva, junto con
los conocimientos preventivos necesarios en su formacin
acadmica y de especializacin. Se trata de evitar el riesgo, o en
todo caso minimizarlo.
2) Sobre el origen del riesgo, con objeto de eliminar el riesgo o, en su
caso, reducirlo todo lo posible.IV.10
3) Sobre el medio ambiente de trabajo o medio de transmisin del
riesgo, con objeto de controlar el riesgo.
4) Sobre la propia persona, con objeto de protegerla mediante
equipos de proteccin individual contra los riesgos existentes, de
promover y vigilar su salud y de educarla y formarla adecuadamente.
Cabra aadir las instrucciones e informacin dirigidas
individualmente, as como actuaciones de carcter organizativo
(cambio de tarea o mtodo, rotacin de puestos, etc.).
Seguridad en el Trabajo
La Seguridad en el Trabajo consiste en un conjunto de tcnicas y
procedimientos que tienen por objeto evitar y, en su caso, eliminar o
minimizar los riesgos que pueden conducir a la materializacin de
accidentes con ocasin del trabajo, (lesiones, incluidos los efectos
agudos producidos por agentes o productos potencialmente
peligrosos).
Es necesario poseer conocimientos de diversa ndole, como

ingeniera, gestin empresarial, economa, derecho, estadstica,

psicosociologa, pedagoga, etc.
Se persiguen esencialmente dos tipos de objetivos:
- Evaluacin de los riesgos (incluida su identificacin) e
investigacin de accidentes
- Correccin y control de los riesgos (incluida su eliminacin), en
consecuencia.
Consecuentemente, las tcnicas de seguridad se clasifican en
analticas y operativas.
Segn el campo de actuacin se cuenta con tcnicas generales de
seguridad, como la organizacin, economa, estadstica,
sealizacin, etc., y con tcnicas especficas, como seguridad
qumica, seguridad elctrica, prevencin y lucha contra incendios,
seguridad de las mquinas, etc. o por sectores de actividad, como
seguridad en la construccin, seguridad minera, seguridad en la
agricultura, seguridad en el transporte, etc.
Cuando se habla de seguridad industrial, se ampla el concepto al
integrar en los objetivos de prevencin y proteccin a toda persona
que pudiera verse afectada por la actividad industrial, tanto en lo que
respecta a su integridad fsica y su salud, como a la integridad de
sus bienes, y al medio ambiente.
Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de
http://www.bvsde.paho.org/bvsacd/cd46/LSI_Cap04.pdf
GESTION DE TALENTO HUMANO
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
1. DEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos
conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen
mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una
estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial
atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y
controlar.
|
1.2 DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este
grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.
1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con
el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de
trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de
administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos
detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un SI definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una
parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la
organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El
talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear
y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente
es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es
influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados
que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear.
Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en
las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de
mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin
antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
4. DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO
HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es particularmente
cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las
personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas,
por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de
la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se
contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta
filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe
la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus

experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas
filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta
administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o
no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles
y reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las
suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre
dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de
la Teora X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede.
Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo
adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y,
las cuales sostienen que:
El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un
esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al
logro, estima y autorrealizacin.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar
responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la
solucin de problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al
contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas
bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de
Sistema I seala:
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de
la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.

 La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin
importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los
empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede
hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie
completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad
de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones
muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que
estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin
efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una organizacin se debe
primero efectuar un anlisis de puestos.
EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor de la produccin
formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unin del
trabajo y de los agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de l.
Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad
para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y
disposicin para el buen de desempeo.
Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin en la administracin del
RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la
experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su
conexin con lo que quiz sera mejor llamada la calidad del trabajo es algo confuso. En sentido ms
estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para
hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico
ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
inversin en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr
el mismo objetivo general de incrementar la productividad.
GESTIN POR COMPETENCIA
Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.
Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o
podran hacer.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA

Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige
el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de
la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo
que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen
las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento
de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean
medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital
humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los
principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio
a dicho concepto al extender el dominio del anlisis microeconmico a un amplio rango de
comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. Becker
comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era
el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como
importante para la productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la
creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las
universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y
es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el
desarrollo econmico y que luego vendra todo lo dems- educacin, vivienda y salud- hoy es
completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial.
Becker lo puntualiza de la siguiente manera:
La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los
trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el
puesto de trabajo.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestin por
competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que
encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera
importante entonces, validar los conocimientos o experiencias ms operativa menos mental- por
llamarle de algn modo, que es una forma de llamar a este movimiento a un mayor nmero de
personas, y de hacerlo tambin ms entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para
el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el
requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias
para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente
a travs del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH.
con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a travs de la
utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa, asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y
permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes.
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Confeccin del catlogo de competencias:
A partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que
se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las
competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las
calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brechas,
as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos crticos dentro de la empresa
y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que
tenga a su alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto, y solo en el
evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin de empresas externas.
Cmo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios ms importantes. El
modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de
trabajo requieren una forma sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en
la operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestin de RRHH
sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para
administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organizacin en
particular, sino tambin para que sta capacidad colectiva de hacer aumente a travs de la
incorporacin de nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc.
RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente,
ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La
persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese
punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, se puede recuperar
a menudo fcilmente ms adelante ( a travs de una reventa), sin embargo, el capital humano como
forma parte del sistema nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a
parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender
directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizs debido a una oferta de
mucho ms alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin
pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para
la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.

La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo
privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien
se hace la inversin.

Recuperado el Martes 18 de junio de 2013 de

http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

2.5 HIPTESIS
Los riegos psicosociales inciden directamente en el rendimiento laboral en
el sector de Mantenimiento de las redes areas de la Empresa Elctrica
Ambato, en la Provincia de Tungurahua, Cantn Ambato, ao 2013.

2.6 SEALAMIENTO DE VARIABLES

Variable Independiente: Los Riesgos Psicosociales

Variable Dependiente: Rendimiento Laboral

CAPITULO III

3. METODOLOGA
3.1 Enfoque

El presente trabajo investigativo utiliza el enfoque cualitativo ya que est

basado en el paradigma crtico- propositivo, debido a que cumple con las
siguientes caractersticas:

Se utiliza tcnicas cualitativas, ya que estas ayudan a llevar a cabo de

mejor manera el proceso investigativo, dado que se tiene un contacto
directo con el entorno a investigarse y por ende se obtiene datos
verdicos, claros y concisos acerca del problema.

Adems se trabaja y reconoce a los factores inmersos dentro del campo

de estudio y de esta manera la investigacin est orientada hacia la
comprensin del objeto de estudio.

El proceso que se desarrolla es parte fundamental de la investigacin,

debido a que se da importancia a cada paso y a cada detalle que se
realiza o se logra dentro de la investigacin; todas stas caractersticas
ayudan a plantear una solucin adecuada al final del proceso.

Algo importante y necesario mencionar es que se permite asimilar

cambios significativos dentro del campo de estudio, por lo que esto ayuda
a generar conocimientos que ayudan a un mejoramiento general dentro
de la Organizacin ya que est asumiendo una posicin dinmica.

3.2 Modalidad bsica de la investigacin

El desarrollo del presente proyecto de investigacin se basa en los

siguientes tipos de investigacin:

Investigacin bibliogrfica

Dentro de la investigacin es necesario tener amplios recursos

bibliogrficos es por eso que este tipo de investigacin permite obtener
datos claros y concisos acerca del objeto de estudio, por lo que se utiliza
fuentes tales como libros, revistas, tesis de grado, informes tcnicos y el
internet, dichos recursos han sido apropiadamente utilizados ya que la
informacin obtenida ayuda a conocer las contribuciones para el objeto de
estudio y nuevos aportes que se dan a la solucin de dicho problema.

Investigacin de campo

La investigacin a realizarse ser de campo porque tendr un contacto

directo con la problemtica y sus actores los mismos que brindaran
informacin primaria referente al problema de tratado, dentro de las
tcnicas para la investigacin ser la encuesta que nos permitir obtener
informacin acerca del problema del objeto de estudio.
3.3 Nivel o tipo de investigacin

Para el desarrollo de la actual investigacin se ha visto la necesidad de

utilizar los siguientes tipos de investigacin:

Investigacin exploratoria

Se utiliza este nivel de investigacin debido a que el investigador debe

estar en contacto y familiarizarse con la realidad en estudio para
presenciar y observar los hechos existentes dentro de la Organizaciones.
Con dicha informacin recabada se formula la hiptesis de investigacin y
se obtiene resultados de una verdadera trascendencia cientfica.

Investigacin descriptiva

Es importante detallar minuciosamente el problema, es decir se debe

tomar en cuenta todas las caractersticas que sirvan de gran aporte para
el desarrollo de la investigacin. Cabe recalcar la relacin que existe entre
las variables de estudio para verificar que en realidad se puede mejorar el
rendimiento laboral a travs de un anlisis de los riesgos psicosociales.
Para recopilar toda la informacin necesaria se utiliza tcnicas como la
entrevista, la encuesta y la observacin que permitan procesar dichos
datos y as obtener resultados acertados.

Investigacin correlacional.

Se verifica la relacin existente entre las variables de estudio,

asocindolas y descubriendo si la metodologa utilizada en la institucin
es la ms idnea para los estudiantes y lo ms importante es que se
puede comprobar si con la utilizacin de los mtodos interactivos de
enseanza se desarrolla de mejor manera la competencia comunicativa
en los estudiantes.

3.4 Poblacin y muestra

Para el presente proyecto investigativo se utiliza la siguiente poblacin

que es el objeto de estudio.

