4.

Execuo
4.1. Reunio de Desenvolvimento
4.1.1.

Definio

As reunies de desenvolvimento so aquelas realizadas entre a

equipe do projeto, onde se discute as melhores solues frente aos
problemas detectados. So nessas reunies que a equipe expe suas
opinies e tambm onde surgem idias para a resoluo dos problemas
encontrados. Como anteriormente j se foi decidido os eixos de atuao
nos quais se iro trabalhar, cabe ao gerente decidir a melhor maneira de
conduzir a reunio, mas, geralmente, em cada reunio trabalha-e com a
resoluo de um determinado eixo.
O ideal que essas reunies aconteam semanalmente, mas claro
que tudo depende da prpria equipe, do tipo de consultoria e do desafio
que ela representa.

4.1.2.

Como proceder

O que se espera nessa reunio que os membros exponham sua

opinio e proponham idias que sejam pertinentes ao problema. O
objetivo que realmente haja o envolvimento e a contribuio de todos.

4.1.3.

Dicas
No tenha medo de expor suas idias e dar a sua opinio,
todas elas so bem-vindas e contribuiro de alguma forma
para o desenrolar da reunio;
Saiba ouvir todas as opinies e os pontos de vista dos
membros;
Respeite as diferentes vises dentro do grupo. Isso contribui
para que haja uma discusso (no sentido positivo da palavra)
e chegue melhor soluo para o problema.

4.2. Reunio de Acompanhamento

4.2.1.

Definio

A Reunio de Acompanhamento o encontro da equipe com o

cliente para apresentar as ferramentas que foram desenvolvidas e sero
aplicadas pela equipe e, tambm, para realmente acompanhar o
andamento das novas mudanas na proposta. De uma maneira geral, a
reunio de acompanhamento o resultado da reunio de
desenvolvimento.
O recomendado nesse caso, tambm, uma reunio por semana,
mas tudo depende da extenso dos problemas e do nvel de produo da
equipe.

4.2.2.

Como proceder

Na visita ao cliente, sempre o consultor dever ir uniformizado com

a camiseta ou camisa da Paulista Jr. Tambm fundamental que a equipe
toda esteja a par do que ser tratadas na reunio, sendo definidas todas
as pautas e distribudas para a contribuio dos membros.
Tentar explicitar da melhor maneira possvel a soluo e como esta
deve ser aplicada, pois o mais importante que o cliente entenda o que
se quer propor. muito importante tambm que haja uma preocupao
com o cliente, para saber se ele est se adequando s novas
ferramentas.
Por isso, procure se adequar s caractersticas e necessidades do
cliente. Por exemplo, nas consultorias do SEJAE o empreendedor no
dono de um vasto conhecimento, portanto a linguagem que dever ser
usada bem simples.

4.3. Ferramentas
4.3.1.

Definio

So mtodos j desenvolvidos pelo ncleo (todas elas se encontram

nos anexos do presente Manual do Consultor) que auxiliam na resoluo
da maioria dos problemas encontrados nas consultorias.

4.3.2.

Viabilidade de aplicao

Claro que necessrio que haja uma adaptao dessas

ferramentas, pois cada empresa tem seus prprios mtodos e uma
cultura diversificada. Por isso, muito importante que a equipe analise a
viabilidade de aplicao da ferramenta na respectiva empresa,
comparando seus possveis resultados com as conseqncias de
implementao.

4.3.3.

Desenvolvimento de novas ferramentas

Na maior parte dos casos, as ferramentas disponveis conseguem

satisfazer nossas necessidades, mas tambm pode acontecer a
necessidade de desenvolver alguma ferramenta nova, o que pode ser
feito atravs do network com outras com outras empresas juniores ou
com o contato e troca de informaes com as diretorias.
Outra questo fundamental o benchmarking com outras equipes
do prprio ncleo, porque elas tambm podem estar passando pelas
mesmas dificuldades ou precisando de uma ferramenta semelhante a da
sua necessidade. O trabalho das equipes poder ser unido e se agilizar
o processo de desenvolver uma nova ferramenta. A comunicao interna
entre os membros no ncleo essencial.