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CULTURA EMPRESARIAL
Institucionalizacin: precursora de la cultura.
La idea de considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de
significados que comparten los miembros, es un fenmeno relativamente reciente. Hasta
mediados de la dcada de 1980, se pensaba bsicamente en las organizaciones como un
medio racional para coordinar y controlar grupos de personas. Tenan niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son ms que eso.
Tambin tienen una personalidad, como las personas. Pueden ser rgidas o flexibles,
hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras. Los tericos de las organizaciones lo
saben y reconocen la importante funcin que cumple la cultura en la vida de los integrantes
de una organizacin. Ahora bien, es digno de notar que el origen de la cultura como
variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se remonta
ms de 50 aos a la nocin de institucionalizacin.
Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores
o sus miembros. Adems, es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios.
Adquiere la inmortalidad. Si sus metas originales dejaron de tener vigencia, no sale del
negocio, sino que se redefine.
PRINCIPIOS BSICOS
El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que
de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en
la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito
que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos ms concretos de
tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La misin.
Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de
direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a
su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la
organizacin y crean un sentido de identidad en ella.
Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial,
e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan
como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los
mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras
empresas.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de
premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito
empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la
identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus
procesos internos para su adecuacin y supervivencia.
Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en
proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea
preciso a lo largo de su historia empresarial.
Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho ms peso que los recursos
tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en
sus preceptos bsicos y los cumplen.
El propsito, la misin, los valores y las polticas deben ser revisados en su conjunto
peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafos que le
plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los
desafos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con
la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo
todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin.
Si los procesos, los sistemas y los objetivos estn en coherencia con el propsito, la misin,
los valores y las polticas, las autoevaluaciones basadas en el Modelo EFQM o similares,
es una herramienta ideal para evaluar el grado de implantacin y de eficacia de los mismos.
1. Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,
capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados
ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
4. Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en
equipos ms que individualmente.
6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado
de las cosas, en lugar de crecer.
Todas estas caractersticas se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar la
organizacin en estas siete caractersticas pinta un cuadro realista de su cultura. Esta
imagen es la base de los sentimientos de comprensin compartida que tienen los miembros
en cuanto a la organizacin, de cmo se hacen las cosas y de cmo se supone que los
integrantes deben comportarse.
Ambiente y Cultura.
El ambiente externo es un factor que influye en forma decisiva en la cultura interna. Las
culturas varan ampliamente en las organizaciones; pero las organizaciones pertenecientes a
una misma industria presentan a menudo caractersticas similares porque operan en
ambientes tambin similares. La cultura interna debera englobar lo que se requiere para
tener xito en el ambiente. Si el ambiente externo exige un excelente servicio al cliente, la
cultura ha de estimular un buen servicio; si se exige tomar decisiones tcnicas bien
pensadas, los valores culturales deben reforzar este proceso.
Culturas Adaptables
La investigacin aplicada en Harvard a 207 firmas estadounidenses ilustra la relacin
decisiva entre la cultura corporativa y el ambiente externo. En el estudio se descubri que
una slida cultura no basta para garantizar el xito a menos que estimule una adaptacin
sana al ambiente externo. Como se indica en la figura siguiente, las culturas adaptables
tienen un comportamiento y valores distintos a las culturas no adaptables. En las primeras,
los ejecutivos se interesan por los clientes y por los procesos que producen el cambio til.
En las culturas no adaptables se interesan por ellos mismos y sus valores tienden a
desalentar la aceptacin de riesgos y el cambio. As, no basta una cultura slida porque una
cultura deficiente puede alentar la empresa para seguir resueltamente en la direccin
equivocada. Las culturas sanas ayudan a las compaas a adaptarse al ambiente.
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Culturas Adaptables
Conducta Visible
Los
ejecutivos
Culturas No Adaptables
quienes
poltica
colaboran, burocrticamente. De ah
sus
legtimos,
aunque
empleados.
los mismos,
ejemplo,
grupo
un
su
til
iniciativas
productos
(o
relacionados
las
iniciativas
de
aprecian
el
debajo de la jerarqua.
proceso
administrativo
ordenado
tendiente
reducir riesgos.
Culturas corporativas adaptadas y no adaptadas al ambiente.
Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras etapas
de su cultura. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin, no estn constreidos
por usos ni ideologas y el tamao pequeo que caracteriza a las organizaciones nuevas
facilita a los fundadores imponer su visin a todos los integrantes.
La cultura surge de tres maneras. Primero, los fundadores contratan y retienen slo a los
empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su
forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de
papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende
internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, la visin
de los fundadores aparece como una razn fundamental del xito. En este punto, la
personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin.
Modelo de socializacin.
La socializacin es un proceso de tres etapas: la primera etapa abarca todo el aprendizaje
que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organizacin. En la segunda etapa el
nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y enfrenta la posibilidad de que
difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes.
El empleado nuevo domina las habilidades necesarias para ejecutar su trabajo, desempea
bien sus funciones nuevas y se ajusta a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este
proceso de tres etapas tiene un impacto en la productividad del nuevo trabajador, en su
compromiso con los objetivos de la organizacin y en la decisin final de quedarse.
Proceso de socializacin
Resultados
Productivida
d
Antes de la
llegada
Metamorfosi
s
Encuentro
Compromiso
Rotacin
Etapa previa a la llegada se reconoce explcitamente que cada persona se presenta con un
conjunto de valores, actitudes y expectativas, que abarcan tanto el trabajo como la
organizacin.
Etapa de encuentro, la persona confronta la posible dicotoma entre sus expectativas (sobre
su jefe, compaeros y la organizacin en general) y la realidad. Si sus esperanzas son ms
o menos fundadas, en esta etapa slo se reafirman las impresiones anteriores. Cuando las
expectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socializacin en
la que se desprenda de sus concepciones antiguas y las sustituya con otras que la
organizacin juzgue ms deseables.
Por ltimo, el nuevo miembro debe resolver todos los problemas que descubra en la etapa
de encuentro, lo que puede significar efectuar cambios, y de ah que llamemos a esta fase
etapa de metamorfosis. Se puede decir que la metamorfosis y la socializacin inicial se
completan cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su trabajo.
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Cultura de la
Organizacin
Criterios
de seleccin
Socializacin
Son narraciones de
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mayor parte, estas historias surgen espontneamente, pero algunas organizaciones tratan
de manejar este elemento de aprendizaje de la cultura.
2. Ritos. Los ritos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas
son importantes y cules estn de ms.
3. Smbolos materiales. Hay empresas con pocas oficinas individuales, incluso para los
directores.
juntas. Esta disposicin informal de la sede corporativa comunica a los empleados que
en ella se aprecia la franqueza, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad.
Algunas
corporaciones dan a sus directores limusinas con chofer y, cuando vuelan, uso ilimitado
del avin de la compaa. La disposicin de las oficinas centrales de la corporacin, los
autos que se dan a los directores y la existencia de una aeronave propia son algunos
ejemplos de smbolos materiales. Otros son el tamao de la oficina, la elegancia del
mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos y el atuendo. Estos smbolos materiales
comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la
direccin y los comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador,
autoritario, participativo, individualista, sociable).
4. Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan
prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan.
Cultura de
adaptabilidad
Cultura de
logro
Cultura de
clan
Cultura de
burocrtica
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b). Cultura de Logro. Es idnea para las organizaciones que buscan ante todo servir a
clientes especficos en el ambiente externo, pero sin una necesidad urgente de flexibilidad
ni de cambio rpido. Nace as una cultura orientada a resultados que aprecia mucho la
competitividad, la agresividad, la iniciativa personal y el deseo de trabajar duro y largo
tiempo con tal de obtener resultados. Este tipo de organizacin se mantiene unida por el
hincapi en ganar y en alcanzar metas ambiciosas. Siebel Sistems, que vende complejos
sistemas de software ha progresado a partir de esta cultura. Los empleados exitosos son
dinmicos, competitivos y estn impulsados a triunfar. Los que dan rendimiento y cumplen
metas muy ambiciosas son recompensados con generosidad; a los dems se les despide.