La poblacin de Colaboradores es de 150, toda esta poblacin es

sometida a la aplicacin de la muestra se podr obtener informacin con
mayor facilidad y precisin, para lo cual se debe utiliza la siguiente
frmula:
Poblacin y muestra del sector de
Mantenimiento de las redes areas de EEASA
N

Poblacin

Poblacin

Muestra

Redes de
Mantenimiento
1

Colaboradores
EEASA
150

108

Cuadro N
Tema: Poblacin y Muestra
Elaborado por: Jessica Monserrate Naranjo vera

Frmula:
n=

Z2 PQN
Z2 PQ+Ne2

Desarrollo

(1.96) 2 (0.5) (0.5) (150)

n= 144
n=
(1.96)2 (0.5)(0.5)+150(0.05)2

1.335

n= 107.86
n= 108
La muestra de los trabajadores es de 108
De esta manera se ha obtenido la muestra que es de 108 colaboradores,
quienes han sido entrevistados del rea de Mantenimiento de las redes
areas de EEASA debido a que son una poblacin muy reducida y no es
necesario la aplicacin de muestreo.
(Adjunto Organigrama de la Empresa EEASA)

Grfico N 3: Organigrama de la Empresa EEASA

Investigadora: Jssica Naranjo
Fuente: http://www.eeasa.com.ec/estructura/organigrama.php

3.5 Operacionalizacin de variables Variable Independiente: Los

Riesgos Psicosociales

CONCEPTUALIZACIN

CATEGORAS

INDICADORES

ITEMS

Fsico

Considera Usted que existen factores

externos e internos que ponen en
riesgo al trabajador?

Fisiolgico
Factores

INSTRUMENTO

Encuesta a
los
colaboradores
del sector de
mantenimiento
de las redes
areas de la
EEASA

Cuestionarios a
los
colaboradores
del sector de
mantenimiento
de las redes
areas de la
EEASA

Psicolgico
Cognitivo
Conductual

Los Riesgos
Psicosociales

TCNICA

Social

Ha sentido ltimamente cambios

fsicos, fisiolgicos, cognitivos,
conductuales o sociales, durante su
jornada laboral?

Seguridad
Entorno Fsico
Condiciones
Aquellos factores de riesgo
para la salud del trabajador
que se originan de acuerdo
a las condiciones expuestas
en el entorno laboral y que
generan respuestas con
mltiples reacciones.

Contaminantes
Qumicos y
Biolgicos
Carga de trabajo

Piensa Usted qu las condiciones a

las que est expuesto en el trabajo, son
seguras?
Cree Usted que un entorno fsico
adecuado es indispensable para un
buen desempeo laboral?

Factores extra
laborales
Entorno
laboral

Caractersticas
individuales

Considera Usted que las

caractersticas individuales de cada
trabajador influyen en desenvolvimiento
laboral?

Contenidos del
trabajo.

Tabla N 1: Operacionalizacin de la Variable Independiente

Investigadora: Jssica Naranjo

Variable Dependiente: Rendimiento Laboral

CONCEPTUALIZACIN

CATEGORAS INDICADORES

Agresiva

Conductas

Pasiva

Asertiva

Rendimiento Laboral

ITEMS

Es un conjunto de
conductas que presenta un
individuo en el entorno
dirigidas a la consecucin
de objetivos en base a la
satisfaccin laboral.

Mediano

INSTRUMENTO

Encuesta a los
colaboradores
del sector de
mantenimiento
de las redes
areas de la
EEASA

Cuestionario a
los
colaboradores
del sector de
mantenimiento
de las redes
areas de la
EEASA

Manifiesta Usted una

conducta agresiva durante
su jornada laboral
Manifiesta Usted una
conducta pasiva durante su
jornada laboral?
Manifiesta Usted una
conducta asertiva durante su
jornada laboral?

Corto

Objetivos

TCNICA

Considera Usted qu se
estn cumpliendo sus
objetivos a corto, mediano o
largo plazo?

Largo plazo

Extrnsecas
Satisfaccin
Laboral
Intrnsecas

Cree usted que la

organizacin se interesa por
su satisfaccin laboral ya
sea de manera extrnseca o
intrnseca?

Tabla N 2: Operacionalizacin de la Variable Dependiente

Investigadora: Jssica Naranjo

3.6 RECOLECCIN DE INFORMACIN

PREGUNTAS BSICAS
1. Para qu?
2. De qu personas?
3. Sobre qu Aspectos?

EXPLICACIN
Para alcanzar objetivos
Colaboradores de la EEASA
Riesgos Psicosociales, rendimiento

4. Quin?
5. Cundo?
6. Lugar de recoleccin de

laboral
Investigador: Jessica Naranjo
Noviembre 2012 - Mayo 2013

datos?
7. Cuantas veces?
8. Qu tcnica de

EEASA
1 sola vez

recoleccin?
9. Con que?
10. En qu situacin?

Encuesta - entrevista
Con el cuestionario
Oficinas, horas de trabajo

Tabla N 3: Recoleccin de Informacin

Investigadora: Jssica Naranjo

3.7 PROCESAMIENTO Y ANLISIS

Como parte fundamental dentro del proyecto se puede destacar el anlisis
y procesamiento de la informacin, dicha informacin reflejar el trabajo
que se ha realizado durante el desarrollo de la investigacin.

Para que la informacin sea verificada se utilizar varios instrumentos

para poder llegar a obtener los resultados necesarios. Adems se
realizar un adecuado procedimiento para poder analizar minuciosamente
cualquier falencia que se est presentando en este proceso.

Basndonos en las encuestas realizadas, se podr llevar a cabo la

tabulacin que ser de forma manual ya que los datos no son extensos.

Adems los datos sern analizados para poder llegar a la comprobacin

de la hiptesis, para el anlisis de dichos datos se utilizar el Chi

cuadrado que ayudar a que los resultados dados sean ms relevantes.

De sta manera se podr comprobar el esfuerzo del investigador para
llegar a obtener resultados favorables, mismos que se presentarn a
travs del procedimiento semita bular y tambin con una presentacin
grfica para que sea ms entendible y sinttico.
Llevando a cabo todos los procedimientos antes mencionados se
realizarn el anlisis de la informacin recolectada, esto se dar mediante
una relacin entre los resultados obtenidos y la hiptesis, permitiendo
rechazarla o verificarla.
Para el procesamiento y anlisis de la informacin, se procedi de la siguiente
manera:

Disear el instrumento (cuestionario)

Aplicar la encuesta y entrevista
Depurar la informacin
Tabular la informacin de acuerdo a los datos obtenidos.
Graficar
Analizar e interpretar
Comprobacin de la hiptesis
Establecer conclusiones y recomendaciones

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1 ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Entrevista Aplicada a los Colaboradores del sector de mantenimiento de
redes areas de la EEASA.
1) Considera Usted que existen factores externos e internos que ponen en riesgo al
trabajador?

Cuadro N Considera Usted que existen factores externos e internos que ponen
en riesgo al trabajador?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si
102
94,4%
No
6
5,5%
Total
108
100%

Grfico N 1

Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: De acuerdo a los datos obtenidos el 94,4% de los entrevistados han
respondido que s.
Interpretacin: Esto significa que la mayora de colaboradores del sector de
mantenimiento de redes areas de EEASA consideran que existen factores
externos e internos que ponen en riesgo al trabajador, mientras que el 5,5% han
manifestado que no encuentran ningn factor que influya con riesgo a los
colaboradores.
2)

Ha sentido ltimamente cambios fsicos, fisiolgicos, cognitivos, conductuales o

sociales, durante su jornada laboral?

Cuadro N Ha sentido ltimamente cambios fsicos, fisiolgicos, cognitivos, conductuales

o sociales, durante su jornada laboral?

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Si
94
87,03%
No
14
12,96%
Total
108
100%
Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N 2 Ha sentido ltimamente cambios fsicos, fisiolgicos, cognitivos,

conductuales o sociales, durante su jornada laboral?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: En el grfico se observa que el 87,03% de los colaboradores
entrevistados han sentido ltimamente cambios fsicos, fisiolgicos, cognitivos,
conductuales o sociales durante su jornada laboral y un 12,96% indicaron que no
han sentido ltimamente cambios fsicos, fisiolgicos, cognitivos, conductuales o
sociales durante su jornada laboral.
Interpretacin: Esto significa que la mayor parte de los colaboradores sienten de
una u otra manera cambios sean estos fsicos, cognitivos, conductuales o sociales,
los cuales estn influyendo mientras estn trabajando.

3) Piensa Usted qu las condiciones a las que est expuesto en el trabajo son seguras?
Cuadro N Piensa Usted qu las condiciones a las que est expuesto en el trabajo son
seguras?

Alternativa
Si
No
Total

Frecuencia Porcentaje
21
19,4%
87
80,5%
108
100%

Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N Piensa Usted qu las condiciones a las que est expuesto en el trabajo son
seguras?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: De acuerdo a los datos obtenidos, el 80,50% de los colaboradores
entrevistados indican qu las condiciones a las que est expuesto en el trabajo son
inseguras.
Interpretacin: Con estos resultados se puede decir que la mayora de los
colaboradores manifiestan qu las condiciones a las que est expuesto en el
trabajo no son seguras, por lo contrario menos de la mitad sienten seguridad antes
las condiciones que estn expuestos en el trabajo.

Cree Usted que un entorno fsico adecuado es indispensable para un buen desempeo
laboral?
Cuadro N Cree Usted que un entorno fsico adecuado es indispensable para un buen
desempeo laboral?

Alternativa
Si
No
Total

Frecuencia Porcentaje
108
100%
0
0%
108
100%
Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N 4 Cree Usted que un entorno fsico adecuado es indispensable para un buen
desempeo laboral?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: En el grfico se observa que el 100% de los colaboradores entrevistados
sealan que para un buen desempeo laboral es indispensable un entorno fsico
que sea adecuado.
Interpretacin: Esto significa que todos los colaboradores entrevistados
consideran que para que exista un desenvolvimiento adecuado en cuanto al
desempeo laboral es preciso trabajar en un entorno fsico con las condiciones
necesarias y apropiadas.
5 ) Considera Usted que las caractersticas individuales de cada trabajador influyen en
desenvolvimiento laboral?

Cuadro N Considera Usted que las caractersticas individuales de cada trabajador

influyen en desenvolvimiento laboral?

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Si
81
75%
No
27
25%
Total
108
100%

Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N Considera Usted que las caractersticas individuales de cada trabajador

influyen en desenvolvimiento laboral?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: En el grfico se observa que el 75% de los colaboradores entrevistados
considera que las caractersticas individuales de cada trabajador influyen en
desenvolvimiento laboral mientras que el 25% no lo considera.
Interpretacin: Esto significa que la mayora de los colaboradores manifiestan
que las caractersticas individuales de cada trabajador influyen en
desenvolvimiento laboral y por ende eleva o disminuye el rendimiento de la
persona en la realizacin de actividades diarias de trabajo.
6) Manifiesta Usted una conducta agresiva durante su jornada laboral?
Cuadro N Manifiesta Usted una conducta agresiva durante su jornada laboral?

