(5)

P lanejamento Financeiro e
Oramento de Caixa

Renata Ferreira

Com a economia global, o mundo dos negcios busca

inovaes para a manuteno da competitividade, alm de
organizao para perceber e estar preparado para as oportunidades de mercado. No existe mais espao para amadorismos e para improvisaes. preciso ser profissional e
atentar-se s variaes econmicas, polticas, sociais e culturais que ocorrem em territrio nacional e global e mais ainda,
entender como tais mudanas podem afetar o seu negcio.
Henri Fayol (1841-1925), idealizador da Teoria Clssica
da Administrao, foi o primeiro a definir as cinco funes do
Administrador: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar (tambm conhecidas como PO3C):
Prever e planejar (prvoir - visualizar o futuro e traar o programa de ao);

 Organizar (organiser ato de compor a estrutura

funcional da empresa);
Comandar (commander - dirigir e orientar o pessoal e a organizao). a funo que mais sofreu transformaes, sendo atualmente chamada de Liderana;
Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos
e esforos da empresa em torno de seu objetivo);
Controlar (contrler - verificar se as aes esto
ocorrendo dentro das normas estabelecidas).
O planejamento, que aparece como a primeira funo administrativa, um processo contnuo e dinmico que
consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo

Gesto financeira

144

futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. O processo de planejamento ocorre em todas as
reas da empresa, inclusive na financeira. O planejamento
financeiro um subsidirio do planejamento estratgico, responsvel por prever as necessidades de recursos monetrios
da empresa, a fim de atender os planos de produo e vendas,
alm de adotar as correes necessrias e traar planos alternativos caso algo planejado no ocorra.
Nesta unidade, temos como objetivo: aprofundar os
conceitos e a importncia do planejamento financeiro, identificar as caractersticas do planejamento de curto e longo prazos, estudar o oramento como instrumento de planejamento
e controle financeiro, detalhar o oramento de caixa, que a
principal ferramenta de planejamento de curto prazo, destacando o mtodo dos recebimentos e pagamentos.

Planejamento e Controle
O planejamento empresarial constitui um processo sistemtico e contnuo de tomada de decises no presente para

concretizao de objetivos futuros, ou seja, planejar no significa decises futuras, mas, sim, as implicaes futuras de
decises presentes.
Planejar estabelecer com antecedncia as aes
a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir correspondentes atribuies de responsabilidades em relao a um perodo futuro determinado, para que
sejam alcanados os objetivos traados para uma empresa
(SANVICENTE; SANTOS, 2000).
Assim, planejar significa definir antecipadamente:
O que

O que se deseja alcanar, ou seja, os objetivos

das aes definidas

Como

Como ser feito, ou seja, a forma pela qual as

aes sero desenvolvidas

Com que

Com que ser feito, ou seja, quais recursos

sero utilizados

Quando

Quando ser feito, ou seja, os prazos de execuo e concluso de cada etapa

Por quem

Por quem ser feito, ou seja, os responsveis

pela execuo e controle das etapas do plano

Oliveira (2002) afirma que o processo de planejamento

mais importante do que seu produto final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este
deve ser desenvolvido pela empresa e no para a empresa.
Esse aspecto deve ser respeitado para no se desenvolver planos inadequados bem como restries e resistncia
sua implementao. Essa caracterstica permite concluir que
o planejamento um trabalho em equipe que exige esforo
criativo, com ideias consistentes e passveis de realizao.

Existem trs tipos de planejamento:

1 | Estratgico
Destina-se a preparar a empresa para condies conjunturais previstas em um perodo de tempo mais
amplo, de responsabilidade da alta administrao e
afeta a empresa como um todo;
2 | Ttico
Destina-se a otimizar determinada rea de resultado
e no a empresa em seu conjunto, trabalha, portanto,
com o detalhamento dos objetivos definidos no planejamento estratgico e,
3 | Operacional
Destina-se definio de metas especficas a serem cum-

Gesto financeira

146

pridas pelas unidades operacionais da empresa, essas

metas devem proporcionar o equilbrio entre as reas e
contribuir para o atingimento dos objetivos de longo prazo.
O planejamento proporciona uma viso geral da
empresa e, ao mesmo tempo, permite conhecer detalhadamente cada rea que a compe, ou seja, permite trabalhar o
ambiente geral e o ambiente especfico, o que possibilita o
aperfeioamento da utilizao dos recursos (fsicos, humanos, naturais e monetrios).
As metas e padres estabelecidos no planejamento
precisam ser acompanhados para que aes corretivas sejam
implantadas quando necessrio, com o intuito de elimina
deficincias e o aprimorar as atividades operacionais da
empresa. a que entra o Controle.
O controle pode ser definido como uma funo do
processo administrativo que, mediante a comparao com
padres estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e resultado das aes. Tem a finalidade de realimentar
os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou

reforar o desempenho das aes ou interferir em funes

do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas e aos objetivos estabelecidos.
(OLIVEIRA, 2002).
O controle possui 4 fases:
Informao o estabelecimento de padres
de desempenho e
sua transmisso aos
envolvidos no plano

Informao

Feedback

Ao a correo
dos parmetros
necessrios para que
os objetivos sejam
atingidos

Controle

Deciso

Ao

Deciso parte da
observao
do desempenho e
monitoramento em
relao aos padres
estabelecidos

Planejamento e controle esto interligados. As fases

do controle mostram que controlar essencialmente acompanhar a execuo das atividades da maneira mais rpida
possvel, comparar o resultado efetivo com o planejado, gerar
informaes para a tomada de deciso de avaliao e eventual correo do desempenho alcanado. O controle, apesar
de essencial, no pode ser visto como uma obrigao, deve
possuir uma aplicao flexvel, sendo visto como um oportunidade favorvel de se implantar correes necessrias para
alcanar os objetivos.

