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SINERGIA EMPRESARIAL

Actualmente el trmino de sinergia empresarial es muy comn y demandado para aquello


s que forman parte de un grupo de trabajo; Llmese laboral o estudiantil.
Pero realmente sabemos que es sinergia empresarial ?.
La palabra sinergia proviene del griego ergos que significa manifestacin de los tal
entos en una actividad humana y syn , que significa juntos o en conjunto con la red
de la vida. Por lo tanto, la sinergia empresarial es una manifestacin conjunta d
e los talentos de las personas que participan en una actividad humana para el be
neficio de las empresas u organizaciones, logrando una mejor cohesin, congruencia
y relacin entre los miembros que pertenezcan al mismo rgano laboral.
La expresin que mejor describe a este fenmeno humano es: la unidad ms perfecta es al
mismo tiempo la pluralidad ms perfecta , donde todas las unidades individuales ope
ran como un todo unificado con los propsitos empresariales.
Si la sinergia empresarial se aplica en conjunto con la comunicacin organizaciona
l, gestin empresarial, administracin o desarrollo humano ser inevitable el xito en d
icho grupo de trabajo.
La funcin que tienen estas herramientas es apoyar al individuo a detectar y a des
arrollar su ms grande potencial, es decir, apoya al sujeto a encontrar respuesta
a los siguientes cuestionamientos y a tomar accin una vez teniendo resueltos los
mismos:
Qu s hacer?, cul es mi talento?, en qu negocio podra desarrollarme?, Dnde podra ha
in puede apoyarme?, Cmo inicio mi propio negocio? son preguntas que probablemente sea
n difciles de resolver, porque principalmente debes ser capaz de reconocer tus pr
opias habilidades.
Por fortuna, existe en Mazatln una organizacin que se llama Impulsora de Emprended
ores de Negocios S.A de C.V. se encuentra ubicada en la avenida Miguel Alemn No.
818, interior 8, colonia centro.
Dentro de los servicios que ofrece dicha impulsora se encuentra precisamente bri
ndar este tipo de asesoras y apoyarte para que puedas llevar a cabo TU PROYECTO D
E VIDA.

Sinergia: La esencia del trabajo en equipo


En el actual mundo globalizado y altamente competitivo, uno de los mayores retos
en las organizaciones y en los directivos es lograr que sus recursos humanos tra
bajen ms como equipo . Esta aspiracin nace de una clara visin de las ventajas que tie
ne el contar con un equipo de trabajo que trabaje en forma sinrgica, donde los be
neficios de trabajar unidos son mucho mayores que la suma de las partes.
Todos conocemos innumerables ejemplos de equipos en diversas pocas y mbitos de la
existencia humana, que han sido capaces de lograr cosas que parecan imposibles y
sabemos que, aunque seamos muy capaces individualmente, simplemente hay cosas qu
e no podemos hacerlas solos.
Como dijo Ray Kroc, el fundador de McDonald s, ninguno de nosotros es tan important
e como todos nosotros juntos . Y ese es el espritu que muchos directivos quieren in
fundir en sus equipos de trabajo.
Sin embargo, cuando uno empieza a analizar el comportamiento de los recursos hum
anos en una organizacin, rpidamente nos damos cuenta de que el concepto que muchas
personas tienen con respecto al trabajo en equipo no es que se trata, esencialm
ente, de llevarse bien . Es decir, de que no haya demasiados conflictos.
Es verdad que la gestin efectiva de los conflictos es una parte necesaria de cual
quier esfuerzo de trabajo en equipo. Sin embargo, la ausencia de conflictos no g
arantiza que los equipos vayan a ser efectivos. Ni mucho menos que vaya a haber
sinergia en ellos.
El factor determinante en los equipos efectivos es que son capaces de coordinar
acciones entre sus miembros, logrando una sincrona entre sus pensamientos, acciones

y reacciones. Y eso es a lo que tenemos que aspirar. A la sinergia entre los miem
bros, de tal forma que dos ms dos sea ms que cuatro.
Sin embargo, la sinergia es un resultado. Es decir, es la consecuencia de lo que
hacemos o dejamos de hacer, ms que algo que hacemos.
Para poder llegar a la coordinacin efectiva de acciones y la sinergia en un equip
o, hay que pasar por algunos pasos previos, para lograr ello existen diversos mo
delos, uno de ellos es el Modelo Fundacional del Trabajo en Equipo, el cual esta
blece una jerarqua de pasos o etapas por la que pasan los equipos en su camino ha
cia la sinergia, siendo stos:
Relacionamiento:
Este es el paso ms bsico hacia el trabajo en equipo. Es necesario que la gente se
lleve bien, que no haya grandes conflictos negativos, pero no es suficiente.
Una condicin fundamental en esta etapa es que se produzca una relacin verdadera y
sincera entre las personas, es necesario que cada miembro del equipo conozca quin
es son sus compaeros en la realidad, cules son sus caractersticas y preferencias y
que aprenda a apreciar las fortalezas y debilidades de stas en distintas situacio
nes.
Tambin es necesario que cada miembro del equipo conozca muy bien cules son sus pro
pias caractersticas y preferencias, y cundo stas pueden convertirse en fortalezas o
debilidades. Que conozca qu es lo que puede ofrecer al equipo y cules son las reas
de donde le podra venir bien algo de ayuda.
Posibilidades:
Una vez que tenemos una relacin estabilizada al interior del equipo, es necesario
entender cules son las posibilidades que me brindan los dems miembros.
El conocimiento personal y de los dems miembros nos permite empezar a ver cules so
n las posibilidades que nos brinda el ser parte de este equipo especfico. Qu es lo
que puedo ganar si me integro efectivamente en l. En qu me puede ayudar para avan
zar en mis objetivos personales o profesionales. Ello nos lleva no slo a saber cul
es son las fortalezas de las dems personas, sino tambin a apreciarlas.
Oportunidad:
Las posibilidades son potencialidades. Es fundamental entenderlas, pero no podem
os aprovecharlas si no se transforman en oportunidades, en el trabajo diario de
los equipos y las organizaciones, las oportunidades son mltiples. Pero no siempre
son reconocidas.
Por lo tanto, es necesario generar las conversaciones necesarias al interior de
nuestro equipo para que saquen las oportunidades a la luz, que permitan reconoce
rlas y apreciarlas.
Accin:
Slo cuando se junta una buena relacin con la visin
cimiento de las oportunidades surge la posibilidad de
Si uno lo piensa bien, no tiene ningn sentido tratar
rsonas que no ven ninguna posibilidad u oportunidad a

de las posibilidades y el recono


coordinar acciones.
de coordinar acciones con pe
su disposicin.