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Si
39
36,11%
No
69
63,88%
Total
108
100%

Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N Manifiesta Usted una conducta agresiva durante su jornada laboral?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: En el grafico se observa que el 36,11% de los colaboradores
entrevistados manifiesta una conducta agresiva durante su jornada laboral,
mientras que el 63,88% indica que mientras labora no ha presenta ningn estado
agresivo.
Interpretacin: Esto significa que a la minora de los colaboradores laboran de
una forma no agresiva ante situaciones complicadas a las que se enfrentan cada
da por las debidas exigencias y cumplimiento de funciones, puesto que se ven
obligados a dar un servicio de calidad an cuando se expongan a problemas.

7 ) Manifiesta Usted una conducta pasiva durante su jornada laboral?

Cuadro N Manifiesta Usted una conducta pasiva durante su jornada laboral?

Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si
23
21,29%
No
85
78,70%
Total
108
100%
Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N Manifiesta Usted una conducta pasiva durante su jornada laboral?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: En el grfico se muestra que el 21,29% de los colaboradores
encuestados manifiesta una conducta pasiva durante su jornada laboral, mientras
que el 78,70% no considera tener esta reaccin.
Interpretacin: Esto significa que hay una minora de personas encuestadas que
consideran tener una conducta pasiva durante su jornada laboral, por ms
situaciones difciles que puedan estar enfrentando en todo lo que cabe en
funciones laborales.
8) Manifiesta Usted una conducta asertiva durante su jornada laboral?

Cuadro N Manifiesta Usted una conducta asertiva durante su jornada laboral?

Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si
46
42,59%
No
62
57,40%
Total
108
100%
Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N Manifiesta Usted una conducta asertiva durante su jornada laboral?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: En el grfico se muestra que el 42,59% de las personas encuestadas
manifiesta una conducta asertiva durante su jornada laboral, mientras que el
57,40% de los colaboradores encuestados indican que su conducta no est
orientada hacia la asertividad.
Interpretacin: Esto significa que hay un porcentaje significativo de los
colaboradores entrevistados que exponen una conducta de manera asertiva,
teniendo control ante situaciones difciles del da a da que se dan dentro de sus
labores habituales, sin que esto lleve a ser un punto relevante.
9) Considera Usted qu se estn cumpliendo sus objetivos a corto, mediano o largo plazo?

Cuadro N Considera Usted qu se estn cumpliendo sus objetivos a corto, mediano o

largo plazo?

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Si
37
34,25%
No
71
65,74%
Total
108
100%
Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N Considera Usted qu se estn cumpliendo sus objetivos a corto, mediano o

largo plazo?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: En el grfico se muestra que el 34,25% de los colaboradores
encuestados manifiestan que se estn cumpliendo sus objetivos a corto, mediano o
largo plazo, mientras que el 65,74% considera que por ningn estado ven el
cumplimiento de los objetivos planteados.
Interpretacin: Esto significa que la minora de los colaboradores considera que
no se est cumpliendo de una manera tangible el alcance de sus objetivos ni a
corto, mediano, o largo plazo.

10) Cree usted que la organizacin se interesa por su satisfaccin laboral ya sea de manera
extrnseca o intrnseca?

Cuadro NCree usted que la organizacin se interesa por su satisfaccin laboral ya sea de
manera extrnseca o intrnseca?

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Si
9
8,33%
No
99
91,66%
Total
108
100%
Cuadro N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Grfico N Cree usted que la organizacin se interesa por su satisfaccin laboral ya sea de

manera extrnseca o intrnseca?

Grfico N
Fuente: Entrevista a colaboradores
Elaborado por: Jssica M.Naranjo V.

Anlisis e Interpretacin
Anlisis: En el grfico se muestra que el 8,33% de los colaboradores encuestados
manifiestan que la organizacin se interesa por su satisfaccin laboral ya sea de
manera extrnseca o intrnseca, mientras que el 91,66% indica como resultado
que la organizacin no tiene o muestra inters por la satisfaccin laboral ya sea de
manera extrnseca o intrnseca de los colaboradores.
Interpretacin: Esto significa que la mayora de colaboradores encuestados
perciben falta de preocupacin por parte de la organizacin para adquirir de
alguna forma una adecuada satisfaccin laboral independientemente de cmo sea
esta extrnseca o intrnseca.

4.2COMPROBACIN DE HIPTESIS
4.2.1 Planteamiento de la hiptesis
a. Modelo lgico
H1: Los riegos psicosociales inciden directamente en el rendimiento
laboral en el sector de Mantenimiento de las redes areas de la Empresa
Elctrica Ambato.
Ho: Los riegos psicosociales no inciden directamente en el rendimiento
laboral en el sector de Mantenimiento de las redes areas de la Empresa
Elctrica Ambato.

b. Modelo matemtico
H0:

O E

H1:

O E

c. Modelo estadstico
(O E )

4.2.2 Nivel de significacin

= 0.05
4.2.3 Regin de Aceptacin y Rechazo

Para determinar la regin de aceptacin y rechazo, se calculan los grados de

libertad, y se determina el valor del Chi cuadrado en la tabla estadstica (Anexo
5).
gl(Grados de Libertad) c(Columnas) f(Filas)
gl = (c-1)(f-1)
gl = (2-1)(4-1)
gl = (1) (3)
gl = 3

7,81

Grfico N
Tema: Regin de aceptacin y rechazo
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera

Clculo de X
Frecuencias Observadas
Los riesgos Psicosociales
Rendimiento Laboral
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 4
Pregunta 10
TOTAL

SI

NO

102
94
108
9
313

6
14
0
99
119

TOTAL
108
108
108
108
108

Cuadro N
Tema: Frecuencias Observdas
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera
Fuente: Encuestas

Frecuencias Esperadas
Los riesgos Psicosociales
Rendimiento Laboral
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 4
Pregunta 10
TOTAL

SI
78,25
78,25
78,25
78,25
313

NO
29,75
29,75
29,75
29,75
119

TOTAL
108
108
108
108
432

Cuadro N
Tema: Frecuencias Esperadas
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera
Fuente: Encuestas

O-E

(O-E)

(O-E)/E

102

78,25

23,75

564,06

7,21

94

78,25

15,75

248,06

3,17

108

78,25

29,75

885,06

11,31

78,25

-69,25

4795,56

61,29

29,75

-23,75

564,06

18,96

14

29,75

-15,75

248,06

8,34

29,75

-29,75

885,06

29,75

99

29,75

69,25

4795,56

161,20

X =

301,23

Cuadro N
Tema: Clculo del Chi-Cuadrado
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera
Fuente: Encuestas

Con 3 grados de libertad y 95% de confiabilidad, aplicando la prueba X (ChiCuadrado) se tiene que el valor tabular es igual a 7.81; de acuerdo a los resultados
obtenidos con los datos tomados de la encuesta se ha calculado el valor de X que
alcanza a 301,23; lo que implica que se rechaza la hiptesis nula, aceptando la
hiptesis alterna que dice: Los riegos psicosociales inciden directamente en
el rendimiento laboral en el sector de Mantenimiento de las redes areas
de la Empresa Elctrica Ambato.

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

Una vez finalizada la investigacin se pudo llegar a establecer las siguientes

conclusiones:

Los Riesgos Psicosociales a los cuales est expuesto el

colaborador

tienen una estrecha relacin con el Rendimiento

Laboral que manifiesta cuando desempea las funciones en

la

Empresa Elctrica Ambato Regional centro Norte.

El nico factor cambiante que nos ha demostrado los resultados

estadsticos es que cuando hablamos de Riesgos Psicosociales
encontramos una influencia significativa sobre el rendimiento
laboral de los colaboradores que trabajan en el sector de
mantenimiento de redes areas de la EEASA.

La mayora de los colaboradores manifiestan problemas durante su

trayectoria laboral, sin tener el conocimiento previo de los Riesgos
Psicosociales a los cuales est expuesto, mientras realiza las funciones o
tareas necesarias que requiere el puesto.

La mayora de los colaboradores no estn conscientes sobre la existencia

de los Factores Psicosociales en el trabajo, y tampoco de la incidencia en
su Rendimiento profesional, puesto que no hacen caso omiso a los
llamados de atencin que estos factores manifiestan de manera lenta y
poco visible.

Los colaboradores que se exponen a varios Riesgos Psicosociales mientras

estn laborando suelen exteriorizar un rendimiento laboral con ciertas

dificultades, lo que impide un buen desenvolvimiento profesional.
RECOMENDACIONES:

Generar acciones encaminadas a minimizar la existencia de los

Factores Psicosociales a los cuales enfrentan los colaboradores
del sector de mantenimiento de redes areas de la EEASA para
lograr obtener un Rendimiento Laboral paralelo, con el afn
productivo de la Organizacin.

Empoderar a los colaboradores del sector de mantenimiento de

redes areas de la EEASA para que sean ellos quienes identifiquen
los Riesgos Psicosociales e intervenir o comunicar de manera
inmediata a los respectivos interesados.

Realizar un estudio de los factores psicosociales con minuciosidad

del sector de mantenimiento de las redes areas de la EEASA en
la cual se evalu las condiciones de trabajo.

Lograr que el trabajo sea un factor de seguridad y calidad laboral

en donde los colaboradores puedan desenvolverse con un
rendimiento profesional adecuado y muy satisfactorio.

Incentivar a que los colaboradores se involucren ms en analizar a que

Riesgos Psicosociales estn expuestos durante la jornada laboral, con la
ayuda de alertas de prevencin y conocimientos previos.

Luego de haber investigado en la biblioteca de la Facultad de Ciencias

Humanas y de la Educacin de la Carrera de Psicologa Industrial, se
encontr proyectos similares de solucin al problema realizado con
anterioridad en otros contextos.
La Srta. Verdezoto Luna Doris Daniela propone como alternativa de
solucin a un problema parecido, propone un programa de capacitacin en
funcin de una gua de conocimientos de enfermedades profesionales para
disminuir las enfermedades profesionales y lograr el cumplimiento de las

normas de seguridad Industrial de Alvarado Ortiz Constructores Ca. Ltda.