Planejamento Financeiro
J que o planejamento envolve todas as reas da
empresa, o departamento financeiro participa de forma ativa
deste processo, sendo uma parte importante do trabalho de
um administrador.
O planejamento financeiro estabelece o modo pelo
qual os objetivos financeiros podem ser alcanados. Segundo
Gitman (2010) o planejamento financeiro um dos aspectos

147
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

Feedback a comparao do desempenho

com os padres, verificando se o
retorno das aes foi
eficiente de acordo
com o planejamento
almejado

mais importantes para o funcionamento e sustentao de

uma empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar
e controlar suas aes, buscando as melhores propostas de
investimento ligadas s vrias atividades operacionais da
empresa e as opes de financiamento mais adequadas dentro das disponveis pelo mercado.
Tambm possibilita desenvolver, analisar e comparar vrios cenrios, sob diversos ngulos, permitindo que as
questes relativas aos investimentos e financiamentos sejam
discutidas, prevendo seus impactos sobre os negcios da
empresa, de modo a evitar surpresas e desenvolver planos
alternativos caso alguma etapa do planejado no acontea.
O planejamento financeiro ajuda a garantir a disponibilidade de fundos suficientes, informa com antecedncia as

Gesto financeira

148

necessidades de fundos de maneira que as negociaes sejam

eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento.
desenvolvido fundamentalmente por meio de projees, iniciando com a elaborao de planos de longo prazo, ou
estratgicos, que atravs de decises de investimento buscam
o aumento do valor da ao e da rentabilidade dos acionistas.
So os planos de longo prazo que orientam a formulao de planos de curto prazo, ou operacionais, que, por sua
vez, concentram essencialmente as decises que afetam o
ativo e passivo circulantes.
Gitman (2010) coloca que processo de planejamento
financeiro envolve dois elementos essenciais:
Planejamento de caixa

Planejamento de resultados

Envolve a elaborao de um oramento

de caixa, que representa a consolidao
dos oramentos de todas as reas da
empresa.
Sem ele no se sabe quando haver
caixa suficiente para sustentar as operaes da empresa.

Envolve a projeo dos demonstrativos

financeiros, que representa a fuso de
inmeros procedimentos que consideram
receitas, custos, despesas, obrigaes,
ativos e participaes societrias.

Assim, o planejamento financeiro de curto prazo tem

como produto o oramento de caixa, que um importante
instrumento de compromisso gerencial, j que a representao quantitativa das diretrizes originadas do planejamento
estratgico, ou de longo prazo, auxiliando na coordenao das vrias atividades da empresa e na avaliao do real
desempenho dos gestores.
Planejamento financeiro de longo prazo
Para Gitman (2010), os planos financeiros de longo
prazo ou estratgicos estipulam as medidas financeiras planejadas para a empresa e o seu impacto esperado para perodos de dois a dez anos, sendo mais comumente encontrados
os planos quinquenais que so revistos periodicamente.
marketing, de produo e o financeiro. Este ltimo traz informaes sobre os investimentos da empresa (como por exemplo, aquisies de maquinrios, ampliao de instalaes,
atividades de pesquisa e desenvolvimento, programas de
desenvolvimento de novos produtos, entre outros) e sobre
as fontes bsicas de financiamento (como sero captados os
recursos necessrios para bancar os investimentos traados,
definindo a estrutura de capital da empresa). Geralmente,
estas informaes so transmitidas por um conjunto de oramentos e relatrios de resultados anuais.
Assim, os planos financeiros de longo prazo so um
modo organizado e sistemtico de analisar as necessidades
de capital ou financiamento para transformar os investimentos almejados pela empresa em realidade.
As decises de investimento so transformadas em
objetivos e ordenadas conforme as prioridades da empresa.
Ross et al (2008) colocam que, como as empresas possuem tamanhos, produtos e objetivos distintos, os planos

149
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

O plano estratgico da empresa integra os planos de

financeiros no so idnticos, mas apresentam alguns elementos essenciais:

Previso de vendas: como a exatido nestas previses no possvel, visto que as
vendas dependem do comportamento do consumidor e da economia, as empresas
podem utilizar ferramentas especficas de projees macroeconmicas e setoriais.

Demonstraes projetadas: o plano finaceiro de longo prazo apresenta projees do

balano patrimonial e demonstrativo do resultado do exerccio para o perodo.

Necessidades de ativos: o plano apresenta a descrio dos investimentos em ativos

necessrios para consolidao dos objetivos traados.

Necessidades de financiamentos: apresenta as formas de captao de recursos,

discutindo o endividamento e a poltica de dividendos.

Gesto financeira

150

Taxas de crescimento: o plano financeiro deve apresentar as taxas de crescimento

consideradas para a projeo das vendas, custos, despesas, ativos e passivos da
empresa. A combinao destas taxas de crescimento tem que ser compatvel com o
resultado projetado.
Premissas econmicas: o plano deve enunciar o ambiente aconmico considerado.
Geralmente, os planos trazem informaes sobre o PIB, inflao, cmbio e taxas
de juros projetadas e comum trabalhar com no mnimo dois cenrios (otimista e
pessimista).

A falta de planejamento de longo prazo um dos principais motivos da ocorrncia de dificuldades financeiras entre
as empresas, levando em alguns casos falncia.
Planejamento financeiro de curto prazo
Os planos financeiros de curto prazo ou operacionais
contemplam as aes empresariais para um perodo de um a
dois anos bem como o impacto previsto destas aes.
As finanas a curto prazo fazem a empresa adotar uma
abordagem mais tcnica sobre os aspectos que diz respeito
geralmente s decises de ativo e passivo circulantes, em
destaque, decises que afetem as disponibilidades, estoques,
ttulos negociveis, exigncias e contas a receber.
O ponto de partida para um plano financeiro de curto
prazo a previso de vendas. A partir da so criados planos

de produo para atender s vendas projetadas, levando-se em considerao matria-prima, mo de obra, tempo de
fabricao, despesas fabris, estoque mdio etc. A previso de
vendas, tambm permite definir os plano de marketing e consequentemente a projeo das despesas de vendas. Uma vez
realizada tais estimativas possvel traar o demonstrativo
projetado de resultado e o oramento de caixa.
O processo de planejamento de curto prazo apresentado no esquema abaixo:

Voc Sabia?