Casi todos reciben una clasificacin en cada departamento y cada seis meses se despide al
5% del fondo. Los empleados que progresan en la cultura competitiva contribuyeron a un
crecimiento acelerado de los ingresos de Siebel.
c). Cultura del Clan. Tiene una concentracin interna en la participacin de los empleados
para enfrentar rpidamente las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo
satisfacer las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo satisfacer las
necesidades de los empleados, y la organizacin puede caracterizarse por una atmsfera
familiar y afectuosa. Los ejecutivos dan prioridad a valores como la cooperacin, la
consideracin al personal y a los clientes, a evitar las diferencias de estatus. Una compaa
que tiene xito con una cultura de clan es SAS Institute, con sede en Cary (Carolina del
Norte).
comn de los integrantes. Esto se hace explcito cuando se define cultura como un sistema
de significados compartidos. Por tanto, esperaramos que personas de diferentes orgenes o
niveles distintos de la organizacin la describieran con palabras semejantes.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los
miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una organizacin, nos
referimos a su cultura dominante. Es esta visin amplia de la cultura la que da a la
organizacin su personalidad distintiva.
que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las
subculturas estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica.
Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que slo comparten
los miembros de ese departamento y que incluira los valores centrales de la cultura
dominante ms los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.
Un resultado especfico de una cultura fuerte es que disminuye la rotacin. Una cultura
fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la
organizacin. esta unanimidad de fines estimula la cohesin, la lealtad y el compromiso
con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensin de los empleados a dejarla.
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En este
sentido, se reconoce que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin.
Una organizacin muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aqu queremos
indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos.
Por tanto, debemos considerar que la formalizacin y la cultura son dos vas distintas
hacia el mismo destino. Cuanto ms fuerte sea la cultura de una organizacin, menos
necesita la administracin preocuparse por establecer reglas y normas que orienten el
comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guas cuando aceptan la
cultura organizacional.
En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los
empleados que la cultura de su organizacin. esto significa que por mucho que la cultura
organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela
ms.
1. Define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras.
2. Transmite una sensacin de identidad a los integrantes.
3. Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses
personales.
4. Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinamiento social
que mantiene unida la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que los
empleados deben decir y hacer.
5. La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que
orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
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ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la
formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona
una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin.
Quien recibe una oferta para unirse a la organizacin, quien es valorado como un excelente
trabajador y quien obtiene un ascenso acusan una gran influencia de la correspondencia
entre individuos y la organizacin, es decir, de si las actitudes y conductas de candidatos y
empleados son compatibles con la cultura.
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Barrera a la diversidad.
Multiculturalismo
La cultura es difcil de cambiar, en especial los esquemas ms profundos, como valores y
supuestos bsicos. No obstante, la naturaleza de la fuerza laboral cambia en grandes
proporciones, aportando un fenmeno nuevo que es el multiculturalismo: una mezcla de
personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida. Para
que la organizacin consiga adaptarse a esa realidad tan variada, debe comprender el
multiculturalismo y sus efectos.
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tica. Es el cdigo moral de una persona u organizacin, que establece los estndares de
conducta considerados correctos o adecuados por la sociedad. El propsito de la tica es
establecer principios de comportamiento capaces de ayudar a las personas a escoger entre
cursos alternativos de accin. El comportamiento tico es aquel aceptado como bueno y
adecuado, en oposicin al malo y equivocado.
Albert Schweitzer, famoso mdico filntropo, defina tica como nuestra preocupacin por
el buen comportamiento. Es sentir la obligacin de considerar no slo nuestro bienestar
sino, sobretodo, el de los dems seres humanos. Esto recuerda el adagio popular No
hagas a los dems lo que no quieres que te hagan.
En el rea de negocios, la tica se puede definir como la capacidad de reflejar los valores
del proceso organizacional de tomar decisiones, para determinar cmo afectan los diversos
grupos de socios, y establecer cmo pueden utilizar los administradores estas observaciones
en la gestin cotidiana de la organizacin. Los administradores ticos buscan el xito dentro
de las prcticas administrativas consideradas claras y justas.
