Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
y reacciones. Y eso es a lo que tenemos que aspirar. A la sinergia entre los miem
bros, de tal forma que dos ms dos sea ms que cuatro.
Sin embargo, la sinergia es un resultado. Es decir, es la consecuencia de lo que
hacemos o dejamos de hacer, ms que algo que hacemos.
Para poder llegar a la coordinacin efectiva de acciones y la sinergia en un equip
o, hay que pasar por algunos pasos previos, para lograr ello existen diversos mo
delos, uno de ellos es el Modelo Fundacional del Trabajo en Equipo, el cual esta
blece una jerarqua de pasos o etapas por la que pasan los equipos en su camino ha
cia la sinergia, siendo stos:
Relacionamiento:
Este es el paso ms bsico hacia el trabajo en equipo. Es necesario que la gente se
lleve bien, que no haya grandes conflictos negativos, pero no es suficiente.
Una condicin fundamental en esta etapa es que se produzca una relacin verdadera y
sincera entre las personas, es necesario que cada miembro del equipo conozca quin
es son sus compaeros en la realidad, cules son sus caractersticas y preferencias y
que aprenda a apreciar las fortalezas y debilidades de stas en distintas situacio
nes.
Tambin es necesario que cada miembro del equipo conozca muy bien cules son sus pro
pias caractersticas y preferencias, y cundo stas pueden convertirse en fortalezas o
debilidades. Que conozca qu es lo que puede ofrecer al equipo y cules son las reas
de donde le podra venir bien algo de ayuda.
Posibilidades:
Una vez que tenemos una relacin estabilizada al interior del equipo, es necesario
entender cules son las posibilidades que me brindan los dems miembros.
El conocimiento personal y de los dems miembros nos permite empezar a ver cules so
n las posibilidades que nos brinda el ser parte de este equipo especfico. Qu es lo
que puedo ganar si me integro efectivamente en l. En qu me puede ayudar para avan
zar en mis objetivos personales o profesionales. Ello nos lleva no slo a saber cul
es son las fortalezas de las dems personas, sino tambin a apreciarlas.
Oportunidad:
Las posibilidades son potencialidades. Es fundamental entenderlas, pero no podem
os aprovecharlas si no se transforman en oportunidades, en el trabajo diario de
los equipos y las organizaciones, las oportunidades son mltiples. Pero no siempre
son reconocidas.
Por lo tanto, es necesario generar las conversaciones necesarias al interior de
nuestro equipo para que saquen las oportunidades a la luz, que permitan reconoce
rlas y apreciarlas.
Accin:
Slo cuando se junta una buena relacin con la visin
cimiento de las oportunidades surge la posibilidad de
Si uno lo piensa bien, no tiene ningn sentido tratar
rsonas que no ven ninguna posibilidad u oportunidad a
Sincrona:
Este es el paso ms avanzado. Muy pocos equipos y organizaciones lo logran. Muchos
menos son capaces de sostenerla en el tiempo. Cuando hay sincrona, no es necesar
io coordinar las acciones. La coordinacin no slo es natural, sino que es la nica al
ternativa.
Podemos concluir que la esencia para llegar a la sinergia y tomar acciones para
acercarnos a ella es tener conciencia de los pasos necesarios para alcanzarla, l
o que sin duda, nos ayudar a mejorar el trabajo en equipo en nuestra organizacin.
http://www.articuloz.com/liderazgo-articulos/sinergia-y-motivacion-herramientasa-utilizar-por-el-lider-en-las-organizaciones-exitosas-2795760.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/27/sinergia.htm
http://www.monografias.com/trabajos81/habitos-gente-altamente-efectiva/habitos-g
ente-altamente-efectiva.shtml
Hace 25 aos, cuando empresas como W.L. Gore, Volvo y General Foods introdujeron e
quipos a sus procesos de produccin, eso fue noticia debido a que nadie ms lo haca.
En la actualidad, es justamente lo contrario.
La organizacin que no utiliza equipos ahora es noticia.
- Los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a
realizar requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencia.
- Equipos como una forma de utilizar mejor el talento de sus empleados.
- Son ms flexibles, responden mejor a cambios repentinos, tienen la capacidad de
ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.