151
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

Voc sabia que Orar algo to antigo quanto

humanidade?
Os homens das cavernas precisavam planejar a necessidade de comida para o inverno e, para isso, desenvolveram o que podemos chamar de as primeiras prticas
oramentrias. A origem da palavra oramento deve-se
aos romanos, que usavam uma bolsa de tecido chamada
fiscus para coletar impostos. Mais tarde, a palavra foi
usada para as bolsas da tesouraria e para os funcionrios
que as usavam. Na Idade Mdia, a tesouraria no Reino
Unido era chamada de fisc. Na Frana era conhecido
como bougette ou bouge. Por volta da dcada de 1450, o
termo bougett passou a incorporar o vocabulrio ingls.
As prticas oramentrias derivam da gesto pblica,
mais, precisamente, atravs da Constituio Inglesa de
1689, a qual estabelecia que o rei (e posteriormente o primeiro-ministro) poderia cobrar impostos e gastar os recursos, desde que com a autorizao do Parlamento. Para tal,
o rei elaborava planos de despesas que eram envoltos
em bolsas de couro. A cerimnia de aprovao era chamada de opening of the budget (abertura do oramento).
As principais mudanas ocorreram na Frana durante o
governo Napoleo, que com o objetivo de controlar todas
as despesas do pas, inclusive as do exrcito, estabeleceu
um sistema uniforme para ser aplicado a todos os departamentos e todas as unidades dentro dos departamentos.
Anos mais tarde, o sistema foi refinado, criaram o ano
fiscal e convenes temporais para prestaes de contas,
alm de um sistema de auditoria. Essas medidas tornaram
o oramento o principal instrumento de poltica pblica.

Na metade do Sculo XIX, o Reino Unido adotou as prticas francesas como controle das finanas pblicas. As tcnicas foram se aprimorando e conquistando outros pases.
No incio do Sculo XX , os Estados Unidos desenvolveram prticas de administrao financeira denominadas de
movimento do oramento pblico, que representava um
plano detalhado de todas as atividades do governo. Em
1907, Nova Iorque foi o primeiro estado americano a adotar esta prtica e em 1921, o Congresso americano aprovou
a obrigatoriedade do oramento pblico.
No mbito privado, a primeira empresa a utilizar o oramento foi a Du Pont de Memours, nos Estados Unidos
em 1919. No Brasil, o oramento passou a ser estudado
de forma efetiva nos anos 1940, mas somente na dcada
de 1970 que passou a ser amplamente adotado pelas
empresas. (histrico baseado em: ZDANOWICS, 2001 e
LUNKES, 2003)
Previso
de vendas

Gesto financeira

152

Planos de
produo

Plano de
investimento e
financiamento
de longo prazo

Demonstrativo de
resultado projetado
Balano patrimonial do perodo
corrente

Oramento
de caixa

Balano patrimonial
projetado
Fonte: baseado em Gitman (2010)

Planejamento Oramentrio
O Oramento um instrumento de planejamento e controle que possibilita administrao visualizar mudanas,
adaptar-se a elas e corrigi-las, caso seja necessrio, durante
sua execuo no perodo definido, comparando o resultado

orado e o realizado, ou seja, o oramento um instrumento

direcional, visto que representa a constituio de planos
especficos, centrados em datas e unidades monetrias, com
o objetivo de subsidiar a administrao em suas decises.
O oramento analisa detalhadamente as vrias funes
ou atividades da empresa, envolvendo a integrao de numerosas abordagens tcnicas de administrao, tais como previso de vendas, oramento de capital, anlise das relaes
custo-volume-lucro (ponto de equilbrio), estudos de tempos
e movimentos, custo padro, planejamento estratgico, planejamento e controle da produo, controle de estoques, administrao por objetivos, planejamento organizacional, gesto
dos recursos humanos e controle de custos (WELSCH, 1983).
Assim, na maioria dos casos, o oramento reflete os
departamentos e o conjunto da empresa em termos financeiros, fornecendo as bases para se auferir o desempenho
da organizao. A segmentao do oramento por departamento, atividade ou unidades da empresa permite a definio
de objetivos especficos, metas parciais e a apurao do resultado por rea de responsabilidade, assumindo papel de controle no processo de gesto. O Oramento est unipresente
no ciclo administrativo. (WELSCH, 1983)
O processo oramentrio, que representa a forma como
a empresa faz o oramento, varia de organizao para organizao, o que dificulta o estabelecimento de modelos. De
modo geral, o processo oramentrio deve permitir assegurar
o prosseguimento dos planos; mensurar periodicamente em
que grau os objetivos esto sendo atingidos; analisar o cenrio
econmico e seus efeitos sobre a gesto da empresa; analisar o
desempenho dos gestores; intervir para correes e adaptaes
necessrias; reavaliar os objetivos e planos da empresa.

Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

153

Para implantao do processo oramentrio

necessria uma estrutura organizacional definida, um
sistema contbil com dados histricos adequados, abertos e informatizados e a fixao de objetivos operacionais
e estratgicos.
O oramento est intimamente associado com o
controle, que representa o processo de assegurar que
os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realizao dos objetivos da empresa. Para
que o controle oramentrio seja eficaz, a empresa precisa seguir alguns requisitos bsicos, que Goudeket (apud
ZDANOWICZ, 2001) classifica de Dez Mandamentos do
Controle Oramentrio:
I. a direo da empresa deve considerar o controle

Gesto financeira

154

oramentrio como essencial.

II. os gestores devem sentir entusiasmo pelo controle
oramentrio.
III. o controle oramentrio e, em grande parte, um
problema psicolgico. Ignorar isso abrir caminho
para o insucesso.
IV. antes de implantar o controle oramentrio essencial realizar uma anlise crtica da operao, que deve
ser repetida em intervalos regulares de tempo.
V. Deve haver um gestor responsvel para cada oramento parcial.
VI. cada tarefa determinada no oramento deve ter
uma relao causal com as atividades da empresa.
VII. o controle oramentrio deve ser integral, ou seja,
deve abranger todas as reas da empresa.
VIII. o controle oramentrio uma das formas de construir uma base slida para descentralizar a autoridade

e as responsabilidades, determinando e controlando

tarefas e estabelecendo preos.
IX. Sozinho, o oramento estril, mas em conjunto
com o controle oramentrio sempre alcana o objetivo: uma administrao eficiente.
X. para completar o controle oramentrio necessria
a observao e o tratamento estatstico.
Sanvicente e Santos (2006) descrevem algumas vantagens da utilizao de um sistema oramentrio.
So elas:
Vantagens do sistema oramentrio

Interao: aumenta o grau de interao entre as reas da empresa, visto que o oamento global representa a integrao de
diversos oramentos (geralmente um para cada rea da empresa), o que fora os gestores a fazerem planos para suas reas levando em considerao os planos de outras reas.
Comprometimento: obriga todos os gestores a participarem do
processo e reduz o envolvimento da alta administrao nas operaes dirias, atravs da delegao de poderes e responsabilidades
que se refletem nos oramentos das diversas reas.
Identifica os pontos de eficincia e ineficincia no desempenho
das reas e unidades da empresa, permitindo o acompanhamento dos objetivos gerais e especifcos.
Melhora a utilizao dos recursos disponveis, adequando-os
ao atendimento das necessidades prioritrias para o alcance
dos objetivos propostos.