Comportamiento tico. John Akers, antiguo presidente de IBM, afirmaba que sin
administradores ticos la compaa no conseguira ser competitiva en el mbito nacional o
internacional. Segn l tica y competitividad van son inseparables. Competimos como
una sociedad, y ninguna sociedad podr competir a largo plazo ni tener xito con personas
que busquen engaarse entre s, y que intenten engaar a las dems, donde todo se debe
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confirmar porque nadie cree en nadie, donde cada pequea discusin termina en litigios
interminables y con gobiernos que redactan leyes para maniatar los negocios. En estas
condiciones es muy difcil ser honestos, nuestro sistema de competencia se debe basar en la
confianza y en los negocios claros. La corrupcin que se presenta como propina para
obtener informacin privilegiada, ventaja pagada para entrar en condiciones privilegiadas
en una licitacin o incluso ganarla deshonestamente, un pago informal para entrar en un
mercado- surge de manera (y ocasiones) variadas, casi siempre a travs de los denominados
costos de transaccin, que incluyen procedimientos burcratas y notariales, como
certificaciones, licencias, requerimientos, publicaciones y diversos impuestos. La
corrupcin aumenta esos costos, de manera que constituye un costo tan elevado como la
falta de eficiencia administrativa. En una economa globalizada, con progresiva unificacin
de la competencia, combatir y eliminar la corrupcin son medidas serias e importantes que
deben emprender los gobernantes, los legisladores, el sector judicial y los administradores
de las organizaciones en todos sus niveles.
Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una dbil. Si
la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y
positivo en el comportamiento de los empleados.
directores toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los empleados.
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Los
empleados facultados pueden tomar decisiones para hacer lo necesario para satisfacer a
los clientes.
4. Capacidad de escuchar. Los empleados de culturas sensibles a los clientes saben
escuchar y entienden los mensajes de stos.
5. Claridad de las funciones. Los empleados de servicios fungen como llaves de las
fronteras entre la organizacin y sus clientes. Tienen que responder a las exigencias del
patrn y del cliente. Esto puede generar conflictos y una gran ambigedad de funciones,
lo que reduce la satisfaccin laboral y puede entorpecer el desempeo de los empleados
de servicios. Las buenas culturas orientadas al cliente aminoran la incertidumbre de los
trabajadores sobre la mejor manera de desempear su trabajo y la importancia que tienen
las actividades laborales.
6. Las culturas orientadas al cliente tienen empleados que exhiben un comportamiento
ciudadano organizacional. Son escrupulosos en su deseo de complacer a los clientes y
estn dispuestos a tomar la iniciativa, aun si no es parte de sus responsabilidades, con tal
de satisfacer las necesidades de alguno.
funciones de los empleados, reducen al mnimo las reglas y normas para darles la libertad
de complacer las necesidades cambiantes de los clientes y les conceden mucho margen de
discrecin para que hagan su trabajo como les parezca convenientemente.
Accin administrativa.
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1. Seleccin. El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar
personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una
orientacin firme de servicio.
administradores deben buscar estas cualidades en sus solicitantes. Adems, hay que
examinar a los candidatos para que los recin contratados tengan la paciencia, el inters
por los dems y la capacidad de escuchar que caracterizan a los empleados orientados a
los clientes.
2. Capacitacin y socializacin. Las organizaciones que pretenden estar ms orientadas
al cliente no siempre tienen la opcin de contratar a todos sus empleados nuevos. Lo
ms comn es que la administracin enfrente la dificultad de hacer que sus empleados
actuales se enfoquen en los clientes.
capacitacin vara enormemente pero se centra en mejorar los conocimientos sobre los
productos, adquirir la capacidad de escuchar, mostrar paciencia y exhibir emociones.
Adems, los empleados nuevos que tienen una actitud amable hacia los clientes tienen
que entender las expectativas de la administracin. Por tanto, hay que socializar al
personal nuevo de servicios y contacto en las metas y los valores de la organizacin.
por ltimo, incluso los empleados ms orientados a los clientes pierden la direccin de
vez en cuando. Este problema se aborda con cursos peridicos de actualizacin en los
que se repitan y refuercen los valores de la organizacin centrados en los clientes.
3. Diseo estructural. Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor
control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. Los empleados
son ms capaces de satisfacer a los clientes si tienen algn control en el momento de
prestar un servicio; por tanto, la administracin debe permitir a los empleados que
ajusten su comportamiento segn cambien las necesidades y peticiones de los clientes.
4. Facultamiento. En congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los
trabajadores con la discrecin para tomar decisiones cotidianas sobre las actividades
laborales. Es un componente necesario de una cultura orientada al cliente porque
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continuos a los empleados que hayan demostrado un esfuerzo destacado para complacer
a los clientes y a quienes los mismos clientes hayan sealado por dar el extra.