Situacin problematica
Justificacin
Criterios:
Implicaciones prcticas
Relevancia organizacional
Valor terico
Conveniencia
Implicaciones prcticas
El objetivo de nuestro proyecto de investigacin es dar la importancia necesaria a
l trabajo en equipo informando acerca de los beneficios que puede otorgar tanto
a la organizacin como a los mismos miembros, aportando innovacin y cambios positiv
os. Demostrar que los resultados pueden ser superiores a la suma de los esfuerzo
s y capacidades individuales de los miembros del mismo.
Relevancia organizacional
La evidencia que podemos obtener de este trabajo es de trascendencia organizacio
nal, ya que los equipos logran mejores resultados que individualmente cuando los
trabajos a realizar requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencias.
Conveniencia
Resaltar la importancia del factor social, la calidad de trabajo depende no del
individuo en particular si no de las relaciones sociales que se dan en el grupo
en el que esa persona funcione; ya que estas afectan profundamente la motivacin,
el nivel de produccin y la calidad del trabajo que cada individuo realiza.
EQUIPOS
Diferencias entre grupo y equipo
Ser emprendedor no es un trabajo de grupo. Tiene que confiar en s mismo. Uno puede
tener un expediente acadmico excelente, pero sin instinto no le ser til para llega
r a la cima, y ms an para permanecer en ella
Donald Trump
Frases y Citas - http://akifrases.com
Sinergia
"Trabajo en conjunto"
La connotacin del significado conlleva a plantear la importancia del trabajo en c
onjunto como equipo de los trabajadores, donde los resultados, sern mayor que si
muchas personas trabajen independientemente.
Impactos que se tienen en el tema del trabajo en equipo, la eficiencia, la produ
ctividad y la comunicacin asertiva. Llevndonos a replantear nuevamente sobre el pa
pel que cumple los lideres de fomentar la unidad y la visin de equipo en la conse
cucin de las metas, y los temas de cooperacin y la sincronizacin de las fases de la
s distintas reas dentro del trabajo.
Tipo de investigacin
Descriptiva: Analiza cada variable y describe aspectos tal cual se da en la real
idad.
Bsica: Trata sobre conceptos, ideas y preguntas generales.
No comparativa: Porque no se comparan dos o ms poblaciones.
Observacional: No se modifican las variables, solamente se mide el fenmeno estudi
ado.
Tipo de diseo
QU ES SINERGIA
La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que
la simple suma de ellos. Esta palabra proviene del griego: sin (con) y ergos (traba
nso y a la expansin.
La observacin de los activos vitales y su desarrollo implicar ciertas dosis de int
eriorizacin, la cual nos pondr en contacto con la sabidura de nuestro corazn. Al mis
mo tiempo nos mostrar su contraparte, el ego, cuya resistencia al cambio es la qu
e pone tantos lmites al trabajo en equipo y a la sinergia misma. Nuestra propuest
a del alineamiento y correlacin con la Trada nos empodera para detectar la presenc
ia del ego y vencer sus resistencias sin perder un tiempo valioso pelendonos con l
. Nuestra experiencia indica que es ms efectivo y directo optar por el mtodo de al
ineamiento entre lo inferior y lo superior, como veremos posteriormente. Signifi
ca vivir las palabras de Aquel que ense que primero debemos buscar las realidades
del reino subjetivo, lo Trascendente, y que lo dems vendr o lo lograremos por aadid
ura.
Sinergia impulsora de los procesos evolutivos
En el fascinante documento The Synergism Hypothesis: On the Concept of Synergy a
nd It s Role in the Evolution of Complex Systems (Hiptesis sobre el sinergismo: el
concepto de sinergia y su rol en la evolucin de sistemas complejos), Peter Andrew
Corning profundiza en el pensamiento sinrgico y muestra su empleo en muchas disc
iplinas cientficas. Entre ellas la Fsica Cuntica (coherencia cuntica: los efectos cunt
icos colectivos son de naturaleza sinrgica ), la Fsica (fenmenos caticos y autoorganiz
acin crtica), la Termodinmica (estructuras disipativas), la Biofsica (hiperciclos),
la Qumica (macroestructuras moleculares), la Bioqumica (supramolculas), la Biologa M
olecular (ADN), la Biologa del Desarrollo (genes hometicos), la Ecologa y Biologa de
la Conducta (coevolucin, simbiosis y sociobiologa) y la Antropologa (evolucin cultu
ral).