Mesmo com todos os benefcios, o sistema oramentrio esbarra em alguns obstculos, que ocorrem geralmente
pela dificuldade inicial de aplic-lo em toda a empresa.

155
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

Anlise antecipada de polticas bsicas: cria o hbito do exame

prvio de todos os fatores antes da tomada de deciso, o que possibilita uma ateno maior aos efeitos causados por condies externas.

Os principais obstculos so:

Limitaes do sistema oramentrio
Estimativas: o sistema oramentrio realizado com base em estimativas. mesmo que se utilizem tcnicas sofisticadas de estimao, no possvel eliminar a margem de erro.
Custo do sistema: a implantao e acompanhamento do sistema oramentrio so atividades que envolvem pessoal especializado e nem toda empresa dispe de recursos para aplicar
um sistema com o detalhamento necessrio e adequado ao
porte do negcio e complexidade de seus processos. Por isso
muitas empresas elaboram apenas alguns oramentos parciais
relevantes.

Gesto financeira

156

Gesto participativa: o sistema oramentrio completo exige e

integrao de todas as reas da empresa, funcionando melhor
em modelos de gesto participativa, o que no so inteiramente
aceitveis em algumas emrpesas, especialmente pelo tempo que
gastaria para reunir, discutir e organizar cada elemento ou tarefa
do oramento.

Oramento de Caixa
O oramento de caixa uma ferramenta do planejamento financeiro de curto prazo que leva em conta todas as
atividades e setores da empresa. um demonstrativo dos
fluxos de entradas e sadas projetadas de caixa da empresa,
usado para estimar as necessidades de caixa da empresa no
perodo considerado, se preparando para obter financiamentos em caso de falta de caixa e planejando os investimentos de
curto prazo, no caso de sobra de recursos.
Em geral, o oramento de caixa elaborado para um
ano (doze meses subsequentes), embora possa ser desenvolvido para qualquer perodo. O perodo coberto pelo oramento de caixa dividido em intervalos de tempo menores,
frequentemente mensais e, se necessrio, em fluxos dirios.
Esta diviso depende da natureza do negcio e das sazonalidades enfrentadas. Quanto mais sazonais forem os fluxos de
caixa de uma empresa, maior ser o nmero de intervalos.

Nas pequenas empresas, dada a simplicidade de sua

estrutura, a principal contribuio do oramento de caixa
compreender o efeito das decises tomadas, com relao s
disponibilidades da empresa, alm de ajudar a perceber e
compreender:
A existncia de concentrao de pagamentos e/ou
recebimentos;
A sazonalidade das vendas;
As necessidades e resultados das polticas de
marketing e promoes;
A estrutura dos custos;
A necessidade da separao dos controles pessoais
e da empresa;
O melhor momento para efetuar reposies de
estoques;
Alm disso, empresas pequenas, geralmente dispem de escassos recursos de caixa, pelo menos os primeiros anos de operao e, por terem poucos ativos para serem
dados como garantia, possuem dificuldades de obteno de
recursos no mercado financeiro a taxas de juros vantajosas. Empresas que apresentam continuamente dificuldades
de caixa e que necessitam de emprstimos de ltima hora
podero perceber como difcil encontrar um banco que as
financie. O oramento de caixa ajuda na reduo desta vulnerabilidade e colabora para a sobrevivncia e sucesso de uma
pequena empresa.
O planejamento de longo prazo fornece as premissas
para o desenvolvimento do oramento anual. Essas premissas
decorrem de um acompanhamento, formalizado ou no, das
condies externas mais relevantes s operaes da empresa,

157
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

O efeito dos tributos;

no sentido de dar viabilidade a algum plano mais especfico,

bem como os objetivos de longo prazo e anuais estabelecidos como ndices desejveis de desempenho pela empresa
como um todo e por seus diversos setores (SANVICENTE;
SANTOS, 2001). Assim, o incio do processo de elaborao do
oramento anual de caixa o resultado da conjugao de uma
anlise dessas condies (oportunidades, recursos e ameaas) com os objetivos explcitos da administrao da empresa.
A partir disso, a alta administrao deve instruir os gestores dos departamentos da empresa com as linhas gerais dos
resultados que consideram desejveis para o ano. Com estas
informaes, cada gestor deve iniciar seu prprio planejamento, sempre considerando os reflexos de suas decises nas
demais reas da empresa e no resultado global da empresa.
Objetivos da empresa

Gesto financeira

158

Planejamento de longo
prazo
Plano de investimento
de longo prazo

Previses
macroeconmicas

Oramento de investimentos (ativos fixos)

Planejamento operacional (curto prazo)

Oramento de produo
(plano de produo, insumo
e produto)

Oramento de
insumos

Oramento
de mo de
obra

Metas para o perodo

oramentrio
Oramento de vendas
Previso de vendas

Oramento
de custo
indireto
Despesas de vendas

Oramento de
produto

Despesas
administrativas

Plano de
financiamento

Despesas e
receitas
financeiras

Oramento de caixa
Fonte: Baseado em Braga (1995)

O esquema mostra que o oramento de caixa um dos

principais mecanismos de diagnstico e estimativa de uma
empresa, j que possibilita ao gestor uma viso futura dos
recursos financeiros da empresa, integrando o caixa central, as contas correntes em bancos, as aplicaes financeiras,
receitas de vendas (e outras receitas), custos, despesas e as
previses. um instrumento que possibilita ao gestor contornar situaes e tomar decises com certa antecedncia, com o
objetivo de aproveitar as oportunidades de mercado sem prejudicar o capital de giro da empresa.
Cabe ressaltar que de nada adianta fazer as projees de caixa, indicando a falta ou excesso de recursos, se o
oramento no for usado como relatrio gerencial, apoiando
o administrador na idealizao, implantao, estimativa e
diagnstico de resultados.

Elaborao de um Oramento de Caixa

Elabora-se um oramento de caixa a partir das informaes recebidas dos diversos departamentos e unidades
da empresa. Com estas informaes so agregadas todas as
receitas (considerando as datas de recebimento) e despesas
(considerando as datas de pagamento).
O formato geral de um oramento de caixa :
Item

Jan.

Fev.

Nov.

Dez.

Prev.

Real

Prev.

Real

Prev.

Real

Prev.

