Gestión Del Recurso Humano

INSTITUTO TECNOLGICO DE MORELIA
JOS MARA MORELOS Y PAVON
GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO I
DE LA TORRE LPEZ BEATRIZ.
Gestin Estratgica del Capital Humano I
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INDICE
INDICE.................................................................................................................................................... 2
PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO....................................................................................4

UNIDAD I ..............................................................................................................................4
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 4
1.1
CONCEPTO Y EVOLUCIN DEL CAPITAL HUMANO. .................................................................... 5
1.2 PROCESO DE PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO. ......................................................................... 8

1.3 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO. ............................................................................. 10
1.4 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEL CAPITAL HUMANO. ....................... 11
1.5 PRONSTICOS DE CAPITAL HUMANO. ........................................................................................... 13
1.6 INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO. .............................................................. 15
1.7 PLANES DE CARRERA. ..................................................................................................................... 16
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 18
ANLISIS DE PUESTOS......................................................................................................... 20
UNIDAD II ........................................................................................................................... 20
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 20
2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTOS........................................................................ 21
2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL........................................................................................................ 23
2.3 TCNICAS PARA LA ELABORACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS. ...................................................... 25
2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS. .......................................................... 27
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 30
PROCESO DE DOTACIN DEL PERSONAL ............................................................................. 32

UNIDAD III .......................................................................................................................... 32
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 32
3.1 RECLUTAMIENTO. ......................................................................................................................... 33
3.2 SELECCIN. .................................................................................................................................... 36
3.3 CONTRATACIN ............................................................................................................................. 45
3.4 INDUCCIN. ................................................................................................................................... 49
CONCLUSIN ....................................................................................................................................... 51
SEGURIDAD E HIGIENE ........................................................................................................ 52

UNIDAD IV .......................................................................................................................... 52
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 52
4.1 ENFERMEDADES PROFESIONALES. ................................................................................................. 53
4.2 RIESGO DE TRABAJO. ..................................................................................................................... 54
4.3 COMISIONES MIXTAS. .................................................................................................................... 56
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4.4 PROGRAMA DE SEGURIDAD. .......................................................................................................... 56

CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 60
CAPACITACIN ................................................................................................................... 61
UNIDAD V ........................................................................................................................... 61
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 61
5.1 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIN Y DESARROLLO. ................................................................. 62
5.2 CONCEPTO Y EVOLUCIN DE LA CAPACITACIN........................................................................... 63
5.3 ASPECTOS LEGALES. ....................................................................................................................... 66
5.4 DETECCIN DE NECESIDADES (TRADICIONAL Y CON BASE A COMPETENCIAS (NORMAS TCNICAS
DE COMPETENCIA LABORAL). .............................................................................................................. 69
5.5 MTODOS Y TCNICAS DE LA CAPACITACIN TRADICIONAL. ........................................................ 74
5.6 TCNICAS MODERNAS DE CAPACITACIN. ..................................................................................... 79
5.7 ELABORACIN DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO............................... 82
CONCLUSIN ....................................................................................................................................... 87
RELACIONES LABORALES .................................................................................................... 88

UNIDAD VI .......................................................................................................................... 88
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 88
6.1 DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL. .............................................................................................. 89
6.2 PROGRAMAS DE MEJORA DEL CLIMA LABORAL. ............................................................................ 91
6.3 NEGOCIACIONES CONTRACTUALES. ............................................................................................... 92
6.4 EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN CONTRACTUAL.......................................................................... 98
CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 103
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 104
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PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO

UNIDAD I
INTRODUCCIN
En esta unidad de planeacin del capital humano podemos analizar a fondo
todos los temas relacionados con los recursos humanos tambin llamado
capital humano o activos intelectuales.
En el pasado la gente tena miedo de que, algn da, las maquinas llegaran a
eliminar la necesidad de ser manejadas por trabajadores, pero en realidad, ha
ocurrido lo contrario. En las organizaciones de hoy, las personas son ms
importantes que nunca antes.
Es por eso que se toma en cuenta las diferentes habilidades y aptitudes de los
trabajadores para poder llegar a los objetivos de la organizacin y para esto se
crea un proceso de planeacin que tiene como objetivo utilizar este recurso con
toda la eficacia que sea posible.
Tambin se analizan los dos tipos de ambiente con que cuenta la organizacin
para poder estar prevenidos hacia las amenazas, superar las debilidades y
explotar las oportunidades y las fortalezas.
Otro punto importante que se analizara es la estructura del departamento del
capital humano as como los pronsticos esto con la finalidad de poder conocer
la jerarqua para que no existan fugas de informacin o responsabilidades.
Y por ltimo los puntos de inventario de competencias y los planes de carrera
en los cuales nos dice que es de gran importancia que dentro de la
organizacin se cuente con inventarios, ya que este permite identificar las
necesidades futuras y generar estrategias.
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1.1 CONCEPTO Y EVOLUCIN DEL CAPITAL HUMANO.

Los administradores le dan una verdadera importancia al factor humano, para
conseguir el xito de los planes y programas; as como el logro de las metas
organizacionales.
La Gestin del capital Humano ha sido vista como algo secundaria e

irrelevante. Las personas pasan tanto tiempo en su vida laboral que desarrollan
habilidades y destrezas de diversa ndole, por lo que las instituciones y
organizaciones dependen en gran medida de lo que las personas logren hacer;
por lo que invertir en el desarrollo humano puede generar grandes beneficios.
(Espinoza, 2001)
Con apoyo de la Identificacin sistemtica de las fuerzas y debilidades de la
organizacin, as como de las reas y las oportunidades y amenazas del
entorno econmico, poltico y social, lo cual nos permite saber que decisiones
tomar referente a la capacitacin, desarrollo, motivacin, y otros dirigidos a
nuestro personal; la estrategia principal para cumplir con la misin de la
organizacin est en el recurso humano. Las organizaciones pueden lograr
ventaja competitiva sostenida a travs del personal, si son capaces de
satisfacer los siguientes criterios:
1) Los recursos deben ser valiosos: El valor aumenta cuando los empleados
encuentran los medios para disminuir los costos; proporcionar algo nico a los
clientes o cuando ambos puntos se combinan.
2) Los recursos son nicos: las habilidades, conocimientos y capacidades de
las personas son nicas.
3) Los recursos deben ser difciles de imitar. Las culturas de cada empresa
para dirigir y llevar a su personal a cumplir los objetivos, son nicas y difciles
de imitar.
4) Los recursos deben estar organizados. Una buena distribucin de tareas a
las personas, y el trabajo en equipo y la cooperacin, son claves para alcanzar
una buena organizacin. (Sherman)
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Factores primordiales de toda empresa, organizacin o institucin para saber

hacia dnde dirigir a su personal:
Misin: la misin o propsito es el conjunto de razones fundamentales de la
existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de por qu existe la
compaa. (Castro)
Cometido con el que se relaciona la clase del negocio. (Koontz)
Visin: Visualizar a las institucin en un plano conceptual dirigido hacia un fin,

lo que se desea alcanzar en un tiempo determinado. (Espinoza, 2001)
Valores de la Organizacin: Establece las caractersticas del comportamiento

de las personas dentro de una organizacin; es la filosfica de toda empresa
que debe ser compartida por todos sus integrantes, tanto en el orden
organizacional como en el profesional. (Espinoza, 2001)
Ahora entendemos que las empresas y organizaciones se apoyan para el logro

o xito de sus empresas en el capital humano, expresin genrica que describe
el valor del conocimiento habilidades y capacidades. Los programas para
elaborar puestos, deben saber identificar, reclutar y contratar el mejor y ms
brillante talento, seguida de capacitacin para la mejora de habilidades en los
puestos. (Sherman)
Cada persona es un capitalista, y el concepto de capital se asocia a todos los
factores de la produccin que debe ser elaborados por cierto costo y sujetos a
cambios en su valor con el uso o desuso de los mismos (Wikstra, 1971) o, si
se prefiere, factores elaborados por el esfuerzo humano a fin de facilitar la
produccin. (Espinoza, 2001)
ORIGEN
No es posible sealar el momento en el que se dio origen a la tcnica de

administracin de personal por una razn muy sencilla la existencia de este
campo es condicin necesaria para la existencia de la civilizacin, ninguna
asociacin humana puede presidir de las tcnicas necesarias para la divisin
del trabajo y la especializacin en determinadas labores.
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Desde mucho antes de la revolucin industrial existieron organizaciones muy

en grandes que presentaban problemas resueltos de diversas maneras.
Alejandro Magno, por ejemplo no logro convencer a sus soldados de que lo
siguieran hasta la India; el ejrcito macedonio se detuvo debido a un problema
esencialmente humano.
Cesar por su parte, consigui mantener la disciplina de las legiones que lo

acompaaron a las conquistas de las Galia, en tanto los primeros monasterios
cristianos del Asia Menor establecieron reglas sumamente anlogas a los
modernos reglamentos del personal de las organizaciones actuales.
EN MXICO HISTRICO
La etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada en parte

a la obtencin de beneficios comerciales que podan acumularse. Cuando
Mxico pas a la etapa de independiente estableci nuevos nexos con los
pases europeos y americanos, en un proceso de intercambio que se ha ido
haciendo cada vez ms activo. En general en el campo de la administracin de
personal, al igual que en muchos otros. Mxico ha sufrido una evolucin
influida por los fenmenos del mundo occidental y por sus especiales
idiosincrasia y estructura social. Ellos permiten que la historia de esta rea en
los pases industrializados se siga tambin la de Mxico, en trminos
generales.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
A mediados del siglo XVIII la aparicin de maquinarias complejas en el seno de

la sociedad inglesa dio inicio al fenmeno conocido como revolucin industrial.
Primero en Inglaterra y poco despus en Europa y Amrica del Norte, surgieron
grandes organizaciones comerciales dedicadas a varias actividades.
La revolucin industrial significo un nivel mucho ms alto de mecanizacin de

muchas labores y a su vez esto condujo a condiciones de peligro y profunda
industrializacin.
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Algunos directivos de organizaciones de grandes dimensiones reaccionaron a

finales del siglo XIX ante esta situacin y crearon un departamento de bienestar
que se puede considerar el anterior de los actuales departamentos del
personal. Los departamentos de bienestar contaba entre sus funciones las de
velar por determinadas necesidades de los trabajadores como de vivienda,
educacin, atencin medica as como impedir la formacin de sindicatos.
Tambin
procuraban el mejoramiento de las condiciones laborales de los
trabajadores.
Los departamentos de bienestar sealan la aparicin de la administracin

especializada en recursos humanos en forma claramente diferenciada de las
funciones de capataces, jefes, gerente de operaciones y puestos similares.
1.2 PROCESO DE PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO.

Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el
interior de la organizacin, dentro de esta y hacia fuera. Su propsito es utilizar
estos recursos con tanta eficacia como sea posible donde y cuando se
necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otro propsito ms
especfico dentro de la planeacin de recursos humanos incluye anticipar
periodos de escases y de sobre oferta de mano de obra, proporcionar mayores
oportunidades de empleo a las mujeres y a los discapacitados y organizar los
programas de capacitacin de empleados. De hecho la planeacin de recursos
humanos ofrece un punto de lanzamiento para la mayora de las actividades
que se incluyen en dicha planeacin. (Sherman)
La gestin de capital Humano, se puede determinar cmo: Disear, establecer

y controlar las polticas normas y procedimientos en materia de personal
facilitando varias funciones como seleccin, entrenamiento, clasificacin,
remuneracin, promocin desarrollo, seguridad, relaciones y comunicacin
(Pez, 1991)
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IMPORTANCIA
1.-Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.

2.-Incide en la optimizacin de los recursos tecnolgicos.
3.-Promueve un clima organizacional adecuado.
4.-Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organizacin.
5.-Incrementa la motivacin y consecuentemente la productividad.
FINALIDAD
1-.Lograr una planta estable de trabajo.

2.-Mejorar el clima y comunicacin organizacional.
3.-Desarrollar al mximo las potencialidades, habilidades y capacidades del
personal que integra la empresa.
4-.Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
5.-Desarrollar un personal altamente motivado. (Jimnez, 2011)
Por falta de planeacin una organizacin puede incurrir en varios costos

intangibles como resultado de una planeacin inadecuada de recursos
humanos. Por ejemplo; una planeacin inadecuada puede provocar que las
vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La prdida resultante en trminos de
eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo
para capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se
despidan a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a
personas para puestos similares en otro. Quizs esto genere un exceso de
contrataciones y el resultado sea la necesidad de despedir a los recin
contratados.
Por ltimo, la falta de planeacin de recursos humanos dificulta a los

empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como
consecuencia, algunos de los ms competentes y ambiciosos podrn buscar
otro empleo en que consideren que tienen mejores oportunidades de
desarrollo.
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1.3 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO.

Una organizacin no vive en una burbuja aislada, sino que, como todo sistema
es influida por el contexto y a su vez , influye
en l
, a travs de sus
decisiones.
AMBIENTE INTERNO: Llamado clima organizacional, que son grupos o
elementos de inters interno que ejercen influencia directa en las actividades
de la organizacin y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o
gerentes.
Ejemplos:
trabajadores,
reas
de
desempeo,
gerentes,
procedimientos, etc. El ambiente externo presente o futuro debe evaluarse en

trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la
situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos,
legales, demogrficos y geogrficos. (Koontz)
AMBIENTE EXTERNO: Es el conjunto de todos los elementos o actores que
son pertinentes y relevantes a dicha organizacin, es decir que estn
directamente relacionados con la misma. Y est formado por las fuerzas e
instituciones relevantes que afectan en las operaciones entre la organizacin y
el mercado en que estn inmersas. De igual manera, es necesario auditar y
evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus
fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones,
adquisiciones, comercializacin y productos y servicios.
Mediante
el
empleo
de
la
matriz
FADO
(fuerzas/amenazas-
debilidades/oportunidades), una herramienta muy utilizada se formulan las

estrategias que permiten a la organizacin alcanzar los objetivos a largo plazo
a propsito pueden delinearse los cuatro tipos siguientes:
1.- Estrategia
FO (las fuerzas de la firma se utilizan para aprovechar las
ventajas de las oportunidades externas).

2.- Estrategia DO (se minimizan las oportunidades de la organizacin
aprovechando las oportunidades externas).
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3.- Estrategia FA (las fuerzas de la organizacin permiten reducir las amenazas

que la acechan).
4.- Estrategia DA (sistema defensivo en el cual se reducen las debilidades
internas para arruinar la influencia de las amenazas externas)
Para construir una matriz FADO hay que seguir ocho pasos:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas.
2. Hacer una lista de las amenazas externas.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas.
4. Hacer una lista de las debilidades internas.
5. Registrar las fuerzas internas en comparacin con las oportunidades.
externas y las estrategias resultantes FO en la celda apropiada.
6. Registrar las debilidades internas en relacin con las oportunidades
externas, y los resultados de las estrategias DO.
7. Registrar las fuerzas internas con las amenazas externas y los
resultados de las estrategias FA.
8. Registrar las debilidades internas con las amenazas externas y los
resultados de las estrategias DA.
Por lo anterior es importante que sean identificadas oportunamente en el

ambiente interno como el externo de toda empresa cuales son las
oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades que pudieran afectar a nuestro
recurso humano a fin de poder establecer estrategias que permitan hacer de
nuestro recurso humano un capital altamente competitivo.
1.4 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEL

CAPITAL HUMANO.
FUNCIONES ESENCIALES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
En el departamento de personal se establece una jerarqua de puestos. Las

funciones de puesto de mayor importancia varan de una a otra organizacin.
Cuando el departamento se establece por primera vez, con frecuencia se da a
la persona que lo encabeza el ttulo de gerente de personal o de recursos
humanos. El ttulo de vicepresidente de personal o de vicepresidente de
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recursos humanos es ms comn en las compaas de mayores dimensiones,

en las que se incrementa el nivel de complejidad, de contribuciones y de
responsabilidad.
Los departamentos de personal de grandes dimensiones incluyen diversos
puestos. El gerente de reclutamiento, por ejemplo, ayuda a los otros gerentes
de la organizacin a reclutar y seleccionar el personal idneo. El de
compensaciones establece y mantiene niveles adecuados de compensaciones
financieras. El de capacitacin y desarrollo proporciona programas, cursos y
otras actividades dirigidas al mejoramiento de los conocimientos del personal
de la organizacin, y as sucesivamente. Cada uno de sus gerentes puede
recibir el apoyo de un equipo de especialistas, as como secretarias y diversos
empleados de oficina.
FUNCIN DE SERVICIO DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar

servicios a la organizacin, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados.
Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos
humanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir
otros departamentos.
Funciones:
Asesora y consultora.- Dado su conocimientos sobre cuestiones

internas de empleo (polticas, acuerdos laborales, practicas pasadas e
intereses de los trabajadores) y su informacin sobre tendencias
externas (datos econmicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.)
son una fuente invaluable para la toma de decisiones.
Servicio.- Reclutamiento, seleccin, aplicacin de pruebas, planeacin, y

conduccin de programas de capacitacin, adems de escuchar las
preocupaciones e inconformidades de los trabajadores.
Formulacin e implementacin de polticas.-. Elabora nuevas polticas o

revisiones de polticas para resolver problemas recurrentes o evitarlos.
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Defensa de los trabajadores.- Uno de los papeles fundamentales de los

gerente de RH es escuchar preocupaciones, representar demandas.
(Sherman)
Actividades:
La nominacin del responsable del Departamento de Personal en las

organizaciones:
Jefe de Personal.
Gerente de Personal.
Gerente de Recursos Humanos.
Gerente de Relaciones Industriales.
Gerente de Relaciones con el Personal.
1.5 PRONSTICOS DE CAPITAL HUMANO.

Pronosticar es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el
futuro, basndose en anlisis y en las consideraciones de un juicio, pronstico
es obtener conocimientos sobre eventos inciertos que son importantes en la
toma de decisiones presentes para las organizaciones.
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Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeacin, puede
establecerse un pronstico de los recursos humanos, que comprende:
PRONSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS: Es decir, de los conocimientos,
habilidades, experiencias, actitudes, intensos vocacionales, etc., con que
debern contar en el futuro los miembros de la organizacin en cada uno de los
sectores o departamentos de sta. (Espinoza, 2001)
Pronsticos basados en la experiencia.- Se apoyan principalmente en el

juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las
futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte
de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de
lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben
disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos
gerentes.
PRONSTICO DE LA OFERTA DE MANO DE OBRA: Los de la poblacin, la

educacin y el crecimiento de la industria o de la actividad econmica y el
crecimiento de la economa del pas, darn una idea de los recursos humanos
que puedan ser localizados fuera de la organizacin cuando se necesiten. Si se
prev que habr abundancia de personas que posean esos recursos cuando
sean necesarios sus servicios, entonces no tendr mayores preocupaciones la
organizacin. (Espinoza, 2001)
Anlisis de presupuestos y planeacin.- Las organizaciones que

necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los
presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras
para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas
reas.
Anlisis de nuevas operaciones.- Requiere que se calculen las

necesidades de
recursos
humanos
en
comparacin
con
otras
compaas que llevan a cabo operaciones similares.
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1.6 INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO.