Como bilogo y pensador, Corney profundiza en una lnea muy acorde con la de Bertala
nffy. Su documento puede hallarse en ingls en: http://www.complexsystems.org/publ
ications/synhypo.html . Corning, nacido en EUA en 1935, es director del Institut
o para el Estudio de Sistemas Complejos (Washington) y se le conoce especialment
e por su trabajo en el rol causal de la sinergia en la evolucin.
Mi hiptesis, en esencia, es que la sinergia, una palabra vagamente familiar para m
uchos de nosotros, es de hecho uno de los grandes principios organizadores del m
undo natural. Ha sido la fuente de la creatividad en la evolucin y ha jugado un r
ol central en la evolucin de la complejidad en la naturaleza. La Hiptesis sobre el
Sinergismo afirma que la sinergia ha sido un gran agente causal de la evolucin .
Peter A. Corning
Profundizar en el significado de la sinergia y en sus implicaciones prcticas es d
escubrir un nuevo ingrediente para agilizar los procesos evolutivos individuales
y grupales. Crecemos en la sinergia cuando la vivimos en la interaccin con los d
ems, y tambin estudindola y analizando a fondo los casos exitosos., entre ellos el
de Phil Jackson, un hombre cuya exitosa experiencia en el campo del deporte prof
esional de alto nivel lo convierte en gran ejemplo de aplicacin de la sinergia a
la vida y al trabajo. Su caso, detallado en el libro Canastas Sagradas y el docu
mento de Corning son nuestros grandes recomendados para las personas y grupos hu
manos decididos a progresar a grandes pasos en el tema de la sinergia.
http://chusfernandezn.blogspot.mx/2008/07/resumen-del-libro-canastas-sagradas-de
.html
http://articulos.corentt.com/pasos-para-elaborar-un-proyecto-de-vida/
http://sinergiahumana.net/
http://sinergiahumana.net/quienes-somos/
CREAR SINERGIAS... O CMO VOLAR MS ALTO
A veces, en los momentos ms insospechados, te surgen pensamientos, que te ayudan
a tomar conciencia de algunas cosas. Hoy quiero compartir uno de ellos. Me surgi
en el coche, mientras iba hacia Madrid para impartir un taller. Sobrevolando por
encima mo pas un enorme avin, preparndose para aterrizar en la cercana Barajas.
Introduccin
Ilustracin de la diffrance
Por tanto se puede decir que el concepto de trabajo en equipo en las organizacio
nes se da como una evolucin del pensamiento administrativo, que a partir de la ad
ministracin cientfica (escuela clsica) evoluciona en la escuela de las relaciones h
umanas, esto debido a las circunstancias histricas como el sindicalismo y la prop
ia evolucin del trabajo, desde el punto de vista de la deconstruccin del conocimie
nto podemos decir que se da como una respuesta de los intelectuales orgnicos de l
a administracin al sindicalismo para seguir aumentando la eficiencia, la eficacia
y la efectividad dentro de las empresas.
I.- Relaciones interpersonales
Para poder movilizar la energa del trabajador y canalizar su comportamiento en la
direccin deseada los cientficos de la administracin dieron paso a nuevas formas de
concebir el trabajo dentro de las organizaciones, as surge la teora del trabajo e
n equipo, que se desarroll a partir de los conocimientos de la psicologa social y
que se centra en los estudios de lo que hace la motivacin y liderazgo dentro de l
El trmino afinidad (del latn affinitas) hace alusin a la atraccin o adecuacin de cara
cteres, opiniones, gustos u otras circunstancias que existe entre dos o ms person
as.
Por otra parte otro elemento importante en los equipos de trabajo es el concepto
de compromiso que se refiere a la Responsabilidad
Un trabajador comprometido es una persona que est totalmente implicada en su trab
ajo y entusiasmada con l. Cuando tiene oportunidad, acta de una forma que va ms all
de los intereses de su organizacin.
