SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

GESTO DE PROCESSOS GERENCIAIS

PESQUISA
TERICA
SOBRE
ASSUNTOS
TRATADOS
NAS
DISCPLINAS : FUNADMENTOS DE MARKETING, GESTO DE
CUSTOS DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL E METODOLOGIA
CIENTIFICA FRANQUIAS

Betim/MG
2014

JOSIE DA SILVA

Trabalho
apresentado
ao
Curso
Processos Gerenciais
da UNOPAR Universidade Norte do Paran, para as
disciplinas: Fundamentos de Marketing,
Diagnstico Organizacional, Gesto de
Custos e Metodologia Cientfica.
Professores: Marcos Roberto Marques, ,
Karen Hiramatsu Manganotti, Mnica
Maria Silva, Edilson Gonalves Moreira,
Reguna Clia Adamuz, Herny Tetsuji
Nonaka

Betim/MG
2014

SUMRIO
1 INTRODUO------------------------------------------------------------------------------- 3
2 DESENVOLVIMENTO ---------------------------------------------------------------------3
2.1. MARKETING DE RELACIONAMENTO --------------------------------------------3
2.1.1 CURVA ABC -----------------------------------------------------------------------------4
2.1.2 UTILIZAO DA CURVA ABC------------------------------------------------------4
2.1.3 MIX DE MARKETING -----------------------------------------------------------------5
2.2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------6
2.2.1 A IMPORTNCIA DO DIAGNSTICO -------------------------------------------7
2.2.2 METODOLOGIA PARA AUTO-AVALIAO -----------------------------------8
2.3. CUSTOS ---------------------------------------------------------------------------------10
3.CONCLUSO ------------------------------------------------------------------------------13
4.

REFERENCIA

-----------------------------------------------------------------------------14

1 INTRODUO
Vivemos em uma poca em que os consumidores exigem cada vez mais
produtos e servios individualizados e as empresas disputam cada vez mais
novos clientes, agregando valores para conquistar e fidelizar clientes antigos.
De acordo com Rocha e Christensen ( 1999, p.61) o mercado busca por um
profissional com novo perfil e que seja capaz de representar seu cliente
perante a empresa; representar sua empresa perante o cliente; coordenar as
atividades de apoio, uma vez que representar o cliente significa estar no lugar
dele.
Neste trabalho, o sistema de franquias tratado como uma estratgia de
negcios, no s para a ampliao da cobertura e distribuio de produtos e
servios, mas como extenso da empresa em relao sua marca,
experincia, recursos e competncias. Apesar de ela estar sob o controle
econmico-financeiro e administrativo de outra pessoa, a sua identidade que
aparece para o
mercado e qualquer desvio do padro de sua conduta pode afetar o negcio
como um todo.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. MARKETING DE RELACIONAMENTO
O Marketing de relacionamento essencial ao desenvolvimento da liderana
no mercado, rpida aceitao de novos produtos e servios e considerado
uma ferramenta especfica para a fidelizao de clientes com a funo de reter
os clientes com aes que evitem a perda para a concorrncia e, ao mesmo
tempo aumentem as vantagens financeiras da empresa,

de estimular a

lealdade atravs da humanizao do contato com os mesmos, podendo ser

realizado em qualquer fase da negociao, mesmo no estgio do ps-vendas.
Promover o relacionamento com os clientes deve fazer parte da cultura e
misso das empresas, pois se acredita que a competitividade em marketing
depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do relacionamento
da empresa com os consumidores.
Com certeza a criao de relaes slidas e duradouras tarefa rdua, de
difcil manuteno, porm uma tarefa que no pode ser deixada de lado, pois, a
3

fidelizao um dos grandes passos para a satisfao total dos clientes. No

se deve pensar nos clientes como simples indivduos que compram nossos
produtos e desaparecem de nossas vidas para sempre e sim como a
oportunidade de um novo relacionamento, onde ambas as partes podem se
beneficiar da proximidade entre elas, atravs de um vnculo de confiana e
credibilidade. Portanto Captar, reter, fidelizar e fazer aes de ps venda, so
passos fundamentais para manter o cliente satisfeito.
Se a empresa est habituada com as necessidades e expectativas de
determinados clientes, ser mais fcil fazer com que estes clientes saiam
satisfeitos com o servio prestado pela mesma. Quanto maior o nvel de
satisfao, maior ser o consumo. Quanto maior o consumo, maior sero os
lucros das empresas que adotam este sistema.
2.1.1 CURVA ABC