Las empresas actualmente necesitan al igual los controles de inventarios de
bienes-muebles e inmuebles; material de oficina u otros; un inventario de
capital humano, que le permita ser usada como herramienta fundamental en
la identificacin de personal, considerando de las caractersticas generales, as
como experiencia, habilidades, conocimientos, inters de los empleados y
capacitacin actualizada de estos; a fin de poder considerar estos elementos,
en la toma de decisin en los reemplazos, ascensos y transferencias.
(Espinoza, 2001)
La comparacin del inventario con los pronsticos del rea del factor humano
permitir identificar las necesidades futuras y elaborar los planes, estrategias y
polticas a seguir; planear la capacitacin de quienes sean transferidos o
ascendidos y el reclutamiento de nuevo personal.
El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o

mecanizada, que concentra todos los datos e informacin sobre los
colaboradores, a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano
con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos ms
idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes.
1. Datos personales (nombre, nacionalidad, etc.).

2. Datos familiares (padres, hermanos, conyugue, hijos).
3. Estudios (curriculum).
4. Idiomas.
5. Trayectoria Interna.
6. Trayectoria externa.
7. Puesto.
8. Adscripcin (dentro de la organizacin).
9. Fortalezas.
10. Debilidades.
11. Pasatiempos.
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12. Reconocimientos dentro de la organizacin.

13. Diplomas.
14. Referencias Laborales.
15. Cuentas Bancarias.
16. Tipo de contrato.
17. Seguros de gastos Mdicos (con beneficiarios).
18. Seguros de vida (con beneficiarios).
19. Movilidad.
20. Experiencia.
21. Asociaciones a las que pertenece.
22. Cursos de capacitacin.
23. Evaluaciones de desempeo.
24. Prstamos.
25. Areas de oportunidad. (Espinoza, 2001)
1.7 PLANES DE CARRERA.

Sirve para optimizar el Capital Humano y se basa en anlisis de puesto, la
estructura organizacional, planes de crecimiento de la empresa, pronsticos, el
inventario de recursos humanos, la calificacin de mritos, la evaluacin de
desempeo y el sistema de ascensos y promociones, entre otros.
La planeacin del Capital Humano es esencial para su participacin, motivacin
y desarrollo pro-activo en la organizacin, por lo que contar con planes precisos
de desarrollo del capital humano, as como conocer cul sern los
requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para
planificar la carrera profesional.
La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que
desempea el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla
de la carrera acadmica.
Para planear el desarrollo de personal, los empleados necesitan informacin
organizacin; es decir la que puede proporcionar la planeacin estratgica,
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pronsticos, planeacin de sucesin y los inventarios de habilidades. Del

mismo modo, a medida que obtienen informacin sobre ellos y la utilizan para
planear su desarrollo, los empleados necesitan conocer las trayectorias
profesionales dentro de la organizacin y como percibe la direccin del
desempeo
A. LA META:
Conseguir que las necesidades de la organizacin coincidan con

las de los individuos.
Fomentar que el empleado sea dueo de su desarrollo

profesional.
Crear un contexto que brinde apoyo.
Contagiar la direccin de la compaa.
Establecer metas y planificacin compartidas.
B. IDENTIFICAR
LAS
OPORTUNIDADES
LOS
REQUISITOS
DE
DESARROLLO PROFESIONAL.
Identificar las competencias que se necesitaran en el futuro.
Construir rutas para alcance laboral/profesional.
Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos, etc.
Establecer rutas duales para desarrollo de carrera.
C. CALIBRAR EL POTENCIAL DE LOS EMPLEADOS
Medir las competencias (evaluaciones).
Realizar inventario de talentos.
Establecer planes de sucesin.
Usar centros de evaluacin.
D. INICIATIVAS PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL
Ofrecer talleres y libros de trabajo.
Ofrecer asesora profesional.
Ofrecer capacitacin para administrar personal mente la profesin.
Proporcionar retroalimentacin para el desarrollo.
Proporcionar mentores.
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CONCLUSIONES
El recurso humano, no es otra cosa ms que el potencial humano capaz de
transformar e impulsar una organizacin; es la interaccin que se logra entre la
empresa y el trabajo emanado del recurso humano; quien demuestra tener
capacidades, habilidades, conocimientos, creatividad y esfuerzos dirigidos a
cumplir con los objetivos establecidos. Al final de cuentas, el capital humano
es el crecimiento del factor de produccin, generado por los trabajadores.
A travs de la historia se ha podido ver los efectos de cambio del ser humano,
que llevan sin lugar a dudas al crecimiento no solo de las organizaciones, sino
de sociedades e incluso de pases enteros.
Establecer una buena planeacin de recurso humano, garantizara la productiva
oportuna en todos los centros de trabajo y por ende la competitividad de las
empresas. Las estrategias de planeacin deben
considerar la seleccin
correcta de personal; as mismo, apoyados del anlisis del ambiente interno y

externo, con el apoyo de la herramienta FADO, conoceremos Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, donde la
situacin interna se
compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la

situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y
amenaza.
Los departamentos de Recursos Humanos, estn integrados por personal
directivo que tiene como funcin primordial, establecer un vnculo directo con
el Recurso Humano; es decir desde efectuar la seleccin de personal;
retribucin econmica al personal que labora; capacitacin y desarrollo, as
como las promociones a puestos.
Dentro de la planeacin, el Departamento de Recurso humano, deber
considera factores importantes como son los requerimientos fundamentales de
los puestos, que debern cubrir el personal seleccionado; as como el costo
que representa esta mano de obra, o en su defecto; cuanto constara y con
cuanto personal contara en caso de requerirlo, evaluando el entorno general de
la empresa.
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Por ltimo, deber considerase a necesidad de crear una base de datos o

Inventario de Recurso Humano, que facilite la identificacin oportuna de
trabajadores o personal con posibilidad de ocupar en algn momento un
puesto; el cual invariablemente deber tener informacin general, capacidades
y desarrollo de cada uno de los elementos.
Asimismo, es importante citar que las empresas se comprometen con los
planes de carrera, para el personal que desea superarse, ofreciendo para ello
reconocimiento, oportunidad y capacitacin para la ocupacin de puestos ms
importantes.
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ANLISIS DE PUESTOS
UNIDAD II
INTRODUCCIN
En la presente unidad el estudiante conocer la importancia del anlisis de
puesto, para identificar las necesidades de puestos en las empresas y conocer
los perfiles idneos del trabajador para su ocupacin.
En la actualidad la nocin de puesto de trabajo ha variado mucho en
comparacin con otros tiempos debido a los cambios en las necesidades de
empleos que muchas empresas y organizaciones tienen.
Bryan Livy define el puesto de trabajo como: El cargo de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama (Administracin de
Recursos Humanos - Chiavenato, Idalberto, 1992).
Por lo anterior, se proporcionara al estudiante herramientas y mtodos que le
permitan recabar informacin para la identificacin de habilidades, aptitudes y
capacidades de los trabajadores para el desarrollo de actividades en la
empresa.
El anlisis de puesto por lo tanto es un importante sumario de gestin del
desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia organizacin
interna del trabajo que resulta sencillo de implantar, aporta resultados positivos
medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar
desarrollando otro tipo de instrumentos de gestin ms avanzados.
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2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTOS.

Concepto del Anlisis de Puestos: Proceso mediante el cual se obtiene
informacin acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades de
trabajo. (Sherman)
Agustn Reyes Ponce nos dice: la tcnica conocida con el nombre de anlisis
de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas para organizar
eficazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda precisin
lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Snchez Barriga define el anlisis de puestos como:
el proceso de
investigacin mediante el cual se determinan las tareas que componen el

puesto, as como los conocimientos de condiciones que debe reunir una
persona para que lo pueda desempear adecuadamente.
Puesto.- Conjunto de actividades y deberes relacionados.
Posicin: Obligaciones y responsabilidades diferentes a cargo de
un solo empleado.
Descripcin de puesto: Reporte que presenta las tareas,
actividades y responsabilidades que conforman una posicin en
una organizacin.
El anlisis de puestos, es el proceso sistemtico de determinar las habilidades,
deberes y conocimientos necesarios para desempear puestos en una
organizacin.
El anlisis de puesto a diferencia del diseo de puesto, no es subjetivo, tiene

un sustento objetivo y analtico sobre los requerimientos de un puesto.
El anlisis de puesto, por lo tanto busca (Espinoza, 2001):
a. Reclutar miembros potenciales.

b. Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un
puesto.
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c. Seleccionar mejor al ocupante de un puesto.

d. Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo.
e. Establecer planes de carrera.
f. Definir la remuneracin de cada puesto en relacin con los dems.
g. Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeo del
ocupante del puesto.
h. Eliminar duplicidades en el trabajo.
i. Coordinar tareas de los diversos puestos.
j.
Evitar riesgos de trabajo.
k. Establecer sistemas de incentivos a la productividad.

l. Determinar montos de fianzas y seguros.
m. Establecer tipos de supervisin necesaria.
n. Base para efectuar auditorias integrales.
IMPORTANCIA:
A travs del anlisis y descripcin de puestos, conseguimos ubicar el sitio del

trabajador en la organizacin, describir su misin, las funciones principales y
tareas necesarias para desempearlas de modo perfecto segn necesidades,
esta estructura puede completarse con apartados relativos a seguridad y
medios de proteccin propios del puesto de trabajo, relaciones internas y
externas, perfil profeso grfico idneo de la persona que deber ocupar el
puesto.
El objetivo principal del anlisis de los puestos es el de conseguir definir y
acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la
direccin de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o
puestos, ubicar correctamente la categora dentro del organigrama de la
empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o
reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de una herramienta de
fcil desarrollo e implantacin, aplicable a cualquier tipo de organizacin, con
independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro
parmetro que quisiramos analizar. As mismo, nos permite cumplir con
creces las exigencias que las diferentes normativas de calidad exigen en la
descripcin de las funciones y responsabilidades del personal de la
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organizacin.
El anlisis de puesto
genera la tecnificacin de la empresa e inicia la
administracin del talento humano con este proceso, ya que todo puesto o
cargo integrado en una entidad debe ser analizado y evaluado con frecuencia
en funcin de su definicin, resulta evidente que a partir de su correcta
explicacin y estructuracin se estar concretando, las tareas o el trabajo a
efectuar en las divisiones, departamentos o secciones que existan.
2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL.

El anlisis de puesto nos ayuda a la organizacin a establecer la relacin entre
el puesto y los requisitos del desempeo. Asimismo, a cumplir con las leyes
que protegen a los trabajadores. (Sherman)
El mandamiento legal en Mxico, es el de especificar con precisin dentro de

todo contrato, el servicio o tarea a desarrollar por el ocupante.(Art. 25, Fraccin
III de la Ley Federal de Trabajo), a fin de poder establecer las sanciones por
incumplimiento sobre lo cual fue contratado el trabajador, o viceversa, para
deslindar cualquier responsabilidad no imputable de acuerdo a su puesto.
(Espinoza, 2001).
Artculo 25.- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber
contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, Clave nica de Registro de
Poblacin, Registro Federal de Contribuyentes y domicilio del trabajador y del
patrn;
II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado, por temporada,
de capacitacin inicial o por tiempo indeterminado y, en su caso, si est sujeta
a un periodo de prueba;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la
mayor precisin posible;
IV. El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo;
V. La duracin de la jornada;
VI. La forma y el monto del salario;
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VII. El da y el lugar de pago del salario;

VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los
trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la
empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y
dems que convengan el trabajador y el patrn.
Artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de
trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn
o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo
contratado.
Artculo 134, en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores
ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma, tiempo y lugar convenidos.
Por lo antes expuesto, es importante que en el analisis de puesto, se tome en

cuenta
aspectos legales que se deben de
cuidar; tal como especificar
actividades a desarrolar por cada tipo de puesto; sobre el pago o remuneracion

justa;
leyes civiles que amparen tanto a la organizacin como a sus
trabajadores; leyes de seguridad e higiene; elaboracion de un catalogo de

puestos; etc.
La importancia de establecer un correcto de analisis de puesto en la
determinacion de estos, garantiza una buena relacion laboral entre la empresa,
los empleados y sus sindicatos; toda vez que puntualiza sobre las actividades a
realizar por los trabajadores y las condiciones laborales para su desarrollo;
obligando con ello al cumplimiento, por todas las partes.
El Sindicato, se define como la organizacin continua y permanente creada por

los trabajadores para protegerse en su trabajo, mejorando las condiciones del
mismo mediante convenios colectivos refrendados por las Autoridades
Administrativas del Ministerio de Trabajo. En esta situacin ser ms factible
conseguir mejora en las condiciones de trabajo y de vida; sirviendo tambin
para que los trabajadores expresen sus puntos de vista sobre problemas que
ataen a toda la colectividad.
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Los objetivos son los logros que buscan alcanzar los sindicatos, para responder
a las necesidades de quienes forman parte de l. Los objetivos dejan muy claro
cules son las finalidades para las que fue creada la organizacin sindical.
Aunque cada organizacin sindical puede tener objetivos muy variados, existen
cinco de ellos que siempre le dan razn de ser a todo sindicato. Estos objetivos
orientan toda accin de las organizaciones sindicales en su lucha por dignificar
las condiciones de vida de los trabajadores y trabajadoras.
1. Un salario justo.
2. Mejores condiciones de trabajo.
3. Empleo estable para toda persona.
4.
Mejoramiento de las reivindicaciones sociales y econmicas
5.
La permanente democratizacin:
El respeto a los Derechos Humanos.
2.3 TCNICAS PARA LA ELABORACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS.

Los mtodos o tcnica ms comunes para el Anlisis de Puestos son:
Entrevistas: Se consulta a empleados y gerentes, en forma individual
Existen tres tipos de entrevistas:
o
Entrevistas individuales con cada empleado.
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el

mismo trabajo.
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un desarrollo del

conocimiento a fondo del puesto que se est analizando.
Cuestionarios: Se distribuyen cuestionarios, a fin de recabar informacin

importante, que permita establecer condiciones de puestos.
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o Serie de preguntas que cubre 194 tareas y que mediante una escala de
cinco puntos, busca determinar el grado al cual distintas laborales se
involucran en el desempeo de un puesto particular.
o Escala: NA (no aplica); 1(Nominal, poco frecuente); 2 (ocasional); 3
(Moderado); 4 (Considerable) y 5 (Muy Sustancial).
o Resultados cuantitativos, que pueden ser sometidos a estadstica.
Observacin.- A travs de la observacin, se detectan actitudes, habilidades y
desarrollo de actividades en los puestos.
o Observacin de actividades.
o Medicin de tiempos.
o Apoyo en entrevistas.
Diarios: Registro de actividades diarias, por turno y durante periodos de dos o
cuatro semanas. (Sherman)
o Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas
de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada
actividad que realice.
El anlisis funcional de puestos: Es un enfoque cuantitativo que utiliza un
inventario de las diversas funciones o actividades que integran un puesto y que
asume que cada uno de ellos incluye tres reas laborales importantes:
1) datos, 2) personas, 3) cosa (observacin).
Mtodo de incidente crtico.- Sistema de anlisis del trabajo mediante el cual se
identifican tareas importantes de un puesto para su desempeo exitoso.
La informacin el respecto se puede recabar mediante entrevistas con los
empleados o gerentes, o bien mediante auto reportes escritos por los
empleados.
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El mtodo del incidente crtico es importante, ya que ensea al analista a

enfocarse en las conductas de los empleados que son bsicas para el xito del
puesto. (Sherman)
2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS.

Modelo de caractersticas del puesto. Diseo de posiciones en una
organizacin, que presenta los tres estados psicolgicos de un empleado
(experimentacin de la importancia del trabajo, responsabilidad sobre
los
resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en el

desempeo laboral, motivacin interna, disminucin de ausentismo y de
rotacin. (Oldham)
Perfil clsico.- En el anlisis de puestos considera los siguientes aspectos:
1. La identificacin: Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,
ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior,
nombres de los puestos que dependen de l, salario asignado, claves
2. La descripcin: En esta seccin del anlisis se detallan las tareas
efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripcin general y
descripcin especfica. En la primera se resean las acciones principales (se
busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominacin), las cuales se
des glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un
ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologa de cada una, frecuencia,
etapas del proceso administrativo tradicional, etctera.
3. Los requerimientos: Aqu se mencionan los requisitos para desempear
con xito el puesto, al menos sta es la finalidad. En la prctica, sin embargo,
se colocan en este inciso slo aquellos aspectos fcilmente detectables: edad,
sexo, nivel de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad esta
determinacin resulta con frecuencia bastante subjetiva.
4. Responsabilidad: Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su
obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no
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desempear adecuadamente su trabajo. Las categoras ms comnmente

empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.),
relaciones
(supervisin
(confidencialidad,
otorgada,
periodicidad
contactos
importancia
externos,
de
los
etc.),
informes
mismos)
as
sucesivamente.
5. Condiciones: Se incluyen aqu tres aspectos trascendentes: ambiente fsico
(temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin
mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos
de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)
Perfil de alto rendimiento.- Segn varios estudios realizados, se ha podido
determinar que los trabajadores con alto rendimiento, independientemente de
la profesin u ocupacin a que se dediquen, comparten un conjunto de
caractersticas comunes y que, afortunadamente, un trabajador normal puede
desarrollar un mximo rendimiento emulando estos rasgos compartidos.
1. Fuerte orientacin hacia las metas. Las personas con alto
rendimiento usualmente se fijan metas claras y definidas desde
temprano en su vida (desean ser directores de cine, escritores,
deportistas, cientficos, etc.) y todos los elementos de sus vidas lo
dirigen hacia esa meta.
2. Constancia y persistencia. Las personas con alto rendimiento no se
doblegan ante la derrota usualmente siguen adelante y persisten
hasta lograr su meta.
3. Destrezas interpersonales. Las personas con mximo rendimiento
usualmente se llevan bien con los dems lo que les permite, en un
momento determinado, obtener ayuda y colaboracin de los dems
hacia el logro de la meta.
4. Correr riesgos. Las personas con alto rendimiento usualmente corren
riesgos con el fin de romper con lo establecido permitiendo obtener
resultados positivos que los aproxima hacia la meta.
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5. Administracin del tiempo. Usualmente las personas con alto

rendimiento, en especial aqullos que se desempean en el rea de
negocios, dominan a la perfeccin el arte de administrar su tiempo
para poder dedicar todo su esfuerzo a alcanzar su meta. Sin
embargo, para lograr ese dominio es necesario evitar en lo posible
las interrupciones (reuniones, las visitas y el telfono) lo cual muchas
veces no resulta fcil.
6. Manejo del estrs. Las personas de alto rendimiento confiesan que a
pesar de estar sometidos constantemente a situaciones estresantes
para alcanzar sus metas, mantienen adems de una dieta
balanceada, un medio que les ayuda a relajarse evitando as los
efectos nocivos del estrs.
7. La bsqueda de desafo. Las personas de un mximo rendimiento no
se sienten conformes con lo que tienen buscan desafos que les
acerque a sus metas.
8. Visualizacin de la meta. Muchas personas de mximo rendimiento
informaron que visualizaban en sus mentes hasta los ms mnimos
detalles sobre su meta particular. Esta tcnica ayuda a la mente a
crea un mapa mental que permite seguir la misma.
9. Creer firmemente en su causa. Para ser una persona de alto
rendimiento que logra sus metas es necesario lgicamente creer en
uno mismo y en las metas. Si usted no cree en usted mismo lo ms
probable que no pueda alcanzar a su meta porque le faltar la
energa necesaria para ello.
PERFIL DE COMPETENCIAS
Definicin de competencia laboral: Es la aptitud de un individuo para

desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos de
trabajo y con base en los resultados esperados (Regla SNC2100.00 del
Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales). Lo
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que significa la puesta en evidencia de los conocimientos, las capacidades y

los comportamientos requeridos para el desempeo de una actividad.
TRES TIPOS DE CAPACIDADES
a) Capacidad de transferir, los conocimientos, habilidades o

destrezas asociados al desempeo de una funcin productiva,
a nuevos contextos o ambiente de trabajo.
b) La capacidad de resolver problemas asociados a una funcin
productiva. Dominio de los conocimientos, habilidades o
destrezas requeridas para llegar a un resultado.
c) Capacidad
para obtener
resultados de calidad
en el
desempeo laboral y que puede expresarse, en un sentido

amplio de la palabra, por la satisfaccin del cliente
considerando para ellos los siguientes elementos:
1.- Oportunidad.
2.- Precisin.
3.- Eficacia.
4.- Optimo uso de insumos. (Espinoza, 2001)
CONCLUSIONES
El puesto es la definicin exacta de las actividades realizadas por un
trabajador; el cual lleva un nombre especifico que lo diferencia de otros.
A travs del anlisis de puestos, se logra integrar informacin relevante para la
elaboracin de un catlogo de puestos o determinacin de perfil de puesto; la
cual contiene entre otros la clave y denominacin del puesto; la misin; los
horarios de trabajo; las cualidades, habilidades, aptitudes y capacidades de los
trabajadores ocupantes de cada puesto; desarrollo de actividades; interaccin y
ambiente interno; requerimientos bsicos; competencias; responsabilidades y
otros.
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Lo anterior a fin de garantizar el correcto desempeo de funciones en las

diversas reas y dependencias de las empresas y organizaciones; optimizando
con ello costos, tiempos y asegurando la productividad deseada.
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PROCESO DE DOTACIN DEL PERSONAL