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Las
espiritualidad abordan ms directamente los problemas creados por los conflictos entre la
vida privada y el trabajo.
Crticas a la espiritualidad.
Los crticos del movimiento de la espiritualidad en el trabajo se han concentrado en dos
temas. En primer lugar est la cuestin de la legitimidad. En concreto, tienen las
organizaciones el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? El segundo
tema es el econmico: son compatible la espiritualidad y las utilidades?
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3. LIDERAZGO CULTURAL
El liderazgo cultural es una manera de modificar las normas y valores para adaptarlas al
ambiente externo o para lograr una integracin interna sin problemas. Los gerentes deben
sobrecomunicar para asegurarse de que el personal conozca los nuevos valores culturales y
los manifieste en sus acciones y sus palabras.
El lder cultural define y usa tanto seales como smbolos para influir en la cultura
corporativa. La moldea en dos aspectos bsicos:
1. Formula una visin de la cultura organizacin que los empleados aceptan y que
produce emocin. Ello significa que define y comunica los valores centrales que
ellos creen y que los unir.
2. Atiende las actividades diarias que refuerzan la visin cultural. Se cerciora de que
los procedimientos y los sistemas de incentivos correspondan a los valores y los
reafirmen. Las acciones dicen ms que mil palabras y, por tanto, los lderes
culturales predican con el ejemplo.
Una forma de crear una cultura que todo mundo acepte consiste en que los empleados
participen al elegir los valores de la compaa. Los directivos de United Stationers crearon
una cultura adaptable al pedir a los 6,000 empleados dispersos en el mundo que colaboraran
en la definicin de los valores sobre los que descansara la cultura.
Los gerentes tambin comunican ampliamente los valores culturales mediante palabras y
acciones. En Starsbuks, el presidente ejecutivo Howard Schultz da la bienvenida en un
video a los empleados de ingreso reciente: les narra la historia y la cultura de la compaa,
as como algunas experiencias personales. Cada uno recibe una capacitacin inicial de 24
horas durante la cual hablen con los ejecutivos y con otros empleados sobre la misin y los
valores corporativos. Estos mecanismos permiten conservar la cultura conforme la
compaa se expande a nivel internacional. En MTW Corporation los ejecutivos trabajan
con los empleados de ingreso reciente para disear un contrato de expectativas,
documento que cambia continuamente para garantizar las acciones y los procedimientos
reforzados de los valores culturales sean aceptados por los ejecutivos y el personal. Los
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altos directivos de Weirton Steel fungen como lderes culturales al intervenir en las
sesiones de capacitacin de equipos, con el fin de simbolizar su compromiso nada
despreciable con una organizacin de 8,000 personas.
y el capital necesario para satisfacerla; crea una organizacin como medio para ofrecer
algo nuevo a los clientes, a los empleados o a otros socios.
1. Fuerza vital. Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin, emocin para
sacar adelante sus ideas.
2. Deseo de superacin y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento
continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus actividades.
3. Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con
entorno social, econmico, poltico, cultural, etctera.
4. Visin del Futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever
lo que va a ocurrir.
5. Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar
mltiples formas de solucin a los problemas.
6. Aceptacin y propensin al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en
forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno
plantea.
7. Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que
otros lo realicen.
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que todos debemos cumplir una labor dentro de un marco tico y de un proceso de
conciencia social muy diferente del egosmo que a veces nos cobija.
21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para
percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situacin, es
ser capaz de armar el rompecabezas.
22. Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compaeros acepten mis
ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicacin y de
empata.
Los
Factores objetivos:
*
Innovacin
y
correr
riesgos
* Atencin al detalle.
* Orientacin a los
resultados
* Orientacin a la
gente.
* Orientacin a los
equipos
* Agresividad
* Estabilidad
Mucha
Se percibe
como
Desempe
o
Cultura
Organizacional
Satisfacci
n
Poca
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Una cultura fuerte, al igual que la personalidad de las personas, se mantiene estable al paso
del tiempo. Por eso los directores tienen dificultades para modificar las culturas fuertes.
Cuando una cultura deja de corresponder a su entorno, la administracin trata de cambiarla.