Real

Recebimentos

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

(-) Pagamentos

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

(=) Fluxo de caixa lquido

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

(+) Saldo inicial de caixa

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

(=) Saldo final de caixa

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

(-) Saldo mnimo de caixa

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Financ. total necessrio

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Saldo de caixa excedente

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

159

Descrevendo cada item do oramento de caixa:

Item
Recebimentos

Total de entradas de caixa previso para o

perodo

(-) Pagamentos

Total de sadas de caixa previsto para o

perodo

(=) Fluxo de caixa lquido

Diferena entre recebimentos e pagamentos

(+) Saldo inicial de caixa

Saldo da conta caixa e bancos que inicia o

perodo

(=) Saldo final de caixa

(-) Saldo mnimo de caixa
Financ. total necessrio

Gesto financeira

160

Descrio

Saldo de caixa excedente

Soma do fluxo lquido com o saldo inicial de

caixa
Valor estabelecido para cobrir eventuais
desembolsos
Quando o saldo final menor que o saldo
mnimo requer financiamento para manter a
liquidez
Quando o saldo final superior ao mnimo de
caixa - valor disponvel para aplicao

O exemplo mostra o oramento de caixa para o perodo

de um ano. Segundo Zdanowicz (2001) o perodo mnimo
ideal de trs meses. Posteriormente, este fluxo dever transformar-se em semanal e este em dirio.
Neste modelo apresentamos duas colunas: a de previsto e a de realizado. Algumas empresas trabalham apenas com as colunas de previsto. Como no existe um modelo
nico, cada empresa ajustar o modelo conforme suas necessidades de planejamento e controle.
Para as projees de recebimentos e pagamentos
importante considerar os conhecimentos adquiridos em perodos anteriores e as expectativas futuras quanto ao desempenho do mercado para que a empresa possa se preparar para
enfrentar as dificuldades antes que elas efetivamente ocorram.
Trabalhar com valores previstos e compar-los com o
realizado (o que efetivamente ocorreu na data) permite tomar
decises antecipadas sobre as possveis sobras e faltas de

caixa, j que possvel adequar as variveis para manter o

caixa ao nvel desejado, evitando surpresas.
Previso e Projeo dos Recebimentos
Planejar as entradas de caixa uma das tarefas mais
difceis do oramento. considerado na previso de recebimentos todo e qualquer tipo de entrada de caixa que a
empresa receba dentro do perodo de planejamento financeiro. Os mais comuns so: vendas vista, cobranas das vendas a prazo e outros recebimentos esperados que no sejam
fruto das vendas feitas pela empresa (exemplo: aluguis,
dividendos recebidos, venda de equipamentos, entre outros).
Assim, a projeo dos recebimentos depende do (a):

O oramento de vendas constitui um plano das vendas futuras da empresa para determinado perodo de tempo.
o ponto de partida para o planejamento financeiro, pois a
partir dele que se determinar o nvel de atividade futura da
empresa. Alm disso, todos os outros oramentos parciais so
desenvolvidos a partir do oramento de vendas. Geralmente
desenvolvido pela rea de marketing.
Para elaborao do oramento de vendas so consideradas variveis como o mercado consumidor, capacidade de
produo, mercado fornecedor, equipe disponvel e variveis econmicas. Desta anlise surge a previso de vendas
da empresa, que a definio da quantidade a ser vendida de
cada produto e do preo de venda, e um plano de vendas, que
representa um conjunto de aes para alcanar a projeo de
vendas. Do plano de vendas tambm so projetadas as despesas de vendas, que comporo parte do plano de pagamentos.
A previso de vendas pode estar baseada em uma anlise de dados externos, internos, ou uma combinao das duas.

161
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

Oramento de Vendas

 Previses externas: baseiam-se nas relaes observadas entre as vendas da empresa e alguns indicadores
econmicos, como por exemplo, o PIB (Produto Interno
Bruto), a renda disponvel e novas construes civis.
Previses internas: baseiam-se no consenso acerca
das projees realizadas pelos canais de vendas da
empresa.
Previses combinadas: baseiam-se na combinao
das projees de dados internos e externos. Os dados
internos possibilitam levantar expectativas de vendas e
os dados externos permitem o ajuste dessas expectativas
na medida em que se consideram os fatores econmicos.
Alm da previso de vendas, o oramento de vendas

Gesto financeira

162

contempla a poltica de preos, que envolve a linha mestra a

ser seguida pela empresa na fixao dos preos de venda de
seus produtos.
Poltica de Crdito e Cobrana
A Poltica de Crdito e Cobrana imprescindvel para
a gesto das vendas a prazo e pressupe uma ao coordenada da anlise e liberao do crdito, e uma eficiente recuperao de parcelas em atraso. Se, de um lado, a poltica de
concesso de crdito busca minimizar o risco de que um
determinado cliente se torne inadimplente, por outro a poltica de cobrana procura aumentar as chances de o cliente
efetuar o pagamento de pelo menos parte da quantia que
deve empresa.
O primeiro passo a elaborao de um cadastro dos
clientes. O instrumento usado para levantar os dados a
Ficha Cadastral. Nela so anotadas as informaes necessrias para a avaliao dos clientes, ou seja, para formar um
conceito a respeito da capacidade e condio dos clientes de

pagarem as prestaes geradas pela venda a prazo, auxiliando, inclusive, no gerenciamento do processo de crdito
quanto anlise de clientes, limite de crdito, propostas, anlise de operaes e no gerenciamento da carteira de ativos e
clientes da instituio.
Todos os dados descritos na Ficha Cadastral devem
ser comprovados por documentos. Se o cliente uma pessoa fsica os documentos normalmente exigidos so: RG,
CPF, Comprovante de Renda e Comprovante de Residncia.
J se o cliente uma pessoa jurdica os documentos so: carto do CNPJ, Inscrio Estadual, Contrato Social, ltima
Alterao Contratual e Demonstrativos Financeiros (Balano
Patrimonial e DRE).
Os gestores e analistas de crdito tambm utilizam os
para realizar a pesquisa cadastral de seus clientes e, dessa
forma, ter maior segurana na hora de conceder crdito.
Segundo Rende et al (2007), a poltica de crdito define:
os prazos e plano de financiamento; a taxa de juros a ser praticada; a atribuio de limite de crdito para cada cliente e
metodologia para clculo desse limite; o limite mximo de
comprometimento da renda do cliente com as prestaes; a
liberao de crdito para cliente novo; avaliao das restries cadastrais; instrumentos de crdito a serem utilizados;
e as garantias fornecidas pelo cliente. Ao vender a prazo ou
conceder crdito, a empresa est comprometendo uma parcela do seu patrimnio. Desta forma, atravs da cobrana
dos clientes atrasados que ela garante o retorno de, pelo
menos, parte destes recursos.
As polticas de cobrana refletem os procedimentos adotados para receber uma duplicata na data do vencimento e as
aes a serem adotadas no caso de atraso no pagamento, com
definies especficas das medidas a serem tomadas e o tempo