UNIDAD III
INTRODUCCIN
Dentro del "Proceso de Dotacin de Personal" veremos la importancia que
tienen sus aspectos y de qu manera impactan, o en su defecto el mal manejo
de estas mismas, as mismo de qu manera planea cubrir las vacantes que
inevitablemente surgen en su organizacin. Podran esperar a que aparezca la
vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayora de los gerentes
utiliza este sistema y tal vez es suficientemente eficaz para las organizaciones
pequeas. Sin embargo, para empresas grandes y para gerentes que desean
evitar problemas y errores de ltimo minuto, vale la pena algo de planeacin y
previsin.
No obstante, es conveniente recordar que, para que tenga valor, la planeacin
del personal tiene que ser integrado tanto interna como externamente.
Internamente, los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin,
capacitacin, en la organizacin reflejan sus planes para reclutar y seleccionar
nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben estar
integrados con el proceso general de la planeacin de la organizacin, ya que
los planes para incursionar en nuevos negocios, para constituir nuevas plantas
o para reducir el nivel de actividades tienen implicaciones importantes en la
mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin.
Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre
premisas. El propsito para predecir es desarrollar estos principios bsicos. Si
lo que se planea son los requerimientos de personal, generalmente se
necesitaran tres series de pronsticos: uno para los requerimientos de
personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los
candidatos internos disponibles.
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3.1 RECLUTAMIENTO.
Todas las empresas necesitan el capital humano para funcionar, sea en forma
de trabajo fsico (cada vez con menor importancia) o de trabajo intelectual,
afectivo y social.
Esta energa humana no puede pertenecer a la empresa es necesario atraerla.
Las personas, como las empresas, son dinmicas y cambiantes. Una tarea
importante es captar los talentos humanos y conservarlos dentro de la
empresa. Sin embargo, siempre se representar la necesidad de integrar a
nuevas personas por varias razones. (Arias Galicia, 1999)
Algunas causas por las cuales algunas personas de las empresas las dejan:
Una de ellas es el paso del tiempo. Las personas, como todo ser vivo, tenemos
un ciclo de vida: nacimiento, reproduccin y muerte. As, algunos miembros de
la empresa se retirarn de la misma por razones naturaleza. Otra ms,
desafortunadamente, enfermarn o se accidentarn. (Arias Galicia, 1999)
Tambin se presenta el caso de otras personas cuya inquietud, especialmente
en el caso de los profesionistas, les har tratar de independizarse abriendo su
propio negocio. Algunas mujeres contraern matrimonio y dejarn de
pertenecer a la poblacin econmicamente activa por un tiempo.
Quiz existan otras razones por las cuales algunos miembros de la empresa
causarn baja en la misma.
As pues, siempre existir la necesidad de atraer e integrar a nuevos
elementos. Para incrementar la efectividad de la seleccin es preciso seguir un
proceso.
Ahora bien, en el caso de representarse una vacante existen dos posibilidades
para cubrirla:
Busca entre los empleados de la propia organizacin a fin de realizar un

movimiento lateral o promover, si es el caso
Atraer a personas del exterior
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Ahora bien, buscar dentro de la propia empresa implica varios elementos

previos, como:
Contar con perfiles actualizados de alto desempeo
Tener un inventario de potencial humano. En las empresas grandes slo

puede funcionar adecuadamente con medios computarizados. Adems,
debe estar tambin actualizado.
Haber desarrollado planes de carrera, de preferencia, con las plantillas

respectivas de remplazo. (Arias Galicia, 1999)
Existe el riesgo de caer en favoritismos si no se han puesto en operacin estos

elementos, con lo cual puede disminuirse la motivacin de los empleados.
Ahora bien, aun cuando se decida seguir la poltica de movimientos laterales y
ascensos, finalmente, aun cuando sea en los trabajos ms elementales y
ascensos, finalmente, aun cuando sea en los trabajos ms elementales, se
requerir atraer a alguien para ocupar la vacante.
Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para tratar de abastecer de
los mejores elementos por ejemplo:
Colocar avisos en las puertas de la empresa
Poner anuncios en el peridico o revistas especializadas
Difundir la existencia de vacante por medio del radio y la televisin
Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estudio

preparan a personas especializadas en el puesto a cubrir
Asistir a grupos de intercambio con otras empresas. Muchos

responsables del reclutamiento del potencial humano a acostumbran
reunirse mensualmente a fin de intercambiar vacantes y candidatos. En
ocasiones tambin incluyen una conferencia formativa dentro de las
reuniones. El lugar de reunin va cambiando, as a cada empresa
participante le toca ser anfitriona de las dems en un cierto lapso.
Dar a conocer la existencia de la vacante a los empleados e invitarlos a

difundir este hecho entre sus parientes, amigos y conocidos.
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En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentar

candidatos. Por lo tanto, debe ser el primero en enterarse.
La bolsa de trabajo de las cmaras industriales o comerciales, escuelas

y universidades, iglesias y otras asociaciones, constituyen otra fuente de
reclutamiento. En los ltimos tiempos en muchas empresas oferentes de
conexiones con internet estn ofreciendo tambin este servicio.
Existen
despachos
especializados
en
localizar
candidatos
potencialmente interesados para las empresas. Se denomina cazadores

de cabezas. Mediante una cuota se dedican a encontrar personas, en
otras empresas cuya trayectoria laboral pueda aportar aspectos
importantes a la empresa. Generalmente se utiliza a un nivel directivo.
Algunos de estos despachos funcionan, incluso en el mbito
internacional.
Bancos de candidatos. Con el advenimiento de la tecnologa moderna,

han surgido empresas especializadas en formar bancos de datos de
candidatos. Los reclutan y colocan sus datos en un sistema
computarizado. Las empresas con el pago de una cuota pueden,
enlazarse telefnicamente mediante un modem con este banco de datos
y buscar candidatos en su propia computadora. No solo se incluyen los
datos demogrficos principales sino tambin una foto a todo color.
En estados unidos ya existen kioscos computarizados en muchos

grandes centros comerciales en los cuales las organizaciones con
vacantes anuncian stas, y las personas en busca de trabajo pueden
responder a una serie de preguntas para determinar si cumplen el perfil
deseado. En caso afirmativo, son canalizadas a las organizaciones
solicitantes. (Arias Galicia, 1999)
El reclutamiento puede presentar aspectos importantes de tica profesional.

Por ejemplo, una persona puede ir a trabajar a la empresa A y, ante la
presencia de una vacante, invitar a un candidato de la empresa B (donde
laboraba antes dicha persona) para cambiarse a la A. en la jerga
administrativa, a esta accin se le denomina piratera. Puede tomarse diversas
facetas. Evidentemente si el candidato esta disgusto en la empresa, presta
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atencin a otros ofrecimientos. Por esta razn existe la necesidad de conservar

a los miembros valiosos de la empresa y organizaciones.
Para evitar estos problemas de moral, as como por otras razones, algunas
empresas y organizaciones emplean a los cazadores de cabezas. (Arias
Galicia, 1999)
3.2 SELECCIN.
Ya que se utiliz el reclutamiento interno o externo, finalmente deber elegirse
un candidato para la vacante en cuestin. Antes de describir el proceso de
seleccin es necesario mencionar los principios rectores de la misma.
Principios de la seleccin del personal.
COLOCACIN
Es comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta slo un puesto o

trabajo en particular. Sin embargo, parte de la tarea del seleccionador es tratar
de incrementar el capital humano dentro de la organizacin, en beneficio
tambin de los candidatos. Por tanto, si un aspirante no posee los
requerimientos necesarios para un determinado puesto, es trascendente
determinar si su perfil puede corresponder a otro puesto o trabajo dentro de la
empresa.
Esta tarea se facilitar si se cuenta con un sistema computarizado de
comparacin de perfiles de alto desempeo y perfiles de los candidatos. (Arias
Galicia, 1999)
ORIENTACIN
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las

fronteras de la organizacin sino en un sentido ms amplio y teniendo como
marco de referencia los problemas de subocupacin y desempleo en la regin
o el pas. Entonces, en caso de no ser posible aceptar a un candidato es
responsabilidad social del seleccionador orientarlo;
es decir, dirigido hacia
otras posibles fuentes de empleo; as como la necesidad del seleccionador de

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devenir en un experto en mercados de trabajo; hacia el incremento de sus

competencias mediante la escolaridad; o hacia la solucin de problemas de
salud, etc. (Arias Galicia, 1999)
TICA PROFESIONAL
En la prctica diaria parece ser que muchos seleccionadores no se han dado

cabal cuenta de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo. Es
imprescindible insistir en un aspecto trascendente: el proceso de seleccin
implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la
vida futura del candidato y de la empresa. Si no es aceptado, si se le coloca en
un puesto o trabajo para el cual no tiene habilidades, o para el cual tiene ms
capacidad de la necesaria, esta circunstancia puede convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y, por tanto, puede minarse su salud mental as
como la de su familia, sus superiores, sus compaeros de trabajo y as
sucesivamente. (Arias Galicia, 1999)
Congruencia entre la persona y su trabajo
Existen varias preguntas fundamentales como: cules son mis habilidades?,
Cules son mis competencias?, en qu ocupacin puedo tener ms xito?
La respuesta no slo es trascendente para cada persona sino tambin para las
empresas y organizaciones as como para el pas y la sociedad en general.
Cada ser humano tiene un conjunto de peculiaridades cuyo descubrimiento es
necesario a fin de darles una mejor canalizacin.
Si bien las preguntas anteriores han sido vitales en cualquier poca, en la
actualidad cobran mayor relevancia dado el nfasis colocado en la calidad, la
competitividad y la productividad. En efecto, cmo van a satisfacerse estas
necesidades, candentes hoy da, de las organizaciones si las personas no
cubren los requerimientos impuestos por la situacin actual y los retos del
futuro?
La adecuacin entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y valores
con su trabajo propicia no slo una mayor satisfaccin para esa persona sino
incrementa la productividad, con las secuelas positivas para toda la sociedad.
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La evaluacin de las habilidades y los atributos de las personas son

fundamentales para la seleccin y colocacin del personal, para la capacitacin
y el desarrollo, para el establecimiento de planes de carrera y vida, etc.
As pues, resulta vital para toda la determinacin de la congruencia entre el
trabajo y la persona. Pero no resulta una tarea fcil pues tanto habilidades
como intereses, valores y estilos de comportamiento no son elementos con una
realidad concreta cuya evaluacin sea sencilla. (Arias Galicia, 1999)
LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
En la vida cotidiana puede constatarse la enorme variedad de estaturas, pesos

y conformaciones corporales de las personas. De la misma manera cada quien
posee un conjunto de habilidades, aptitudes y estilos de personalidad.
Esas variaciones en muchas de las caractersticas de cada persona reciben el
nombre de diferencias individuales. Existen atributos comunes a todos los
seres humanos, tambin es cierto que no todos poseemos las mismas
habilidades, experiencias y tendencias ni en el mismos grado.
Existen discusiones respecto al origen de las diferencias individuales:son
innatas o adquiridas? Seguramente algunas diferencias individuales provienen
de la gentica mientras otras son aprendidas. (Arias Galicia, 1999)
CURRICULUM VITAE
En muchos casos, sobre todo tratndose de trabajos directivos o profesionales,

se pide a los solicitantes la presentacin de su curriculum. Es un documento en
el cual, adems de los datos de rigor en una solicitud, comnmente se incluyen
otros aspectos de trascendencia: responsabilidades y logros principales en los
puestos ocupados, razones de cambio de trabajo, posicin en el organigrama
del propio puesto y del inmediato superior, etc.
Al preparar el curriculum es necesario aportar la mayor cantidad de informacin
pertinente para dar una imagen completa de las propias experiencias,
destrezas y logros. Desde luego, no se trata de escribir una autobiografa en
varios volmenes; pero tampoco de mostrarse demasiado lacnica. Entre ms
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sincera sea la descripcin de una misma existen mayores probabilidades de

establecer una congruencia adecuada con la empresa y el trabajo.
En trminos generales el curriculum comprende los siguientes elementos:
Nombre completo.
Domicilio, telfono y correo electrnico.
Registro federal de contribuyente.
Fecha y lugar de nacimiento.
Sexo.
Servicio militar en su caso.
Estudios formales.
Cursos cortos tomados.
Idiomas.
Trabajos iniciando con el ms antiguo.

Empresa u organizacin.
Fecha de ingreso y de salida.
Puesto y jerarqua organizacional.
Remuneracin al ingresar y al salir.
Principales responsabilidades en cada puesto.
Logros principales.
Limitaciones principales.
Nmero y tipo de colaboradores.
Razones de salidas.
Tipo de trabajo deseado: responsabilidades, retos, expectativas, etc.
Referencias personales.
Estado civil y composicin familiar.
Pasatiempos favoritos.
Otra informacin pendiente. (Arias Galicia, 1999)
ENTREVISTA
Es una forma de comunicacin interpersonal cuyo objetivo consiste en

proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, con la finalidad de
tomar determinadas decisiones.
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ENTREVISTA INICIAL
Esta entrevista pretende detectar de manera amplia y en el mnimo de tiempo

posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los
requerimientos del puesto.
ENTREVISTA TCNICA
Comnmente, el especialista en seleccin est entrenado para realizar

entrevistas iniciales y profundas; no obstante, para la evaluacin tcnica se
hace necesaria una entrevista con el responsable del rea en la cual se localiza
la vacante.
ENTREVISTA DE SELECCIN
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse

que esto implica una relacin de los individuos quienes van a ejercer una
accin recproca. Si bien es uno de los medios ms antiguos para obtener
informacin del solicitante, siguen representando a la fecha un instrumento
clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas
tcnicas para utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del
entrevistado y del nivel para el cual se est seleccionando.
FASES DE LA ENTREVISTA
Rapport
Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista
cuyo propsito es disminuir las tensiones del solicitante y aunque en sentido
estricto el rapport debe reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda
a establecerlo, preguntas que no pongan en tensin al candidato inters en
escucharle y, por el contrario, lo dificulta el sarcasmo, la irona, las
interrupciones, etc.
CLIMA
Dicha etapa se refiere a la realizacin de la entrevista propiamente, mediante

ella van a explorarse las reas mencionadas antes de manera general las
cuales sirven tambin para la elaboracin de solicitud.
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Historia laboral. Aqu se pretende conocer la velocidad de progreso del

individuo, su estabilidad, sus ingresos econmicos, su actitud hacia la
autoridad, los compaeros de trabajo, sus habilidades para relacionarse,
etc.
Historia escolar. Si se dirige la exploracin del ltimo trabajo al primero,

es ms factible lograr continuidad en la entrevista pasando a los ltimos
aos de escolaridad.
Historia personal. La exploracin de esta rea es una entrevista de

seleccin de personal ha sido objeto de crticas severas, por
considerarse que la informacin respectiva corresponde a la vida privada
del solicitante y que la organizacin no tiene derecho a investigarla.
Tiempo libre. Aqu se est buscando obtener informacin sobre el uso

que hace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus
tenciones y hace uso de su responsabilidad personal.
Proyectos a corto y largo plazo. Bsicamente se desea conocer cmo

pretender proyectarse al futuro, realizarse y auto determinarse el
entrevistado respecto a sus metas.
CIERRE
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se enuncia el

final de la misma, dando oportunidad al solicitante para hacer las preguntas
que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista de la
misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar.
Si el candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un
conocimiento por parte del entrevistador del mercado de trabajo, para lograr
que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que la entrevista
vali la pena y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario,
un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms
adecuado de los recursos.
INFORME DE LA ENTREVISTA
El resultado y las conclusiones de la entrevista, en relacin con el objetivo de la

misma, deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con el
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objeto de no omitir ninguna informacin que distorsione el resultado logrado. El

informe debe ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga
necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealados los
puntos que debe contener dicha informacin en una forma diseada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es
aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista efectuada,
con respuestas a preguntas como las siguientes.
obtuve la informacin necesaria durante la entrevista?
pude establecer el rapport?
alcanc el objetivo?
la entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?
logr darle seguridad al entrevistado?
consegu el acercamiento establecido? (Arias Galicia, 1999)
ENTREVISTA INICIAL COMPUTARIZADA
Con el advenimiento de las computadoras, muchas funciones han cambiado.