Por otra parte la Srta. Veintimilla Naranjo Mara Beln, plantea como
solucin a la problemtica la implementacin de un curso taller de
estratgicas de motivacin a travs de tcnicas de PNL (Programacin
Neurolingstica) con el fin de disminuir los niveles de insatisfaccin
laboral del personal Administrativo del Gobierno Provincial de Cotopaxi.

CAPTULO VI

PROPUESTA
6.1. DATOS INFORMATIVOS

Talleres sobre los Riesgos Psicosociales para mejorar el rendimiento

laboral.
Institucin Ejecutora:
Centro Norte Ambato S.A.

Beneficiarios:
de Mantenimiento de las Redes

Empresa Elctrica Regional

Colaboradores del sector

Areas de la Empresa
Elctrica Ambato.
Ubicacin:

Provincia: Tungurahua
Cantn: Ambato
Direccin: Avenida 12

de Noviembre

Tiempo estimado de ejecucin:

Inicio: Julio del 2013

Fin: Agosto del 2013

Equipo tcnico responsable:

Srta. Jessica Monserrate Naranjo Vera (ejecutora del trabajo de
investigacin)
Dr. Julio Viteri (Supervisor de Seguridad Industrial)
Psc. Industrial. Alexandra Cousine.

$253

6.2 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

Previo a considerar esta propuesta se ha realizado una investigacin concerniente
a la incidencia de los Riesgos Psicosociales en el rendimiento laboral de los
colaboradores del sector de mantenimiento de redes areas de EEAS lo que ha
permitido llegar a las siguientes conclusiones y recomendaciones y plantear como
alternativa de solucin al problema detectado, a la presente.

Conclusiones

Los Riesgos Psicosociales a los cuales est expuesto el

colaborador

tienen una estrecha relacin con el Rendimiento

Laboral que manifiesta cuando desempea las funciones en

la

Empresa Elctrica Ambato Regional centro Norte.

El nico factor cambiante que nos ha demostrado los resultados

estadsticos es que cuando hablamos de Riesgos Psicosociales
encontramos una influencia significativa sobre el rendimiento
laboral de los colaboradores que trabajan en el sector de
mantenimiento de redes areas de la EEASA.

La mayora de los colaboradores manifiestan problemas durante su

trayectoria laboral, sin tener el conocimiento previo de los Riesgos
Psicosociales a los cuales est expuesto, mientras realiza las funciones o
tareas necesarias que requiere el puesto.

La mayora de los colaboradores no estn conscientes sobre la existencia

de los Factores Psicosociales en el trabajo, y tampoco de la incidencia en
su Rendimiento profesional, puesto que no hacen caso omiso a los
llamados de atencin que estos factores manifiestan de manera lenta y
poco visible.

Los colaboradores que se exponen a varios Riesgos Psicosociales mientras

estn laborando suelen exteriorizar un rendimiento laboral con ciertas
dificultades, lo que impide un buen desenvolvimiento profesional.

Recomendaciones

Generar acciones encaminadas a minimizar la existencia de los

Factores Psicosociales a los cuales enfrentan los colaboradores
del sector de mantenimiento de redes areas de la EEASA para
lograr obtener un Rendimiento Laboral paralelo, con el afn

productivo de la Organizacin.

Empoderar a los colaboradores del sector de mantenimiento de

redes areas de la EEASA para que sean ellos quienes identifiquen
los Riesgos Psicosociales e intervenir o comunicar de manera
inmediata a los respectivos interesados.

Realizar un estudio de los factores psicosociales con minuciosidad

del sector de mantenimiento de las redes areas de la EEASA en
la cual se evalu las condiciones de trabajo.

Lograr que el trabajo sea un factor de seguridad y calidad laboral

en donde los colaboradores puedan desenvolverse con un
rendimiento profesional adecuado y muy satisfactorio.

Incentivar a que los colaboradores se involucren ms en analizar a que

Riesgos Psicosociales estn expuestos durante la jornada laboral, con la
ayuda de alertas de prevencin y conocimientos previos.

Luego de haber investigado en la biblioteca de la Facultad de Ciencias

Humanas y de la Educacin de la Carrera de Psicologa Industrial, se
encontr proyectos similares de solucin al problema realizado con
anterioridad en otros contextos.
La Srta. Verdezoto Luna Doris Daniela propone como alternativa de
solucin a un problema parecido, propone un programa de capacitacin en
funcin de una gua de conocimientos de enfermedades profesionales para
disminuir las enfermedades profesionales y lograr el cumplimiento de las
normas de seguridad Industrial de Alvarado Ortiz Constructores Ca. Ltda.
Por otra parte la Srta. Veintimilla Naranjo Mara Beln, plantea como
solucin a la problemtica la implementacin de un curso taller de
estratgicas de motivacin a travs de tcnicas de PNL (Programacin
Neurolingstica) con el fin de disminuir los niveles de insatisfaccin
laboral del personal Administrativo del Gobierno Provincial de Cotopaxi.

6.3JUSTIFICACIN
Desarrollar talleres para los colaboradores acerca de los Riesgos Psicosociales,

porque deben tomar conciencia de posibles y graves consecuencias a las que

pueden estar enfrentando a corto, mediano o largo plazo.
Los beneficiarios directos en la propuesta planteada son los colaboradores que
trabajan en el sector de mantenimiento de redes areas de la EEASA, ya que el
conocimiento que los colaboradores adquieran sobre las temticas, servir para
evitar problemas profesionales y obteniendo como resultado un mejor rendimiento
laboral en su trabajo.
Esta propuesta es original ya que recopila informacin relevante para el desarrollo
de los talleres, a travs de temas muy interesantes acerca de la propuesta que
permitir a los involucrados tomar conciencia del dao que ocasiona estar
expuestos a Riesgos Psicosociales en el trabajo.
La propuesta es de gran inters ya que propongo los talleres con el fin de que los
colaboradores estn al corriente sobre los Factores Psicosociales y que apliquen
prcticas saludables al momento de manifestar indicadores como resultado de
estas exposiciones.
Esta propuesta ser factible ya que se cuenta con el apoyo de las autoridades de la
Organizacin para su ejecucin, adems de ello se cuenta con el recurso
econmico y humano.
6.4 OBJETIVOS
6.4.1 General
Desarrollar talleres para los colaboradores del sector de mantenimiento de redes
areas de la EEASA enfatizando sobre los Riesgos Psicosociales que una persona
est expuesta cuando realiza sus actividades laborales, evitando as su desarrollo.
6.4.2 Especficos
Socializar la propuesta ante la Entidad Organizacional para concientizar
acerca del peligro ante la presencia de los Riesgos Psicosociales.
Aplicar la propuesta para mejorar el Rendimiento Laboral dentro de la
Entidad Organizacional.
Evaluar la utilidad de la propuesta para la toma de decisiones.
6.5 ANLISIS DE FACTIBILIDAD
Poltica
Considero que es factible su aplicacin desde el punto de vista poltico por cuanto
las autoridades del sector de Mantenimiento de redes areas de la EEASA tienen
la decisin poltica de considerar a esta propuesta para disminuir los efectos de los
Riesgos Psicosociales en el Rendimiento Laboral de los colaboradores.
Socio Cultural
Esta propuesta ha tomado en cuenta la problemtica como afectacin a los
colaboradores de los diferentes extractos sociales.
Organizacional

Las autoridades de la Organizacin estn interesadas en erradicar los problemas

con referencia al Rendimiento Laboral que se dan dentro de sta, para lo cual
estoy en condiciones de apoyar en todo momento la aplicacin mientras dura el
desarrollo de esta propuesta.
Equidad de Gnero
Considero que en el campo de la equidad y gnero no tienen limitaciones ya que
tanto el hombre como la mujer son afectados por los mismos fenmenos.
Econmico Financiero
Los recursos financieros que se requieren para la presente, sern autofinanciados,
ya que son recursos que son manejables.
Legal
La constitucin ms el cdigo del trabajo faculta a las autoridades a tomar alguna
decisin para mejorar el ambiento donde laboran los colaboradores, dando
cumplimiento al plan nacional del Buen Vivir.

6.6 FUNDAMENTACIN CIENTFICO TCNICA

Para el desarrollo y ejecucin de los talleres ha sido necesario considerar
conceptos tales como:
Taller (Basadoen Twelve tips for conducting effective workshops.)
Un taller es un programa educacional corto e intensivo, para una cantidad
relativamente pequea de personas, en un rea de conocimientos determinada que
hace nfasis en la participacin para la resolucin de problemas.
A continuacin vamos a repasar algunas sugerencias que pueden ayudar a llevar
adelante talleres ms efectivos y divertidos.
PLANIFICACIN ANTES DEL TALLER
Muchas veces el contenido y el proceso de las actividades educativas son el
resultado de eventos fortuitos, en vez de estar cuidadosamente planificados. Uno
de los principales ingredientes de un taller exitoso es contar con una planificacin
extensiva del mismo. No dejes que el azar se encargue de tu taller!
Consejo 1: Definir lo objetivos para el Taller
Al planificar hay que decidir lo que intentamos lograr con el taller, y porqu es
importante hacerlo. Por ejemplo, intentamos transmitir informacin nueva o
mejorar las capacidades existentes? Queremos facilitar las situaciones actuales o
generar un cambio de comportamiento? en general los talleres suelen disearse
para desarrollar una capacidad en los asistentes.
Hay que determinar el objetivo con claridad y cuidado, ya que inevitablemente va
a influenciar el mtodo de enseanza que se usar, las actividades y la estrategia
de evaluacin.

Consejo 2: Averiguar quin va hacer la audiencia

Siempre que es posible es bueno determinar quines van a ser los participantes.
Qu conocimientos tienen sobre el tema? Cul es su experiencia previa?
Cules son sus necesidades y expectativas?
Aunque no siempre es posible conocer por adelantado a los participantes, en
general es posible obtener informacin relevante de los mismos a travs de breves
preguntas al momento de anotarse.