Pero cambiar la cultura es un proceso arduo y demorado. En resumidas cuentas, y por lo
menos en el corto plazo, los administradores deben tratar la cultura de su organizacin
como ms bien fija.
33
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motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.
En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las
insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de
situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la
resistencia organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando
luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo,
el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms
dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que
incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo
puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el
fracaso definitivo del proceso.
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de
confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una
especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.
En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un
proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de
tcnicas y herramientas para abordar las sntomas de la organizacin.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988)
amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an
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de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas
competitivas del entorno.
En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya
que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organizacin.
En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan
manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es
ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre
todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de,
que este proceso es difcil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas
expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus
objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son
fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma
personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo,
el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva
situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y
Amoeiro, (1996).
4.4 Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reaccin.
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est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas,
actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La
transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA,
1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con
el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna
sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin
pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales
y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms
competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente
orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir
sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos
del proceso de cambio.
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio
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"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).
Venezuela se encuentra en medio de una revolucin en marcha en materia de
telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido
impresionante en la dcada de los noventa, que el pas se encuentra frente a la globalizacin
y ante este desafo, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero.
Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situacin de este
importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y
existe una nueva generacin creciente de empresas especializadas en una serie de reas,
ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrnico, etc. De hecho, Internet es
ya un nuevo medio de comunicacin como lo es la prensa, la radio y la televisin. Por ello,
este sistema de comunicacin ha resultado una autentica revolucin cultural, social y
poltica. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los ltimos
cuatro aos.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los pases no estn separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes
bloques econmicos para abastecer al mercado global.
En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor
crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesin que sufre el pas y de esperar
que la macroeconoma se enrumbe, este sector pas a formar parte de la lista de prioridades
de los gerentes.
4.6 Globalizacin dentro de los procesos de cambio
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
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45
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado,
donde todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
4.7 Competitividad y Tecnologa
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar
su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global; y para
mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar
muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea lder y se tenga asegurado un espacio,
las organizaciones deben ir ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados,
transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnologa
para agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En
los ms diversos sectores, la crisis econmica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado acompaada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. Han
surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales (Villalba, 1996).
Aunado a lo anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener
presente la filosofa de innovacin y modernizacin para responder a los estmulos de la
competitividad internacional. Adems, deben establecer alianzas estratgicas con los
distintos grupos empresariales. Los gerentes estn sujetos a plantearse la necesidad de
concentrarse en lo que significa un escenario de economas abiertas en contraposicin con
el escenario de economa cerrada que prevaleci durante dcadas. Las empresas deben
tener ahora altas cuotas de investigacin y desarrollo tecnolgico pues los productos de hoy
tienen ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atencin a las nuevas experiencias.
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El xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que slo son posibles
si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una
labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su
gestin, para mejorarse a s mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas
reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea
eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en relacin a los
objetivos para retomar el camino hacia una comunicacin permanente, obligatoria y
estimulante.
Uno de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el desarrollo de
las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construccin de las capacidades
del individuo. La ampliacin de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a
la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotacin de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su
competitividad (Linares, 1996).
Valor agregado
El valor es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor
para las personas (Ventocilla, 1996).
El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos
para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensin del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisin de inversin
Visin Compartida
Todo proceso de transformacin organizacional requiere que se genere una visin
compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la
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5. DESARROLLO SUSTENTABLE
5.1 Definiciones y conceptos del desarrollo sustentable:
Terminologa: Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Ambiente:
AGUAS RESIDUALES: Las provenientes de cualquier actividad humana y que por el uso
recibido se le hayan incorporado contaminantes, en detrimento de su calidad original.
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complejos ecolgicos de los que forman parte; comprende la diversidad dentro de cada
especie, entre las especies y de los ecosistemas.
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FAUNA SILVESTRE: Las especies animales terrestres, que subsisten sujetas a los
procesos de seleccin natural, cuyas poblaciones habitan temporal o permanentemente en el
territorio nacional y que se desarrollan libremente, incluyendo sus poblaciones menores que
se encuentran bajo control del hombre, as como los animales domsticos que por abandono
se tornen salvajes y por ello sean susceptibles de captura y apropiacin.