Sincrona:
Este es el paso ms avanzado. Muy pocos equipos y organizaciones lo logran. Muchos
menos son capaces de sostenerla en el tiempo. Cuando hay sincrona, no es necesar
io coordinar las acciones. La coordinacin no slo es natural, sino que es la nica al
ternativa.
Podemos concluir que la esencia para llegar a la sinergia y tomar acciones para
acercarnos a ella es tener conciencia de los pasos necesarios para alcanzarla, l
o que sin duda, nos ayudar a mejorar el trabajo en equipo en nuestra organizacin.
http://www.articuloz.com/liderazgo-articulos/sinergia-y-motivacion-herramientasa-utilizar-por-el-lider-en-las-organizaciones-exitosas-2795760.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/27/sinergia.htm
http://www.monografias.com/trabajos81/habitos-gente-altamente-efectiva/habitos-g
ente-altamente-efectiva.shtml

HERRAMIENTAS PARA LOGRAR SINERGIA EN EQUIPOS DE TRABAJO EN UNA PYME DE MENDOZA E


N EL AO 2014
Pregunta general
Cules son los problemas en la estructura de los equipos y qu mecanismos aplicar par
a trabajar la sinergia y empata en ellos?
Sub-preguntas
Se requiere empata para trabajar en equipo?
Qu responsabilidades debe tener el grupo y el equipo?
Qu implica el compromiso en equipo?
Qu diferencia existe entre grupo y equipo de trabajo?
Cules son los tipos de equipo?
Introduccin
El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campe
onatos
Michael Jordan
Frases y Citas - http://akifrases.com
Marco terico
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de ac
uerdo a sus habilidades, conocimientos y competencias especficas (profesionales o
expertos), para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
.
En la actualidad son muy importantes los equipos de trabajo multidisciplinarios,
requieren de una gran diversidad de expertos en distintas disciplinas que pueda
n considerar muchos aspectos al mismo tiempo dentro de una misma solucin del prob
lema.
La motivacin es un elemento fundamental en el rendimiento grupal, es de vital imp
ortancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organi
zacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimie
nto; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asign
adas.
Tipos de equipo
Objetivos
Objetivos generales
Demostrar que los equipos de trabajo tienen un gran potencial a la hora de contr
ibuir a las organizaciones actuales
Objetivos especficos
1) Analizar y comparar la diferencia entre equipo y grupo
2) Evaluar la relacin entre sinergia y equipo de trabajo.
3) Demostrar que mediante la sinergia en los equipos se fomentar la flexibilidad,
participacin y eficiencia.
4) Identificar los mecanismos para lograr equipos de trabajo efectivos.
5) Aplicar dichos mecanismos para transformar un grupo de empleados en un equipo
Denominacin del proyecto
Herramientas para lograr sinrgia en equipos de trabajo en una pyme de Mendoza en
el ao 2014
Valor terico
Comprender el rol de los grupos en las organizaciones ayudando a pronosticar mej
or el comportamiento de las personas en tales y mostrar como formar grupos efica
ces.

Hace 25 aos, cuando empresas como W.L. Gore, Volvo y General Foods introdujeron e
quipos a sus procesos de produccin, eso fue noticia debido a que nadie ms lo haca.
En la actualidad, es justamente lo contrario.
La organizacin que no utiliza equipos ahora es noticia.
- Los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a
realizar requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencia.
- Equipos como una forma de utilizar mejor el talento de sus empleados.
- Son ms flexibles, responden mejor a cambios repentinos, tienen la capacidad de
ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.
Situacin problematica
Justificacin
Criterios:
Implicaciones prcticas
Relevancia organizacional
Valor terico
Conveniencia
Implicaciones prcticas
El objetivo de nuestro proyecto de investigacin es dar la importancia necesaria a
l trabajo en equipo informando acerca de los beneficios que puede otorgar tanto
a la organizacin como a los mismos miembros, aportando innovacin y cambios positiv
os. Demostrar que los resultados pueden ser superiores a la suma de los esfuerzo
s y capacidades individuales de los miembros del mismo.
Relevancia organizacional
La evidencia que podemos obtener de este trabajo es de trascendencia organizacio
nal, ya que los equipos logran mejores resultados que individualmente cuando los
trabajos a realizar requieren de mltiples habilidades, juicios y experiencias.
Conveniencia
Resaltar la importancia del factor social, la calidad de trabajo depende no del
individuo en particular si no de las relaciones sociales que se dan en el grupo
en el que esa persona funcione; ya que estas afectan profundamente la motivacin,
el nivel de produccin y la calidad del trabajo que cada individuo realiza.
EQUIPOS
Diferencias entre grupo y equipo
Ser emprendedor no es un trabajo de grupo. Tiene que confiar en s mismo. Uno puede
tener un expediente acadmico excelente, pero sin instinto no le ser til para llega
r a la cima, y ms an para permanecer en ella
Donald Trump
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Sinergia
"Trabajo en conjunto"
La connotacin del significado conlleva a plantear la importancia del trabajo en c
onjunto como equipo de los trabajadores, donde los resultados, sern mayor que si
muchas personas trabajen independientemente.
Impactos que se tienen en el tema del trabajo en equipo, la eficiencia, la produ
ctividad y la comunicacin asertiva. Llevndonos a replantear nuevamente sobre el pa
pel que cumple los lideres de fomentar la unidad y la visin de equipo en la conse
cucin de las metas, y los temas de cooperacin y la sincronizacin de las fases de la
s distintas reas dentro del trabajo.
Tipo de investigacin
Descriptiva: Analiza cada variable y describe aspectos tal cual se da en la real
idad.
Bsica: Trata sobre conceptos, ideas y preguntas generales.
No comparativa: Porque no se comparan dos o ms poblaciones.
Observacional: No se modifican las variables, solamente se mide el fenmeno estudi
ado.
Tipo de diseo