A curva de experincia ABC, tambm conhecida como Anlise de Pareto,

ou Regra 80/20, um estudo que foi desenvolvido por Joseph Moses Juran,
um importante consultor da rea da qualidade que identificou que 80% dos
problemas so geralmente causados por 20% dos fatores. O nome Pareto
vem de uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que em seu
estudo observou que 80% da riqueza da Itlia estava na mo de 20% da
populao. E boa parte do entendimento da Curva ABC se deve anlise
desenvolvida por Pareto.
2.1.2 UTILIZAO DA CURVA ABC
O uso mais comum da curva ABC se d no gerenciamento de estoques, a fim
de realizar um controle mais apurado dos produtos em estoque e, tambm,
buscar a reduo de custos sem comprometer o nvel de atendimento ao
cliente. Por isso, a Curva ABC auxilia na classificao dos itens em estoque de
4

acordo com sua importncia relativa.

Outra utilizao bastante comum desta ferramenta na procura de causas e
efeitos dentro da gesto da qualidade, onde se busca encontrar as principais
causas que geram o maior nmero de efeitos. A curva ABC pode ser usada em
outras partes da empresa, como para identificar os melhores clientes, os
fornecedores mais importantes, os problemas mais comuns sua empresa,
entre muitos outros.
Com a utilizao da Curva ABC, ser muito mais fcil para o gestor gerenciar
seu estoque dentro da organizao, por isso importante conhecer todas as
variveis desta ferramenta. Por isso, recomendamos que voc v alm dos
conhecimentos oferecidos neste post, procurando literaturas respeito e,
principalmente, trocando experincias com profissionais da rea.
2.1.3 MIX DE MARKETING
Em algumas empresas, a diretoria de Marketing detm poder decisrio sobre
reas das mais diversificadas, como programao visual e embalagem, preo,
relaes pblicas e pesquisa de desenvolvimento de produtos novos, encontrar
pessoas que acreditem no produto de fundamental importncia para que se
obtenha sucesso em vendas, e com o aumento do nmero de concorrentes em
quase todos os ramos de negcios o campo de atuao do Marketing passou a
incluir funes como servios de atendimento ao cliente e comunicao com o
consumidor, utilizando atravs disso o Mix de Marketing como principal
ferramenta para atrair clientes.

ESTRUTURA DE MARKETING (4 PS)

Variveis controlveis utilizadas pela empresa para interagir com o seu

mercado.
Produto: tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para aquisio ou
consumo,

como,

objetivos

fsicos,

servios,

personalidades,

lugares,

organizaes, idias, para satisfazer um desejo ou necessidade.

Preo: o valor monetrio atribudo a um produto, para efeito de
comercializao. Sob a tica de marketing, o mais correto falar em composto
de preo, isto , toda a poltica que baliza os custos e supera as diferentes
barreiras at chegar ao consumidor final.
Ponto de Venda: Todos os aspectos de distribuio de bens e servios,
incluindo os canais de vendas tradicionais lojas, mquinas de vendas,
distribuidores, etc.; e a disponibilidade dos bens ou servios atravs desses
canais.
Promoo: Todo o esforo de comunicao persuasiva a respeito de uma
organizao e seus produtos. Sob o ponto de vista do marketing so todas as
formas de comunicao promocional comumente utilizadas pelas empresas e
organizaes para se comunicarem com seu mercados (propaganda,
publicidade, promoo de vendas, merchandising).

2.2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Consiste numa anlise minuciosa da organizao cujo propsito levantar
todas as caractersticas: foras, fraquezas, ameaas e oportunidades. Um
diagnstico cabvel tanto nos bons como nos maus momentos de uma
empresa. um instrumento indispensvel de gesto, uma tcnica gerencial de
primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatrios

Realizar um diagnstico organizacional de suma importncia para uma

empresa, pois atravs deste que apuramos o potencial ou as dificuldades da
mesma.Um diagnstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada
de deciso, pois o instrumento que apresenta uma viso global e dinmica da
empresa e define um roteiro geral do processo de deciso, no se trata de uma
avaliao tcnica, mas de um procedimento que habilita o empresrio a obter
uma viso clara, simples e precisa do conjunto de seu negcio. . J sob a tica
da organizao franqueada, se faz necessria uma observao mais atenta
aos processos de negcios que compem o empreendimento, considerando:
reduzir a frequncia de erros; reduzir o retrabalho, o desperdcio; reduzir falhas
de campo, despesas com garantias; reduzir a insatisfao do cliente; diminuir o
tempo necessrio para inserir novos produtos no mercado; elevar o
rendimento, a capacidade; e melhorar o desempenho de entrega dos produtos.
Ao finalizarmos um diagnstico numa empresa, faz-se necessrio a
concordncia da direo, dos problemas levantados, se apresentam carter de
gravidade e urgncia, exigindo rpida interveno e estudando propostas das
solues

adotar.