163
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

servios de centrais de informao e de proteo ao crdito

necessrio implementao. Os procedimentos de cobrana

mais comuns so: sistema de controle das contas a receber;
penalidades financeiras (multas e juros); atraso mximo permitido, a partir do qual as aes de cobrana sero iniciadas;
critrios e parmetros para a renegociao da dvida; contatos a serem feitos e seus respectivos prazos; registro do cliente
inadimplente nos rgos de proteo ao crdito; prazo e forma
de comunicao ao(s) fiador(es) ou avalista(s); e medidas extrajudiciais e judiciais a serem tomadas.
Cabe ressaltar que uma poltica de cobrana eficiente
no reduz a inadimplncia entre os clientes de uma empresa,
mas pelo menos minimiza as perdas que a empresa poder
ter com estes clientes.

Gesto financeira

164

Modelo de mapa de recebimentos

Aps a definio da projeo de vendas e da poltica de
crdito da empresa possvel projetar os recebimentos. Um
modelo de quadro de recebimentos :
Recebimentos

Jan.

Fev.

Nov.

Dez.

Prev.

Real

Prev.

Real

Prev.

Real

Prev.

Real

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Um ms (30d)

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Dois meses (60d)

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Outros recebimentos

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Total de recebimentos

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

Vendas vista
Vendas a prazo

Vendas previstas: total de vendas projetadas para o

perodo. a base de clculo para os outros itens.
Vendas vista: so calculadas aplicando-se um
percentual sobre as vendas previstas. Este percentual,
geralmente, obtido atravs do levantamento do histrico das vendas vista dos perodos anteriores.

 Vendas a prazo: tambm so percentuais sobre

o total de vendas, tendo como base o histrico da
empresa. Representam a cobrana de contas a receber
resultantes de vendas em meses anteriores.
Outros recebimentos: representados por outros
recebimentos esperados, resultantes de outras fontes
que no as vendas realizadas pela empresa.
Total de Recebimentos: Soma dos recebimentos
indicados para o perodo.

pagamentos tm data certa de vencimento.

Pagamentos mais comuns:
Compras vista,
Compras a prazo,
Pagamentos de leasing,
Aluguis,
Despesas com as instalaes,
Salrios, benefcios e encargos,
Pagamento de impostos,
Despesas de vendas,
Despesas administrativas,
Pagamento de emprstimos e juros,
Dividendos e,
Aquisio de equipamentos, utenslios e mobilirio.
Vale destacar que a depreciao e outras despesas contbeis que no envolvem desembolsos monetrios no so
includas no oramento de caixa.

165
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

Previso e Projeo de Pagamentos

Representa o fluxo das sadas de caixa da empresa para
o mesmo perodo da projeo das vendas. mais fcil de ser
elaborado do que o plano de recebimentos, visto que todos os

A definio dos pagamentos depende basicamente dos

seguintes oramentos:
Oramento de Produo
Aps elaborado o oramento de vendas, preciso estimar o quanto ser gasto para a obteno destas receitas. Para
as empresas industriais, o oramento de produo o instrumento que determina tais gastos. O oramento de produo
consiste em um plano de produo para o perodo considerado, ou seja, determina as quantidades de cada produtoque
deve ser fabricadas visando atender s vendas oradas e os
estoques preestabelecidos (SANVICENTE; SANTOS, 2001).
Este oramento tem grande impacto no oramento de
caixa, pois ao definir quanto ser fabricado, decide-se o consumo

Gesto financeira

166

de matrias-primas, mo de obra necessria, uso de mquinas

e equipamentos e o consumo de outros materiais, definindo-se
implicitamente grande parte dos custos da empresa.
Alm disso, ao definir o estoque, seja de matria-prima, produtos acabados e produtos em elaborao, consome-se grande parte do investimento da empresa e interfere
na composio do ativo. Os estoques tambm geram despesas de armazenamento e manuteno que devem ser consideradas no planejamento financeiro.
Assim, podemos sintetizar as seguintes informaes
contidas no oramento de produo e/ou que so definidas
com auxlio deste oramento:
Plano de Produo, em quantidades, por produto,
Insumos (materiais, mo de obra direta, energia
etc.) utilizados por unidade de produto,
Consumo, compra e estoques de matrias-primas e
outros materiais,
Previso dos preos de compra,

 Movimentao e saldo (fsico e monetrio) dos

estoques de matria-prima, produtos acabados e em
elaborao,
Quadro de pessoal operacional, por categoria e
faixa salarial,
Folha de pagamento e outras despesas com pessoal
operacional,
Programao de frias e horas extras dos funcionrios operacionais,
Outros custos de fabricao (com consumo de energia, depreciao industrial etc.) e,
Novos investimentos em mquinas, equipamentos
e instalaes.
Oramento de Despesas de Vendas, Gerais e
Administrativas
As despesas administrativas incluem todas as despesas
necessrias para a gesto das operaes de uma empresa e tambm os itens relativos pessoal, viagens, telefonemas, material
de escritrio, depreciao, seguros, taxas, servios prestados por
terceiros. J as despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados com a venda e a distribuio dos produtos.
De modo sinttico, o oramento de despesas de vendas
e administrativas define:
Quadro de pessoal e folha de pagamento dos funcionrios de todos os departamentos da empresa,
exceto o pessoal operacional,
Programao de frias e horas extras, por categoria
e faixa salarial de todos os departamentos da empresa,
Comisses de vendas,
Despesas com promoo e divulgao dos produtos e servios,

Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

167

 Gastos administrativos (materiais, telefone, alugueis etc.),

Despesas financeiras (tarifas bancrias, juros e
amortizaes),
Aquisio de mveis e utenslios para os departamentos administrativos da empresa e,
Outras despesas de vendas e administrativas.
Modelo de mapa de pagamentos
Recebimentos

Jan.

Fev.

Nov.

Dez.

Prev.

Real

Prev.

Real

Prev.

Real

Prev.