1. El tipo de diseo que se va a desarrollar es no experimental debido a que no se


interviene, ni se manipulan los resultados.
2. Modelo de diseos no experimentales longitudinales o evaluativas:
Panel: Poblacin o grupo a travs del tiempo.
Hiptesis correlacional
Promover el trabajo en equipo generara mayor sinergia y aumentara la productivid
ad.
Delimitacin de la unidad de anlisis
La unidad de anlisis son los en equipos de trabajo comprendidos en una pyme de Me
ndoza durante el ao 2014
Las variables que investigaremos son:
i. Tipos de personalidad del grupo
ii. Capacidad de los miembros del grupo
iii. Disposicin para enfrentar problemas intergrupales
Variables e indicadores seleccionados
Seleccin de los mtodos, tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin
-Tcnicas de recoleccin:
cualitativas
-Mtodos a utilizar:
Registro y anlisis documentales, ya que hemos explorado en investigaciones ya rea
lizadas.
Cronograma de actividades
En la sociedad actual, la naturaleza del trabajo sufre constantes cambios y alte
raciones, por ello uno de los principales desafos es
crear equipos eficaces.
Si queremos utilizar equipos de trabajo debemos
comprender por qu funcionan y como lo hacen.
Los equipos no son la solucin universal para todos los tipos de problemas
en la organizacin, para ello
debemos evaluar si el trabajo requiere o se beneficiar de un esfuerzo colectivo.
stos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre tareas, el xito de un
todo depende del xito de cada uno y el xito de cada uno depende del xito de los de
ms.
La
formacin de equipos
eficaces son una estrategia difcil de llevar a cabo ya que
toma ms tiempo y recursos que el trabajo individual.
Asi mismo
el trabajo en equipo es una fuente de autorrealizacin tanto de lderes como colabor
adores y uno de los mbitos en que las capacidades alcanzan su mayor desarrollo y
plenitud,
para ellos mismos y en relacin con el resto.
RESULTADOS ESPERADOS
-Dar a conocer la importancia necesaria al trabajo en equipo informando acerca d
e los beneficios que puede otorgar tanto a la organizacin como a los mismos miemb
ros, aportando innovacin y cambios positivos.
-Demostrar que los equipos de trabajo tienen un gran potencial a la hora de cont
ribuir a la las organizaciones actuales hacia el xito de manera ptima y eficaz, fo
mentando la flexibilidad, participacin y eficiencia en una empresa.

QU ES SINERGIA
La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que
la simple suma de ellos. Esta palabra proviene del griego: sin (con) y ergos (traba

jo). Literalmente significa trabajo conjunto.


Nuestro cuerpo trabaja en sinergia. Todos sus sistemas (nervioso, seo, muscular,
circulatorio, respiratorio, digestivo, endocrino) operan en plena colaboracin y e
l resultado es esa maravilla llamada cuerpo humano.
La sinergia es la Vida en sus palpitantes interacciones. Es rbol: tronco, ramas,
hojas y races, con sus mltiples canales de irrigacin de la savia. Sinergia es tejid
o vivo, sistema de sistemas, red de redes en las que las partes sirven al todo y
el todo les devuelve con creces.
La esencia de la Teora General de los Sistemas (TGS), planteada inicialmente por
el bilogo Bertalanffi y llevada a nuevos niveles por pensadores como Ervin Laszlo
, es que en un sistema viviente cada una de las partes interacta con las dems y co
n el todo, generando sinergia entre ellas, algo que sobrepasa a la suma de la accin
de las partes aisladas. La sinergia es uno de los hallazgos ms prcticos de la TGS
.
Todo nuestro cuerpo trabaja en perfecta sinergia. Incluso nuestras neuronas son
altamente sinrgicas, como lo corroboran los avanzados conocimientos actuales sobr
e el conectoma. Diferentes reas del cerebro estn irrigadas por diferentes corrient
es de pensamiento-energa.
Sinergia es una palabra enigmtica, contradictoria lingsticamente en espaol, porque e
l prefijo sin, que para nosotros significa carente de, en griego significa con.
Sin embargo esta barrera desaparece cuando pensamos en otras palabras precedidas
por el prefijo sin, como sinfona, sincronicidad, sntesis y sincretismo. Porque cr
eemos que la verdadera dificultad para interiorizar el concepto de sinergia estr
iba muchas veces en la complejidad sistmica de la cual forma parte, intentaremos
abordarla de una manera clara y comprensible.
La sinergia es una ley fundamental del universo y nos beneficiamos de ella en cad
a hora que vivimos. Lo hermoso de la sinergia es que solamente sirve para sumar,
nunca para restar. Por definicin, significa que la interaccin combinada de las pa
rtes crea un efecto mayor que la suma de ellas .
Texto adaptado del original en ingls escrito por Barb Rentenbach, autista
Sinergia en las relaciones interpersonales
Muchos conocemos intuitivamente el significado de la sinergia porque la hemos ex
perimentado de diversas formas en muchas situaciones de la vida, asociadas por e
jemplo con el trabajo en equipo o la colaboracin mutua. Sin embargo, la sinergia
tiene un componente diferenciador que, debidamente desarrollado, hace que el tra
bajo conjunto se convierta en trabajo en equipo llevado a un nuevo nivel creador
, como habamos afirmado antes.
Sinergia es percepcin, accin y creacin grupal que parte de la voluntad de cada inte
grante de aportar lo mejor de s mismo, decidido a brillar como individuo y a cont
ribuir al brillo del grupo. Es cooperacin, complementacin de perspectivas, esfuerz
os, esperanzas y anhelos para lograr beneficios conjuntos. El objetivo es hacer
que nuestras energas se refuercen mutuamente, generando resultados muy superiores
a los de la suma de nuestras actuaciones aisladas. Es sumatoria de fortalezas y
es voluntad de subsanar y trascender las debilidades individuales.
La sinergia, presente en los reinos vegetal y animal, en el reino humano incluye
formas de colaboracin que tocan lo ms profundo de nuestra naturaleza: el calor hu
mano, la sabidura del corazn, el pensamiento creador y el propsito consciente. Para
llegar a lo profundo del corazn hay que cruzar a veces por delicados terrenos de
emociones arraigadas y hay que aprender a detectar ciertos guiones mentales errn
eos, todo lo cual forma parte de nuestro ascenso en consciencia. Cada confrontac
in con la realidad cotidiana, en la convivencia con otros, nos ayudar a comprender
mejor estas afirmaciones y a detectar la naturaleza de nuestros Yoes fuertes y
de los yoes debilitadores.
Cuando la sinergia es convertida
dems personas y se convierte en
ica dar con generosidad y recibir
y altsimos niveles de confianza.

en un pleno activo vital, se irradia hacia las


voluntad de aportar y aprender. La sinergia impl
con gratitud. Requiere nobleza, transparencia
Es capacidad de comunicacin holstica, gil, vibrante

, potente, clida y efectiva.