Consejo 3: Determinar el mtodo de la enseanza y disear las actividades

apropiadas
Una vez que tenemos en claro los objetivos de la sesin, debemos decidir si el
formato de taller es el apropiado.
Hay varios mtodos de enseanza que se pueden usar para involucrar a un grupo
en el aprendizaje activo. Estos incluyen discusiones de casos, juegos de rol y
simulaciones, videos, demostraciones en vivo, y oportunidades para practicar
habilidades particulares. Los talleres deben fomentar la resolucin de problemas y
la adquisicin de capacidades.

EL TALLER EN SI MISMO
La flexibilidad es otro de los ingredientes clave para un taller exitoso. Es muy
importante planificar todo por adelantado, pero es ms importante estar
preparados para abandonar la agenda.
Consejo 4: Presentar a los participantes entre si
Una vez que inici el taller, es esencial determinar quin es nuestra audiencia. Si
estamos trabajando con un grupo reducido, podemos preguntarle a cada persona
que se presente ante el equipo, y cuente sus expectativas para la sesin (es
importante hacer nfasis en la brevedad, para que la introduccin sea rpida). En
grupos ms grandes, podemos hacer una rpida presentacin "con las manos": por
ejemplo, preguntar cuntos doctores hay presentes? Cuntos ya asistieron a
talleres sobre este tema? Cuntos son estudiantes de Sistemas?
Conocer a los participantes nos permitir enfocarnos correctamente en el material.
Con esta informacin deberemos encontrar un balance entre las cosas a explicar, y
poder as satisfacer las expectativas del grupo.

Consejo 5: Contar los objetivos de la sesin

Contarle al grupo lo que esperamos lograr en el tiempo disponible. Decir lo que

vamos a hacer, y lo que no vamos a hacer. Intentemos relacionar nuestros
objetivos con las necesidades de los participantes. Mostrar la agenda de eventos
para que los miembros del grupo sepan lo que ocurrir. Es bueno recibir feedback
sobre la agenda para asegurarse que el plan sugerido es til para el grupo.
Consejo 6: Crear un ambiente relajado para aprender
El presentarse entre todos los miembros del equipo tiene que ayudar a crear un
ambiente de cooperacin mutua y colaboracin. Tambin ayuda el contar por
adelantado la agenda del taller. La participacin activa y las preguntas tambin
ayudan a reforzar la sensacin de tranquilidad y lugar relajado para el aprendizaje.
Consejo 7: Fomentar la participacin activa y permitir la resolucin de
problemas
Como ya vimos, la participacin es uno de los elementos clave en los talleres. Hay
que involucrar a los participantes en todas las etapas de la sesin. Invitarlos a
preguntar, discutir en el grupo y debatir. Fomentar a los participantes a aprender
entre ellos. Si surge un problema, permitir que el mismo grupo intente resolverlo.
Cuando sea posible, limitar el tamao del grupo para que la participacin sea ms
fcil. Tambin ayuda la organizacin fsica del lugar. Por ejemplo, ordenar las
sillas de manera que todos puedan verse directamente. Es muy poco posible que
se pueda llevar adelante un taller en donde las sillas estn organizadas "como en el
cine", para una charla normal.
Se puede dividir a la audiencia en equipos ms pequeos para resolver problemas.
En particular, se les puede pedir a los miembros que trabajen con un grupo de
problemas o practiquen alguna habilidad.
Consejo 8: Brindar informacin relevante y prctica
Aunque la participacin activa y la interaccin son esenciales para un taller
exitoso, los participantes tambin tienen que sentir que aprendieron algo. Los
talleres se hacen para promover la adquisicin de nuevos conocimientos y de
aptitudes y capacidades. Por lo tanto, se debe brindar alguna informacin.
Est perfecto brindar mini-charlas durante el taller. Estas charlas ayudan a brindar
la informacin bsica y asegurar un terreno comn para la discusin. Ahora bien,
dos horas de charlas en un taller de dos horas es inaceptable. Los participantes
tienen que tener la oportunidad de responder a la informacin que se les presenta.
Tambin se tiene que fomentar las preguntas y comentarios de los asistentes.

Consejo 9: Recordar los principios del aprendizaje de adultos

Los adultos llegan a las situaciones de aprendizaje con distintas motivaciones y
expectativas sobre los objetivos y mtodos del aprendizaje. Ms an, gran parte
del aprendizaje de adultos significa "re-aprender" en vez de aprender nuevas
cosas, y en general no les gusta el rol de "estudiante". Los incentivos para el
aprendizaje de adultos suele venir de motivos internos a cada persona. Por lo

tanto, es importante respetar el conocimiento y la experiencia previa del grupo, su

motivacin para aprender y su potencial resistencia al cambio.
Consejo 10: Cambiar las actividades y el estilo
Hay que estar seguros que el taller fluye a un ritmo que ayuda a mantener la
atencin de los participantes. Llevar un ritmo apropiado implica ir avanzando con
el taller y a la vez dejar espacio para que el grupo pueda ir ms lento o ms rpido
durante la sesin. La mayora de los estudiantes estn acostumbrados a escuchar
gran cantidad de informacin en poco tiempo, y sin embargo no es una buena
prctica de enseanza ni de aprendizaje.
Consejo 11: Resumir la sesin y pedirle feedback al grupo
Al finalizar, volver a decir lo que se intent lograr con el taller, sintetizar los
puntos principales, y discutir los planes a seguir, si aplica. A veces, puede resultar
til pedirle al mismo equipo que resuman lo que aprendi durante la sesin.
Adems, pedirle al equipo su feedback sobre si se cumplieron los objetivos del
taller, y qu haran para mejorar la sesin en el futuro.
Consejo12: Disfruta y divirtete
Es importante que disfrutemos lo que hacemos. Si estamos cansados del material
que presentamos, abandonemos el tema. Si no nos interesa tener interacciones con
equipos chicos, probemos con otro formato, pero no lo llamemos "taller". Por
ltimo, si realmente estamos disfrutando el momento - y no estamos aburridos con
lo que hacemos - es probable que los participantes la estn pasando bien y logren
aprender algo en el proceso.
Por qu dar un taller?
Phil Rabinowitz
Por qu elegir un taller, cuando se podra usar otro mtodo como un crculo de
estudio, un curso, capacitacin en el trabajo, etc.? Debido a que existen formas
distintas de ensear a la gente y porque la gente aprende cosas de distintas
maneras, un taller tiene algunas ventajas (y tambin algunas desventajas, como la
falta de tiempo) sobre otros mtodos que los hacen ser una buena alternativa en
determinadas circunstancias.
Un taller ofrece una forma de crear una experiencia educativa intensa en un
periodo corto de tiempo, cuando no hay tiempo para realizar un esfuerzo ms
integral. Es muy posible que los participantes tengan que ir a sus trabajos, vivan
demasiado lejos como para realizar encuentros peridicos, o simplemente no
puedan comprometerse por periodos de tiempo muy largos. Un taller puede
introducir un concepto nuevo, estimulando a los participantes a investigar ms por
s mismos o puede mostrar y fomentar la prctica de mtodos reales.
Es una buena forma de ensear habilidades de forma prctica porque ofrece a los
participantes la oportunidad de probar nuevos mtodos y equivocarse en una
situacin segura. Con frecuencia, el fracaso es el mejor maestro y en este contexto
fracasar no tiene consecuencias.
Al mismo tiempo, la retroalimentacin, tanto de la persona que dicta el taller
como de los miembros del grupo, ayuda al participante a entender qu puede

hacer para evitar los errores en una situacin real.

Un taller es una forma de traspasar a los colegas ideas y mtodos que uno puede
haber desarrollado o que considere importantes. Puede que no sea fcil dictar un
curso de postgrado, pero se puede llegar a mucha gente realizando talleres en
distintas situaciones.
Especialmente para las personas que trabajan juntas, un taller puede ayudar a crear
un sentimiento de comunidad u objetivo comn entre los participantes.

Seguimiento del Taller

Phil Rabinowitz
Despus de finalizado el taller, habr todava algunos cabos sueltos que resolver.
Si se prometi enviar algo a los participantes (material, bibliografa, etc.) se
debera hacer tan pronto como fuera posible, para que no se olvide hacerlo
despus y porque el material todava estar reciente en la mente de la gente
cuando lo reciban.
Si se tienen notas sobre el resumen y la evaluacin, se recomienda escribirlas a
mquina y enviarlas a los participantes por si fueran de ayuda para su
comprensin del taller.
Se deben revisar las evaluaciones y los comentarios despus del taller, cuando el
taller todava est fresco en la mente. Qu piensa la gente que se debera haber
hecho distinto? Cules fueron las reas que les parecieron especialmente bien
preparadas o especialmente dbiles? ste es el momento para pensar en lo que se
cambiara la prxima vez que se dirija un taller, y si debera haber una prxima
vez. Se debe empezar a planificar ahora!
Funciones Bsicas del Facilitador del Taller
Mara Elosa Landaverde Trejo
El /la facilitador/a del taller fomenta la comunicacin y el aprendizaje, participa
con el grupo en la produccin de conocimientos. Se puede sintetizar la tarea del
/la facilitador/a de taller en los siguientes trminos: es quien organiza, promueve,
estimula, apoya, explicita, y realimenta.
EL facilitador, definido en estas acciones, es adems, un observadorescucha
del acontecer grupal; acompaa el proceso. Ayuda a los participantes a constituirse
en grupo en torno de la tarea prevista.
Como se ha sealado en puntos anteriores, las sesiones de trabajo se desarrollarn
siguiendo el Mtodo de trabajo: Ver, Pensar, Decidir y Actuar.
Para que el proceso de esta metodologa se desarrolle adecuadamente y derive en

