Los sentimientos de los individuos que componen la organizacin tambin tienen

un efecto definido en la forma como se llevan a cabo las decisiones de la

administracin. Los patrones de comportamiento observables en la organizacin
son ndices de la relativa salud o enfermedad de la misma. Todos esos factores
interactuantes pueden observarse y analizarse a fin de determinar la eficacia de la
organizacin total para alcanzar sus objetivos.
La filosofa administrativa existente y las prcticas resultantes tienen un impacto
definitivo en la forma como funciona la organizacin. Segn este terico, la
administracin debe iniciarse con una pregunta bsica: cmo se ven los
administradores a s mismos en relacin con los dems. Este punto de vista
requiere un poco de reflexin sobre la percepcin de la naturaleza humana. La
teora X y la teora Y son dos grupos de suposiciones sobre sta. McGregor
selecciono estos trminos porque quera una terminologa neutral sin
connotaciones de ser "bueno" o "malo".

Douglas McGregor trabajo a fondo con dos teoras de administracin (teora X y

teora Y) que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se maneja
la organizacin y cmo responden los miembros de la misma a los estilos.
Segn McGregor, las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana
se incluyen en la teora X en la forma siguiente:

La teora X, como l la describe, enfatiza el control administrativo y la direccin de las

actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para
organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organizacin en
direccin a sus objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la
organizacin y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso. La
gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se opone al
cambio.

Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y, si
pueden, lo evitarn.

Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que
obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan
suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar
responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante todo.

La teora Y, segn McGregor, tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta an es

la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios
diferentes sobre la manera de hacerlo. Considera que la gente no es necesariamente pasiva
y opuesta al cambio, excepto cuando est condicionada en esa forma por experiencias
previas en otras organizaciones. Las personas poseen una capacidad para crecer que se
puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin como para el beneficio de la
organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las
cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos
para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin.

El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el
reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las
condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de
manera voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible).

El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se
trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practicarn la
autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten.

La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms
importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin,
por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecucin de los
objetivos de la organizacin.

El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la

responsabilidad sino a buscarla. La evitacin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la
importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no
caractersticas inherentes del hombre.

La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la

creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se hallan distribuida
ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada.

En las condiciones de vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano
normal no se aprovechan ms que de modo parcial.
Aparentemente McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la
teora X y la teora Y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se
presentan a continuacin aclararn algunas de las reas de incomprensin y
mantendrn las suposiciones en la perspectiva apropiada.

En primer lugar; las suposiciones de la teora X y de la teora Y son tan slo eso:
meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar

estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben comprobar

con la realidad. Ms an, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin.

Segundo, las teoras X y Y no implican una administracin "dura" o "suave". El

enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" puede
dar como resultado una administracin de "laissez-faire" y no es congruente con la
teora Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las
limitaciones de los subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo
requiera la situacin.

Tercero, las teoras X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y Y

en los extremos opuestos. No se trata de niveles: ms bien son puntos de vista
completamente diferentes sobre las personas.

Cuarto, el estudio de la teora Y no tiende a la administracin por consenso, ni

tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el contrario, en la
teora Y la autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que
un administrador ejerce el liderazgo.

Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques administrativos.

En ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser eficaces para ciertas tareas,
como lo revelo la investigacin realizada por Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos
sugieren que enfoques diferentes son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la
empresa productiva es aqulla que adapta los requisitos a las personas y a la situacin
en particular.

Teora X: A los seres humanos por trmino medio no les gusta trabajar y la Direccin
debe motivarlos o forzarlos a ello.

Teora Y: El trabajo es natural y agradable para el ser humano, especialmente si puede usar
sus talentos, como la imaginacin y la creatividad en l
Mediante la identificacin y entendimiento de las presunciones en que se basan
ambas teoras se puede mejorar la habilidad en la conduccin de la gente.

Grupos T
Los Grupos T nacen en EE.UU. en 1946, como consecuencia de un plan de
investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo
de laboratorio se difundieron rpidamente como importantes mtodos
educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre
todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son
una tecnologa educativa que refleja los valores y aspiraciones democrticas de la
cultura norteamericana donde aquellos nacieron.
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que
brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia
sobre los dems.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los
dems reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre
terceros; y para actuar hbilmente segn cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos
aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos
diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la ventana de Johari,
donde aparecen cuatro tipos de conducta:
Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.
Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los dems.
Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que
decidi no compartir con los dems.
Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems.

"The Managerial Grid" que ha sido traducido como "Grid Gerencial", "Parrilla
Administrativa", "Rejilla Gerencial", o "Gris Administrativo"1 . Blake y Mouton
desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo, su modelo est
basado en los estilos de "Preocupacin por las personas" y "Preocupacin por la
Produccin". Este modelo refleja las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio,
quienes realizaron investigaciones del liderazgo y se lleg a la conclusin de que el estilo
de liderazgo se podra describir como una variable de dos dimensiones. Las cuales se
definieron como "Consideracin" e "Iniciacin a la Estructura"; esto significa que un lder
eficaz sera aqul que se comportara con su personal de manera considerada, pero que
tambin proporcionara los medios necesarios para que se realicen las tareas. Otra de las
dimensiones en que se refleja el Grid Gerencial es el de la Investigacin de la Universidad
de Michigan, de la orientacin de los "empleados" y la orientacin de la "produccin", en
donde se encontr que los supervisores eficaces eran aquellos que se diferenciaban de sus
empleados por considerarse "orientados ms a sus empleados" que "orientados hacia la
produccin". Blake y Mouton expusieron que la investigacin realizada en la Universidad
Estatal de Ohio era inconsistente al considerar que el modelo solo trataba de dos
dimensiones independientes entre s y que desarrollaron bastantes medidas separadas de
cada una de ellas; ellos argumentaron que las dos dimensiones no estn separadas, sino
que se interrelacionan entre s y ejercen cierto efecto cuando se unen2 . Es as como Blake
y Mouton desarrollaron el Grid Gerencial o Rejilla Administrativa que es un diagrama para
medir el inters del gerente por las personas y por la tarea, refleja el carcter
bidimensional del liderazgo. En este diagrama se identifican una serie de conductas de los
gerentes basados en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y
orientado a los empleados puede interactuar entre s3 . Toda organizacin necesita de un
lder y por lo general cuenta con uno, el xito o fracaso de una organizacin se debe a la
efectividad del lder. Lo que transforma a una persona en un lder para seguirlo.