Sinergia y conectividad
Los hallazgos de la Ciencia estn facilitando la comprensin de las leyes de la cone
ctividad biolgica y humana (conectoma, campo mrfico, coherencia global, sincronici
dad) y los avances en la tecnologa de las comunicaciones tambin estn facilitando la
conectividad global. En todo esto la sinergia est cumpliendo un papel fundamenta
l.
La alta conectividad humana se observa hoy claramente en la abundancia de redes,
nexos, grupos, asociaciones, organizaciones, alianzas y muchas otras formas de
interaccin y colaboracin. Todo lo que est ocurriendo en el macrosistema humano, la
humanidad, est ocurriendo igualmente en nosotros. Y todo progreso logrado por cad
a uno de nosotros contribuye al crecimiento de la humanidad, como lo demuestran
las sorprendentes investigaciones del eminente bilogo Rupert Sheldrake en el terr
eno de la resonancia mrfica.
El sentido de interaccin subyace en la esencia misma de las partculas subatmicas y
est plenamente demostrado hoy en da en lo que se conoce como entrelazamiento cuntic
o. Si hacemos interactuar a la partcula A con la partcula B y luego las apartamos
a grandes distancias, la influencia que ejerzamos sobre la partcula A ser registra
da instantneamente por la partcula B. Tambin en los reinos vegetal y animal se han
demostrado influencias recprocas a distancia. Esta realidad cuntica ya ha sido dem
ostrada cientficamente en las relaciones a distancia entre seres humanos, como lo
constata en prestigioso cientfico Amit Goswami en su video El activista cuntico.
La alta conectividad actual ha llevado a Ervin Laszlo1 a concluir que La caracters
tica realmente importante del universo es que todo lo que sucede en l afecta (info
rma) a todo lo dems . Cunto significa entonces la informacin viva en el cosmos y en nue
stra propia vida! Lo que pensamos, sentimos y hacemos queda registrado en el cosm
os y puede ser captado por otros! Y algo o mucho de lo que est registrando el Cos
mos est a nuestra disposicin, si aprendemos a sintonizarnos en forma adecuada. Los
grandes creadores han aprendido a conectarse con esas corrientes de informacin y
a retransmitirla en forma de obras de arte o pensamientos innovadores.
1La Ciencia y el Campo Aksico, pg. 139. 2004 Ediciones Nowtilus S.L.
Sinergias Internas
Si bien existen incontables formas de sinergia en nuestras clulas y en general en
nuestros sistemas corporales y tejidos, para efectos prcticos las sinergias inte
rnas son las interacciones conscientemente establecidas entre nuestros activos v
itales y por ende entre los correspondientes Yoes. El estudio de las sinergias e
ntre los ocho activos vitales genera abundante energa que reclama su salida en un
a activa vida creadora. Esta afluencia de energa es un tema magistralmente expues
to por el destacado psiclogo, investigador y escritor Mihaly Csikszentmihalyi en
su concepcin de Fluir. l nos muestra que debemos darle un sabio manejo a nuestras
habilidades en relacin con nuestros desafos.
Cuando aumentamos la interaccin entre dos o ms activos vitales, su potencial gener
ador de energa se eleva. Por ser la sinergia una integracin de elementos que da co
mo resultado algo ms grande que la simple suma de ellos, la sinergia interna no s
olamente suma las energas de cada uno de nuestros activos vitales sino que las mu
ltiplica, infundiendo abundante vida a todo lo que hacemos. Teorizar esta verdad
es fcil. Pero cmo comprobarla en nosotros mismos y luego llevarla a la prctica? Tra
bajando a fondo en estas interacciones sinrgicas, observando los resultados tangi
bles y los avances que se van registrando en nuestra consciencia. Esto presupone
comprender mejor el potencial que ofrece la sinergia. En todo esto se centra nu
estro mtodo.
La interiorizacin permite una observacin ms subjetiva y a la vez ms objetiva de la f
orma como administramos la correlacin entre nuestros activos vitales y esto reper
cute en las interacciones con las dems personas. De esta manera adquirimos nuevos
elementos para observar, revisar, replantear o transformar estas interacciones,
abriendo espacios para nuevas correlaciones an ms transformadoras. Recurdese que l
os activos vitales y los Yoes no son realizaciones estticas sino que estn conectad
os con Yoes anlogos en otros seres humanos y estn abiertos al crecimiento, al asce

nso y a la expansin.
La observacin de los activos vitales y su desarrollo implicar ciertas dosis de int
eriorizacin, la cual nos pondr en contacto con la sabidura de nuestro corazn. Al mis
mo tiempo nos mostrar su contraparte, el ego, cuya resistencia al cambio es la qu
e pone tantos lmites al trabajo en equipo y a la sinergia misma. Nuestra propuest
a del alineamiento y correlacin con la Trada nos empodera para detectar la presenc
ia del ego y vencer sus resistencias sin perder un tiempo valioso pelendonos con l
. Nuestra experiencia indica que es ms efectivo y directo optar por el mtodo de al
ineamiento entre lo inferior y lo superior, como veremos posteriormente. Signifi
ca vivir las palabras de Aquel que ense que primero debemos buscar las realidades
del reino subjetivo, lo Trascendente, y que lo dems vendr o lo lograremos por aadid
ura.
Sinergia impulsora de los procesos evolutivos
En el fascinante documento The Synergism Hypothesis: On the Concept of Synergy a
nd It s Role in the Evolution of Complex Systems (Hiptesis sobre el sinergismo: el
concepto de sinergia y su rol en la evolucin de sistemas complejos), Peter Andrew
Corning profundiza en el pensamiento sinrgico y muestra su empleo en muchas disc
iplinas cientficas. Entre ellas la Fsica Cuntica (coherencia cuntica: los efectos cunt
icos colectivos son de naturaleza sinrgica ), la Fsica (fenmenos caticos y autoorganiz
acin crtica), la Termodinmica (estructuras disipativas), la Biofsica (hiperciclos),
la Qumica (macroestructuras moleculares), la Bioqumica (supramolculas), la Biologa M
olecular (ADN), la Biologa del Desarrollo (genes hometicos), la Ecologa y Biologa de
la Conducta (coevolucin, simbiosis y sociobiologa) y la Antropologa (evolucin cultu
ral).
Como bilogo y pensador, Corney profundiza en una lnea muy acorde con la de Bertala
nffy. Su documento puede hallarse en ingls en: http://www.complexsystems.org/publ
ications/synhypo.html . Corning, nacido en EUA en 1935, es director del Institut
o para el Estudio de Sistemas Complejos (Washington) y se le conoce especialment
e por su trabajo en el rol causal de la sinergia en la evolucin.
Mi hiptesis, en esencia, es que la sinergia, una palabra vagamente familiar para m
uchos de nosotros, es de hecho uno de los grandes principios organizadores del m
undo natural. Ha sido la fuente de la creatividad en la evolucin y ha jugado un r
ol central en la evolucin de la complejidad en la naturaleza. La Hiptesis sobre el
Sinergismo afirma que la sinergia ha sido un gran agente causal de la evolucin .
Peter A. Corning
Profundizar en el significado de la sinergia y en sus implicaciones prcticas es d
escubrir un nuevo ingrediente para agilizar los procesos evolutivos individuales
y grupales. Crecemos en la sinergia cuando la vivimos en la interaccin con los d
ems, y tambin estudindola y analizando a fondo los casos exitosos., entre ellos el
de Phil Jackson, un hombre cuya exitosa experiencia en el campo del deporte prof
esional de alto nivel lo convierte en gran ejemplo de aplicacin de la sinergia a
la vida y al trabajo. Su caso, detallado en el libro Canastas Sagradas y el docu
mento de Corning son nuestros grandes recomendados para las personas y grupos hu
manos decididos a progresar a grandes pasos en el tema de la sinergia.

http://chusfernandezn.blogspot.mx/2008/07/resumen-del-libro-canastas-sagradas-de
.html
http://articulos.corentt.com/pasos-para-elaborar-un-proyecto-de-vida/
http://sinergiahumana.net/
http://sinergiahumana.net/quienes-somos/
CREAR SINERGIAS... O CMO VOLAR MS ALTO
A veces, en los momentos ms insospechados, te surgen pensamientos, que te ayudan
a tomar conciencia de algunas cosas. Hoy quiero compartir uno de ellos. Me surgi
en el coche, mientras iba hacia Madrid para impartir un taller. Sobrevolando por
encima mo pas un enorme avin, preparndose para aterrizar en la cercana Barajas.