aprendizajes significativos para la mayora de participantes, ser decisiva la

funcin y competencias que despliegue el facilitador dentro del grupo.
Desde la ptica de las funciones del/la facilitador/a, resulta muy importante que el
propio docente se encuentre convencido de la relevancia y trascendencia que
pueden tener estos talleres no solo para las familias, sino tambin para la escuela y
particularmente los nios y las nias que hoy se encuentran dentro de las aulas de
los planteles de educacin bsica.
Consideramos que la sensibilidad, entusiasmo y compromiso que asuman los
docentes frente a estos talleres con los padres y madres de familia, necesariamente
incidir y se ver reflejada en los resultados de nuestro alumnado, ya que al contar
con un entorno familiar ms estable, armonioso y estimulante, posibilitar que las
condiciones de aprendizaje se vean potenciadas, en beneficio de la tarea tcnico
pedaggica que se despliega al interior del aula.
Si bien la actividad de conduccin de un ejercicio de esta naturaleza no es algo
simple, estamos seguros que la experiencia en el manejo de grupos, el liderazgo
que han desarrollado en sus comunidades educativas y la sensibilidad que
caracteriza a los docentes, permitir que las funciones de facilitador de estos
talleres se convierta tambin en una oportunidad de aprendizaje y crecimiento
profesional.
Principios Bsicos para Trabajar en los Talleres
Mara Elosa Landaverde Trejo
Para que todos los padres y madres de familia puedan aprender y crecer juntos y
juntas durante las reuniones, es muy importante que se cumplan las siguientes
REGLAS:
Ser responsables.
Uno de los compromisos de los colaborades en estos Talleres, consistir en asistir
y participar activamente en cada una de las sesiones de trabajo y en las dems
actividades que se desarrollen alrededor de estos mismos talleres.
Respetar las opiniones de los y las dems.
Para que todos se sientan con la confianza de opinar, necesitan saber que aunque
las dems personas no estn de acuerdo con ellos, respetarn sus ideas y
opiniones. Esto quiere decir, No burlarse, No menospreciar y No juzgar a las
personas que dan su opinin sobre cualquier asunto.
Expresar todas las opiniones y dudas.
Cuando todos opinan sobre un tema y comparten con los dems sus
conocimientos y experiencias, otros podrn darse cuenta que hay formas
diferentes de ver las cosas y as aprender ms sobre el mismo tema.
Cuando una persona no resuelve sus dudas, no le quedan las cosas claras, y ya no
opinar con la misma seguridad y confianza.

Pedir la palabra.
Es importante que, para que todos y todas puedan participar y escucharse unos a
otros, se pida la palabra levantando la mano y ser el/la docente o facilitador /a
quien har las veces de moderador /a de los tiempos e intervenciones.
A continuacin se detalla las temticas a tratar en los talleres:

Taller # 1
Tips para manejar el estrs producido por presin laboral

Objetivo del taller 1: Minimizar en los colaboradores la presencia de estrs

Actividades

Duracin

Explicar el objetivo que aspiramos conseguir

con este taller.

2 minutos

Desarrollo de la temtica.

20 minutos

Cierre del taller con conclusiones sobre el

tema.

10 minutos

producido por la presin laboral a la que enfrentan a diario por las exigencias
profesionales.

Cuadro N
Tema: Taller #1
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera

TIPS PARA MANEJAR EL ESTRS PRODUCIDO POR PRESIN

LABORAL

La preocupacin constante por alcanzar los objetivos trazados, conseguir

los resultados esperados e incluso lograr el xito laboral son factores

desencadenantes de tensin diaria, en muchos hombres de negocios. La
presin laboral causa estrs, comprometiendo el desempeo y las
relaciones interpersonales.
Los hombres de negocios suelen permanecer sumergidos bajo varios
elementos desencadenantes de tensin diaria: la intensa preocupacin
por alcanzar los objetivos organizacionales trazados, por obtener los
resultados financieros esperados e incluso la constante bsqueda del
xito.
En cada lugar de trabajo, es posible hallar empleados abrumados debido
a la presin laboral, comprometiendo as su respectivo desempeo y sus
relaciones interpersonales.
Quienes padecen altos niveles de estrs llegan a encontrarse en una
complicada situacin, en la que desconectarse del trabajo resulta
insuficiente para aligerar esa sensacin de poseer una pesada carga
sobre los hombros. Y es que cerebro no descansa, la persona piensa en
los dilemas una y otra vez. Seal evidente de que sufre de una profunda
tensin.
La fatiga fsica, emocional y mental se convierte en pan de cada da,
arruinando cada jornada laboral. Pero hay ms. El dolor en los hombros,
el ritmo cardaco y presin arterial elevados son evidentes sntomas de
que el trabajador est cayendo en un hoyo del cual debe salir pronto.
El temor a un despido, los recortes de presupuesto y las llamadas de
atencin or parte del superior o asociados son otros factores que tambin
producen altos niveles de tensin. De no buscar la manera controlar el
estrs, el empleado continuar experimentando una prdida de
concentracin y persistencia de actuar con rigor y diligencia.
Alan Hall, colaborador de Forbes, confiesa haberse encontrado en una
situacin similar, por lo que comparte seis tips para manejar el estrs:

En orden de importancia, comience por tomar nota de las seales de

advertencia de exceso de estrs en el trabajo. Formlese las
siguientes preguntas: Me voy a casa por la noche agotado y ansioso?
Me preocupo sin parar? Es el sueo un recuerdo lejano? Estoy
irritable

soy

duro

con

mi

familia?

Si

acaba

de

responder

afirmativamente, no ignore ni desestime lo que est sintiendo. Es hora de

actuar rpidamente y protegerse.
A continuacin, centre la atencin en su salud fsica y emocional.
Haga ejercicio de manera regular y procure tomarse el descanso
adecuado. Salga a caminar aprovechando la hora del almuerzo. Vaya al
gimnasio antes o despus del trabajo. Vaya a la cama cada noche a la
misma hora y evite estimulantes despus de la cena. Desarrolle su mente
y aumente su base de conocimientos. Lea buenos libros y tome clases en
los temas que le gusten. Establezca nuevas amistades. Los buenos
amigos pueden convertirse en oyentes maravillosos que le permitir
desahogarse y aliviar el estrs. Utilice apropiadamente el sentido del
humor en horas laborales.
Establezca sus prioridades y organcese de manera correcta. Usted
lograr reducir el estrs cuando sepa cmo priorizar cada tarea
pendiente. Considere hacer una lista de aquellas cosas que son
fundamentales y luche contra ellos en orden de importancia y urgencia.
Desmenuzar los proyectos en pasos pequeos es tambin un forma de
reducir el estrs. Cuando un proyecto grande parece aplastante,
desarrolle un plan de accin paso a paso. Enfquese en un solo paso a la
vez, en lugar de tratar de comer el elefante entero de un solo bocado.
Aprenda a delegar responsabilidades y comparta la carga con sus
colaboradores.
La buena administracin del tiempo es una herramienta poderosa
para reducir el estrs. Considere la elaboracin de un programa
equilibrado que le permita analizar en el tiempo, las responsabilidades y
las tareas diarias. Busque un equilibrio en el trabajo, as podr dedicarse
un tiempo para usted mismo, para su familia y para las actividades
sociales, as como intereses personales. No se comprometa en exceso.

Evite programar muchas responsabilidades para cumplirlas en un solo

da.
Sea optimista. Sea positivo. Cuando logra hacer esto, el estrs se va
volando. Elimine el comportamiento autodestructivo. Los pensamientos
negativos exacerban las presiones y reducen su energa, esperanza y
motivacin. No permita que su mente piense -de manera constante- en lo
que personalmente no puede reparar. Por el contrario, fije su atencin en
lo que puede controlar y mejorar.
Invite a su gerente para reducir el estrs. Un gerente tambin se
interesa en reducir el estrs en su lugar de trabajo. Por ello, invite a su
supervisor a mejorar la comunicacin entre las partes. El estrs se va
cuando todo el mundo tiene una informacin clara y concisa sobre las
operaciones de la empresa. Invtelos a que sean honestos y
transparentes

sobre

los

retos

de

la

organizacin.

Aliente a los administradores a definir claramente los roles y

responsabilidades, y que le permitan tener voz en las decisiones sobre
planificacin, cargas de trabajo, plazos y reglas que afecten su puesto de
trabajo. El estrs se reducir al mnimo, si se proporciona oportunidades
para el desarrollo profesional y se aplica una poltica de tolerancia cero
para el acoso.
Tips para manejar el estrs producido por presin laboral. Recuperado el
21 de junio de 2013 de http://gestion.pe/empleo-management/tipsmanejar-estres-producido-presion-laboral-2059122

Taller # 2
Actividades

Duracin

Explicar el objetivo que deseamos con el

presente taller.

2 minutos

Establecer
preguntas
orientadas
al
conocimiento de los Riesgos Psicosociales

10 minutos

Exposicin de la temtica.

20 minutos

Cierre del taller con comentarios de la

temtica presentada.

10 minutos

Cuadro N
Tema: Taller #2
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera

Objetivo del taller 2: Orientar y prevenir acerca de los Factores y Riesgos

Psicosociales a los que el colaborador est expuesto y lo que debemos hacer para
evitar la presencia de los mismos.

Consejos que debemos tener en cuenta para prevenir los riesgos

psicosociales en nuestro trabajo

Participas de forma activa en tu empresa?

Conoce toda la informacin y/o formacin necesaria para el correcto

desarrollo de tu trabajo.
Intenta realizar trabajo en equipo siempre que se pueda llevar a cabo y
una comunicacin efectiva.
Aporta sugerencias, inquietudes, que se te ocurran para mejorar el da a
da de tu trabajo.

Cmo puedo actuar ante problemas planteados con los usuarios

y/o familiares?

Participa en las reuniones que puedan realizarse en tu empresa, las

reuniones no deben verse como actividades que quitan tiempo de uno

mismo, en ellas puedes plantear las situaciones que se te presentan en tu

trabajo y con ayuda especializada saber cmo abordarla.
Resuelve las incidencias que se puedan plantear con los usuarios o con
sus familiares antes de llegar a enfados, se deben aportar alternativas por
todas las partes y considerar la resolucin de problemas en comn.
En casos conflictivos con riesgo de carga emocional realizar los servicios
entre dos auxiliares.
Toma decisiones siguiendo un proceso lgico: planteamiento del
problema, anlisis de alternativas (pros y contras), eleccin de la menos
mala. No volver atrs.
No analices continuamente el problema o las alternativas: produce
ansiedad.
Intenta consensuar los aspectos organizativos de tu trabajo (tareas,
mtodos, etc.) con el usuario y familiares. Ten en cuenta, que todo lo
planificado puede verse retrasado por cualquier imprevisto que se de en
ambas partes.
Solicita formacin e informacin sobre tcnicas y mtodos de manejo y
reconocimiento de violencia.

Cmo podemos autogestionarnos cuando el ritmo de trabajo es

elevado?