En la actualidad ya diversas empresas han puesto en marcha in sistema
telefnico de entrevista inicial por medio de computadoras. Las organizaciones
colocan un anuncio en un diario, pidiendo a los solicitantes que se comuniquen
a un nmero de telfono sin costo para ellos. Responde una grabacin la cual
sea las gracias e inicia una serie de preguntas a las cuales el solicitante debe
responder oprimiendo una tecla del telfono. Al terminar, la computadora da las
gracias y, si el perfil del candidato se aproxima se busca al becado, puede
darle una cita para una entrevista formal y para iniciar los trmites. Pasa la lista
de entrevistas concertadas a las personas encargadas de esta funcin. (Arias
Galicia, 1999)
En caso de no aproximarse al perfil deseado, el aparato guarda los datos del
candidato y cada ocasin que aparece una nueva vacante, compara los datos a
fin de poder recuperar los candidatos interesados.
Una de las ventajas es que la computadora no tiene horas de oficina: trabaja
las 24 horas del da y los 365 das del ao. Por tanto los candidatos pueden
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llamar a cualquier momento. Otra ventaja es la de ahorrar tiempo a los

entrevistadores pues cuando llegan los candidatos ya existe una serie de datos
sobre los cuales inicia la conversacin as como una preseleccin.
TEST DE HABILIDADES
En este campo se presenta una amplia variedad de necesidades e

instrumentos: comprensin y habilidad mecnica, deteccin de errores, etc.
Cada instrumento deber estar ligado a las competencias requeridas en el
trabajo, sea de oficina, de produccin, de servicio, etc. No es suficiente disear
una serie de preguntas al respecto. Es preciso someter cada instrumento a una
serie de controles de calidad. (Arias Galicia, 1999)
CENTROS DE EVALUACIN
En este tipo de predictores se observa el comportamiento de los aspirantes en

uno o varios ejercicios grupales diseados especficamente para tal fin. Se trata
de observar sus comportamientos ante diversas situaciones. Se tiene as una
mejor idea de las competencias requeridas. Cada candidato es evaluado por
uno o varios observadores en varias dimensiones. El ejercicio puede durar
laguna horas o varios das.
El xito de un centro de evaluacin puede consistir en tres elementos vitales:
Definicin precisa de las dimensiones para evaluar, as como de los

grados de cada una.
Entrenamiento de los observadores.
Realismo de los ejercicios.
EJERCICIO DE CHAROLA DE ENTRADAS Y SALIDAS
Debido a los altos costos de un centro de evaluacin, se han creado otras

posibilidades especialmente los ejercicios denominados charolas de entrada y
salidas. Es estos ejercicios se presenta al aspirante un simulacro.
El xito depende de la preparacin cuidadosa de los simulacros y el
entrenamiento para calificar los resultados.
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Si bien estos ejercicios requieren menos desembolsos, comparados con los

centros de evaluacin, no dejan de construir una inversin importante de
tiempo y esfuerzo. (Arias Galicia, 1999)
PRUEBA PRCTICA
Cuando se trata de puestos tcnicos o especializados es frecuente solicitar al

candidato una demostracin de sus competencias. En este caso se prepara
una muestra especfica para su resolucin. Desde luego, la muestra de la tarea
debe ser lo ms cercana posible a las que deben efectuarse en la vacante a
cubrir. (Arias Galicia, 1999)
ANLISIS SOCIOECONMICO
En muchas ocasiones, se hace indispensable conocer un tanto ms a los

estilos de vida de los aspirantes. Por tanto, una persona especializada efecta
una visita al domicilio del solicitante con la finalidad de observar de manera
directa algunos aspectos de su entorno familiar y social. En algunos casos
pueden indagarse tambin sus antecedentes de crdito y las referencias
bancarias.
Evidentemente, los aspectos mencionados tienen como finalidad corroborar la
veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud de empleo y
entrevista. (Arias Galicia, 1999)
EXAMEN MDICO
El estado de salud de los aspirantes reviste una importancia capital pues

puede influir significativamente tanto en la productividad como en los ndices
de ausentismo, para no mencionar lo ms importante: la salud de los dems
miembros de la empresa u organizacin. Otro aspecto importante estriba
tambin en la proteccin al mismo candidato: no asignarle un trabajo que
pueda resultar riesgoso en extremo para sus condiciones.
El examen mdico implica un interrogatorio y una exploracin fsica minuciosa,
adems de los exmenes de laboratorio pertinentes. Los resultados son
confidenciales. En caso dado, los resultados deben servir tambin al candidato
si se detectan. (Arias Galicia, 1999)
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CARTAS DE RECOMENDACIN
Las personas las solicitan a quienes saben que se expresarn en dichas

modalidades sobre ello. Por otro lado, es frecuente una prctica: si una
persona resulta indeseable en una empresa, en vez de despedirla se le solicita
su renuncia a cambio de una carta de recomendacin. (Arias Galicia, 1999)
DECISIN FINAL
Una vez en posesin de toda la informacin proveniente de los predictores,

debe, debe arribarse al punto culminante es conveniente contratar o
ascender a ese candidato? As despus del proceso se seleccin, se sobre
ponen los resultados del candidato con el perfil de competencia, a manera
establecer las congruencias y deficiencias. La computadora se encarg de
aplicar y calificar los test y producir la comparacin entre ambas siluetas.
Ahora bien la maquina no puede tomar decisiones pues existe informacin
proveniente de otras fuentes cuya importancia es vital. Slo el jefe inmediato,
con la asesora de un especialista en seleccin, podr tomar la decisin final.
(Arias Galicia, 1999)
3.3 CONTRATACIN
Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ingresar a la
organizacin, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva
personalidad va a integrarse a aqulla. El nuevo trabajador va a encontrarse
de pronto inmerso en un ambiente con normas, polticas, procedimientos y
costumbres extraas para l; en suma, est ingresando a una nueva cultura. El
desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as
como su calidad de vida. As pues, es necesario el shock cultural. La propia
organizacin debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos
elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la
integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al trabajo, al trabajo, al
equipo de trabajo y a la organizacin en general. (Arias Galicia, 1999)
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Un buen programa de administracin del factor humano que establezca un

sistema tcnico de seleccin de personal quedara inconcluso si se descuida la
importancia y trascendencia que implica la recepcin del personal de nuevo
ingreso, la informacin que se le proporciona para su progreso en el trabajo.
CONTRATO DE TRABAJO
La relacin de trabajo se establece formalmente por medio del contrato de

trabajo, cumplindose as lo dispuesto en la legislacin vigente. Este contrato
de trabajo permite determinar las responsabilidades y derechos tanto de los
trabajadores como de la organizacin. (Arias Galicia, 1999)
AFILIACIN A LAS INSTITUCIONES DE SEGURIDAD SOCIAL
Es necesario que junte con el contrato de trabajo, el nuevo miembro firme su

hoja de registro e incorporacin de las instituciones respectivas. Existen plazos
para cumplir con esta obligacin. (Arias Galicia, 1999)
REGISTROS
El nmero y diseo de registros del personal debe realizarse de acuerdo con

las necesidades de cada organizacin; es por ello que slo se hace una breve
mencin de los registros que normalmente se abren al ingresar el trabajador:
expediente y hoja de servicios. (Arias Galicia, 1999)
EXPEDIENTE
Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del

trabajador en la organizacin; estar compuesto por una carpeta con su
solicitud de empleo, copia de contrato de trabajo, avisos de alta al sindicato, al
seguro social, al registro federal de contribuyentes, los aumentos de sueldo,
evaluacin del desempeo. Amonestaciones, etc.
Es recomendable que a fin de no olvidar detalles de la contratacin se cuente
con una lista de verificacin de todos ellos con objeto de tener el expediente
completo con una verdadera historia del empleado. Por tica profesional para
evitar un uso inadecuado de la informacin, no es recomendable que el estudio
psicolgico, el reporte del examen mdico as como el resultado del estudio
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socioeconmico formen parte del expediente. Todava no est muy

generalizada la sustitucin de muchos de estos documentos por registros
electrnicos. En caso de litigios, es necesario presentar pruebas documentales
ante los tribunales. Quiz en un futuro relativamente cercano slo se empleen
medios electrnicos al respecto. (Arias Galicia, 1999)
HOJA DE SERVICIOS
El fin que se busca es contar con un registro en el cual puedan incluirse en

forma resumida y clara los datos ms importantes acerca del trabajador en lo
tocante a
detalles personales: escolaridad,
antecedentes de
trabajo,
promociones y transferencias; evaluacin del desempeo y control de

asistencias; capacitacin y desarrollo, separacin de la empresa; es decir, un
resumen de todo lo que aparezca en su expediente. Este registro permite una
consulta rpida de las caractersticas primordiales del trabajador. Realmente el
conjunto de hojas de servicio constituye parte importante del inventario de
recursos humanos. (Arias Galicia, 1999)
Algunas organizaciones han incluido esta informacin en una base de datos a
fin de manejar datos estadsticos, informacin para ascensos, capacitacin,
etc. De hecho ya existen paquetes para este fin.
EJEMPLO DE HOJA DE SERVICIO
Nmero asignado (matrcula o clave) al trabajador y el nombre completo

del mismo.
Fecha de ingreso: da, mes y ao en que empieza a laborar en la

organizacin.
Tipo de contratos (debido a que en ocasiones se realiza ms de un

contrato de en el tiempo. Deber incluirse en el espacio destinado, la
fecha de cada uno de ellos, la duracin de los mismos y las
observaciones formuladas por sus superiores al trmino del contrato.
Lugar y fecha de nacimiento.
Estado civil.
Nmero de afiliacin a las instituciones de seguridad social (IMSS) y

clnica de adscripcin.
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Nmero de Registro Federal de Contribuyentes.
Nmero de la cartilla del servicio militar.
Nmero de licencia para conducir.
Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se encontrarn

en la hoja de examen mdico.
Foto y firma: es necesario que todo el personal contratado haga entrega

de tres fotografas de tamao credencial, con el objetivo de incorporar
una a su hoja de servicio, una para expedir la credencial y una opcional
se anexa a la solicitud de empleo.
Domicilio: es importante dejar espacio suficiente para que en lo futuro

puedan anotarse los cambios si los hubiere.
Nombre, domicilio y nmero de telfono de la persona a la que se

avisar en caso de accidente.
Escolaridad:
deber
anotarse
el
grado
mximo
de
educacin
correspondiente, as como los estudios de especializacin, los idiomas

que domine el interesado, as como cualquier curso tomado.
Antecedentes de trabajo: es necesario incluir las fechas de trabajo que

haya tenido, la organizacin en donde haya prestado sus servicios, el
puesto, el sueldo y la causa de separacin.
Promociones y transferencias, deber anotarse la fecha de ingreso a la

nueva jerarqua o el nuevo trabajo, as como el departamento y puesto
Evaluacin del desempeo: se registrar la fecha, los resultados y las

observaciones del evaluador, as como el nombre del mismo.
Control de asistencia: aqu se anotarn los totales anuales de los das

trabajados, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades generales,
riesgos profesionales.
Capacitacin y desarrollo: en este espacio se anotarn, con fecha,

descripcin y comentarios todos aquellos cursos o estudios que lleve a
cabo el trabajador durante su permanencia en la organizacin, ya sea
por cuenta de sta o por cuenta del interesado.
Separacin: incluye la fecha y causa de la misma, as como informacin

acerca de si fue indemnizado, si le gratifico y, por ltimo comentarios al
respecto (Arias Galicia, 1999)
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3.4 INDUCCIN.
No es posible determinar cundo se inicia y en donde termina la introduccin
del personal de nuevo ingreso; de hecho esta principia desde el momento en
que la persona es recibida para presentar su solicitud y se le proporciona
informacin sobre la vacante que se pretende cubrir.
Normalmente, pueden considerarse como terminada cuando el empleado ha
tenido tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un
grado razonable de xito lo que ha estado aprendiendo. Sin uno de los
aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar el primer da de
labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. (Arias Galicia,
1999)
Es por ello, que independientemente de su contenido tcnico es imperativo
considerar que cuando se inicia por vez primera las actividades en una
organizacin, los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y
aceptacin; de tal suerte que las actividades realizadas debern estar
matizadas por una actitud cordial.
La magnitud y formalidad del plan de induccin estarn determinadas por el
tipo de organizacin de que se trate y por las actividades que realice; sin
embargo, la mayora de los planes contienen informacin sobre la
organizacin, las polticas de personal, las condiciones de contratacin, el plan
de beneficios para el empleado, los das de descanso que tiene la
organizacin, el trabajo a desempear, la forma de pago. Todos estos
aspectos y otros ms se encuentran contenidos en el llamado manual de
bienvenida entregado a cada nuevo trabajador. Es importante hacer notar que,
en Mxico el artculo 425 de la Ley Federal de Trabajo ordena que se entregue
una copia del reglamento interno de trabajo. (Arias Galicia, 1999)
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EJEMPLO DEL PROGRAMA
Reunin con el personal de nuevo ingreso el da de su contratacin o el

primer da de trabajo
Informacin y explicacin amplias sobre el contenido de manual de

Bienvenida, que pueda contener apartados como los siguientes:
Historia de la organizacin
Su visin, misin y sus objetivos
El perfil de alto desempeo relativo al trabajo
Horarios, das de pago, etc.
Artculos que produce o servicios que presta estructura de la
organizacin, localizando el puesto o los trabajos en cuestin
Polticas de personal prestaciones y beneficios
Ubicacin de servicios: comedor, consultorio mdico, etc.
Reglamento interno de trabajo
Pequeo plano de instalaciones
Informacin general que pueda ser importante para el nuevo
empleado
Medidas de emergencia: incendio, temblor, etc.
Ms adelante se pueden realizar actividades como:
Evaluacin
Visita a la planta o a las instalaciones a fin de que nuevos empleados se

familiaricen con la disposicin fsica de los locales
Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso.
Presentacin con parte del personal de la organizacin, especialmente

con aquel de otros departamentos con los cuales se tendr contacto o
relaciones
Informacin otorgada por el gerente de rea, jefe de departamento y/o

seccin, supervisor de rea o coordinador del equipo que trabajo auto
dirigido.
Presentacin del nuevo elemento a los dems miembros del

departamento; de ser posible es recomendable nombrar un nuevo
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compaero que lo auxilie en los detalles que sea necesario conocer

ms afondo.
Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del

trabajo y que refuerce o amplen lo visto en la sesin de bienvenida.
Llenado del listado de verificacin
Entrevista de ajuste, efectuada generalmente por el jefe de seccin o

departamento al que pertenece y a la vez por el encargado de la
gerencia de personal, con la finalidad de conocer si los procedimientos
de seleccin e integracin han sido adecuados, o bien a fin de localizar
las deviaciones. (Arias Galicia, 1999)
CONCLUSIN
La contratacin del personal adecuado es un laborioso proceso por el cual se
trata de obtener el candidato ideal para el puesto adecuado, en el reclutamiento
se necesita la entrada de solicitantes, la seleccin se encarga de filtrar a
aquellos que por su perfil, cumplen las caractersticas necesarias para el
puesto, la contratacin es el proceso de negociacin con el candidato de las
condiciones de su trabajo y salario, la induccin es el proceso de aprendizaje
en campo del nuevo elemento.
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SEGURIDAD E HIGIENE
UNIDAD IV
INTRODUCCIN
La investigacin sobre los factores causales de la siniestralidad se inicio a fines
del siglo pasado con el estudio de los aspectos ambientales y mecnicos en
donde la ingeniera e higiene industrial obtuvieron considerables xitos al lograr
hasta cierto punto el control del ambiente inanimado del trabajo. (Arias Galicia,
1999)
Varias dcadas despus los expertos se percataron que era indispensable la
participacin activa de cada trabajador con el esfuerzo preventivo lo cual podra
lograrse por medios valiosos: la capacitacin y la supervisin. El uso de estos
factores determino un nuevo abatimiento de los ndices de accidentes. (Arias
Galicia, 1999)
Aos despus los tcnicos en seguridad se dieron cuenta que la supervisin, la
capacitacin, las plticas, los folletos, los carteles y dems medios de difusin
para ensear al personal no eran suficientes para controlar el factor humano.
La conducta insegura de algunos trabajadores pareca ser el factor causal ms
importante en muchos accidentes. As pues, al finalizar la tercera dcada del
presente siglo, la investigacin se centr en el factor humano al determinarse
que cada diez accidentes, nueve eran imputables a aqul. La investigacin
cientfica llevo inicialmente a las ciencias biolgicas al estudio de los
requerimientos necesarios para el ajuste entre los componentes somticos y
funcionales del individuo, por una parte, y los requerimientos del trabajo a
realizar por otra; centr su inters en los tiempos de reaccin vinculados con la
velocidad de percepcin: en la agudeza visual y la destreza manual necesarias;
en la resistencia a la fatiga y la coordinacin sensomotriz, etc. (Arias Galicia,
1999)
Llegando a una conclusin: la siniestralidad no estaba determinada nicamente
por caractersticas biolgicas y fisiolgicas insuficientes sino por la existencia
de otras variables que situaban al accidente como una expresin o una mala
adaptacin, coincidente con un bajo rendimiento y una conducta inadecuada.
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4.1 ENFERMEDADES PROFESIONALES.

Sabemos que de hecho el trabajador, al realizar sus actividades diarias dentro
de una empresa, est expuesto a sufrir un accidente o una serie de
enfermedades profesionales que van desde la cada de un cajn archivero en
el pie, hasta una dermatosis por exposicin a bajas temperaturas.
As el empleador debe considerar que el personal que tiene bajo su mando es
hasta cierto punto, responsabilidad de l y por lo tanto, tiene la obligacin moral
de prevenir hasta donde sea posible la ocurrencia de accidentes y/o
enfermedades, otorgando los instrumentos o aditamentos necesarios. (Arias
Galicia, 1999)
Un accidente una enfermedad profesional ocasiona a la organizacin diversos
costos:
Tiempo de trabajo del accidentado.

Tiempo del personal que lo atiende en el momento.
Tiempo de sus compaeros por tratar de enterarse de lo sucedido.
Tiempo en que se capacita a otro trabajador para que sustituya al
incapacitado.
Tiempo de recuperacin del incapacitado. (Arias Galicia, 1999)
Se denomina enfermedad profesional a aquella enfermedad adquirida en el

puesto de trabajo.
Segn la Ley federal de trabajo en el artculo 513 establece algunas de las
siguientes enfermedades de trabajo:
Neumoconiosis y enfermedades broncopulmonares producidas por
aspiracin de polvos y humos de origen animal, vegetal o mineral.
Afecciones debidas a inhalacin de polvos de lana
Trabajadores de la industria textil y dems manipuladores de este producto.
Afecciones debidas a inhalacin de polvos de pluma, cuerno, hueso, crin, pelo
y seda.
Colchoneros, fabricantes de adornos y artculos de mercera, cortadores y
peinadores de pelo, fabricacin de brochas, pinceles, cepillos, trabajadores de
los rastros carniceros, empacadores de carne.
Afecciones debidas a la inhalacin de polvos de madera.
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Carpinteros, madereros, ebanistas y trabajadores de la industria papelera.

tabacosis:
Afecciones debidas a la inhalacin de polvos de tabaco
Trabajadores de la industria del tabaco.
bagazosis:
Afecciones debidas a la inhalacin de polvos de bagazo, como en la industria
azucarera
Tol veros, cernidores y bagaceros trabajadores de industria papelera y
fabricantes de abonos
suberosis:
Afecciones debidas a la inhalacin de polvos de corcho.
TRABAJADORES DEL CORCHO
Afecciones debidas a la inhalacin de polvos de cereales, harinas, herno paja,

yute, ixtle y henequn.
Cargadores, alijadores, estibadores, recolectores, granjeros, trilladores,
sombrereros, empacadores, molineros, panaderos, trabajadores de las
industrias de fibras duras, fabricantes de muebles, industria papelera.
4.2 RIESGO DE TRABAJO.

Los empresarios sern responsables de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales de los trabajadores, sufridas con motivo o en
ejercicio de la profesin o trabajo que ejecuten; por lo tanto, los patronos
debern pagar la indemnizacin correspondiente, segn que haya trado como
consecuencia la muerte o simplemente incapacidad temporal o permanente
para trabajar, de acuerdo con lo que las leyes determinen.
Como consecuencia de los riesgos de trabajo el operario se halle o no
asegurado, tiene derecho irrenunciable a 2 tipos distinto de prestaciones:
1). Las prestaciones en especie: Las que son de naturaleza
preponderantemente mdico, consistentes en asistencia facultativa, quirrgica,
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farmacutica, hospitalizacin, aparatos de prtesis y ortopedia, as como la

rehabilitacin del siniestrado.
2). Las prestaciones en dinero. De naturaleza econmica, consistentes en
subsidio (sustitutivos del salario), pensiones y ayudas econmicas, las cuales
se precisarn de manera pormenorizada al tratar cada una de las
consecuencias de los riesgos de trabajo.
Sentado lo anterior, analizaremos cada una de dichas consecuencias:
A). En primer trmino tenemos la incapacidad temporal. La imposibilidad para
prestar un servicio personal subordinado es slo temporal, es decir, abarca
desde que el trabajador se siniestra, y dura hasta que recupere su aptitud
laboral.
B) Por la incapacidad permanente parcial, el incapacitado tendr derecho a que
se le cubra una pensin, primero provisional por un periodo de adaptacin de
dos aos, y luego definitiva, cuando su grado de incapacidad para laborar sea
superior al 50%.
C) Por incapacidad permanente total, con arreglo a lo preceptuado por el
artculo 480 de la LFT, se entiende la prdida de facultades o aptitudes de una
persona que le imposibilita para desempear cualquier trabajo por el resto de
su vida. En este evento, la incapacidad total permanente se da por dos causas:
por accidente o por enfermedad profesional. En el primer caso, el asegurado
recibir una pensin equivalente al 70% del salario en que estuviere cotizandoo debi haberlo estando haciendo, en caso de no estar afiliado al momento del
siniestro, si la incapacidad es causa de un accidente laboral; en el caso de
enfermedades de trabajo, el monto de la pensin se fijar promediando las
ltimas 52 semanas de cotizacin al IMSS.
D). Por la muerte profesional. Derivada de un riesgo de trabajo, los
beneficiarios directos del trabajador siniestrado tendrn derecho al pago de las
prestaciones en dinero consistentes en una pensin, as como prestaciones en
especie de ndole mdico durante todo el tiempo que dure su status de
beneficiario, consistentes en la atencin mdica, quirrgica, farmacutica y
hospitalaria.
No se considerarn para los efectos de la Ley del Seguro Social, riesgos de
trabajo los que sobrevengan por alguna de las causas siguientes:
I. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador en estado de embriaguez;
II. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador bajo la accin de algn
psicotrpico, narctico o droga enervante, salvo que exista prescripcin
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suscrita por mdico titulado y que el trabajador hubiera exhibido y hecho del
conocimiento del patrn lo anterior;
III. Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una incapacidad o lesin por
s o de acuerdo con otra persona;
IV. Si la incapacidad o siniestro es el resultado de alguna ria o intento de
suicidio, y
V. Si el siniestro es resultado de un delito intencional del que fuere responsable
el trabajador asegurado.
4.3 COMISIONES MIXTAS.