O conjunto do trabalho de anlise dever se desenvolver em um clima de

inteira

confiana-

mtua

permanente.

Um diagnstico empresarial tem como objetivo elaborar um inventrio dos

pontos fortes e fracos de uma empresa em todos os seus aspectos. A tomada
de deciso caber ao dirigente da empresa, podendo prosseguir ou parar sua
ao, ento no ser um diagnstico que poder piorar o estado de uma
empresa, necessrio coragem em visualizar a importncia da mudana e
suas consequncias.
2.2.1 A IMPORTNCIA DO DIAGNSTICO
Alm de vrios trabalhos enfatizarem o diagnstico organizacional como uma
das
Primeiras

etapas

de

implementao

(NEVES,1996;BEER,EISENSTAT

&

de

um

plano

SPECTOR,1990;

de

mudanas

GOAL/QPC,

1992;

VOLLMANN, 1996;KELADA, 1996), alguns trabalhos especficos para autodiagnstico ressaltam a importncia do mesmo. Segundo Christen (1998) e

Wiele et al (1996), os pontos positivosde um auto diagnstico da organizao

so :
Aprendizado da Organizao
A organizao aprende na medida que seus times intrafuncionais ganham um
profundo conhecimento tanto dos padres de medida da qualidade quanto da
evoluo dasua organizao para estes padres. Os envolvidos no time de
auto-diagnstico aprendem mais sobre a organizao do que as demais devido
a sua atividade e, tomaro parte do time dos agentes de mudanas que ir
mover efetivamente a organizao na direo desejada.
Estabelecimento de um Sistema para o Desempenho da Estratgia
Ao implementar uma auto-avaliao, a organizao ser investigada sob
diversos
ngulos, que iro fornecer informaes sobre o estado de desenvolvimento do
seu sistema de gesto, comparando-o com prticas gerenciais-chave aceitas
internacionalmente.
Consenso nas Prioridades
Na fase de anlise do diagnstico o time avaliar a pontuao dada a cada
item; e
quando as sugestes surgirem, um Plano de Ao Corretiva ser produzido, no
qual serbuscado o consenso de todos os participantes do time de autoavaliao em relao s prioridades estabelecidas a partir desta etapa.
Aprendizado e Oportunidade Individual
As pessoas tm a chance de se envolverem pessoalmente em iniciativas que
iro ter um impacto no futuro da organizao, podendo, nesse processo
contribuir de vrias formas.
Cultura para Melhoria
Com o advento das atividades relacionadas auto-avaliao a organizao
estabelece o ponto inicial para a melhoria contnua de seus processos,
produtos e servios,incorporando esse foco na melhoria contnua por todos os
setores e pessoas. Caravatta (1997) observa que o objetivo do diagnstico
identificar para ondenossa organizao est sendo direcionada, identificando
as barreiras ao processo de mudana, e onde e como se pode medir as
melhorias.

2.2.2 METODOLOGIA PARA AUTO-AVALIAO

A metodologia

apresentada neste

artigo

foi

inspirada

nos trabalhos

desenvolvidos
por Saraph et al (1989) que apresentam um modelo para desenvolvimento de
questionrio.
QUADRO DE CUIDADOS E RISCOS DAS ETAPAS DO PROCESSO DE
DIAGNSTICO
Fase

O que
nessa etapa

importante O que ela pode

nestas pessoas

gerar

Organizao

Iniciativa
e
coragem;
Checar como cada um
Co-responsabilidade
esta; Acordos, consensos;
Prazos e realismo.

Precipitao;
Impor
Rigidez
Ignorar
Excesso de otimismo.

Orientao

Fazer
perguntas;
Examinar
situaes;
Formular
problemas;
Clareza
Ouvir idias de todos;
Checar o entendimento;
Ter experincias de fora.

Basear-se
em
preconceitos;
Informaes
duvidosas;
Ficar s no que j se sabe;
Basear-se
no senso
comum;
Reprimir idias.

Direcionamento

Estabelecer
critrios;
Ter referenciais comuns;
Discutir base argumentos; Confiana
Ordenar,
sintetizar;
Esclarecer
dvidas;
Focar no essencial.

Ignorar
Evitar
questes
Adiar
escolhas
Excessiva
presso
Ambiente dispersivo.

Plano de ao

Ouvir quem est na

prtica;
Quantificar
prazos;
Nomear
responsveis;
Compromisso
Pesquisar
preos;
Estimar
custos;
Comparar
planos;
Colocar sntese no papel.