Seala las prioridades en tus tareas, planificndote objetivos de trabajos

sencillos y claros.
La organizacin del tiempo y de nuestras actividades, establecindonos
horarios, es fundamental para poder descansar, no estar preocupados, no
sufrir continuos sobresaltos, olvidos importantes, etc.
Debemos ser capaces de seleccionar las actividades ms importantes
cunado no tengamos tiempo para llegar a realizarlas todas.

No debemos tener prisa en llegar al domicilio, una consecuencia puede

ser tener un accidente de trfico, etc.

Qu ocurre cuando me piden ms de lo que debo hacer?

Debemos conocer tcnicas de control de ansiedad y estrs.

Realizar pequeas micro pausas y aplicar esas tcnicas de control.
Aprender a decir no. Todo el mundo espera de nosotros el poder
satisfacer las necesidades de todos ellos, debemos ser respetuosos y
explicar la situacin con buenos argumentos, no nos sentiremos
culpables, y evitaremos posibles disgustos con nosotros.
En general, para afrontar situaciones de estrs debemos:
Contar con una buena forma fsica, realizar actividades deportivas y llevar
una dieta equilibrada.
Llevar un ritmo de sueo y descanso adecuados.
Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles que permitan conciliar
la vida laboral con la familiar y social.
Aprender tcnicas de relajacin, estiramientos, resolucin de problemas,
toma de decisiones, etc.
Fomentar el pensamiento positivo y mejorar las habilidades sociales
cuando se trabaja con personas en situacin de dependencia.
Gua para prevenir e identificar las situaciones de riesgo psicosocial y
ergonmico, y medidas para su eliminacin o control. Recuperado el 21
de junio de 2013 de
http://www.diversas.ccoo.es/comunes/recursos/20/doc17698_GUIA_DE_P

REVENCION_DE_RIESGOS.pdf

Taller # 3
Actividades

Duracin

Explicar el objetivo del presente taller.

Realizar algunas preguntas a los
colaboradores la temtica.

2 minutos
5 minutos

Manifestar la temtica orientada a un

adecuado ambiente laboral

20 minutos

Cierre del taller con comentarios de la

temtica presentada.

15 minutos
Cuadro N
Tema: Taller #3
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera

Objetivo del taller 3:Difundir prcticas saludables para crear una buen ambiente
o clima laboral.
Preguntas a realizarse en el taller:
Siente que sus compaeros les agrada laborar con usted?
Cmo es su relacin laboral con subordinados, compaeros y clientes externos?
Cree que es importante fomentar un buen clima laboral para tener un rendimiento
ptimo en sus funciones diarias de trabajo?

CREA UN BUEN AMBIENTE LABORAL. EMPIEZA POR TI!

ANA VSQUEZ COLMENARES

Seguramente todos aquellos que diariamente asistimos a una oficina ya

sea como empleados, socios o dueos de empresa anhelamos tener un
buen ambiente laboral que nos ayude a desempear mejor nuestro
trabajo y sentirnos plenos.

Aunque las empresas deben de trabajar para esto, la realidad es que

todos podemos contribuir tambin a tener un buen ambiente de trabajo.
Aqu algunos consejos:
Chismes y crticas fuera
Esta es de las cosas ms comunes en una oficina ya que siempre habr
diferencias al convivir diariamente con las mismas personas. Sin
embargo, aunque esto ocurra,

evita

hablar mal de cualquier

compaero de trabajo ya que eso te genera un psimo branding

personal y perders la confianza de los dems. Adems evita los
chismes: t no los hagas ni te involucres en ellos.
Tip: Recuerda que cuando crticas o haces chismes con otros, ellos
mismos pueden estarte criticando o diciendo chismes de ti a tus espaldas.

Evita la competencia
Esforzarse por lograr ms y mejorar est bien, pero no midas tus xitos o
logros con base en lo que los dems hacen. Hazlo solo por ti, por hacer
un mejor trabajo y aportar ms a tu empresa. Si te comparas con los
dems todo el tiempo solo generars envidias y malos entendidos
innecesarios.
S servicial
Si algn compaero te pide ayuda en algo, no dudes en brindarle tu
apoyo. Si alguien est teniendo problemas en algo que t sabes hacer,
dselo y aydalo. Recuerda que t podras necesitar ayuda tambin en
algn momento y que si eres de las personas que jams se detienen a
ayudar a nadie, lo mismo har contigo.

Descansa
Si trabajas sin parar o nunca descansas, terminars hartndote, haciendo
las cosas de mala gana y estando de mal humor con todos en tu oficina.
Cada determinado tiempo despeja tu mente, no es sano que solo ests
pegado a tu computadora: cansars a tu mente, a tu cuerpo y hars un
mal trabajo.
Tip: Puedes hacer un receso de 10 minutos cada 3 horas parndote de tu
lugar, tomando un vaso de agua o algn snack, y sobre todo
aprovechando para convivir con los dems.

Ten un entorno agradable

El entorno en el que nos encontremos diariamente determinar en gran
medida qu tan bien haremos nuestro trabajo o qu tan buena actitud
tendremos con los dems. Ten un lugar limpio, bien iluminado y que te
genere tranquilidad y energa a la vez. Recuerda que todos los colores
comunican as que fjate qu colores son los que debes de tener a tu
alrededor.
Por tu bien y el de los dems es importante que te esmeres en generar un
buen ambiente de trabajo; no solo depende de la empresa, tambin
depende de ti y de la disposicin que tengas por hacer que todos
funcionen mejor.
Crea un buen ambiente laboral. Empieza por ti!.recuperado el 21 de junio
de 2013 de http://anavasquez.com/2012/01/crea-un-buen-ambientelaboral-empieza-por-ti/

Como Tener un Buen Ambiente Laboral

Se trata de un mbito muy importante en nuestras vidas, es prcticamente

nuestro segundo hogar, donde convivimos con otros, incluso debemos

soportar el someternos a reglas, o incluso asumir obligaciones.
No es fcil convivir con otras personas, pero podemos hacerlo ms
llevadero, convirtindose en nuestra mejor inversin, pues de ello,
depender obtener un mejor trato, como una mayor tranquilidad
emocional.
Conoce a continuacin Como tener un buen Ambiente Laboral
1. Empata La Reina
Para un buen ambiente laboral, es necesario la empata, que no es otra
cosa, que comprender emocionalmente a los dems, comprender mis
emociones y las de los dems y comunicarme emocionalmente con ellos.
Es una capacidad que nacemos con ella; si a un nio de tres meses le
sonremos, sonre, y si le ponemos cara de miedo, termina incluso
llorando. Es la puerta de acceso a la inteligencia emocional y a nuestras
emociones.
2. Habilidades Sociales
Somos seres eminentemente sociales, vivimos con otras personas y casi
todas las fuentes de satisfaccin nos las dan los dems por encima
incluso de las primarias, como comer, beber, dormir, etctera. Adems,
son las ms baratas. Hay que tener habilidades para conseguir disfrutar a
los dems, saber no molestarles... Hay gente que, a pesar de poner
buena intencin, carece de habilidades sociales y hace estragos.
3. Autocontrol
Para tener un buen ambiente laboral, es necesario poder controlar
nuestras emociones, regularlas mejor y aprovecharlas.
4. Motivacin
La motivacin es tambin una fuente importante para hacernos sentir bien
en el mbito laboral. Significa ponerse metas a corto y largo plazo y
disfrutar a cada paso. Hay trabajos en los que es ms fcil de hacer
porque las metas estn ms claramente definidas, hay otros en los que es
ms

difcil,

pero

siempre

hay

un

objetivo

motivacional

una

retroalimentacin: "Voy valorando que mi trabajo est correctamente

hecho, tengo autoconfianza y voy cumpliendo objetivos".
Como Tener un Buen Ambiente Laboral. Recuperado el 21 de junio de
2013 de http://exitopor1000.blogspot.com/2012/05/como-tener-un-buenambiente-laboral.html

6.7 MODELO OPERATIVO

FASES

Planificacin

ETAPAS

ACTIVIDADES

RECURSOS

Seleccionar los temas ms

Planificar
los relevantes a tratar en los
talleres acerca talleres.
Recurso humano
de los Riesgos
y material.
Psicosociales.
Disear material para
aplicar en los talleres.

Socializar al
Supervisor
Seguridad
Socializacin temticas
abordar en
talleres.

Sr.
de
las
a
los

Convocatoria
colaboradores

los

Presentar las temticas al

Sr.
Supervisor
de
Seguridad.
Difundir la programacin
a desarrollarse a los
colaboradores.

RESPONSABLES

METAS

El 100% de temas
Autoridades de la seleccionados.
Organizacin sector
mantenimiento de
redes
areas El 90% de material
(Supervisor
elaborado.
Industrial)
y
Autora.
Los
100%
de
Autoridades
Autoridades de la convocados.
Recurso humano Organizacin sector
y material.
mantenimiento de El 90% de temas
redes
areas presentados.
(Directora
y
docentes) y Autora. El
100%
de
la
programacin difundida.

TIEMPO
06-05-2013
17-05-2013
20-05-2013
31-05-2013

03-06-2013
10-06-2013
17-06-2013

Ejecucin

Mesa de trabajo con los

Desarrollo de colaboradores,
para
los
talleres explicar el contenido de
acerca de los los talleres.
Recurso humano Autoridad
Riesgos
y material.
(Supervisor
Psicosociales.
Seguridad)
Desarrollo del taller #1.
Autora.
Tips para manejar el
estrs producido por

El 80% de padres de
familia en mesa de 21-06-2013
trabajo.
de El 100% del taller 1 28-06-2013
y desarrollado.
El 100% del taller 2 05-07-2013
desarrollado.

presin laboral
El 100% del taller 3 12-07-2013
desarrollado.
Desarrollo del taller #2.
Consejos que debemos
tener en cuenta para
prevenir los riesgos
psicosociales en nuestro
trabajo
Desarrollo del taller # 3.
Crea un buen
ambiente
laboral.Empieza por
ti!

El 100% del taller 4 19-07-2013

desarrollado.

Evaluacin

Reunin para el anlisis

de fortalezas y debilidades
de los talleres.
Evaluar
el Elaborar el instrumento de Recurso humano
desarrollo de los evaluacin.
y material.
talleres.
Aplicacin
de
una
entrevista
a
los
colaboradores.
Anlisis e interpretacin
de resultados.
Elaboracin
de
conclusiones
y
recomendaciones.
Entrega de Informe.