No puedo evitarlo, cuando veo un avin me maravillo y me fascino de todo lo que el


ser humano es capaz de conseguir. Un aparato de esas dimensiones y con ese peso ta
n impresionante... es capaz de volar, de desafiar a la ley de la gravedad y venc
erla!! Me maravilla. S que est basado en unas leyes fsicas, algunas de las cuales i
ncluso me explicaron en mi carrera. An as... me fascina y asombra.
Fijense que he comentado que me fascina lo que el ser humano es capaz de consegu
ir. El Ser Humano. Sin embargo, no me estoy refiriendo al Ser Humano en solitari
o, sino a la unin de los Seres Humanos.
Me explico. Viendo el avin volar me vino a la cabeza el genio de Leonardo da Vinc
i, uno de los mayores sabios que conocemos. l intent volar, en sus notas aparecen
dibujos de diversas mquinas para volar, incluido un artefacto parecido el helicpte
ro. Incluso el 3 de enero de 1496 ensay una de sus mquinas para volar sin xito. Y l er
a una persona muy sabia!! Qu pasaba? Leonardo no era suficiente inteligente?
Tambin pens en los Hermanos Wilmur y Orville Wright, quienes tienen el honor de se
r considerados los primeros en volar con un biplano propulsado a motor (el 17 de
diciembre de 1903 en EE.UU). An as, los modernos aviones distan mucho de parecers
e en algo a esa aeronave llamada Flyer. Qu pasaba? el Hombre actual tiene ms intelig
encia y por eso puede disear, por ejemplo, el Airbus A350?
Mis pensamientos siguieron por esos derroteros. No, no creo que el hombre de hoy
sea ms inteligente. No creo ni siquiera que tenga ms capacidades que el hombre de
hace un siglo o de hace 4 siglos. No creo que estemos hablando de un tema relac
ionado con el Ser Humano en Solitario.
Para mi la explicacin de que un avin actual pueda existir, radica en la capacidad
del ser humano de aprender de otros. Y, sobre todo, en su capacidad de Crear Sin
ergias. Un hombre slo no logra ni mucho menos lo que logran dos hombres juntos. Y
es ms, lo que logran dos hombres juntos no es lo mismo que la suma de lo que log
ra cada uno de ellos por separado. Es mucho ms. Eso es la sinergia. Si uno solo l
ogra 2 y otro slo logra 2, lo que logran juntos no es 4, sino 10... 15... 50.
El hombre actual acumula la inteligencia y las investigaciones aportadas por muc
has mentes a lo largo de la historia. Y aunando todo ese conocimiento puede obte
ner los resultados que obtiene hoy. Eso es Sinergia.
Y esta sinergia aparece en el SER. Yo soy quien soy sin duda producto de lo que
han aportado en mi otras personas. La suma de todas ellas. Yo le he dado mi toqu
e personal, he puesto el ingrediente principal para unir todos los dems, de acuer
do. Pero no sera quien soy si no hubiera aprendido tantas cosas de tantas persona
s. Si no hubieran aportado a mi vida tantas cosas. Y lo mismo pasa en el HACER.
He comprobado muchas veces cmo el trabajar en equipo me permite a m obtener result
ados que estoy convencida que yo sla no conseguira, o lo conseguira con mucho ms esf
uerzo y en mucho ms tiempo. Yo consigo ms y mejores resultados cuando aunamos inte
ligencias. Se genera una sinergia que logra sobrepasar nuestros propios lmites.
Obsrvenlo. Lo he comprobado tambin con los equipos a los que formo: cuando trabaja
n aunando fuerzas consiguen metas que slos ni se atrevan a imaginar. Y sin embargo
, tambin he comprobado cmo a veces nos resistimos al trabajo en equipo. Quizs sea p
orque en nuestra educacin nos han acostumbrado ms al trabajo en solitario. Son uste
des conscientes de lo que el otro les aporta en su propio crecimiento o rendimie
nto? son conscientes de lo que otras personas a lo largo de su vida les han aport
ado? Me encantar que compartan en este foro sus experiencias "Sinergizantes", aqu
ellos momentos en los que, mediante el aunar experiencias e inteligencias, han c
onseguido retos que en soledad hubieran sido ms difciles de conseguir.
Y mientras tanto... sigamos fascinndonos de los logros del ser humano.

LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA


Para la mayora de la gente, un trabajo significa ms que una serie de tareas a reali
zar o el lugar al que van a ganar dinero Scout Robinette y Claire Brand "Marketin
g Emocional" DOMINGO, 29 DE MARZO DE 2009 Sinergia. 2+2=5 2+2= 5. Esta sorprenden
te igualdad matemtica explica el proceso sinrgico que provoca el trabajo en equipo
, netamente superior a la suma de los desempeos individuales de los miembros. Rec
urriendo al deporte, los equipos se forman atendiendo a las caractersticas indivi
duales y al acoplamiento y ajuste que los miembros potenciales son capaces de of
recer. De ah, la frase: El mejor equipo no lo componen los mejores jugadores . Conc
epcin Guil y otros. Dpto. de Relaciones Laborales Univ. De Cdiz El Diccionario de
la Real Academia Espaola define sinergia como "Accin de dos o ms causas cuyo efecto
es superior a la suma de los efectos individuales". Precisamente eso es lo que
se produce con el trabajo en equipo. Una lectura para reflexionar sobre este con
cepto es la que nos presenta Juan Mateo en su libro "Cuentos que mi jefe nunca m
e cont": En un pequeo pueblo, exista una diminuta carpintera famosa por los muebles
que all se fabricaban. Cierto da las herramientas decidieron reunirse en asamblea
para dirimir sus diferencias. Una vez estuvieron todas reunidas, el martillo, en
su calidad de presidente tom la palabra. -Queridos compaeros, ya estamos constitu
idos en asamblea. Cul es el problema? -Tienes que dimitir- exclamaron muchas voces
. -Cul es la razn? - inquiri el martillo. -Haces demasiado ruido!- se oy al fondo de l
a sala, al tiempo que las dems afirmaban con sus gestos. -Adems -agreg otra herrami
enta-, te pasas el da golpeando todo. El martillo se sinti triste y frustrado: -Es
t bien, me ir si eso es lo que queris. Quin se propone como presidente? -Yo, se autop
roclam el tornillo -De eso nada. Gritaron varias herramientas -Slo sirves si das m
uchas vueltas y eso nos retrasa todo. -Ser yo -exclam la lija- -Jams!-protest la mayo
ra-. Eres muy spera y siempre tienes fricciones con los dems. -Yo ser el prximo presid
ente! -anuncio el metro. -De ninguna manera, te pasas el da midiendo a los dems co
mo si tus medidas fueran las nicas vlidas - dijo una pequea herramienta. En esa dis
cusin estaban enfrascados cuando entr el carpintero y se puso a trabajar. Utiliz to
das y cada una de las herramientas en el momento oportuno. Despus de unas horas d
e trabajo, los trozos de madera apilados en el suelo fueron convertidos en un pr
ecioso mueble listo para entregar al cliente. El carpintero se levant, observ el m
ueble y sonri al ver lo bien que haba quedado. Se quit el delantal de trabajo y sal
i de la carpintera. De inmediato, la Asamblea volvi a reunirse y el alicate tom la p
alabra: Queridos compaeros, es evidente que todos tenemos defectos pero acabamos d
e ver que nuestras cualidades hacen posible que se puedan hacer muebles tan mara
villosos como ste . Las herramientas se miraron unas a otras sin decir nada y el al
icate continu: son nuestras cualidades y no nuestros defectos las que nos hacen va
liosas. El martillo es fuerte y eso nos hace unir muchas piezas. El tornillo tam
bin une y da fuerza all donde no acta el martillo. La lija lima aquello que es spero
y pule la superficie. El metro es preciso y exacto, nos permite no equivocar la
s medidas que nos han encargado. Y as podra continuar con cada una de vosotras. De
spus de aquellas palabras todas las herramientas se dieron cuenta que slo el traba
jo en equipo les haca realmente tiles y que deban de fijarse en las virtudes de cad
a una para conseguir el xito.
http://www.desarrollohumanointegraldhi.com/#!servicios3/c179g

TRABAJO EN EQUIPO, RELACIONES INTERPERSONALES, EMPATA Y SINERGIA

Introduccin

Jacques Derrida perteneci al movimiento filosfico denominado del 68. El aporte ms i


mportante de su pensamiento es la deconstruccin. La deconstruccin es un tipo de pe
nsamiento que critica, analiza, y revisa las palabras y sus conceptos.
Deconstruir es deshacer, descomponer las estructuras. No se trata de una operacin
negativa sino de una operacin para comprender cmo un todo o un conjunto de cosas
es constituido y reconstruirlo a su fin. Es un cuestionarse lo hecho, deshacindol
o y un cuestionar lo propio.
La deconstruccin consiste en mostrar cmo se ha construido un concepto cualquiera a
partir de procesos histricos y acumulaciones metafricas (de ah el nombre de decons
truccin), mostrando que lo claro y evidente dista de serlo, puesto que los tiles d
e la conciencia en que lo verdadero en-s ha de darse son histricos, relativos y so
metidos a las paradojas de las figuras retricas de la metfora y la metonimia.
Tal vez la marca ms famosa de Derrida fue, desde el principio, la diffrance, cread
o para deconstruir la oposicin entre habla y escritura y abrir el camino para el
resto de su enfoque:

Ilustracin de la diffrance

Por ejemplo, la palabra casa se deriva su significado ms como una funcin de en qu se


diferencia de mansin , Hotel , construccin , etc. de cmo la palabra casa pueden estar
os a una determinada imagen de una casa tradicional (es decir, la relacin entre s
ignificante y significado) (DERRIDAS, 1978)
Por otra, se pretende revisar como fue que las nuevas tendencias laborales y la
necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos de
trabajo como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las or
ganizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en u
n solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrqu
icos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse co
n una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad
al, sistemas
integracin
sos sectores

de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Tot


integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, programas de
regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diver
funcionales de las empresas. (BETEL & CAMPION, 2002)

Por tanto se puede decir que el concepto de trabajo en equipo en las organizacio
nes se da como una evolucin del pensamiento administrativo, que a partir de la ad
ministracin cientfica (escuela clsica) evoluciona en la escuela de las relaciones h
umanas, esto debido a las circunstancias histricas como el sindicalismo y la prop
ia evolucin del trabajo, desde el punto de vista de la deconstruccin del conocimie
nto podemos decir que se da como una respuesta de los intelectuales orgnicos de l
a administracin al sindicalismo para seguir aumentando la eficiencia, la eficacia
y la efectividad dentro de las empresas.
I.- Relaciones interpersonales
Para poder movilizar la energa del trabajador y canalizar su comportamiento en la
direccin deseada los cientficos de la administracin dieron paso a nuevas formas de
concebir el trabajo dentro de las organizaciones, as surge la teora del trabajo e
n equipo, que se desarroll a partir de los conocimientos de la psicologa social y
que se centra en los estudios de lo que hace la motivacin y liderazgo dentro de l

as organizaciones, ahora se busca no solamente la fuerza fsica del trabajador, si


no tambin se pretende dar un paso sobre lo que pasa en su subconsciente, que es l
a aportacin de la psicologa industrial
Para poder desarrollar un adecuado trabajo en equipo es necesario entender que l
a organizacin es un ente social y que las personas que lo integran son personas c
omplejas y que es necesario entender algunos conceptos como las relaciones inter
personales. La Relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o ms perso
nas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas po
r las leyes e instituciones de la interaccin social.
En toda relacin interpersonal interviene la comunicacin, que es la capacidad de la
s personas para obtener informacin respecto a su entorno y compartirla con el res
to de la gente.
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales funcionan tanto como
un medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en s mismo. El ser humano es
un ser social y necesita estar en contacto con otros de su misma especie.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima
en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten
los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo d
e real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrante
s.
II.- Empata, afinidad y compromiso
Los elementos como la empata, afinidad y compromiso, son conceptos que se deben d
e entender en las organizaciones que pretenden tener buenos resultados de sus eq
uipos de trabajo y es menester conocerlos bien para poder armonizar al grupo y q
ue pueda potenciar su energa social, que se forma de la combinacin de habilidades
de un equipo de trabajo
La empata es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto comn lo que otro in
dividuo puede sentir. Tambin es un sentimiento de participacin afectiva de una per
sona en la realidad que afecta a otra.
La empata describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera
en que siente otra persona; posteriormente, eso puede llevar a una mejor compre
nsin de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones.
Otra definicin de empata; Es la habilidad para entender las necesidades, sentimien
tos y problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a su
s reacciones emocionales. Como tal es un sentimiento objetivo cuyo desarrollo re
quiere un cierto tipo de inteligencia. Quienes ejercen un liderazgo altruista su
elen caracterizarse por el amplio desarrollo de esta capacidad.
Las personas con empata son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus
problemas y motivaciones; por eso, poseen normalmente alto reconocimiento socia
l y popularidad, ya que se anticipan a las necesidades, antes incluso de que sus
compaeros sean conscientes de ellas, y saben identificar y aprovechar las oportu
nidades comunicativas que les ofrecen otras personas.
Nuevos estudios permiten suponer que existe una relacin entre la imitacin o simula
cin del comportamiento y la capacidad de empatizar; incluso en el mundo animal se
investiga la capacidad de empatizar como un posible avance en la evolucin, al po
sibilitar relaciones de cooperacin o simbiosis.
Otro concepto importante es la afinidad