FLORA SILVESTRE: Las especies vegetales terrestres, as como hongos, que subsisten
sujetas a los procesos de seleccin natural y que se desarrollan libremente en el territorio
nacional, incluyendo las poblaciones y especimenes de estas especies que se encuentran
bajo control del hombre.
FUENTE FIJA: Es toda instalacin establecida en un solo lugar, que tenga como finalidad
desarrollar operaciones o procesos industriales, mercantiles, de servicios o actividades que
generen o puedan generar emisiones contaminantes a la atmsfera.
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RECURSOS BIOLGICOS: Los recursos genticos, los organismos o partes de ellos, las
poblaciones, o cualquier otro componente bitico de los ecosistemas con valor o utilidad
real o potencial para el ser humano.
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RESIDUOS PELIGROSOS: Todos aquellos residuos, en cualquier estado fsico, que por
sus caractersticas corrosivas, txicas, venenosas, reactivas, explosivas, inflamables,
biolgicas, infecciosas o irritantes, representan un peligro para el equilibrio ecolgico o el
ambiente.
RESTAURACIN:
Conjunto
de
actividades
tendientes
la
recuperacin
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El Informe Bruntland, como tambin se lo conoce, analiz la situacin del mundo en ese
momento y demostr que el camino que la sociedad global haba tomado estaba
destruyendo el ambiente por un lado y dejando cada vez ms gente en la pobreza y la
vulnerabilidad. Viendo este problema se hizo una pregunta muy importante: Cmo podr
este estilo de desarrollo servir en este siglo, si el mundo estar poblado por el doble de
personas, todas dependiendo del mismo ambiente?
Su respuesta fue que no se poda seguir con el crecimiento econmico tradicional y que
haba que buscar un nuevo estilo de desarrollo al que llam sustentable.
Este deba ser ms justo y equitativo y permitir a la humanidad satisfacer sus necesidades
sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer las suyas.
Sostenibilidad
Econmica:
Eficiencia
Sostenibilidad
Social:
Equidad
Son varios los recursos sociales y humanos, entre ellos, se incluyen la planificacin
familiar, la poltica, la legislacin, la administracin, la alta gerencia, la contabilidad
ambiental (cunto nos cuestan las cosas en trminos monetarios, pero tambin en
degradacin ambiental), la participacin comunitaria, los valores ticos, la valorizacin de
servicios ecolgicos, el aprovechamiento de conocimientos de los aborgenes (por ejemplo,
hace cerca de 1000 aos, los mayas realizaban diversas prcticas de sostenibilidad que
podeos rescatar hoy da, la valoracin del gnero, etc.)
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Este ltimo punto, es importante hacer notar que en muchos pases los problemas de
desarrollo estn ntimamente relacionados con la falta de valorizacin de la mujer: entre
ms atrasado es un pas, menor nivel de igualdad social se le da a la mujer, y esto lo retrasa
an ms. Adems de los recursos ya mencionados, la salud tambin es un recurso social, y
puede verse seriamente amenazado por problemas ambientales tales como la
contaminacin, la cual tiene un elevado costo social en trminos de prdida de bienestar y
de costos por hospitalizacin, entre otros.
Alta gerencia
Gerencia de fincas
Contabilidad ambiental
Enseanza
Difusin
Infraestructura
Mercados
Valores ticos
Participacin comunitaria
Valoracin de servicios ecolgicos
Documentacin
Extensin
Valoracin genrico
Instituciones y organizaciones
Sistemas de conocimientos aborgenes
Planificacin familiar polticas y legislacin
b) Recursos naturales.
Energa
Agua
Suelo
Biodiversidad
Aire
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produccin, que son una forma de tecnologa, como, por ejemplo, la forma en que hacemos
una plantacin forestal.
Recursos tecnolgicos y sistemas de produccin.
Ecosistemas
Manejo integrado
humanos
Economa y
Recursos
de recursos
Uso de la tierra
sociologa
Recursos
genticos
Poltica
demogrfica
Desarrollo
sostenible
Desarrollo urbano
Estrategias de
sustentable
desarrollo
tecnolgico
Estrategias de
cooperacin
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internacional
Planeacin
regional
Estrategias de
Transformacin personal
Incrementar la seguridad de los recursos renovables sobre una base estable. Esto se
refiere a la necesidad de un desarrollo tecnolgico que nos permita aprovechar mejor
los recursos. Actualmente, el deterioro es tan rpido que, tal vez para cuando se cuente
con la tecnologa que permita su adecuado aprovechamiento, stos se habrn agotado.