El 95% de autoridades 26-07-2013

asistieron a la reunin.
Autoridad
(Supervisor
Seguridad)
Autora.

El 100% del instrumento 29-07-2013

de elaborado.
y
El 100% de entrevistas 01-08-2013
aplicadas.
El 100% de informacin 03-08-2013
tabulada.
El
100%
conclusiones
recomendaciones
elaboradas.

de 10-08-2013
y
15-08-2013

El 100% del informe

realizado.

Cuadro N
Tema: Modelo Operativo
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera

6.8 ADMINISTRACIN DE LA PROPUESTA

La presente propuesta se llevar a cabo de acuerdo al modelo operativo, que se
present anteriormente.

Estructura

Secretaria

Administrador

Capacitador

Funciones
Hacer cumplir con normas establecidas.
Concretar reuniones.
Trabajar en cooperacin con el equipo
de trabajo.
Coordinar el manejo de la propuesta.
Guiar la organizacin del plan de
actividades de la propuesta.
Capacidad para resolver problemas.
Generar un ambiente ptimo para
facilitar el aprendizaje.
Establecer Cuadro
buenasN relaciones con el
Tema:
grupo de trabajo. Modelo Operativo
Elaborado por: Marcia Lorena Sols Llerena
Brindar informacin
relevante y clara al
grupo de trabajo.

Cuadro N
Tema: Administracin de la Propuesta
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera

6.9 PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIN DE LA PROPUESTA

PREGUNTAS BASICAS

EXPLICACION

1. Qu evaluar?

La pertinencia y eficiencia de los talleres.

2. Por qu evaluar?

Para concientizar a los colaboradores de

acerca de los riesgos Psicosociales a los que
estn expuestos.

3. Para qu evaluar?

Para conocer si la propuesta dio resultados

positivos.
Para conocer si con la utilizacin de la
propuesta ha existido cambio de actitud en
los colaboradores.
Coherencia, eficiencia y efectividad.

4. Con que criterios?

5. Indicadores

6. Quin evala?

Cuantitativo: nmero de colaboradores 108,

inmersos en la investigacin.
Cualitativo: el dficit del Rendimiento
Laboral de los colaboradores vinculado con
los Riesgos Psicosociales.
Los colaboradores deben ser conscientes
para identificar los Factores Psicosociales
que se presentan durante su jornada laboral
Las Autoridades debe tener un vasto
conocimiento para poder disminuir la
existencias de los Riesgos Psicosociales en
las reas de trabajo cumpliendo as sus
funciones de cuidado y seguridad laboral
Investigadora Jssica Naranjo.

7. Cundo evaluar?

Permanentemente

8. Cmo evaluar?

Con la aplicacin de la entrevista a los

colaboradores del sector de mantenimiento
de redes areas de EEASA.

9. Fuentes de informacin?

Autoridades, y colaboradores.

10. Con que evaluar?

Con cuestionario estructurado.

Cuadro N
Tema: Plan de Monitoreo y Evaluacin de la
Propuesta
Elaborado por: Jssica M. Naranjo Vera

Bibliografa:

Tesis de la seorita Mara Beln Veintimilla Naranjo, cuyo ttulo es

Factores de motivacin y su incidencia en la satisfaccin laboral
en el personal administrativo del gobierno provincial de Cotopaxi
durante el periodo septiembre 2011 febrero 2012.

El proyecto de tesis realizado por Mayra Alejandra Snchez Cortes,

fue encontrado en LA UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO, en
la Facultad de Ciencias Humanas y de la Educacin, cuyo ttulo
esEl estrs laboral y el desempeo de los trabajadores en la
empresa Sualupell Curtidura Suarez S.A en la ciudad de Ambato
en el periodo marzo- mayo de 2009.

Mara Elosa Landaverde Trejo, publicacin Principios Bsicos para

Trabajar en los Talleres.

NARANJO, Galo y otros (2010), Tutora de la Investigacin,dimerino

editores. Quito

Cdigo de trabajo.

Psicologa de la personalidad por Gordon W. Allport

Psicologa aplicada al trabajo por Paul M. Munchinsky

Comportamiento Organizacional La dinmica del xito en las

Organizaciones, segunda edicin, por Martha Patricia Guzmn
Brito

Linkografa

www.ugtcai.org/portada/manual.pdf

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/PUBLICA
CIONES%20PROFESIONALES/factores%20riesgos%20psico.pdf

http://riesgosprofesionalesblog.com/2012/03/importancia-riesgospsicosociales/

http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/anexo9.shtml

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-rendimiento-ydesempeno laboral-en-la-organizacion.htm

Concepto

de

seguridad

Definicin,

Significado

Qu

eshttp://definicion.de/seguridad/#ixzz2CFNkuBBk

Definicin de seguridad industrial - Qu es, Significado y

Conceptohttp://definicion.de/seguridadindustrial/#ixzz2CFOCSQ1m

Definicin de salud ocupacional - Qu es, Significado y

Conceptohttp://definicion.de/salud-ocupacional/#ixzz2CFOkdvRo

Definicin de salud ocupacional - Qu es, Significado y

Conceptohttp://definicion.de/salud-ocupacional/#ixzz2CFOv8KWc

http://es.scribd.com/doc/74712325/5/Concepto-de-gestion-deltalento-humano

http://www.definicion.org/recursos

http://psicologiayempresa.com/el-talento-humano-y-lascompetencias-conceptos.html

http://es.scribd.com/doc/3756082/TALENTO-HUMANO

http://es.scribd.com/doc/74712325/5/Concepto-de-gestion-deltalento-humano

http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Recursos_Human
os/_La_evaluaci%C3%B3n_y_su_influencia_en_el_desempe
%C3%B1o_laboral/8EA0EE64A04A120FC125756F006D7DD0!
opendocument

http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/anexo9.shtml

http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/capitulo1_2.shtml

http://www.ugtcai.org/portada/manual.pdf

http://accorh-consultor-wjlemus.blogspot.com/2011/06/climaorganizacional-y-objetivos-de-la_03.html

http://www.definicionabc.com/social/calidad-de-vida.php#ixzz2Wdksz53y

http://www.consumoteca.com/bienestar-y-salud/vida-sana/calidadde-vida

http://www.ubiobio.cl/miweb/webfile/media/42/version%20-81/margarita.pdf

http://www.funcavid.org/index.php?
option=com_content&view=article&id=114:ique-es-el-buenvivir&catid=46:sostenibilidad&Itemid=37

http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/14092/1/guiaTEMA
%204_MOTIVACI%C3%93N%20LABORAL%20Y
%20RENDIMIENTO.pdf

www.sld.cu/galerias/doc/sitios/.../las_personas_y_competitividad_1.do

Definicin de recursos materiales - Qu es, Significado y Concepto

http://definicion.de/recursos-materiales/#ixzz2WgI1RQ1X

http://www.definicionabc.com/general/recursosmateriales.php#ixzz2WgLAIbk1

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa12/recursos_
iniciar_empresa/r2.htm
http://www.bvsde.paho.org/bvsacd/cd46/LSI_Cap04.pdf

http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html

ANEXOS

Anexo 1

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIN
CARRERA DE PSICOLOGA INDUSTRIAL
Modelo de encuesta a los colaboradores de la Empresa Elctrica
Encuesta N

Fecha: __________

Dirigida a los colaboradores en el sector de mantenimiento de las redes areas de la Empresa

Elctrica Ambato.
Tema: Los Riesgos psicosociales y el rendimiento laboral en el sector de mantenimiento de las

redes areas de la Empresa Elctrica Ambato.

Investigadora: Jssica Monserrate Naranjo Vera
Objetivo: Analizar los Riesgos Psicosociales y su incidencia en el rendimiento laboral en el sector
de mantenimiento de las redes areas de la Empresa Elctrica Ambato, en la provincia de
Tungurahua, cantn Ambato.
Indicaciones generales:

Se ha observado ciertos riesgos psicosociales, lo cual es un factor que influye en el

rendimiento laboral en los trabajadores de ah la necesidad que debe ser analizada con
profundidad.

Por esta razn le solicito que lea atentamente las preguntas y conteste con la mayor
veracidad, puesto que esto ayudara a que obtenga la informacin necesaria para culminar
con xito el trabajo de investigacin.

Srvase en seleccionar la respuesta con una x la que crea conveniente.

1.- Considera Usted que existen factores externos e internos que ponen en riesgo al
trabajador?
Si

( )

No

( )

2.- Ha sentido ltimamente cambios fsicos, fisiolgicos, cognitivos, conductuales o sociales,

durante su jornada laboral?
Si

( )

No

( )

3.- Piensa Usted qu las condiciones a las que est expuesto en el trabajo son seguras?
Si

( )

No

( )

4.- Cree Usted que un entorno fsico adecuado es indispensable para un buen desempeo
laboral?
Si

( )

No

( )

5.- Considera Usted que las caractersticas individuales de cada trabajador influyen en
desenvolvimiento laboral?
Si

( )

No

( )

6.- Manifiesta Usted una conducta agresiva durante su jornada laboral?

Si

( )

No

( )

7.- Manifiesta Usted una conducta pasiva durante su jornada laboral?

Si

( )

No

( )

8.- Manifiesta Usted una conducta asertiva durante su jornada laboral?

Si

( )

No

( )

9.- Considera Usted qu se estn cumpliendo sus objetivos a corto, mediano o largo plazo?
Si

( )

No

( )

10.- Cree usted que la organizacin se interesa por su satisfaccin laboral ya sea de manera
extrnseca o intrnseca?
Si

( )

No

( )
Gracias por su Colaboracin

Anexo 2
Fotos del sector de Mantenimiento de Redes areas de la Empresa Elctrica
Ambato S.A. Regional Centro Norte Ambato

Anexo 3
Fotos de los colaboradores del sector de Mantenimiento de Redes areas de la
Empresa Elctrica Ambato S.A. Regional Centro Norte Ambato

Anexo 4
Fotos de la Aplicacin de la Encuesta de los colaboradores del sector de
Mantenimiento de Redes areas de la Empresa Elctrica Ambato S.A.
Regional Centro Norte Ambato

Anexo 5