El trmino afinidad (del latn affinitas) hace alusin a la atraccin o adecuacin de cara
cteres, opiniones, gustos u otras circunstancias que existe entre dos o ms person
as.
Por otra parte otro elemento importante en los equipos de trabajo es el concepto
de compromiso que se refiere a la Responsabilidad
Un trabajador comprometido es una persona que est totalmente implicada en su trab
ajo y entusiasmada con l. Cuando tiene oportunidad, acta de una forma que va ms all
de los intereses de su organizacin.
III.- Interdisciplina, aportacin y colaboracin
Para el trabajo en quipo esta serie de conceptos le permite amalgamar las difere
ntes habilidad que tienen los integrantes del equipo, este concepto es muy impor
tante debido a que en la actualidad no se puede concebir a una persona que posea
todos los conocimiento, ms bien se piensa en un grupo de personas con diferentes
habilidades que ponen al servicio del equipo sus esfuerzos y conocimientos para
el logro de los objetivos institucionales

El primer concepto a analizar el la interdisciplinariedad que es un conjunto de


disciplinas conexas entre s y con relaciones definidas, a fin de que sus activida
des no se produzcan en forma aislada, dispersa y fraccionada (Wikipedia.org, 201
2)
El trmino interdisciplinariedad surge por primera vez en 1937 y le atribuyen su i
nvencin al socilogo Louis Wirtz.
El concepto de aportacin se refiere a la accin de dar o proporcionar algo: se pued
e aportar las ideas, se puede hacer una aportacin econmica, sus sinnimos son la con
tribucin, financiacin
Por su parte la Colaboracin, es todo proceso donde se involucre el trabajo de var
ias personas en conjunto; tanto para conseguir un resultado imposible o muy difci
l de conseguir mediante el trabajo individual como para ayudar conseguir algo a
quien por s mismo no podra.
IV.- Sinergia, creatividad y diseo de grupos de trabajo
Sinergia (del griego s??e???a, cooperacin) es el resultado de la accin conjunta de d
os o ms causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de
la simple suma de dichas causas.
La sinergia; consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el
efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de comn acuerdo, la si
nergia es la suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, refl
ejndose sobre la totalidad del grupo. La valoracin de las diferencias (mentales, e
mocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Sinergia es accin y creacin c
olectivas; es unin, cooperacin y concurso de causas para lograr resultados y benef
icios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes .
Por su parte la creatividad, describe el pensamiento original, imaginacin constru
ctiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas i
deas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, qu
e habitualmente producen soluciones originales. (Wikipedia.Org, 2012)
El verbo disear se refiere al proceso de creacin y desarrollo para producir un nuevo
objeto o medio de comunicacin para uso humano.

El proceso de disear, suele implicar las siguientes fases:


1. Observar y analizar el medio en el cual se desenvuelve el ser humano, descubr
iendo alguna necesidad.
2. Evaluar, mediante la organizacin y prioridad de las necesidades identificadas.
3. Planear y proyectar proponiendo un modo de solucionar esta necesidad, por med
io de planos y maquetas, tratando de descubrir la posibilidad y viabilidad de la
(s) solucin(es).
4. Construir y ejecutar llevando a la vida real la idea inicial, por medio de ma
teriales y procesos productivos. (TORANCE, 1977)
V.- Conclusiones
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a or
ganizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refie
re a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un
conjunto, considerndolo en su totalidad. Desde el punto de vista de la deconstru
ccin del conocimiento este concepto administrativo surge cono una necesidad de co
ntrarrestar las ideas de sindicalismo y derechos adquiridos por los trabajadores
, como hacer que la gente se vuelva ms eficiente y eficaz y que tenga mejores res
ultados con menor nmero de horas laborables.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre
ellos podemos mencionar; el liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso
de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integr
antes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a d
icha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para log
rar lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para po
ner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mi
smo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroali
mentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la partic
ipacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para b
uscar una mejora en el desempeo.
Sinergia Empresarial
abril 7, 2013 Franco Blinder Gestion de Empresa
sinergia empresarialLa sinergia empresarial es un tipo de estrategia que se ha i
mpuesto dentro de la lgica empresarial y que va ganando muchos adeptos por la can
tidad de buenos resultados que viene dando desde hace un buen tiempo. Tenemos qu
e recordar que el concepto de sinergia viene de la lengua griega clsica que signi
fica trabajar en conjunto, aunque el significado va un poco ms all de ello.
El ejemplo ms comn que se menciona a la hora de comenzar a explicar este concepto
en conferencias, en clases de motivacin empresarial y en toda la literatura dirig
ida a explicar estas disciplinas, es el de la suma: 2 + 2: 5
Esto quiere decir que la sinergia es ese plus, ese algo adicional que se da al
trabajar en grupo. O sea, como el solo hecho de trabajar en grupo puede generar
una suerte de ganancia adicional a lo que cada uno pudiera desarrollar por separ
ado. En trminos generales, se puede sealar que es la capacidad de unir distintos t
ipos de fuentes o recursos que tiene una empresa, generando resultado muchos ms c
ompetitivos que si se presentara por separado.
Lo anterior da cuenta de la importancia de poder contar con un grupo consolidado

en un mbito laboral, en donde todos vayan para el mismo lado.

Como podemos ver, puede desarrollarse desde distintas perspectivas:


En las ventas: Una compaa puede vender distintos productos, pero suelen utilizar l
os mismos canales de distribucin. Imagina el caso de una multinacional al estilo
de Procter & Gamble, cuanto gasto extra realizara si llevara por separado a los
puntos de venta cada una de las ramas de los productos que comercializa.
Rn la direccin: es cuando se aprovechan las capacidades de un equipo para gestion
ar ms de un negocio a la vez. Esta tcnica suele usarse en compaas con un tipo de lid
erazgo ms flexible, como por ejemplo las punto com o compaas basadas en el Internet.
En la inversin, por su parte es cuando se utiliza una misma estructura para produ
cir dos o ms productos. En este caso, se comparte la maquinaria, el know how y la
s herramientas para fabricar productos similares. Un caso ejemplar de este tema
, suelen ser las bodegas que adems de fabricar vinos, tambin producen el aceite de
oliva. Esto se debe a que generalmente esto dos cultivos, la vid y el olivo, pu
eden casi convivir en un espacio con similares condiciones climticas y cuidados.