En el artculo 509 de la ley federal del Trabajo establece que en cada empresa
o establecimiento deber organizarse una comisin mixta de seguridad e
higiene, la cual deber integrarse con igual nmero de representantes de
obreros y empleadores y funcionar permanentemente con el fin de prevenir
enfermedades y accidentes de trabajo. (Arias Galicia, 1999)
4.4 PROGRAMA DE SEGURIDAD.

Una vez definidos los riesgos existentes en una planta o empresa y la manera
de protegerse de stos, es indispensable dar a conocer esta informacin a
todos los que van a estar expuestos a ellos.
Los logros de un programa de seguridad irn en razn directa con la efectividad
de la capacitacin de todas las personas de la planta. El entrenamiento en la
prevencin de accidentes debe sealar como criterio bsico un aspecto: la
disminucin de accidentes tiene que ser consecuencia del esfuerzo de todas y
cada una de las personas. La informacin en seguridad supone dos fases:
1.- cada persona debe aprender a comportarse y efectuar su trabajo de un
modo seguro.
2.- debe ser estimulada para poner en prctica sus conocimientos. (Arias
Galicia, 1999)
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Los principales aspectos de un plan de higiene y seguridad en el trabajo son

los siguientes:
MOTIVACIN AL PERSONAL SOBRE SEGURIDAD
Un requisito vital de la administracin de seguridad es la motivacin que los

administradores y los subordinados tengan para promoverla. Si los jefes tienen
poca motivacin para la seguridad, no se puede esperar que los empleados la
tengan. Al referirse a los administradores, Petersen semana: En la mayora de
los casos se preocupan menos por seguridad que promover la produccin, el
control de calidad, los costos y el mejoramiento de procedimientos.
Los administradores y los empleados deben ser premiados por sus resultados
en lo referente a la seguridad. El administrador, adems de motivar, debe dar
importancia al logro de conocimientos de seguridad e higiene en el trabajo. Una
de las responsabilidades principales del administrador es la de motivar a los
empleados a trabajar de una manera segura. (Rodrguez Valencia)
PROGRAMA DE CAPACITACIN
Las organizaciones medianas y grandes por lo general tiene programas de

capacitacin en lo relativo a la salud y seguridad; entre stos figuran cursos de
primeros auxilios, tcnicas para la prevencin de accidentes, manejo de equipo
peligroso y acciones de emergencia. Algunos cursos especficos sobre la
seguridad en el trabajo implican el rescate de accidentados, los usos de
equipos de respiracin y manejo de material pesado, entre otros. Estos
programas implican el uso de equipos personales de seguridad industrial, como
anteojos de seguridad, protectores del rostro, zapatos de seguridad, cascos
duros, cinturones de seguridad, mascarilla. (Rodrguez Valencia)
CAMPAAS DE SEGURIDAD
Son recomendables las campaas especiales de seguridad. stas en

ocasiones establecen competencias entre los departamentos o las plantas de
una empresa. El departamento o la planta que tenga los mejores resultados,
recibe algn tipo de incentivo. Estas campaas producen buenos resultados en
algunas organizaciones. (Rodrguez Valencia)
CONTROL DE ACCIDENTES
Todos los accidentes, inclusive los que se considera menores, deben ser
investigados por el jefe y por la comisin de higiene y seguridad. En Mxico la
Ley establece que se levante un acta asentando causas, lugar, equipo, hora y
fecha, porque a travs de tal investigacin los factores a causantes se pueden
corregir antes de que se repita el accidente. La correccin puede requerir que
los materiales que sean reorganizados, para que se establezcan controles de
seguridad. (Rodrguez Valencia)
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Acatamiento, medio para reduccin de accidentes.

En toda organizacin, el cumplimiento requiere un programa detallado de
seguridad e higiene. Para que sea eficaz, el programa debe tener diversas
caractersticas.
Caractersticas de un plan eficaz:
1.- respaldo de la direccin superior a los planes de la gerencia de personal.
2.- disear programas de concientizacin, sobre higiene y seguridad para
trabajadores y supervisores.
3.- aplicacin firme de reglas de seguridad e higiene por el supervisor, para
crear un ambiente de trabajo consciente de esa seguridad.
4.- efectuar recompensas (como aumento salarial, ascensos, reconocimientos).
5.- llevar un buen registro de seguridad.
6.- llevar a cabo una comunicacin directa con el personal, para hacerles
conocer lo relativo a la seguridad e higiene. (Rodrguez Valencia)
Programas para cambiar los comportamientos peligrosos.
Las organizaciones utilizan una variedad de programas especficos, para
reducir los accidentes y cambiar el comportamiento peligroso del personal.
Estos programas incluyen: previsin personal, capacitacin, reglas de
seguridad y procedimientos de control, as como sistema de incentivos.
Provisin de personal. El concepto de la propensin a los accidentes, sugiere
que ciertos empleados persistentemente tienen ms probabilidad que otros de
tener accidentes debido a que proceden con comportamientos ms inseguros.
Con base en este concepto, un enfoque para reducir los aspectos peligrosos es
contratar a empleados que tengan menos probabilidades de verse involucrados
en ellos.
Sin embargo, para hacerlo, se requiere habilidad para identificar las
caractersticas de los individuos que en realidad sea predictivos de la
probabilidad de dedicarse a actos peligrosos. Por tanto es necesario llevar a
cabo estudios de validacin para identificar los predictores tiles de los
promedios de seguridad de los individuos.
Capacitacin. Por lo comn, las organizaciones imparten capacitacin en
seguridad, tanto para los supervisores como para el personal. Un programa
caracterstico para los supervisores incluye temas tales como: Ley Federal del
Trabajos sobre seguridad e higiene, reglamentos, ejecucin y control de
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procesos de
disciplinarios.
seguridad,
reconocimientos
de
peligroso
problemas
Reglas y controles de seguridad. La mayora de las organizaciones tienen

reglas para la seguridad; estas reglas por lo general indican lo que el personal
debe y no debe hacer. Manuales de seguridad que sealan las reglas y los
tipos de sanciones para quienes desobedezcan, con frecuencia se les
proporciona a los empleados. Asimismo, se puede exhibir en forma prominente
posters o carteles de seguridad exhortando a los empleados a pensar en
asegurad o la seguridad es lo primero, no lo ltimo. (Rodrguez Valencia)
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
La motivacin del personal para que tengan un comportamiento seguro, se ha

usado desde hace tiempo para reducir accidentes. El ejemplo ms comn son
los concursos de seguridad; en stos, los departamentos pueden competir
consigo mismos, para superar su promedio anterior de seguridad. Todos los
programas de incentivos buscan fomentar comportamientos seguros, para el
uso de recompensas positivas y retroalimentacin peridicas de la seguridad.
(Rodrguez Valencia)
PROGRAMAS PARA CAMBIAR LAS CONDICIONES PELIGROSAS
Los componentes especficos para cambiar las condiciones peligrosas varan

de situacin, existen cuatro componentes principales que conforman la mayora
de los programas.
Definicin de las condiciones peligrosas. Es necesario definir lo que es una
condicin peligrosa, antes que pueda ser cambiada. Esto nos lleva a establecer
normas de seguridad, muchas de las cuales han sido establecidas de acuerdo
a la Ley Federal del Trabajo.
Identificacin de las condiciones de trabajo. Hay que realizar inspecciones
peridicas para determinar las condiciones que no satisfagan las normas de
seguridad e higiene. La inspeccin es un medio vital, ya que la evidencia
muestra claramente que cuanto ms meticulosa y sistemtica sea la
inspeccin, mejor ser el desempeo para la organizacin.
La inspeccin puede comprender un recorrido, aplicando la observacin
directa, as como un anlisis detallado de los reportes de accidentes
individuales.
Tomar acciones correctivas. Al identificar las condiciones peligrosas, se debe
plantear la accin correctiva. En algunos casos, esto ser bastante evidente,
sin embargo, en otras ocasiones la accin correctiva puede ser inclusivamente
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compleja, en particular si abarca largos periodos y amplios recursos

financieros, como la compra de maquinaria o equipo nuevo. Aqu, los planes de
accin correctiva tienen que ser considerados y combinados con la planeacin
organizacional.
Establecer controles adecuados. Las acciones correctivas pueden no ser
necesariamente muy efectivas para reducir los accidentes. Algunas acciones
correctivas pueden fracasar porque al inicio estuvieron basadas en normas
inadecuadas inapropiadas. En otros casos, el mismo personal puede evadir los
cambios, como eliminar una barandilla de una maquinaria. Nuevamente, se
hace necesaria la inspeccin de los riesgos, como medio de control del
programa. (Rodrguez Valencia)
CONCLUSIONES
Los tipos de enfermedades profesionales como las producidas por agentes
qumicos, cancergenos, reactivos, infecciosos son un riesgo para todo nuestro
capital humano de la organizacin y por tanto, tenemos que tomar las debidas
precauciones para minimizar su dao y de ser posible erradicarlas por
completo de nuestro medio de trabajo; en cambio los riesgos de trabajo son los
accidente y enfermedades a que est expuesto nuestro capital humano y este
no vamos a poder desterrarlo de nuestra organizacin, pero es conveniente
tomar las medidas de control para que cuando estas ocurran sepamos
realmente que debemos hacer y cmo debemos actuar ante una contingencia.
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CAPACITACIN
UNIDAD V
INTRODUCCIN
Para que una organizacin sea productiva debe de enfocarse en el talento
humano, y la que omita esta informacin est destinada al fracaso total ya que
el recurso humano es el que tiene todas las herramientas a su disposicin para
generar un clima laboral sano y razonable a favor de un ente, as como de ellos
mismos.
Una organizacin saludable tiene la facultad de otorgar una capacitacin de
calidad a sus operarios, no solamente de bajo perfil, sino a todo su personal
que est a su disposicin, es decir mandos medios y altos mandos con el fin de
generar ms utilidades tanto laborales y econmicas a la organizacin,
evitando a toda costa un despilfarro de recursos y que sean detonantes
generadores de tiempo de ociosidad.
Ya que un operario capacitado puede desempear varias funciones a la vez, y
en cualquier momento que la organizacin requiera de sus conocimientos,
habilidades y/o servicios ya sean profesionales o especializados cuentan con la
plena seguridad que las actividades realizadas sern elaboradas bajo una
norma tica de lealtad, profesionalismo y emotividad basadas en un bien
comn, por tal motivo se debe de tener el pleno conocimiento de las
experiencias, tcnicas y mtodos utilizados que llevan a cabo dicha enseanza,
aprendizaje y adiestramiento, las cuales se dan a conocer en las siguientes
lneas de esta investigacin.
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5.1 ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIN Y DESARROLLO.

La funcin de la capacitacin se presenta como una fase intermedia en la
evaluacin de una sociedad agrcola tradicional a una industrial.
En el periodo de las civilizaciones antiguas, como Egipto y Babilonia, la
capacitacin era organizada para mantener una cantidad adecuada de
artesanos.
En el siglo XII, con la creacin de los gremios de artesanos, estos supervisaban
y aseguraban a destreza y la capacitacin de cada uno de los recin
integrados, supervisando la calidad, las herramientas y los mtodos de trabajo,
y regulando las condiciones del empleo de cada grupo de artesanos de una
ciudad. Los gremios eran controlados por el maestro artesano, y los recin
llegados se integraban despus de un periodo de capacitacin como
aprendices. Al maestro no le era permitido tener ms aprendices de los que
pudiera capacitar en forma efectiva, el aprendiz era aceptado como maestro
artesano despus de que completaba toda la capacitacin y demostraba su
habilidad mediante un examen prctico.
La Revolucin Industrial que se produjo en Europa a fines del siglo XVIII,
provoco grandes cambios en el mbito comercial y en las estructuras sociales.
Sus caractersticas esenciales, esto es, el paso de la capacidad y la energa
humana del hombre a la mquina, provocaron profundas consecuencias en la
administracin.
La Revolucin Industrial altero el mtodo de capacitacin existente: el personal
con poca experiencia poda operar las maquinas, en ese sentido los gremios
comenzaron a decaer. Ms tarde fueron asimilados con el reemplazo del
proceso domestico por el proceso fabril, provocando un nuevo tipo de
aprendizaje, en donde el dueo de la maquinaria era propietario de la factora,
y el aprendiz, despus de su capacitacin, pasaba a ser un trabajador de ella.
La capacitacin se introdujo de Inglaterra a los Estados Unidos durante el siglo
XVII, y jugo un papel menos importante que en Europa, esto se debi
principalmente a que gran nmero de trabajadores expertos venan entre los
migrantes.
En Mxico, el desarrollo de la industria creo grandes fbricas o regiones, donde
se concreta la actividad econmica, siendo la base de un proceso natural de
agrupacin de los trabajadores; asimismo, la divisin de trabajo entre la rama
de la produccin y otras, pone en contacto a los diferentes oficios.
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La necesidad de la especializacin genera la importancia del adiestramiento y

la capacitacin del personal a diversos niveles de la organizacin, para lograr
un aumento de la efectividad organizacional.
En nuestro pas se tiene antecedentes de una estructura aplicada de la
capacitacin, las grandes y muy grandes empresas dieron gran importancia a
la capacitacin de personal, aunque de manera individual analizaron sus
propios subsistemas de capacitacin. Las empresas medianas, conscientes de
la necesidad e importancia de la capacitacin, no lograron disear algn
subsistema de capacitacin, sino que recurrieron a la opcin de cursos de
capacitacin de manera no programada, ofrecindola a personal
preseleccionado. (Valencia, 2002)
5.2 CONCEPTO Y EVOLUCIN DE LA CAPACITACIN.

El propsito de la capacitacin es elevar la productividad de los individuos en
su trabajo, influyendo sobre su comportamiento. La capacitacin en si es un
acto intencional de proporcionar los medios para hacer posible el aprendizaje.
El aprendizaje es la manifestacin que surge del individuo con el resultado de
sus propios esfuerzos. La capacitacin intenta orientar las experiencias de
aprendizaje en sentido positivo y beneficio, complementarlas y reforzarlas con
una actividad planeada, para que el personal de todos los niveles de la
empresa pueda incrementar ms rpidamente sus conocimientos y aquellas
actitudes y habilidades que los beneficiaran tanto como a la propia
organizacin.
(Segn Byars y Rue)
La capacitacin.- Es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y
crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de la
organizacin.
(Segn A. F. Sikila)
El proceso educativo a corto plazo en que se utiliza un procedimiento
sistemtico por medio del cual el personal obtiene aptitudes y conocimientos
tcnicos para un propsito particular.
(Segn Amaro Guzmn)
Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar la
eficiencia en la ejecucin de sus tareas.
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La capacitacin motiva al personal para trabajar ms. Los que entienden su

puesto demuestran un espritu mejor de trabajo, y el simple hecho que la
direccin superior confi lo suficiente en sus capacidades, para invertir dinero
en su capacitacin, les da la seguridad de que son miembros apreciados por la
empresa. (Valencia, 2002)
TIPOS DE CAPACITACIN
La gerencia de personal, y ms especficamente su departamento de

capacitacin, estn encargados de administrar los diferentes tipos de
programas, derivados de las necesidades de la organizacin y de las
disposiciones legales en esta materia. De acuerdo con Caldern Crdoba, la
capacitacin se dividi en tres reas tales como:
1.- Capacitacin para el trabajo.- Es dirigida al trabajador que va a desempear
una nueva funcin, por ser de nuevo ingreso, por promocin o reubicacin
dentro de la misma organizacin.
a) capacitacin de pre ingreso.- se realiza con fines de seleccin, concentrado
en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios.
b) Induccin.- Es la actividad de informar al trabajador sobre la organizacin,
planes, objetivos y polticas, para apresurar su integracin al puesto.
c) Capacitacin promocional.- Son las acciones de capacitacin que dan al
trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad.
2.- Capacitacin en el trabajo.- La conforman diversas actividades enfocadas a
desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal, en las tareas que
realizan.
a) Adiestramiento.- es una accin destinada al desarrollo de las habilidades y
destrezas del trabajador, con el propsito de incrementar la eficacia en su
puesto de trabajo.
b) Capacitacin especfica y humana.- es un proceso educativo, aplicado de
manera sistemtica, a travs del cual las personas adquieren conocimientos,
actitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.
3.- Desarrollo.- Este comprende la formacin integral del individuo y
especficamente la que puede llevar a cabo la organizacin, para contribuir a
esta informacin.
a) Educacin formal para adultos.- son las acciones llevadas a cabo por la
organizacin para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la
educacin escolarizada.
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b) Integracin de la personalidad.- la conforman los eventos organizados para

desarrollar y mejorar las actitudes del personal, para s mismo y hacia el grupo
de trabajo.
c) Actividades recreativas y culturales.- son las acciones que se le dan a los

trabajadores, en cuanto al esparcimiento necesario para su integracin con el
grupo de trabajo y su familia, as como el desarrollo de su sensibilidad y
creacin intelectual y artstica.
TIPOS DE CAPACITACIN
1.- Capacitacin en clase.- consiste en seguir el ejemplo de la educacin

tradicional, el tipo ms obvio de capacitacin es la clase.
Capacitacin fuera del trabajo.- se puede hacer por medio de cursos
especialmente preparados para las necesidades de la organizacin.
Capacitacin en el servicio.- la imparte un supervisor a un principiante,
de vez en cuando hace alguna crtica o recomendacin. Tambin se
puede asignar a un empleado con experiencia para que instruya al
participante.
Capacitacin informal.- durante este tipo de capacitacin, es posible que
el supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas, a fin de darle
una experiencia amplia.
3.- Combinacin.- en ocasiones, la direccin trata de cambiar el realismo de la
capacitacin en servicio con la reduccin de presiones para obtener de
inmediato los beneficios de los cursos externos.
Capacitacin de ante sala.- esta es deseable cuando el puesto es difcil,
cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los programas y
los mtodos de produccin o cuando se requiere una enseanza muy
especial.
Capacitacin trabajando como aprendiz de un maestro.- esto es
parecido a los programas universitarios de trabajo y estudio, en que la
enseanza en clase se complementa con la experiencia real y en el
trabajo. Como este tipo de capacitacin ofrece oportunidades de aplicar
casi de inmediato, la teora estimula la motivacin y el aprendizaje.
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5.3 ASPECTOS LEGALES.