Basear-se em hiptese; Barganhas;

Medo
de
assumir;
Resistncia
a
oramentos;
Deixar
buracos
abertos;
Planos
genricos
demais;
Dar a quem no entende.

Avaliao

Informaes disponveis;
Encontro entre pessoas;
Abertura;
Conscincia, aprendizado
Pensar
novas
forma
p/fazer;
Examinar conseqncia.

Dedicar
tempo
Dedicar
tempo
de
S
fazer
Desviar
assuntos
Punir erros.

O que pode por tudo a perder

regras;
terica;
conflitos;

sentimentos;
polmicas;
indefinidas;
de
tempo;

demais;
"menos";
crticas;
delicados;

Fonte: Silva (2000, p.55)

Ainda definindo o melhor mtodo, este pode ser de abordagem gerencial,
quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que
tm poder de mudar regras de relaes entre os funcionrios e a organizao,
essas mudanas representam oportunidades para redistribuir poder dentro
dela, dando chance a novos fluxos de decises e alterando relaes
interpessoais entre funcionrios. Finalmente, pessoas podem ser mudadas.
Essa mudana pode se dar pela aquisio de novos conhecimentos, novas
habilidades para a realizao de tarefas, novas atitudes, refletindo novos
valores organizacionais. Qualquer que seja o mtodo escolhido para a

mudana, este vem sempre acompanhado de um esforo dos recursos

humanos.
O processo administrativo que a equipe responsvel pela mudana segue se
resulta numa avaliao do ambiente organizacional, no estabelecimento de
metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e
cumprimento da misso da organizao e num plano para traduz-la em aes.
2.3. CUSTOS.
A Contabilidade de Custos tem a funo de avaliar estoque, e tambm acaba
assumindo outras atribuies administrativas. So muitos os objetivos da
contabilidade de custos. Em algumas decises, utiliza-se de instrumentos
matemticos e estatsticos tornando mais teis e exatas as informaes
produzidas. Os sistemas de custeio so estabelecidos em conformidade com
as necessidades dos usurios e segundo a natureza das atividades e
operaes da entidade. O Contador dever analisar, em conjunto com o
usurio, qual o melhor sistema a ser implantado, pois eles permitem o acumulo
custos por objeto de custeio e atendero, atravs de informaes fornecidas,
diversas necessidades gerenciais.
A anlise da gesto de custos e a informao revelam seu valor a partir do
momento em que os relatrios emitidos sejam oportunos, passveis de
comparao, claros e confiveis e acima de tudo concisos.
De acordo com a viso de Pizzolato (2000); a sua importncia deriva de uma
constatao simples, a de que a massa de dados coligidos para a
determinao de custos oferece uma base ampla e ao mesmo tempo slida
para justificar, basear ou estimular um largo espectro de decises gerenciais.
Faz-se assim a importante avaliao de que todas as organizaes em
determinados momento optaram por uma determinada linha de ao frente
outra; e sero esses os custos que exercero influncia junto aos gestores
para escolha de caminhos a serem seguidos, ou seja, a tomada de deciso
que sofre influncia das previses de resultados futuros.

10

Na maioria das empresas seja indstria ou servios, a gesto de custos faz a

apurao de custos para a produo para atingir vrios objetivos como:
cumprimento de exigncias contbeis, exigncias fiscais, apurao do custo
dos departamentos e dos produtos, controles de produo, eliminao de
desperdcios e melhoria de processos alem do auxlio na tomada de decises
gerenciais como j mencionado anteriormente e por fim a otimizao dos
resultados.
De acordo com Crepaldi (2006, p.25) as empresas precisam de Sistemas de
Custeio para realizar trs funes principais: avaliar estoques e medir os
custos dos bens vendidos para a gerao de relatrios financeiros; estimar as
despesas operacionais, produtos, servios e clientes; e oferecer feedback
econmico sobre a eficincia do processo a gerente e operadores.
Metodologia de Custeio por Absoro
Dutra (2009) explica que o Custeio por Absoro tambm chamado de
custeio pleno ou Integral, sendo o mtodo mais usado quando se trata de
apurao de resultado. Ele consiste em associar aos produtos e servios os
custos que ocorrem na rea de elaborao, ou seja, os gastos referentes s
atividades de execuo de bens e servios. Sendo assim, cada produto ou
unidade receber sua parcela no custo at que o valor aplicado seja totalmente
absorvido pelo Custo dos Produtos Vendidos ou pelos estoques finais. Este
mtodo consiste na apropriao de todos os custos de produo aos produtos
elaborados de forma direta e indireta (rateios).Complementa Dutra (2009) que
o objetivo da avaliao de inventrios, o custeio por absoro,considera todos
os custos diretos e indiretos, sejam eles fixos ou variveis, como partes do
produto- no atendendo s empresas na necessidade de oferecer informaes
que auxiliem s tomadas de decises estratgicas.
Metodologia de Custeio Varivel
Em razo de algumas divergncias no mtodo sistema de absoro, surge o
sistema custeio varivel, onde apenas os custos variveis so aplicados aos
produtos e os custos fixos lanados diretamente ao resultado como se fossem
despesas. Esse sistema tambm conhecido como mtodo custeio direto,
devido custos variveis ser como regra, direta.
11