El tema que tratamos puede darse hacia el interior de una compaa, aunando esfuerzo
s de distintos departamentos, o bien, puede darse con respecto a otras compaas.

Qu es el Joint Venture?
El Joint Venture, es lo que en trminos de derecho laboral se suele llamar una ali
anza estratgica. Es una forma de estratgica de largo plazo. En este caso, las empr
esas no son compradas una a las otras, sino que interactan entre ellas de forma e
stratgica para poder alcanzar resultados que le sean propicios a los dos actores.
Las alianzas estratgicas son elaboradas tanto para brindar soporte en la produc
cin, como para lanzar productos en conjunto.

Cmo poder lograr la sinergia empresarial?


Uno de los elementos ms importantes es la presencia de un lder, que pueda no solo
organizar el equipo que se tiene a mano, sino que tambin sacar lo mejor de cada
uno de los integrantes del mismo. Para eso, el liderazgo que debe ejercer, es el
nuevo tipo de liderazgo que es llevado a cabo por los denominados emprendedore
s jvenes . Para los que no lo conocen, este es un liderazgo basado en la confianza y
el respeto, en donde se permita el desarrollo de las individualidades que exist
en dentro de cualquier emprendimiento.
De esta manera, la presencia de un buen lder puede garantizar el efecto, es decir
, que en muchas ocasiones la presencia de un lder es la que permite que se de est
a clase de fenmenos en donde el resultado final es mucho mayor al resultado que p
uede dar la suma de las partes.
Al igual que casi todo lo que sucede en el mundo del emprendedor y en el de las
empresas, la sinergia no es algo que se da azarosamente sino que es el resultado
del trabajo y el esfuerzo cotidiano. La suma de todas las experiencias y de los
conocimientos que existen en la empresa, es lo que permite que se de este fenmen
o. Dicho de otra forma, la labor en conjunto, permite la posibilidad de encontra

r ideas o habilidades que tal vez estaban latentes o sumergidas en los miembros
de la compaa.

Cmo evitar la sinergia empresarial negativa?


Hasta el momento solo dimos ejemplos de clima positivo a nivel de personas y em
presas, en las que la buena direccin de los conocimientos y prcticas daban por res
ultado la produccin de servicios, o por qu no de bienes, en niveles mucho ms altos
de los que se hubieran conseguido si los recursos hubieran actuado de forma ind
ependiente.
Pero esto, no siempre sucede de esta manera. Pero qu pasa entonces cuando no se d
a el resultado esperado? O sea, cuando 2 ms 2 no da ms 5, sino que da 4 o peor an d
a 3. Esto es lo que los especialistas llaman la sinergia empresarial negativa.
Para evitar que este fenmeno perjudicial para la empresa llegue a suceder y que a
fecte a tu empresa, lo primero que hay que hacer es conocer los elementos que pu
eden aparecer en una situacin de negativa. Una vez que puedas reconocer esta clas
e de elementos, solo tienes que trabajar sobre ellos, para evitar sus desastroso
s efectos en el emprendimiento.
sinergia
Elementos de la sinergia empresarial negativa
1

El primero de los elementos negativos que ms se puede dar cuando uno trabaja en
un equipo, es la falta de compromiso o miedo de alguno de los integrantes. Est
o har que no todos tengan el mismo nivel de participacin en la tarea y que retras
e las entregas, las discusiones o las puestas en comn. Por ello esto se debe enfr
entar intimando al sujeto, de que ponga el mejor esfuerzo o que simplemente de u
n paso al costado por el bien de la empresa.
2- El segundo de los puntos que podemos nombrar, es la falta de coordinacin en el
reparto de responsabilidades. Esto simplemente puede atentar contra el funciona
miento colectivo de un grupo. El no saber qu hacer por parte de los miembros del
equipo, puede generar de manera importante, espacios de holgazanera que pueden at
entar contra un resultado prspero en la actividad laboral. Se debe apostar siempr
e por un buen reparto de las actividades del emprendimiento, primero para una me
jor y mayor productividad y en segundo lugar, para evitar la flojera improductiv
a por parte de los empleados.
3- No tener una poltica de reconocimiento a las buenas ideas, o por el contrario,
una serie de sanciones contra quienes no respetan la autora de las ideas y las
terminan robando, puede generar un ambiente de hostilidad y frustracin en el inte
rior de un grupo. Es por eso que se recomienda poder establecer premios y recom
pensas para las ideas interesantes y que se puedan llevar a la prctica en la empr
esa. Siempre es bueno premiar y reconocer al que aporta en el emprendimiento.
4 La presencia del egosmo. El superponer los objetivos personales, por sobre el
del equipo, termina por sembrar sensaciones extraas, que ensombrecen las relacion
es humanas dentro del equipo. Se debe tratar de poder pensar siempre en el bien
colectivo, olvidar las individualidades dentro de lo posible, ya que debe queda
r claro en el mensaje, el hecho de que el triunfo de las individualidades es sinn
imo del fracaso de la empresa. Por eso, todas las acciones deben tener como obje
tivo de que las individualidades (que no podemos negar su existencia) puedan vol
carse en una accin colectiva.
5

La mala relacin entre los integrantes puede afectar el desarrollo profesional d

e los mismos.
o, ya que sin
a que podamos
diciones para
imiento.

Es por eso, que se debe tender a crear un buen ambiente de trabaj


la existencia de este, podr complotar cualquier accin colectiva. Par
tener una buena sinergia empresarial, es necesario generar las con
que pueda existir una optima relacin entre los miembros del emprend

6 La existencia de lderes negativos, como por ejemplo, como son los casos de los
jefes autoritarios, los cuales con sus desplantes ofensivos en contra de los tra
bajadores, unido a una serie de actitudes arbitrarias, solo logran en definitiva
afectar de manera importante el sentimiento de pertenencia de los miembros de
un equipo, quienes terminan prefiriendo la opcin de no involucrarse en ninguna a
ccin de la empresa. Es por ello que el ambiente empresarial debiera tender a un l
iderazgo positivo que pueda mejorar las relaciones entre los miembros del equipo
, generar lazos de confianza y de interaccin, los cuales mejorarn de manera defin
itiva la sinergia empresarial, vital para que pueda subsistir la empresa dentro
del duro mercado.

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