Real

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Um ms (30d)

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Dois meses (60d)

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Pagamento de aluguis

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Despesas com instalaes

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

Salrios, benefcios, encar.

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Impostos

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

Aquisio de equipamen.

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Aquisio de mveis e ut.

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

Despesas de vendas

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Despesas administrativas

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

Pagamento de juros

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Xxx

Amortizao de emprst.

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

Pagamento de dividendos

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

Vendas vista
Vendas a prazo

Gesto financeira

168

Total de pagamentos

Oramento de caixa e incerteza

Ao consolidar o total de recebimentos e de pagamentos possvel verificar o saldo esperado de caixa. No caso de

insuficincia de recursos, o gestor financeiro deve solicitar

um emprstimo para cobrir o desencaixe apontado e com isso
manter a liquidez da empresa. Geralmente o gestor solicitar
um emprstimo maior que o indicado no oramento de caixa,
devido incerteza dos saldos finais de caixa, que se baseiam
em previses. No caso de excesso de recursos, o gestor financeiro deve aplicar o excedente considerando a liquidez necessria para os perodos seguintes e a rentabilidade das opes
de aplicao disponveis no mercado.
Para que as informaes do oramento de caixa sejam
mais adequadas e colaborem para assegurar o sucesso de
uma empresa, importante o acompanhamento dirio do
pagamentos e recebimentos, visto que a manuteno apenas
de oramentos mensais pode no direcionar com exatido o

dirio, o gestor tomaria decises incorretas, visto que primeiro

ter que captar recursos de curto prazo para cobrir o deficit.
O fluxo dirio de caixa permite uma projeo mais
clara sobre a vida econmica da empresa e torna o processo
decisrio mais seguro.
Outra forma de lidar com as incertezas utilizar a anlise de sensibilidade. A anlise da sensibilidade do saldo de
caixa em relao aos seus itens componentes uma tcnica
que envolve o exame dos valores presumidos dos parmetros de um oramento ou plano de resultados e permite a
determinao do efeito provvel de alteraes desses valores sobre alguma varivel ou ndice importante do planejamento. (SANVICENTE; SANTOS, 2001)

169
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

dia em que o caixa estar deficitrio.

Por exemplo, em um ms o saldo de caixa previsto
positivo, permitindo uma aplicao em renda fixa. Porm, ao
ampliar a anlise para o fluxo dirio, a empresa percebe que
durante vinte e cinco dias do ms faltaro recursos em caixa,
somente no final do perodo entrar um recebimento que
cobrir o deficit e permitir a aplicao. Sem o detalhamento

Ou seja, a anlise de sensibilidade representa a simulao de diferentes cenrios atravs da alterao de variveis
relevantes como, por exemplo, o preo de venda, o preo de
custos, a quantidade vendida.
Com estes cenrios verifica-se at que ponto a viabilidade de um projeto ou um plano se mantm face s alteraes
na varivel selecionada, permitindo traar tendncias e determinar quais fatores ou variveis colaboram para o sucesso de
um plano financeiro.

Voc Sabia?

Gesto financeira

170

Voc conhece um budget e um forecast? Budget a terminologia inglesa para oramento empresarial anual e muito
utilizada entre as empresas transnacionais.
Forecast a avaliao que a empresa faz mensalmente,
comparando o budget com a posio real de momento, a
fim de encontrar divergncias e buscar revises. O forecast nada mais do que o budget ajustado.
Algumas empresas transnacionais tambm chamam de
forecast a soma dos dados reais mensais j acontecidos no
perodo com os dados restantes do oramento a cumprir.
Oramento e inflao
A elaborao de oramentos demanda a previso do
comportamento dos preos relativos aos bens e servios
adquiridos e vendidos pela empresa, ou seja, o oramento
deve considerar o efeito inflacionrio que, em economias
como a brasileira, constitui-se como uma das principais fontes de incerteza no processo de planejamento financeiro.
Segundo Braga (1995), a inflao um fator de incerteza, pois:
implica em reajustes de preos, salrios, tarifas
pblicas etc,

 distorce os mecanismos de mercado, provocando

variaes reais nos preos independentes daquelas
geradas pelos desequilbrios entre oferta e demanda,
a curto prazo, provoca disperses nos diversos
ndices gerais de preos e nos vrios indexadores aplicados nas transaes realizadas pela empresa,
provoca perdas e ganhos de natureza monetria
pela corroso no poder de compra dos recursos mantidos em disponibilidade e dos valores a receber e a
pagar no indexados e,
por problemas de mercado, nem sempre a empresa
conseguir repassar aos seus preos de venda a totalidade dos aumentos inflacionrios ocorridos nos seus
Geralmente, quando h a ocorrncia da inflao, o
oramento corrigido elaborado de forma sinttica, ou seja,
com as contas agregadas, pois o detalhamento das contas de
receitas, custos e despesas pode se tornar complexa e alguns
dados detalhados, transacionados na moeda fraca do pas,
tendem a perder significncia nos perodos seguintes.
Independentemente, da inflao, as empresas multinacionais preparam oramentos na moeda de seu pas de origem para permitir as anlises, comparaes e consolidaes
realizadas na matriz. Para empresas que no tm essa obrigatoriedade, a elaborao de demonstrativos em moeda estrangeira pode ser necessria para permitir a comparao com
concorrentes externos, avaliar investimentos etc.
Quando realizam oramentos em moeda estrangeira, a
taxa de cmbio torna-se uma varivel relevante e pode fazer
parte da anlise de sensibilidade para traar cenrios. Mesmo
que tenham que elaborar oramento em moeda estrangeira, as
empresas que residem no pas tambm elaboram suas projees

171
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

custos e despesas.

em moeda corrente aplicando-se a sistemtica legal da correo

monetria do ativo permanente e do patrimnio lquido.
Alm disso, no podem desconsiderar que todos os
aspectos tributrios do pas so medidos em moeda corrente
e que as receitas e despesas financeiras s podem ser obtidas
em moeda corrente.