Se considera a la capacitacin como uno de los insumos ms importantes de
los lineamientos normativos. Las Leyes Mexicanas estn consignadas en
nuestra Constitucin Poltica y en la Ley Federal del Trabajo.
La promulgacin de la ley que rige la obligacin de la capacitacin, se origin
en 1970, cuando fue incluida en la fracc. XV del art. 132 de las reformas de La
Ley Federal de Trabajo a fin de supervisar el cumplimiento de esta obligacin
patronal se cre, en el mismo ao, el Departamento de Vigilancia de la
Capacitacin de los Trabajadores, dependiente de la Direccin General de
Trabajo de la Secretaria del Trabajo y Previsin Social (STPS). (Valencia,
2002)
El articulo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los
derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, as como las
contraprestaciones que los patrones tienen la obligacin de dar. Para nuestro
inters constituye una importante novedad la reforma constitucional del artculo
123 en su fraccin XIII, en la que consigna como obligacin de las empresas
capacitar y adiestrar a sus trabajadores. (Bernardo Brea Mandujano, 2013)
Por decreto del 9 de enero de 1978 se adiciona al art. 123 de la fracc. XIII y por
decreto entro en vigor el 1ro. de Mayo del mismo ao, se reforma la Ley
Federal de Trabajo, agregndose el captulo III bis del ttulo IV de la
capacitacin y adiestramiento de los trabajadores. (Valencia, 2002)
ARTCULO 123 CONSTITUCIONAL
Ttulo Sexto
Del Trabajo y de la Previsin Social
Fraccin XIII: Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn
obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento
para el trabajo. La ley reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y
procedimientos conforme a los cuales los patrones debern cumplir con dicha
obligacin. (Unin, Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos,
Constitucin Publicada en el Diario Oficial de la Federacin, 05 de febrero de
1917).
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LEY FEDERAL DEL TRABAJO
ARTICULO. 3 Es de inters social promover vigilar la capacitacin y

adiestramiento de los trabajadores.
ARTICULO. 7 El patrn y sus trabajadores extranjeros tiene la obligacin
solidaria de capacitar a los trabajadores mexicanos en la especialidad en se
trate.
ARTICULO. 25 Fraccin- VIII La indicacin de que el trabajador ser
capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas
establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en
esta ley.
ARTICULO. 132
Fraccin XV y XXVIII- Proporcionar capacitacin y
adiestramiento a sus trabajadores, en los trminos del captulo III bis de este
ttulo.
El patrn tiene como obligacin proporcionar la capacitacin y adiestramiento a
sus trabajadores y participar en la integracin y funcionamiento de las
comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo.
CAPITULO III BIS DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS
TRABAJADORES
Artculo 153-A Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione

capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de
vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn
acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Artculo 153-B Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo
anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en
que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la
misma empresa fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores
especialmente
contratados,
instituciones,
escuelas
u
organismos
especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se
establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social
en caso de tal adhesin, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas
respectivas.
Artculo 153-C Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o
adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y
registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
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Artculo 153-D Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los

trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una
empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad
determinada.
Artculo 153-E La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo;
salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador
convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el
trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que
desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizara fuera de la jornada
de trabajo.
Artculo 153-F La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:
I.- Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en
su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva
tecnologa en ella;
II.- Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin;
III.- Prevenir riesgos de trabajo;
IV.- Incrementar la productividad; y,
V.- En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Artculo 153-G Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que
requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba esta,
prestara sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que
rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos
colectivos.
Artculo 153-H Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o
adiestramiento estn obligados a:
I.- Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades
que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento;
II.- Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o
adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,
III.- Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que
sean requeridos.
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Artculo 153-I En cada empresa se constituirn comisiones mixtas de

capacitacin y adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes
de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilaran la instrumentacin y
operacin del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la
capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas
tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los
trabajadores y de las empresas.
Artculo 153-J Las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de
capacitacin y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los
trabajadores.
Artculo 153-K La Secretara del Trabajo y Previsin Social. Convocar a los
patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas
ramas industriales o actividades, para constituir comits nacionales de
capacitacin y adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los
cuales tendrn el carcter de rganos auxiliares de la propia secretaria. (Unin,
Ley Federal del Trabajo, 1970)
5.4 DETECCIN DE NECESIDADES (Tradicional y con base a

competencias (Normas tcnicas de competencia laboral).
El primer paso del proceso de capacitacin consiste en determinar las
necesidades que existen en una organizacin. Dichas necesidades son las
reas de informacin o las reas de habilidad de un individuo o grupo, que
requiere un mayor aprendizaje para aumentar la productividad organizacional
de dicho individuo o grupo.
W. Mc Gehee y P. Thayer, han sugerido que la determinacin de las
necesidades de la capacitacin dentro de una organizacin debe contener tres
tipos de anlisis: organizacional, de funciones y de personas.
ANLISIS ORGANIZACIONAL
Se centra principalmente en la determinacin de los objetivos organizacionales,

sus recursos y localizacin, y sus relaciones con los objetivos.
ANLISIS DE FUNCIONES
Se enfoca sobre la tarea o de trabajo, sin tomar en cuenta el desempeo del

empleado en el mismo. Este anlisis incluye la determinacin de lo que debe
hacer el trabajador (el comportamiento especifico requerido), si se requiere que
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el trabajo se realice en forma eficaz. Aqu se concentra la atencin sobre la

tarea y no sobre el individuo que la desempea.
La determinacin de las necesidades de capacitacin, sobre la base del
anlisis de funciones, revela la capacidad que debe tener cada individuo
dentro de la organizacin en trminos de liderazgo, motivacin, comunicacin,
dinmica de grupos, resolucin de conflictos, implantacin de cambios, etc.,
adems de muchas habilidades, tcnicas y toma de decisiones.
ANLISIS DE PERSONAS
Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que

ocupa cada puesto, y determina qu tipo de conocimientos, actitudes o
habilidades debe adquirir y que tipo de modificaciones debe hacerse a su
comportamiento, si quiere contribuir satisfactoriamente al logro de los objetivos
organizacionales. En efecto, este anlisis plantea tres preguntas.
1.- Hacia dnde va la organizacin?
2.- Qu comportamiento o desempeo es necesario por parte de cada
persona, si se requiere que contribuya eficazmente el logro de objetivos
organizacionales?
3.- Cada persona tiene la preparacin adecuada en conocimientos, actitudes
y habilidades para realizar su trabajo de manera eficaz?
Para conocer con precisin las diferencias actuales de la organizacin, as
como las necesidades futuras del personal, es necesario dar respuesta a las
siguientes preguntas: Quines y cuntos necesitan la capacidad? Cules
son los aspectos deficientes del personal? y Con que urgencias se necesita
esta capacitacin?
Para determinar dichas necesidades, se siguen dos pasos:
Pas uno.- mediante la planeacin formal de las necesidades de los recursos
humanos, se puede determinar cuntas personas adicionales se van a requerir
en el periodo que cubra la planeacin, en que fechas aproximadas y con qu
caractersticas de aptitudes.
Pas dos.- a travs de informacin que puede manejarse como indicador de
las necesidades de capacitacin, tales como la solicitud de la direccin,
planeacin estratgica, entrevista, anlisis de actividades, encuesta,
calificacin de mritos, observaciones directas, pruebas o exmenes,
reuniones de grupos y registros de personal.
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Necesidades manifiestas:
a)
Personal de nuevo ingreso.
b)
Ascensos temporales o definitivos.
c)
Permutas.
d)
Nuevas instalaciones.
e)
Ampliaciones
f)
Cambios.
Necesidades detectadas por problemas en produccin:

a)
Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecarga.
b)
Necesidades de supervisin constante o demasiado directa.
c)
Tiempos excesivos en la ejecucin de tareas.
d)
Baja calidad de los trabajadores realizados.
e)
Desperdicio y frecuente perdida de materiales.
f)
Necesidades de mantenimiento constante.
Necesidades detectadas por problemas de ubicacin:

a)
Trabajadores no preparados para asumir mayores responsabilidades.
b)
Deficiencias de mtodos, procesos y sistemas de trabajo.
c)
Poca versatilidad de mano de obra.
Necesidades detectadas por problemas ocasionados por la actitud del

trabajador:
a) Perdida de desperdicio de materiales con mucha frecuencia (en produccin).
b) Materiales, herramientas y equipos mal cuidados (en produccin).
c) Rotura y descompostura de herramientas y equipo (en produccin).
d) Baja moral e insatisfaccin profesional.
De estas dos fuentes mencionadas para la determinacin de necesidades, la
ms econmica es la ltima, adems de ser la ms usual; lo ideal es que se
tenga como fuentes las dos. (Valencia, 2002)
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En la deteccin de Necesidades de Capacitacin, se refiere al proceso

orientado a la estructuracin y desarrollo, de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en
los participantes de una organizacin, con la finalidad de contribuir en el logro
de los objetivos corporativos y personales. Las siglas en ingls son TNA
(Training Needs Assessment).
Las DNC (determinacin de necesidades de capacitacin) permitirn:
* Corregir problemas en la organizacin.
* Reencaminar desviaciones en la productividad.
* Impactos actuales o previsin de futuros por cambios culturales, en
Polticas.
MAPA CONCEPTUAL
Entre las tcnicas ms usuales para detectar las necesidades de capacitacin
estn las siguientes:
ENCUESTA
Que consiste en recoger la informacin aplicando un cuestionario previamente

diseado en el que las respuestas se dan por escrito.
ENTREVISTA
Que consiste en recabar la informacin a travs de un dilogo entre el

entrevistador y el empleado. Es comn entrevistar tambin al jefe directo del
empleado para preguntarle en qu considera que deben capacitarse sus
subordinados.
OBSERVACIN
Que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el

patrn esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la
necesidad de capacitar.
CONSULTORES EXTERNOS
Que consiste en contratar personas externas y especializadas en detectar

necesidades de capacitacin.
Los instrumentos ms usuales son:
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CUESTIONARIO
Que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas especficas
dirigidas a reunir informacin sobre conocimientos, habilidades, opiniones
acerca de aspectos del trabajo que desempea la persona, o la empresa.
DESCRIPCIN Y PERFIL DEL PUESTO
Que consiste en analizar la descripcin y perfil de puesto para conocer las

funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempea.
De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona
hace.
EVALUACIN DE DESEMPEO
Que consiste en comparar el desempeo de una persona con los estndares

establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las reas en las que se
debe capacitar para incrementar el nivel de desempeo del empleado.
(Bernardo Brea Mandujano, 2013)
Una vez que se ha recabado esta informacin, se clasifica para codificar la
informacin til y desechar la que no sea; posteriormente se elabora un
diagnostico tentativo, el cual se validara con los jefes de las reas afectadas y
se realizaran los ajustes necesarios. Una vez que este diagnstico tentativo fue
validado, se proceder a elaborar el diagnstico definitivo. Despus de
identificar las necesidades de capacitacin, se har una jerarquizacin de
ellas; una vez realizada esta jerarquizacin, se proceder a la elaboracin de
los programas de capacitacin.
SITUACIONES QUE SE PRESENTAN AL REALIZAR LA DETERMINACIN DE
NECESIDADES DE CAPACITACIN
En esta primera fase del proceso de capacitacin podemos, en la medida en

que tengamos informacin de diferentes fuentes, cruzarla y hacerla ms veraz,
exenta de factores subjetivos. Esta fase, propiamente de campo o terreno, esta
matizada por una incesante bsqueda de informacin tanto de
comportamientos reales como deseados, es la base en la cual se sustenta las
dems fases del proceso de capacitacin.
Una vez conocidas cada una de las necesidades especficas de capacitacin
para cada persona o grupo, la siguiente fase de este proceso ser la
elaboracin de uno o varios programas de capacitacin, planeados
especialmente para las necesidades. (Valencia, 2002)
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BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN
Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Es un poderoso auxiliar para la conversin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Elimina los costos de recurrir a consultas externas.
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lderes.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda a la orientacin de nuevos empleados.
Hace viable las polticas de la organizacin.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en
ella. (Bernardo Brea Mandujano, 2013)
5.5 MTODOS Y TCNICAS DE LA CAPACITACIN TRADICIONAL.

Muchas de las tcnicas empleadas en los eventos de capacitacin, adems de
los requisitos ya establecidos, debern considerar el tipo de capacitacin de
que se trate, capacitacin en el puesto cuando el empleado aprende una
responsabilidad mediante su desempeo real.
En muchas organizaciones, este tipo de capacitacin es la nica clase de
capacitacin disponible y generalmente incluye la asignacin de los nuevos
empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados que se
encargan de la capacitacin de los nuevos elementos.
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Otra modalidad de capacitacin es la que se lleva a cabo fuera del contexto

especfico de trabajo en donde es posible practicar una gran variedad de
tcnicas, que se pueden aplicar de manera individual o en grupos, stas van
desde conferencias, audiovisuales y simulaciones hasta dinmicas grupales,
dramatizaciones o estudios de caso, a continuacin algunas de las ms
comunes con sus respectivas caractersticas:
TCNICAS DE CAPACITACIN
Tcnica
ROLE PLAYING
Se le conoce tambin como dramatizacin. Es la representacin de una

situacin hipottica o de un hecho de la vida real. Cada participante asume el
rol correspondiente y viven la situacin como si fuera propia y real. El grupo
espectador deber estar atento a lo que suceda y cmo suceda para que
posteriormente se tenga la oportunidad de analizar los hechos.
DEBATE DIRIGIDO
Es un intercambio informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por

un grupo reducido bajo la conduccin, estimulante y dinmica, de una persona,
facilitador, que hace de gua e interrogador.
MESA REDONDA
Un grupo de expertos que sostienen puntos de vista diferentes o contradictorios

sobre un tema va exponiendo sus criterios a un grupo de oyentes de forma
sucesiva.
LECTURA DIRIGIDA
El participante es la parte activa. Progresa a su propio ritmo, dando lectura a

materiales que presentan informacin del tema o contenido a tratar.
El facilitador dirige y estimula la lectura de los participantes, comentando, de
cuando en cuando, aspectos importantes para aclarar dudas o inclusive
aportando para ampliar el tema y solicitar la intervencin de los participantes y
abrir espacios de reflexin.
DISCUSIN DIRIGIDA
El instructor trata un tema o contenido planteando preguntas a cada uno de los

integrantes del grupo. Las respuestas las anota en el pizarrn o rota folio, para,
en unin del grupo, obtener una conclusin.
Se trata de estimular la participacin, jerarquizar y estructurar las respuestas,
para alcanzar los conceptos esenciales del tema tratado.
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EXPOSITIVA
Se centra en la comunicacin verbal de un tema ante un grupo de personas.

Subdesarrollo est centrado en el instructor.
DEMOSTRATIVA
Consiste en la demostracin prctica por parte del instructor en diferentes

procesos de trabajo de manera sistemtica y ordenada, principalmente
actividades fsicas, para que los trabajadores adquieran una destreza fsica o
pericia de carcter psicomotor. (Contreras, 2012)
MTODOS DE CAPACITACIN
Estudio de caso
El grupo estudia y analiza exhaustivamente un caso dado para proponer
soluciones. Est formado por tres partes:
1. Elaboracin de un documento que describe el caso que va a estudiarse. Se
distribuye a cada uno de los integrantes del grupo.
2. Cada participante lee el caso, identifica el problema, rene todos los datos y
considera todas las soluciones posibles.
3. Se inicia una discusin dirigida por el instructor para seleccionar y aplicar la
mejor solucin.
El caso presentado debe ser real y estar de acuerdo con situaciones o
problemas de temas que el grupo conozca.
Capacitacin de instruccin de puesto
Se imparte durante las horas de trabajo, se emplea bsicamente para ensear
personal operativo o de primera lnea desempear su puesto actual.
Rotacin de puesto
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios pestos, algunas
empresas alientan la rotacin de los puestos de una o de otra funcin. Cada
movimiento de uno de otro puesto es precedido por una sesin de instruccin
directa, adems de proporcionar variedad en la labor diaria, esta tcnica ayuda
a la organizacin en periodos de vacaciones, ausencias, renuncias etc.
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Capacitacin basada en la simulacin en instalaciones especiales

A fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la
organizacin, algunas empresas utilizan instituciones que simulan las
condiciones de operacin real. Ejemplo notable de esta rea los ofrecen las
compaas areas.
Conferencias y videoconferencias
Las conferencias impartidas por los expertos, la exhibicin de videos, pelculas,
audiovisuales, etc., tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la
imitacin y la participacin activa. Las conferencias permiten generalmente
economa de tiempo as como los recursos; los otros mtodos pueden requerir
lapsos de preparacin ms amplia y presupuestos ms considerables.
Capacitacin en laboratorios
Constituye en una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para
desarrollar las habilidades interpersonales y para desarrollar conocimientos,
habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.
El objetivo es mejorar las habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensin de s mismos y de las otras personas.
Lectura
En la cual un instructor presenta verbalmente informacin a un grupo de
oyentes, que reciben la informacin y la analizan.
Aprendizaje prctico
Es una tcnica de capacitacin que permite a las personas dedicarse, de
tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos
proyectos o de otros departamentos.
Instruccin programada
Esta aplica sin un instructor humano. Se presentan pequeas partes de
informacin que requieren las correspondientes respuestas. Los tipos de
repuestas generalmente son de opcin mltiple, verdadera o falsa, etc.
Todas estas tcnicas se resumen en cuatro componentes:
1.- Puntos de aprendizaje.
2.- Elaboracin del modelo.
3.- Practicar y hacer psicodrama.
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4.- Retroalimentacin y refuerzo. (Bernardo Brea Mandujano, 2013)

Coaching
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los
empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla
metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que
mejore la autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas
del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la
empresa, como:
1.- Desarrollar las habilidades de los empleados.
2.- Identificar problemas de desempeo.
3.- Corregir el desempeo pobre.
4.- Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
5.- Fomenta relaciones laborales.
6.- Brinda asesora.
7.- Mejora el desempeo y la actitud.
Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un
grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas.
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso
interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o
grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar
los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos
mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas
motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas.
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI:
entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee.
El proceso del coaching
En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o
entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua al alumno para que
mejore en el desempeo de sus funciones (Evered y Selman, 1989). El otro es
el coachee o pupilo, quin recibe los conocimientos y las competencias que
necesita para mejorar en su vida profesional. El coach se compromete con su
pupilo en una alianza de colaboracin, estableciendo unos objetivos concretos
y diseando un plan de accin que les permita alcanzarlos dentro de los plazos
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establecidos (Zeus y Skiffington, 2002). Este plan fijar una serie de encuentros
entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista,
acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos
concretos del coachee. En la efectividad del coaching influye el tipo de relacin
que se establezca y se requiere que est basada en la confianza entre ambos
participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del
entrenamiento de su pupilo, sino tambin un consultor que le ayude a innovar
en los procedimientos (McCraken y Wallace, 2000). Para mejorar la
productividad del proceso, el coach debe tener un conocimiento profundo del
puesto de trabajo desarrollado por el coachee y de la forma en que este puesto
se relaciona con los objetivos de la organizacin. Asimismo, el coach ha de
disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su
informacin con el coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere
este esfuerzo (Nez-Cacho et al., 2012).
El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos:
1. Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para
que el coachee encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia,
bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El coach centrar al pupilo
en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole herramientas
especficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el
contar con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de
decisiones y acciones.
4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma
sostenida en el tiempo. El coach acompaar de cerca este proceso ayudando
a superar las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las actuaciones.
5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o
nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y
as contribuir a la obtencin de los logros buscados.
5.6 TCNICAS MODERNAS DE CAPACITACIN.