Partindo do princpio de que os custos da produo em geral, so apurados

mensalmente e de que os gastos incorporados aos custos devem ser aqueles
incorridos e registrados na contabilidade, esse sistema de custo depende de
um suporte do sistema contbil, de forma que o Plano de Contas separe, j nos
registros dos gastos, os custos variveis e custos fixos de produo
rigorosamente. O termo custos fixos, quer dizer que no sofrem oscilaes ao
volume da produo, quando convertido em custos por unidade torna-se
varivel.
Analisando a utilizao dos dois mtodos, verifica-se que no existe o melhor
mtodo de custeio, pois as informaes geradas por cada sistema seria um
complemento das necessidades de cada empresa, portanto preciso avaliar
em conjunto qual sistema ser mais objetivo para aquela empresa. Pelo custeio
por absoro, a empresa estaria de acordo com as exigncias da Legislao
Fiscal, podendo utiliz-lo na elaborao dos demonstrativos contbeis
externos. Pelo custeio varivel, a empresa teria informaes importantes para
tomadas de deciso, com a utilizao da margem de contribuio e elaborao
de relatrios gerenciais internos.
Preo o que tem de mais importante, quando se avalia a permanncia de
uma empresa no mercado. De acordo com Bruni (2010, p.241), A formao de
preos representa uma das mais importantes e nobres atividades empresariais.
A definio equivocada do preo pode arruinar um negcio. Embora discusses
e dvidas permaneam sobre o fato de ser arte ou cincia, existe a certeza de
que, sob a ptica da empresa, o preo deve ser superior aos custos plenos
incorridos, a incluindo os tributos. Da diferena entre os preos e os custos
plenos e impostos nascem o conceito de lucro e a manuteno das atividades
empresariais. Porm, sob o ponto de vista do consumidor, o preo praticado
deve ser inferior ao valor percebido por quem compra o produto ou servio. A
deciso de comprar baseia-se na obteno de benefcios extras diferena
existente entre o valor percebido e o preo praticado.
Assim sendo, observa-se que nenhuma deciso deve ser tomada observando
apenas fatos isolados, ou seja, para que se possa realmente definir o melhor
caminho a ser seguido, necessrio utilizar-se dos benefcios proporcionados

12

pelo controle de custos aliados a observao das diversas variveis que

exercerem influncia nas diretrizes da organizao.
3.CONCLUSO
Pude compreender atravs deste trabalho a importncia de realizar aes de
marketing para captar clientes e aumentar as vendas, porm estamos na era
do relacionamento, onde vender no o suficiente, preciso relacionar-se com
os clientes, pois somente conquistando o cliente em todas as etapas da venda
ser possvel criar uma relao de confiana entre as partes, onde o cliente
saber que pode contar com a empresa, quando precisar e vale ressaltar que
nos dias de hoje

no basta vender, tem que conquistar, diante disso

relacionar-se com o cliente a melhor forma de criar uma relao forte e

duradoura. E que com a utilizao da curva ABC, podemos determinar as
prioridades, estabelecendo os itens que representam maior valor monetrio,
mesmo sendo em menor quantidade do que os demais componentes, bem
como reconhecer a igualdade da ateno a ser dispensada pelo gestor em
todas as aquisies. Compreendi tambm que o objetivo geral de um
diagnstico organizacional apresentar a real situao que est sendo
vivenciada pela empresa, para que com este conhecimento seja possvel
definir de maneira segura os objetivos e metas visionadas pela organizao. E
quanto aos Custos pude observar que apesar das limitaes, o conhecimento
dos custos para uma empresa fator preponderante para sua sobrevivncia.
Pois, nenhuma empresa, independentemente se seu porte sobreviver por
muito tempo se praticar preos de venda abaixo de seus custos. E, to
importante quanto saber determinar os custos dos produtos fabricados ou dos
servios prestados, saber otimizar esses custos, estudando tcnicas que
proporcionem a reduo dos custos sem, no entanto, reduzir qualidade. Sendo
essa anlise, um desafio para a contabilidade de custos.

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4. REFERNCIAS

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