HORA DE FIXAR
Voc deve elaborar o oramento de caixa para a
empresa FOM FOM Ltda., uma revendedora de buzinas para
motocicletas para o prximo trimestre.
A previso de vendas :
Ms 1 = 12.000 unidades
Ms 2 = 15.000 unidades

Gesto financeira

172

Ms 3 = 18.000 unidades
O preo de venda est estimado em R$ 20 a unidade.
A empresa decidiu seguir a poltica de crdito do mercado que tem como histrico 30% das vendas vista e o restante a prazo, recebidos em duas parcelas iguais sem juros,
para 30 dias e 60 dias. O recebimento para o ms 1 resultante
das vendas dos meses anteriores totaliza R$ 130.000 e o recebimento para o ms 2 totaliza R$ 75.000.
O material para revenda adquirido pelo preo unitrio de R$ 9 e a poltica de pagamento 20% no ato, 40% para 30
dias e o restante para 60 dias. A poltica de estoque da empresa
deixar em estoque 30% da previso de vendas do ms subsequente (para o ms 4 considere uma previso de vendas de
20.000 unidades). O estoque inicial do ms 1 de 3.000 unidades. As parcelas de pagamento de fornecedores resultantes de
compras efetuadas nos meses anteriores com vencimento no
ms 1 totalizam R$ 70.000 e no ms 2 so de R$ 40.000.
A empresa tem 5 funcionrios com um salrio unitrio de
R$ 850. Os encargos sociais e benefcios representam 80% do gasto

com salrios. Os custos indiretos de fabricao so: Materiais indiretos R$ 3,25 por unidade comprada, mais um custo fixo (aluguel
da loja, limpeza etc.) que totaliza R$ 5.400 mensais. As demais
despesas administrativas totalizam R$ 15.000.
As despesas de vendas (comisses) representam 5% do
total vendido. Esta despesa apurada e paga no ms subsequente. Considere as despesas de vendas com vencimento no
ms 1 o total de R$ 10.000.
O saldo inicial de caixa no ms 1 de R$ 12.000 e o
saldo mnimo de caixa definido pela empresa para este trimestre de R$ 45.000.
RESOLUO
A) Primeiro passo elaborar o oramento de vendas:
Oramento de vendas
Prev. de vendas (un.)
Preo de venda
Receita de venda

Ms 2

Ms 3

12.000

15.000

18.000

R$ 20

R$ 20

R$ 20

R$ 240.000

R$ 300.000

R$ 360.000

B) Com base na receita de vendas e na poltica de crdito da empresa, elaborar o plano de recebimentos:
Programao de recebimentos
Ms 1 (R$)
vista (30%)

Ms 2 (R$)

72.000,00

30 dias (35%)

Ms 3 (R$)

90.000,00

108.000,00

84.000,00

105.000,00

60 dias (35%)

130.000,00

75.000,00

84.000,00

Total de recebimentos

202.000,00

249.000,00

297.000,00

Exemplo: Programao de recebimento das vendas do

ms 1: Receita de vendas = R$ 240.000
30% = R$ 72.000 so vendas vista e, portanto, o
recebimento ocorrer dentro do ms 1 35% = R$ 84.000 so

Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

Ms 1

173

vendas para recebimento em 30 dias e, portanto, entram no

oramento do ms 2
35% = R$ 84.000 so vendas para recebimento em 60
dias e sero recebidos no ms 3 (esto em destaque no oramento na cor vermelha).
C) Elaborar o oramento de produo:
O primeiro passo determinar a quantidade total a ser
comprada, levando-se em considerao a poltica de estoques
da empresa e a previso de vendas.
Programao de produo
Ms 1

Gesto financeira

174

Ms 2

Ms 3

Prev. de vendas (un.)

12.000

15.000

18.000

(-) estoque inicial

-3.000

-4.500

-5.400

(+) estoque final

4.500

5.400

6.000

13.500

15.900

18.600

R$ 9,00

R$ 9

R$ 9

R$ 121.500

R$ 143.100

R$ 167.400

(=) total a ser comprado

preo de compra
Total das compras
programadas

Exemplo: ms 2:
Previso de vendas = 15.000 unidades. Estoque inicial
do ms (as mercadorias em estoque devem ser abatidas, pois
no precisam ser compradas, j que esto em estoque o estoque inicial de um ms o estoque final do ms anterior) =
4.500 unidades.
Estoque final 30% das vendas do ms seguinte: como
as vendas programadas para o ms 3 so de 18.000 unidades,
30% representam 5.400 unidades.
O total a ser comprado ser 15.000 4.500 + 5.400 =
15.900 unidades.
D) Elaborar a programao de pagamentos

Levar em considerao todos os gastos da empresa:

compras, mo de obra, outros custos operacionais, despesas
de vendas, despesas administrativas etc.
Programao de pagamentos
Compras vista
(20%)

24.300,00

Compras com vcto

30 dias (40%)

Ms 2 (R$)

Ms 3 (R$)

28.620,00

33.480,00

48.600,00

57.240,00

Compras com vcto

60 dias (40%)

70.000,00

40.000,00

48.600,00

Salrios (5 func. x
R$ 850)

4.250,00

4.250,00

4.250,00

Encargos (80%)

3.400,00

3.400,00

3.400,00

43.875,00

51.675,00

60.450,00

5.400,00

5.400,00

5.400,00

Despesas
administrativas

15.000,00

15.000,00

15.000,00

Despesas de vendas
(5% da receita vendas)

10.000,00

12.000,00

15.000,00

Total dos pagamentos

176.225,00

208.945,00

242.820,00

Materiais (3,25 x un.

compradas)
Outros custos
operacionais

E) Elaborar o oramento de caixa:

Note que no primeiro ms ocorrer um deficit oramentrio em virtude da necessidade de um saldo mnimo de
caixa de R$ 45.000. O gestor financeiro pode com antecedncia buscar as fontes de emprstimo bancrio para cobrir esta
deficincia de caixa.

175
Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

Ms 1 (R$)

J nos meses seguintes ocorrer uma sobra de caixa e o

gestor pode analisar as possibilidades de aplicar os recursos
excedentes em opes de curto prazo.
Programao de pagamentos
Ms 1 (R$)

Gesto financeira

176

Ms 2 (R$)

Ms 3 (R$)

Recebimentos

202.000,00

249.000,00

297.000,00

(-) Pagamentos

-176.225,00

-208.945,00

-242.820,00

(=) Fluxo de caixa

lquido

25.775,00

40.055,00

54.180,00

(+) Saldo inicial de

caixa

12.000,00

37.775,00

77.830,00

(=) Saldo final de caixa

37.775,00

77.830,00

132.010,00

(-) Saldo mnimo de

caixa

-45.000,00

-45.000,00

-45.000,00

Financiamento total
necessrio

-7225,00

0,00

0,00

0,00

32.830,00

87.010,00

Saldo de caixa
excedente

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Planejamento Financeiro e Oramento de Caixa

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