El avance tecnolgico actual facilita que los procesos de capacitacin puedan
ser llevados a cabo an sin tener a un grupo reunido en un espacio
determinado, existen varias modalidades hoy para capacitar a distancia
aprovechando las ventajas de Internet.
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Las tcnicas de aprendizaje a distancia incluyen las videoconferencias y las

clases a travs de Internet.
Las videoconferencias se vuelven cada vez ms populares como medio para
capacitar a empleados que se encuentran en distintos lugares geogrficos
entre s o en relacin con el facilitador. Este medio se define como una forma
de reunir dos o ms grupos separados a travs de equipo auditivo y visual. La
comunicacin entre grupos es en vivo, gracias a sistemas con teclados y existe
la posibilidad de interactuar.
En la capacitacin por computadora o tambin denominada on-line, el
participante utiliza una computadora para el aprendizaje apoyndose con
mltiples medios visuales como pueden ser grficos, videos y los propios
textos.
La capacitacin on-line elimina los costos y la necesidad de asistir a las clases,
por ejemplo: (Contreras, 2012)
La Universidad Virtual: Apoya de manera directa el desarrollo del personal y a
las organizaciones, ya que es una toma flexible de enseanza especializada a
distancia basada en avanzadas tecnologas de comunicaciones, que ofrece
formacin profesional para todos los niveles de la organizacin.
Algunas de las ventajas son:
0.- Permite el desarrollo tcnico y profesional.- Dentro de los parmetros
objetivos, porque debe cumplir los requisitos acadmicos oficiales de las
diversas reas. (Davis, 2008)
1.- Flexibilidad.- Se pueden tomar los cursos a cualquier hora del da o de la
noche, desde la casa o la oficina o aun estando de viaje. Todo lo que necesita
es una computadora y acceso a Internet. .
2.- Interaccin.- Los cursos incluyen una gama interesante de actividades
participativas como por ejemplo los simulacros, los pruebas de autoevaluacin
y ejercicios, pginas donde es necesario pasar informacin de un lugar a otro,
crucigramas o juegos basados en preguntas y respuestas. Estas actividades
ayudan a mantener y reforzar la informacin que aparece en el texto.
Algunos expertos incluso indican que las tecnologas interactivas reducen en
50% en promedio, el tiempo de aprendizaje.
Los programas de capacitacin a travs de Internet, varan en complejidad, hay
algunos que van desde el envo al correo electrnico del participante, como si
fuera un curso por correspondencia, hasta quienes utilizan sus redes internas,
para hacer llegar a sus empleados la informacin y calendario de la
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capacitacin a veces apoyndose en otros recursos como son un CD-ROM o

material impreso.
En la actualidad tambin existen muchas organizaciones que acuden a portales
de negocios los cuales ofrecen herramientas variadas a quienes desean
capacitarse y mejorar su desempeo sin un horario restringido. (Contreras,
2012)
En los ltimos aos las tcnicas de capacitacin han evolucionado en forma
constante. De tal manera que las tcnicas que a continuacin se presentan
juegan un papel muy importante ya que, en algunos casos es necesario anotar
que las tcnicas tradicionales se aplican para reforzar o ilustrar lo aprendido en
internet, dando como resultado una batera de tcnicas mixtas de capacitacin.,
tales como, por citar algunos ejemplos.
TCNICAS DE CAPACITACIN
Capacitacin en laboratorio
La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de capacitacin en
grupo se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Desarrolla los
conocimientos habilidades y conductas adecuadas para
futuras
responsabilidades laborales.
Capacitacin de grupos internacionales
La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de
trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevara con
frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin o grupos que
pueden diferir notablemente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes
etc.
Capacitacin a Distancia (Son en CD, videos, DVD, mp3)
El participante tendr Acceso al curso en Audio y Video las veces que desee
sin requerir de una conexin a Internet, podr ir haciendo su Videoteca de
cursos audiovisuales, ya que contar con el resguardo.
Teleconferencia
Consiste en mantener una conferencia por TV con varias personas a la vez. Se
suministra mediante cmaras y monitores de videos ubicados en las
instalaciones del cliente o en un centro de conferencias pblico.
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Videoconferencias
Es la comunicacin simultnea bidireccional de audio y vdeo, permitiendo
mantener reuniones con grupos de personas situadas en lugares alejados entre
s. Adicionalmente, pueden ofrecerse facilidades telemticas o de otro tipo
como el intercambio de informaciones grficas, imgenes fijas, transmisin de
ficheros desde el PC, etc.
Capacitacin asistida por computadora
Capacitacin desde internet: El participante podr, una vez solicitado su
acceso, ingresar a una diversidad de cursos y empezar a tomarlos de
inmediato, y cursarlos las veces que desee, tiene acceso en cualquier lugar con
su computadora. (Bernardo Brea Mandujano, 2013)
En este caso la organizacin debe proporcionar la estructura determinada y
ciertas normativas
5.7 ELABORACIN DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y

DESARROLLO.
Cuando se requiera de un programa de capacitacin, se tendr xito si se
planea y se prepara adecuadamente. La preparacin cuidadosa ayuda a.
1.- Lograr los mximos beneficios para los participantes.
2.- Darle al programa una mayor importancia y validez.
3.- Darles a los instructores encargados de la imparticin del programa, ms
seguridad en s mismos.
Los objetivos de la elaboracin de del programa, se deber determinar el
objetivo del programa.
Los objetivos son las metas que se deben alcanzar, es decir, las expresiones
claras de los propsitos. Se deben determinar los objetivos y tenerlos y tenerlos
siempre presentes durante toda la planeacin y la ejecucin de las sesiones del
programa.
Existen otros aspectos generales, relativos a las condiciones ptimas para el
funcionamiento de los programas de capacitacin.
Aprender significa un cambio con relacin al estado anterior del individuo, y ese
cambio puede producirse en los conocimientos, la compresin, los hbitos y las
habilidades, los intereses, las aptitudes o la percepcin.
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En cambio en los estados internos debe manifestarse a nivel del

comportamiento, lo que en trminos de la clasificacin del personal significa
lograr su objetivo final, o sea, una mayor efectividad en el desempeo de sus
funciones.
Para que la capacitacin produzca el cambio deseado en los estados internos y
el comportamiento del personal, es necesario conocer las leyes del
aprendizaje, las caractersticas socio psicolgicas, a travs de las cuales
actan estas leyes y los principios que, en consecuencia, debe tener la
capacitacin.
Leyes aprendizaje.- el aprendizaje humano transcurre sobre la base de leyes
que rigen este proceso. F. Rodrguez, Barreiro y otros, citan las siguientes:
1.- La ejecucin.- los individuos recuerdan con mayor claridad y durante ms
tiempo aquello que han repetido y ejercitado.
2.- El efecto.- el xito o fracaso en la ejecucin de una tarea implica un
determinado grado de gratificacin o frustracin para la persona.
3.- La primicia.- en igual de condiciones, la primera experiencia crea una
impresin ms fuerte e imborrable que la sucesiva.
4.- La intensidad.- las vivencias asociadas a un impacto emocional que
generen un grado de excitabilidad ensean ms que las experiencias rutinarias
y montonas.
5.- La utilidad.- en la medida que una persona utiliza el conocimiento adquirido,
este se memoriza con mayor facilidad y disminuye la probabilidad de olvido.
Caractersticas socio psicolgicas.- el personal sometido a un conjunto de
influencias sociales, propias de la actitud que desarrolla, presenta algunas
caractersticas socio psicolgicas que se deben tener en cuenta, para su
capacitacin, por ejemplo.
1.- La motivacin.-esta es la fuerza que induce a las personas a actuar, orienta
y regula la conducta. Influye en la voluntad para ejecutar un atarea, vencer las
dificultades y movilizar las potencialidades del ser humano. Al trabajar sobre
situaciones con las que se siente identificado, aumenta la motivacin del
personal durante el proceso de capacitacin y adems lo prepara para actuar
ms efectivamente en condiciones reales.
2.- La experiencia.- las vivencias experimentadas por el ser humano
determinan en cierta medida sus motivaciones actuales, las expectativas con
relacin a su futuro y las situaciones que se desean evitar.
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3.- El estatus.- representa la posicin jerrquica que ocupa un individuo con

relacin a los otros, est asociado al grado de autoridad e influencia que se
ejerce sobre los dems, as como la responsabilidad ante determinados
objetivos, personas o situaciones.
CONTENIDO DEL PROGRAMA
El xito de un programa de capacitacin depende de que se haya planeado y

preparado adecuadamente. Contenido del programa de capacitacin. Con base
en los objetivos determinados.
* Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el capacitado deber aprender.
* Se programan las actividades que profesor y alumno o capacitado llevaran a
cabo.
* Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas tcnicas educativas.
* Se establecen los medios y las tcnicas con las que se evaluara el
aprendizaje. (Davis, 2008)
El programa se debe disear en funcin de los objetivo de la capacitacin,
tomando en cuenta las preguntas siguientes
1.- Quin debe de ser capacitado?
2.- Cmo capacitar?
3.- En qu capacitar?
4.- Quin capacitara?
5.- Cundo capacitar?
6.- Para qu capacitar?
DURANTE EL DISEO DEL PROGRAMA
* Se define los temas o materiales de estudio.

* Se agrupan los temas en unidades de estudio.
* Se ordenan las unidades en secuencia cronolgica:
a) Lgicamente.
b) Por grado de dificultad.
c) Por fases del proceso de trabajos.
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SELECCIONAN LAS TCNICAS DE ENSEANZA Y LA DURACIN DE LAS

UNIDADES CON BASE EN LOS SIGUIENTES CRITERIOS:
a) De la experiencia.
b) De experimentacin.
Implementacin
Se refiere a ejecutar y dirigir el programa de capacitacin mediante los mtodos
y tcnicas de capacitacin y desarrollo. (Bernardo Brea Mandujano, 2013)
Seleccin de medios y material:
Teniendo bien definidos los objetivos generales y especficos del programa y
de las sesiones, se debe indicar:
1.- Quines deben asistir al programa? Lo ideal es que est constituido por
individuos que tengan las mismas necesidades y similar educacin, experiencia
y antecedentes. Asimismo, deben asistir personas que estn activamente
relacionadas e interesadas con el tema a tratar en el programa.
2.- Qu instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local de
tamao adecuado para comodidad del grupo, ventilacin satisfactoria, buena
iluminacin, pantalla para proyeccin, instalaciones elctricas adecuadas,
buena disposicin de asientos y mesas, sistema de sonido.
3.- Qu materiales se van a necesitar? Se debe tener en cuenta, para cada
sesin, graficas, material para distribucin, material para demostracin,
material para llevar datos y registros, pelculas, transparencias y, si se desea
que los integrantes del grupo tomen apuntes, se deben proporcionar blocks de
papel y lpices; tambin deben considerarse dispositivos visuales y
audiovisuales.
Existen diversas clases de ayudas visuales, al seleccionar la que se habr de
usar para la sesin, se debe prever que sea las ms indicadas para
desempear la funcin que se busca. Las ayudas visuales ms utilizadas son:
Pizarrn, rota folios, graficas, franelografo, retroproyector, proyector de cuerpos
opacos, proyector para diapositivas y foto bandas, proyector de cine,
maquetas, PC, grabadoras de distribucin, videocaseteras.
Seleccin de mtodos y tcnicas de enseanza
Entre los diversos mtodos que se pueden aplicar para el desarrollo de un
programa de capacitacin, tenemos los siguientes:
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1.- Conferencias.- Es un mtodo muy comn para la enseanza; se puede usar

para presentar un tema nuevo, para un resumen final en cada sesin.
2.- Mesa redonda.- Es un mtodo de discusin informal; con este sistema los
miembros del grupo y el encargado o instructor, toman parte en una discusin y
un intercambio de ideas y de informacin.
3.- Demostracin-ejecucin.- Este mtodo incluye la presentacin de
procedimientos u operaciones, as como la ejecucin por parte del individuo de
lo que tiene que hacer; se le ensea cmo debe hacerlo y despus se le da la
oportunidad para que lo haga.
4.- Dramatizacin.- Se puede acrecentar la participacin y el inters del grupo,
utilizando dramatizaciones o representaciones de tipo teatral. Realmente este
mtodo consiste en una combinacin de los mtodos de discusin y
demostracin, en la que los individuos del grupo se encargan de la
demostracin.
5.- Representacin.- La representacin es similar a la dramatizacin, incluso
suelen ser confundidas; sin embargo, en la representacin el director no
determina previamente el resultado.
6.- Grupo de distribucin.- Los grupos de discusin son grupos pequeos de
tres a seis personas, constituidos generalmente para resolver un problema
breve o para una sesin informal corta.
7.- Mtodos de casos.- Este sistema da a los participantes la oportunidad de
aplicar nuevos conocimientos a situaciones especficas. (Davis, 2008)
Control y evaluacin del programa de capacitacin
Es necesario saber si el programa de capacitacin alcanz sus objetivos.
Las principales medidas para evaluarla capacitacin son:
1. Costo.
2. Calidad.- Qu tambin cumpli las expectativas?
3. Servicio.- Satisface las necesidades de los participantes o no?
4 .Rapidez.
5. Resultados.
1. La reaccin.- Es la prueba de la sonrisa. Mide la satisfaccin de los
participantes y la experiencia de capacitacin.
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2.- Lo aprendido.- Evala la capacitacin por cuanto se refiere al grado de

aprendizaje y si el participante adquiri nuevas habilidades y conocimientos y
sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicacin.
3.- El desempeo.- Se evala el efecto del trabajo derivado de las nuevas
habilidades aprendidas y de la adopcin de nuevas aptitudes que modifican el
comportamiento.
4.- El rendimiento de la inversin.- Significa el valor que la capacitacin agrega
a la organizacin en trminos de rendimiento sobre la inversin realizada.
(Bernardo Brea Mandujano, 2013)
Por ltimo los mtodos y tcnicas de capacitacin son numerosas y cambian
constantemente, tales cambios se originan de las necesidades y los objetivos
de capacitacin, algunos mtodos son experimentales y estn en la etapa de
desarrollo, otros son adoptados, porque son la novedad actual entre los
consultores. Dentro de la organizacin la gama de mtodos y programas es
amplia y varia de cursos y programas, hasta complicados seminarios y planes
de desarrollo. (Valencia, 2002)
CONCLUSIN
La capacitacin es una herramienta muy importante para la organizacin ya
que nos sirve en cierto punto para la divisin del trabajo, para obtener una
especializacin profesional y generar una ejecucin adecuada de las labores
desempeadas dentro y fuera del organismo, nos ayuda a evitar de gran
manera a saber controlar la baja calidad de los operarios por medio del
aprendizaje y el adiestramiento a corto y largo plazo, ya que genera al
trabajador un clima de satisfaccin acompaado de la motivacin apropiada
para que el operario rinda ms en la organizacin y genere menos perdidas por
no saber la atmosfera o el comportamiento adecuado de los insumos y el factor
tiempo.
De tal manera la capacitacin es un punto esencial para el buen desempeo de
las habilidades, destrezas, fortalezas y en contra parte tambin de las
debilidades de los trabajadores, es de suma importancia que el impartidor de la
capacitacin sea una persona preparada tanto en el conocimiento prctico y
terico acompaado de la tecnologa suficiente para sustentar lo que imparte,
siendo un derecho del trabajador a recibirlo en tiempo y forma.
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RELACIONES LABORALES
UNIDAD VI
INTRODUCCIN
A continuacin veremos los ltimos puntos de la Gestin del Capital Humano
donde enmarcamos el conocimiento obtenido a lo largo de cada una de las
unidades ya expuestas, con las que obtuvimos el conocimiento necesario para
poder desempear una labor de excelencia, calidad y competitividad para
poder vencer cada reto que se presente a lo largo del proceso de la
contratacin de un trabajador, siempre a favor de la organizacin y de las
personas.
En donde aprendimos a planear el talento humano, su estructura y
funcionamiento, as como analizar el ambiente interno y externo de la
organizacin basado en el puesto de trabajo, y como coadyuvar en el proceso
de la dotacin del personal que se encuentra entrelazado con las necesidades
legales y sindicales, as como los modelos de anlisis, tcnicas de reclutar,
seleccionar al trabajador adecuado en la contratacin, donde el mismo operario
realice las normas apropiadas con los programas otorgados por los gerentes de
primera lnea para obtener la apropiada higiene y seguridad que se requiere
para el fortalecimiento de la organizacin y familiar, el cmo inducirnos al clima
laboral al detectar las necesidades tanto personales como organizacionales.
Dndole pas a la culminacin de dicho esquema que es la relacin laboral
en donde se detalla con las siguientes lneas.
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6.1 DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL.

La tendencia que predominara en el proceso actual ser muy probablemente la
demanda de mejor calidad del clima laboral, la cual se relaciona con mejores
niveles educativos, es decir, La ecuacin: mayor nivel educativo igual a mayor
demanda de autonoma.
La funcin del departamento de recursos humanos en el mejoramiento de la

calidad del clima laboral vara mucho de una organizacin a otra. En la mayora
de los casos es responsabilidad solo de este departamento conducir programas
de capacitacin, realimentacin de encuestas sobre actitudes y varios puntos
ms; aunque apoyado por la direccin.
El apoyo de los directivos, en especial de los que integran la cpula del mando
es un prerrequisito imprescindible para impulsar los programas de mejora del
clima laboral, el fomento de un adecuado clima laboral es obtener el apoyo de
los gerentes claves.
MOTIVACIN INDIVIDUAL Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Cuando existe apoyo de todos los niveles gerenciales y en especial de la

cpula directiva, los departamentos de recursos humanos de orientacin activa
buscan maneras de demostrar el xito de programas parciales de
mejoramiento del clima laboral.
Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de
satisfaccin del personal como ciertos logros financieros, el departamento de
recursos humanos tiene argumentos de poderosa efectividad para convencer a
los directivos que todava abrigan dudas.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL MEDIANTE LA
PARTICIPACIN DEL EMPLEADO
La calidad del clima laboral se ve determinada por la manera en que el

personal juzga su propia actividad en la organizacin. Aunque los seres
humanos producen resultados variables cuando deciden prestar sus servicios a
una organizacin, las investigaciones sobre el particular durante las dos ltimas
dcadas revelan dos importantes aspectos.
En primer lugar, para lograr mejorar a largo plazo la productividad es
indispensable mejorar la calidad del clima laboral.
Acorto plazo.- la administracin autocrtica puede conducir a mejores niveles
de productividad, incluso si lo hace a costa de las condiciones generales de
trabajo.
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A largo plazo.- los dirigentes autocrticos no pueden mantener progresos

significativos en los niveles de productividad, por que el deterioro en el clima
laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, que se refleja no
solo en mayores niveles de absentismo y tasa de rotacin, sino tambin en la
lentitud, el desgano y la indiferencia que caracteriza a las instituciones
esclerosadas. El personal se retira psicolgicamente de sus labores y
predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo requerido.
La mayora de las personas considera que disfruta de un clima laboral de alto
nivel cuando contribuye al xito de la compaa en alguna forma significativa.
Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes

desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos
que permitan esa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores
decisiones, ms alta productividad y calidad muy superior del clima laboral.
Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral
conduce a mejor desempeo, o si por el contrario es el mejor desempeo lo
que conduce a mejores niveles de satisfaccin.
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REFORZAMIENTO DEL
ESTIMULO
DESEMPEO
SISTEMA DEL ENTORNO
PUESTO DE TRABAJO
GRUPOS PEQUEOS
ORGANIZACIN.
ENTORNO EXTERNO.
SATISFACCIO
N
EMPLEADO
AUTOIMAGEN/AUTOESTIMA
MOTIVACION INTERNA
EXPECTTIVAS PERSONALES
NECESIDADES Y DESOS
6.2 PROGRAMAS DE MEJORA DEL CLIMA LABORAL.