Es necesario extremar su cuidad para dar tiempo al desarrollo de una tecnologa que
permita su aprovechamiento y mantenimiento a largo plazo.
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Reducir los desequilibrios regionales, causados a su vez por la inequidad entre los
pases.
Instar a las instituciones a que permitan una mejor distribucin de las ganancias del
desarrollo. Estamos dentro de un margo de libertad, podemos y debemos buscar una
mejor distribucin de las ganancias dentro de los sistemas ya existentes y no tratar de
cambiar esos sistemas.
dentro de dicho foro, cada municipio defiende lo que considera de su particular inters. Sin
embargo, lo deseable sera que Monterrey se manejara como una entidad integrada por
todos los municipios, y no al revs. Debemos concebir a la ciudad como un todo funcional
que, con ayuda de un rgano integrado por el gobierno y elementos de la comunidad,
regulara el manejo urbano; ello reducira el albedro de los municipios, y el inters
individual contrario muchas veces al inters de la colectividad.
5.4 Las cuatro Rs de la sustentabilidad
Cundo una empresa se vuelve sustentable?. Es difcil de definir con exactitud este punto,
sin embargo, las empresas que ms se han acercado a que su operacin sea limpia o
sustentable han llevado a cabo las 4Rs de la sustentabilidad.
Repensar
Reducir
Reusar
Reciclar
El repensar es el primer paso a seguir para lograr el cambio, es la llamada reingeniera la
cual consiste en observar y estudiar los procesos, productos, materiales y en s la estructura
de la organizacin con el fin de descubrir aquellas situaciones que no sean las correctas y
tambin localizar en donde existen posibilidades de mejora.
A la accin de reutilizar un producto o deseco que ya cumpli con el fin para el cual fue
elaborado, se le conoce como Reuso. Para lograrlo es necesario una gran dosis de
creatividad y quizs un poco de arte, no es nada fcil, a pesar de eso muchos lo est
haciendo, existen miles de empresas familiares que se dedican a la realizacin de piatas,
macetas y artesanas a partir de peridicos, latas de cerveza, litros de leche, etc., ya
desechados por la comunidad.
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Para un pas como Mxico envuelto en una gran crisis econmica y pocos apoyos
financieros lo ms conveniente para las empresas es empezar por las primeras tres Rs.
Es comn en estos das escuchar entre la poblacin hablar de ecologa. Diariamente los
medios masivos de comunicacin dan a conocer denuncias y declaraciones sobre la
contaminacin, lo que de primera impresin hace pensar que existe en nuestro pas una
opinin pblica preocupada y suficientemente informada al respecto.
No obstante, un anlisis general de la situacin nos muestra que es otra la realidad, y que
cada da se vuelven ms urgentes los trabajos en materias de educacin ambiental. Se debe
entender que los problemas ambientales no se van a resolver solamente desde la perspectiva
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Los objetivos que se persigue al establecer un programa de educacin ambiental son los
siguientes:
a). Promover entre la poblacin una conciencia sobre el medio ambiente y sus problemas
b). Crear y modificar actitudes que permitan una verdadera participacin de los individuos
en la proteccin y mejoramiento del medio ambiente.
c). Desarrollar la habilidad necesaria para resolver problemas ambientales.
d). Incrementar la capacidad de evaluacin de medidas y programas en trminos de factores
ecolgicos, polticos, sociales, econmicos, ticos y educativos.
5.4.3
5.4.4
68
Bibliografa
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Hill; Reimpresin 2004.
5. Enkerlin Ernesto C., Cano jernimo, Garza Ral A., Vogel Enrique. Ciencia
Ambiental y Desarrollo Sostenible. Editorial Thomson, 1997.
6. Gonzlez Carlos. ISO- 9000, QS- 9000, ISO- 14000. Normas internacionales de
Administracin de calidad, sistemas de calidad y sistemas ambientales. Mc.Graw
Hill.
9. http://www.monografas.com/trabajos6/note/nute2.shtml
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