III.- Interdisciplina, aportacin y colaboracin
Para el trabajo en quipo esta serie de conceptos le permite amalgamar las difere
ntes habilidad que tienen los integrantes del equipo, este concepto es muy impor
tante debido a que en la actualidad no se puede concebir a una persona que posea
todos los conocimiento, ms bien se piensa en un grupo de personas con diferentes
habilidades que ponen al servicio del equipo sus esfuerzos y conocimientos para
el logro de los objetivos institucionales
El tema que tratamos puede darse hacia el interior de una compaa, aunando esfuerzo
s de distintos departamentos, o bien, puede darse con respecto a otras compaas.
Qu es el Joint Venture?
El Joint Venture, es lo que en trminos de derecho laboral se suele llamar una ali
anza estratgica. Es una forma de estratgica de largo plazo. En este caso, las empr
esas no son compradas una a las otras, sino que interactan entre ellas de forma e
stratgica para poder alcanzar resultados que le sean propicios a los dos actores.
Las alianzas estratgicas son elaboradas tanto para brindar soporte en la produc
cin, como para lanzar productos en conjunto.
r ideas o habilidades que tal vez estaban latentes o sumergidas en los miembros
de la compaa.
El primero de los elementos negativos que ms se puede dar cuando uno trabaja en
un equipo, es la falta de compromiso o miedo de alguno de los integrantes. Est
o har que no todos tengan el mismo nivel de participacin en la tarea y que retras
e las entregas, las discusiones o las puestas en comn. Por ello esto se debe enfr
entar intimando al sujeto, de que ponga el mejor esfuerzo o que simplemente de u
n paso al costado por el bien de la empresa.
2- El segundo de los puntos que podemos nombrar, es la falta de coordinacin en el
reparto de responsabilidades. Esto simplemente puede atentar contra el funciona
miento colectivo de un grupo. El no saber qu hacer por parte de los miembros del
equipo, puede generar de manera importante, espacios de holgazanera que pueden at
entar contra un resultado prspero en la actividad laboral. Se debe apostar siempr
e por un buen reparto de las actividades del emprendimiento, primero para una me
jor y mayor productividad y en segundo lugar, para evitar la flojera improductiv
a por parte de los empleados.
3- No tener una poltica de reconocimiento a las buenas ideas, o por el contrario,
una serie de sanciones contra quienes no respetan la autora de las ideas y las
terminan robando, puede generar un ambiente de hostilidad y frustracin en el inte
rior de un grupo. Es por eso que se recomienda poder establecer premios y recom
pensas para las ideas interesantes y que se puedan llevar a la prctica en la empr
esa. Siempre es bueno premiar y reconocer al que aporta en el emprendimiento.
4 La presencia del egosmo. El superponer los objetivos personales, por sobre el
del equipo, termina por sembrar sensaciones extraas, que ensombrecen las relacion
es humanas dentro del equipo. Se debe tratar de poder pensar siempre en el bien
colectivo, olvidar las individualidades dentro de lo posible, ya que debe queda
r claro en el mensaje, el hecho de que el triunfo de las individualidades es sinn
imo del fracaso de la empresa. Por eso, todas las acciones deben tener como obje
tivo de que las individualidades (que no podemos negar su existencia) puedan vol
carse en una accin colectiva.
5
e los mismos.
o, ya que sin
a que podamos
diciones para
imiento.
6 La existencia de lderes negativos, como por ejemplo, como son los casos de los
jefes autoritarios, los cuales con sus desplantes ofensivos en contra de los tra
bajadores, unido a una serie de actitudes arbitrarias, solo logran en definitiva
afectar de manera importante el sentimiento de pertenencia de los miembros de
un equipo, quienes terminan prefiriendo la opcin de no involucrarse en ninguna a
ccin de la empresa. Es por ello que el ambiente empresarial debiera tender a un l
iderazgo positivo que pueda mejorar las relaciones entre los miembros del equipo
, generar lazos de confianza y de interaccin, los cuales mejorarn de manera defin
itiva la sinergia empresarial, vital para que pueda subsistir la empresa dentro
del duro mercado.