En los ltimos aos con filosofas activas han unido sus esfuerzos a los varios
dirigentes progresistas, en busca de nuevos enfoques para el mejoramiento del
clima laboral mediante la participacin de los empleados.
A continuacin se presentan los ejemplos ms destacados de ello.
CRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad estn formados por pequeos grupos de empleados

que se renen a intervalos fijos con su dirigente para identificar y solucionar los
problemas relacionados con sus labores cotidianas.
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SISTEMAS SOCIOTCNICOS
Otro enfoque para mejorar la calidad de la vida laboral es el uso de sistemas

sociotcnicos. Estos sistemas son tiles para influir en el clima laboral y
reestructurar el trabajo, as como la relacin que existe entre las personas que
efectan diversas tareas, por una parte, y por otra, las tcnicas de que se
sirven cotidianamente.
AVANCES ERGONMICOS
Consiste en el estudio de las relaciones biolgicas y tcnicas que hay entre el

trabajador y los requisitos fsicos de un puesto.
El objetivo de las tcnicas ergonmicas es la reduccin de las presiones fsicas
y psicolgicas, a fin de incrementar la productividad y calidad del clima laboral.
CODETERMINACIN
Fue en Alemania donde se realizaron los primeros planes para llevar acabo un
sistema de democracia industrial a gran escala. El programa llevo el nombre de
Codeterminacin. Mediante sesiones formales llevadas a cabo junto con la
cpula directiva de la empresa. La Codeterminacin permiti que los
participantes de los trabajadores discutieran y votaran sobre aspectos que
afectan al personal. Esta forma de democracia industrial se ha extendido por
toda Europa.
GRUPOS AUTNOMOS DE TRABAJO
Otro enfoque para la integracin de equipos es la formacin de grupos

autnomos de trabajo, que estn integrados por obreros sin un lder formal
designado por la empresa, y que se renen para decidir sobre varios asuntos
tradicionalmente reservados a los supervisores.
Es comn que estos grupos decidan la asignacin diaria de labores, el uso de
la rotacin de puestos, que orientacin se dar a los nuevos empleados, que
necesidades de capacitacin se experimentan y los horarios que regirn.
Algunos grupos llegan incluso a encargarse del reclutamiento, la seleccin y la
disciplina. (Davis, 2008)
6.3 NEGOCIACIONES CONTRACTUALES.

En Mxico la fraccin I del artculo 424, habla del reglamento interno de trabajo
y se formula mediante la participacin de los representantes del personal y los
representantes de la direccin. En las empresas industriales y en aquellas en
las cuales el trabajo est organizado y agrupados en sindicatos, la practica ms
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comn, y casi obligada, es que los representantes de los trabajadores para la

discusin del reglamento interno de trabajo sean los propios elementos de la
directiva del sindicato o bien aquellos trabajadores de la empresa designados
por ellos.
Dentro de las empresas en las que no existiera sindicato, podr invitarse a la
elaboracin del reglamento a aquellos trabajadores o empleados de la misma
que fueren representativos de los intereses de sus compaeros.
Lo anterior hace ver la necesidad de un dialogo entre los empleados y la
directiva. Ser conveniente que ambas partes tengan conciencia plena del
alcance que habr de tener la obra; logrando esto como resultado del dialogo y
persiguiendo siempre alcanzar, de mutuo acuerdo, aquellas normas que estn
en armona con las necesidades reales de la organizacin, con los
requerimientos con la ley y de lo estipulado en el contrato colectivo de trabajo o
en cualquier otro documento similar a estos y que pudiera afectar el contenido
de dichas condiciones.
Ntese que el dialogo es un intento de democratizacin de la organizacin.
(L. Fernando Arias Garca, 2001)
NEGOCIACIONES
La negociacin colectiva es aquella que se realiza entre los trabajadores de

una empresa, normalmente (aunque no siempre) reunidos a travs de un
sindicato o grupo de sindicatos y la empresa o representantes de empresas del
sector. La finalidad de la negociacin es llegara un acuerdo en cuanto a las
condiciones laborales aplicables a la generalidad de los trabajadores del mbito
en el que se circunscribe la negociacin (contrato o convenio colectivo de
trabajo).
En ocasiones, como medida de presin para la negociacin y para hacer
cumplir los acuerdos cuando consideran que no han sido cumplidos, los
trabajadores pueden acudir a la huelga.
La negociacin colectiva es una manifestacin particular del dilogo social, y
est considerado como un derecho fundamental bsico integrante de la libertad
sindical. Mundialmente se encuentra garantizado en el Convenio 98 y 154 de la
OIT.
El proceso de negociacin colectiva es fundamental para las relaciones entre
los sindicatos as como la administracin de las empresas.
La mayora de los contratos entre el sindicato y administracin se establecen
por un periodo de tres aos. As, en promedio, una tercera parte de los
contratos colectivos se llevan a cabo cada ao.
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Formas de estructuras de negociacin y relaciones entre el sindicato y la

administracin.
La estructura de negociacin afecta el manejo de la negociacin colectiva. Las
cuatro estructuras principales son: una empresa que negocia como un sindicato
nico, varias empresas negocian con un sindicato nico, varios sindicatos que
negocian con una empresa nica y varias empresas que negocian con varios
sindicatos.
El tipo de relacin que existe entre el sindicato y la administracin ejerce un
impacto importante en el proceso de negociacin colectiva. Cuando un grupo
de trabajadores decide que desea una representacin sindical, ocurren
cambios en la organizacin. (Morales, 2012)
Hern Cohen dice que la negociacin es respeto y dignidad en accin. El
convenio de colaboracin efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere
la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno
consigue lo que quiere.
En resumen la negociacin no es un acto, sino un proceso, y en la vida del
hombre es una cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la
puerta de acceso a otras.
EL CONFLICTO: MARCO DE LA NEGOCIACIN
El conflicto.- Surge del desacuerdo sobre los objetivos a alcanzar y los mtodos
que se usaran para alcanzarlos. Es inevitable que en una organizacin surjan
conflictos entre los distintos intereses de quienes la conforman, y en ocasiones
estos su multiplican considerablemente.
En cierta medida, el conflicto es la respuesta de los empleados y trabajadores a
las decisiones del jefe o la direccin superior.
Cundo es negociable un conflicto?
Cuando ambas partes o al menos una de ellas, tienen la habilidad suficiente
para establecer un dilogo franco y abierto; y mantenerlo durante todo el
proceso de negociacin.
reas de Aplicacin de la Negociacin
Existen diversas reas en las que se aplica la negociacin, casi todo puede ser
negociable, los aos, meses, das y horas.
El administrador es el responsable de realizar negociaciones, las cuales son
ms transcendentes a medida de que ascienden en los niveles jerrquicos de
una organizacin.
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Las cinco reas en las que se aplica la negociacin son las siguientes:
Negociacin intrapersonal.- El hombre tiene una gran capacidad, la de
reflexionar, la cual nos permite desdoblarnos y dialogar con nosotros mismos.
Negociacin interpersonal.- Desde el punto de vista conductual, la negociacin,
adems del ser el proceso continuo, es la actividad ms dinmica de las
relaciones interpersonales en el quehacer cotidiano.
Negociacin organizacional.- En las organizaciones formales existen grupos
constituidos que aumentan la cantidad de relaciones, lo cual complica
notablemente la interaccin humana.
La finalidad de las negociaciones en si es conseguir para cada parte lo que
necesita o le conviene, o por lo menos para el negociador mismo sino puede
obtenerlo para ambas.
Negociacin inter-organizacional.- El ambiente externo afecta a las
organizaciones. Los grupos externos pueden influir en la empresa, de manera
directa o indirecta, por medio de uno o ms elementos de su ambiente de
accin directa. (Rosas, 2013)
PREPARACIN PARA LA CONTRATACIN COLECTIVA
Los acuerdos celebrados entre los representantes de los trabajadores y de la

organizacin por medio de la contratacin colectiva, repercuten tanto en lo
econmico como en el administrativo en el seno de la organizacin, y al mismo
tiempo, en la comunidad en la cual se encuentra ubicada la misma.
Por lo anterior, tanto los llamados representantes del trabajo como los
representantes del capital, deben de presentar a la mesa de negociaciones
perfectamente bien preparados y con todos los conceptos fundamentados e la
forma ms clara y tcnica posible.
En la actualidad los representantes del trabajo cuentan con medios mejores y

ms tcnicos de anlisis y argumentacin en apoyo a sus requerimientos y
esto, naturalmente, obliga a los representantes del capital a seguir y adoptar
medios anlogos para lograr una mayor objetividad en las plticas.
La informacin completa y fidedigna acerca de los gastos y costos de
operacin, de los volmenes de produccin, de las distintas inversiones que la
empresa ha tenido o tendr que hacer, del ausentismo del personal, del nivel
de los sueldos en las instituciones similares, de la relacin comparativa d mano
de obra y volumen de produccin de la organizacin de que se trata y las
similares etc., ser de gran ayuda en la mesa de discusiones, y por otra parte,
si tal informacin se intercambia en el momento de la revisin entre las partes,
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de una manera ms tcnica y objetiva, podr ayudar a lograr una mejor, ms

fcil y ms rpida comprensin que traer como consecuencia el anhelado
acurdo mutuo.
Tambin resulta de ayuda los datos sobre la economa regional o nacional:
niveles de salarios, costos de vida, composicin econmica activa, etc.
CONDUCCIN DEL CONTRATO
Las tcticas o tcnicas ya comentadas, cuando hablamos de la discusin del

reglamento interior de trabajo, son aplicables tambin a la contratacin
colectiva, con la adicin de que, en este caso, debe tenerse en cuenta que el
contrato consta bsicamente de dos materias:
1.- Las clausulas econmicas.
2.- Las clusulas administrativas.
Las clausulas econmicas se refieren, adems del incremento en dinero sobre
el tabulador de salarios, a todos aquellos aspectos que de una manera directa
representa una erogacin que hace la empresa en beneficio del bolsillo del
trabajador. Quedan comprendidas todas las clausulas referentes a los
servicios y prestaciones.
Las clusulas administrativas, que da a da parecen cobrar mayor importancia
para los representantes del trabajo, se refiere a la participacin del sindicato
en la administracin de la empresa, sea reglamentado los censos (escalafn
ciego), interviniendo en la contratacin y regulando la seleccin de nuevo
personal. Estos son esfuerzos del sindicato por democratizar la direccin de la
organizacin.
Resulta conveniente no mezclar un tipo de clausula con otras en el momento
de la negociacin, y as mismo, abordar primeramente las clusulas
administrativas ms sencillas y accesibles, para determinar con la revisin el
tabulador de salarios.
CONTRATO DEFINITIVO
Una vez puestas de acuerdo las partes, se da lectura a todo el convenio y se

procede a la firma del contrato colectivo, el cual surtir sus efectos a partir del
momento en que se deposite ante las autoridades.
El contrato definitivo deber imprimirse, aplicarse y hacerse llegar a todos y
cada uno de los trabajadores.
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ADMINISTRACIN DEL CONTRATO
Sobre los supervisores descansa la mayor responsabilidad en la administracin

del contrato, por ser estos quienes mayor contacto tienen con el trabajador. Es
recomendable que se presenten a los supervisores, por medio de cursos
especiales, el contenido del contrato y la interpretacin adecuada del mismo, y
de ser posible, debern presentarse casos prcticos y objetivos de aplicacin
del contenido del mismo; adems en Mxico la ley les otorga la categora del
representante del patrn, y por lo tanto, obligados a seguir el contrato y todas
las normas de relacin entre los trabajadores y la organizacin.
REVISIN, MODIFICACIN Y TERMINACIN
La revisin del contrato colectivo debe realizarse al trmino de la vigencia del

mismo, y a solicitud de cualquiera de las partes mediante aviso anticipado,
dando un plazo previo a la fecha propuesta para la revisin y normalmente
mediante el llamado pliego petitorio donde se revisan:
Contratos de trabajo.
Salarios y prestaciones.
Horarios.
Condiciones de trabajo.
Reglamentaciones.
Huelgas y suspensiones.
Las modificaciones del contrato colectivo pueden llevarse a cabo cuando

ambas partes estn de acuerdo en hacerlo as o bien en el momento en que la
legislacin modifique o anule alguna o algunas de las clausulas del mismo, en
cuyo caso se acatara lo dispuesto por la ley, a partir del momento de iniciacin
de la vigencia de la misma.
Mxico cuenta con una larga tradicin laboral, que cuenta con la introduccin
de la proteccin a los trabajadores en la constitucin de 1917.
(L. Fernando Arias Garca, 2001)
NECESIDAD LEGAL
El art. 25 fraccin III establece que deber tenerse por escrito el servicio o
servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin
posible; el art. 47 fraccin XI Dice que el patrn podr rescindir el contrato de
trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn
o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo
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contratado. El art. 134 fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores

ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma, tiempo y lugar convenidos. (Unin, diputados.gob.mx, 2012)
6.4 EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN CONTRACTUAL.

El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:
1. Planificacin.- Contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
2. Negociacin Cara a Cara.- Contiene sus propias etapas.
3. Anlisis posterior.- Incluye el anlisis de los resultados del proceso.
1.- LA PLANIFICACIN
Es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del

proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a
una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de
llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los
acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo.
Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase
de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo
conseguirlo.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a
dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada,
quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de
trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a
un lado para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar
un fracaso.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en tres fases:
1.- Diagnstico.
2.- Estrategia.
3.- Tcticas.
El diagnstico Constituye una fase de vital importancia para la negociacin,
pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la
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estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos

claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y
anlisis FODA. A continuacin se analizarn cada uno de ellos.
Tipo de negociacin
Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de
complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de
negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el
tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar
estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.
El poder negociador
Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance
del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder.
Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y
las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en
factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa
extraa.
Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy
real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en
gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros
creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de
factores determinantes que son:
Informacin.- Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su
contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder
tendr.
Legitimidad.- Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder
de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin
pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien
respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de
precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas
puede darle ms legitimidad a sus posiciones.
Compromiso.- El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder.
La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros
tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento
sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para
argumentar y defender sus posiciones.
Pgina 99
Tiempo.- El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms

restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder.
Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para
ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de
que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por
no reaccionar "a tiempo".
Saber callarse.- Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar
debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.
Asumir riesgos.- La seguridad es una meta de los humanos. La persona que
est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a
un premio o a un castigo, aumenta su poder.
Dependencia.- En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al
menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su
contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.
Habilidades para negociar.- Para identificar sus necesidades y objetivos y los
de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir
airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para
crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder
Esfuerzo.- Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar
es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de
planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.
Anlisis FODA.-Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de
negociacin y del poder negociador constituye importantes puntos de partida
para efectuar un anlisis FODA (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr
obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen
el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
La Estrategia.- Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de
posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms
sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.
La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las
respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la
capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable,
es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas
deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia
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de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la

necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a
fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la
estrategia de negociacin: Necesidades Constituyen las carencias,
insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la
negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms
esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de
negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de
valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que
pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin
precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el
factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin.
Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms
bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras
bsicas de la estrategia.
Objetos Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores
tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una
misma necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que
pueden modificarse en el proceso de negociacin.
Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en
los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados
tambin posiciones.
La tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan
los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a
la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca
alcanzar los objetivos.
No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde
va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la
formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo
plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el
proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu
concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo
negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo,
cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre
las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden
satisfacer.
Pgina 101
2.- LA NEGOCIACIN CARA A CARA
Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a

cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi
oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario
tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara,
comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus
energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de
influencia.
Etapas de la negociacin cara a cara
La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
La apertura.- En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta
necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la
agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y
concretar la logstica del proceso.
Las expectativas.- En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen
las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la
agenda como resultado de este proceso.
El intercambio.- Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las
estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento
una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las
formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se
desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y
comienzan a manifestarse los conflictos.
El acercamiento.- Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de
resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las
decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las
reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las
concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos
preliminares.
El cierre.- Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los
responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la
aprobacin final.
3.- ANLISIS POSTERIOR
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias

adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
Frmulas para el xito de la Negociacin
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1.- La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato

para ambas partes.
2.- Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su
oponente.
3.- Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que est
preparado para hacerlo.
4.- Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar.
5.- No hable. Escuche sin criticar.
6.- No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su
tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7.- No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.
8.- Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad
de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9.- Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est
preparado para trabajar duro y ser paciente.
10.- Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder.
Tome el tiempo y sea persistente. (Santos, 2006)
CONCLUSIN
Las relaciones laborales son el ltimo paso que se realiza en la organizacin ya
que es cuando el trabajador es incorporado a la vida laboral de la misma,
donde comienzan sus derechos, as como sus obligaciones en las cuales tiene
que seguir las polticas y normas establecidas por la organizacin siempre
amparado y respaldado con la leyes escritas en la Constitucin Poltica de los
Estados Unidos Mexicanos y en la Ley Federal de Trabajo.
Tambin es cuando el trabajador se enfrenta a todo a sus miedos, riesgos,
dudas, decisiones, presiones, satisfacciones, xitos, frustraciones y pone a
prueba al trabajador a desenvolverse, a saber cmo va a utilizar y aprovechar
todas las herramienta otorgadas para poder desempear las actividades del
puesto de trabajo de forma competitiva, dotadas de propuestas innovadoras en
tiempo y forma, creando junto con todos los trabajadores un clima laboral
sano, eficiente, colaborador y sobre todo donde el empleado pueda seguir
creciendo en la organizacin, as como en sus objetivos personales, que
generen una estabilidad econmica y anmica en su entorno.
Pgina 103
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INSTITUTO TECNOLGICO DE MORELIA

JOS MARA MORELOS Y PAVON

GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO I

DE LA TORRE LPEZ BEATRIZ.

Gestin Estratgica del Capital Humano I

PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO....................................................................................4

CONCEPTO Y EVOLUCIN DEL CAPITAL HUMANO. .................................................................... 5

1.2 PROCESO DE PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO. ......................................................................... 8

PROCESO DE DOTACIN DEL PERSONAL ............................................................................. 32

SEGURIDAD E HIGIENE ........................................................................................................ 52

4.4 PROGRAMA DE SEGURIDAD. .......................................................................................................... 56

RELACIONES LABORALES .................................................................................................... 88

Gestin Estratgica del Capital Humano I

PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO

Gestin Estratgica del Capital Humano I

1.1 CONCEPTO Y EVOLUCIN DEL CAPITAL HUMANO.

La Gestin del capital Humano ha sido vista como algo secundaria e

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1.2 PROCESO DE PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO.

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Gestin Estratgica del Capital Humano I

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1-.Lograr una planta estable de trabajo.

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Por ltimo, la falta de planeacin de recursos humanos dificulta a los

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1.3 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO.

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debilidades/oportunidades), una herramienta muy utilizada se formulan las

FO (las fuerzas de la firma se utilizan para aprovechar las

ventajas de las oportunidades externas).

3.- Estrategia FA (las fuerzas de la organizacin permiten reducir las amenazas

Por lo anterior es importante que sean identificadas oportunamente en el

1.4 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DEL

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