Administración de Recursos Humanos I PDF

PREFACIO
La importancia de las labores de un departamento de recursos humanos se hace evidente

cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a
toda organizacin; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en
prctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones.
Los encargados de la administracin de recursos humanos se dedican fundamentalmente
a la formacin de un equipo de trabajo que se encargue de realizar eficientemente todas
las funciones de la empresa. No debemos olvidar que el recurso humano de la
organizacin es el activo ms valioso que tiene la misma. Las organizaciones son las que
producen la riqueza de las sociedades, conforme ellas logran globalizar sus operaciones y
mejorar sus servicios.
El estudio de la administracin de recursos humanos describe la manera en que los
esfuerzos de los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos del personal y
demuestra las contribuciones que los profesionales del rea hacen a este campo.
Este texto es una fuente til como instrumento pedaggico mediante el cual se pretende
ayudar a los estudiantes del Programa de Educacin a Distancia, que brinda la
Universidad Cristiana Evanglica Nuevo Milenio (UCENM) . En las distintas carreras
que ofrecen, a conocer como funciona un departamento de personal.
Para su elaboracin se hizo una recopilacin de diversos textos que se utilizan en esta
asignatura. Como instrumento didctico, este libro es un programa individualizado de
estudio que orienta, desarrolla y evala el aprendizaje logrado en cada una de las
unidades estudiadas.
El libro esta estructurado en seis unidades, cada una de las cuales contiene los elementos
siguientes:
1. Una breve introduccin al capitulo o unidad, en la que se expresa la importancia de la
temtica a estudiar.
2. Contenido de la unidad, en la que se presenta la distribucin de los temas y subtemas
de cada una.
3. El desarrollo del contenido en temas y subtemas.
4. Evaluacin individual que consiste en pruebas de carcter terico y prctico que
deben ser resueltas por los estudiantes.
5. Trabajos grupales, los cuales sern elaborados por los estudiantes como asignacin
fuera del saln de clases.
Una vez ms celebramos su decisin de caminar juntos hacia la profesionalizacin que le
ofrece la UCENM.
Administracin de Recursos Humanos I
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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I
OBJETIVOS GENERALES DEL TEXTO
1. Proporcionar una fuente de orientacin a estudiantes y docentes para desarrollar,

acrecentar y actualizar sus conocimientos en el campo de la administracin de los
Recursos Humanos.
2. Comprender que es la administracin de los Recursos Humanos.
3. Conocer los pasos a seguir para proveer personal a la organizacin altamente
calificado.
4. Analizar las fuentes principales de posibles candidatos a un puesto.
5. Estudiar las tcnicas para tener empleados competentes, con destrezas y
conocimientos actualizados.
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CAPITULO I
OBJETIVOS, FUNCIONES
Y POLITICAS
DE LA ADMINISTRACION
DE LOS
RECURSOS HUMANOS
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INTRODUCCION
Desde los tiempos remotos siempre han existido personas que dirigen el trabajo de otros.
La administracin de personal constituye el punto fundamental de la administracin
moderna, porque se centra en lo ms valioso de los recursos a nuestro alcance: el
humano.
En este capitulo conoceremos cuales son los objetivos de un Departamento de Recursos
Humanos, luego sabremos cuales son las funciones mas importantes que se desempean
en el mismo y terminaremos por definir que polticas se deben aplicar.
CONTENIDO
A) Objetivos
B) Funciones
C) Polticas
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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS
Las personas son las que llevan a cabo el avance y el crecimiento de la empresa, por lo
tanto, el desafo principal para los administradores de recursos humanos es lograr que las
empresas donde laboran sean ms eficientes y eficaces. Para ser eficientes, deben utilizar
la cantidad mnima de empleados para la produccin de sus bienes y servicios. El ser
eficaz significa que se debe de lograr la produccin de los bienes y servicios que sean
adecuados para la sociedad.
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal de la organizacin, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio que rige el estudio y la
prctica de la Administracin de Recursos Humanos, que puede recibir tambin el
nombre de Administracin de Personal.
Uno de los principales objetivos de la administracin de recursos humanos es el
mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin. Los
objetivos de la administracin de los recursos humanos no slo reflejan los propsitos e
intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los
desafos que surgen de la organizacin, del departamento de personal mismo y de las
personas participantes en el proceso.
En trminos generales, en la administracin de recursos humanos existen cuatro objetivos
bsicos.
1. Objetivos corporativos. El objetivo bsico de la administracin de recursos humanos
es contribuir al xito de la empresa o corporacin. En las empresas en que se organiza
un departamento de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno
de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los
integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento
consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de
los recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor
de los dirigentes de la organizacin.
2. Objetivos funcionales. Mantener la contribucin del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad
absoluta. No se puede permitir que las necesidades del personal de la organizacin se
cubran insuficientemente, o, se cubran en exceso, manteniendo personal adicional y
aumentando los costos de la empresa.
3. Objetivos sociales. El departamento de recursos humanos debe responder tica y
socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
El administrador de recursos humanos debe contribuir positivamente a las
necesidades y demandas de la misma, evitando prcticas discriminatorias por razones
de sexo, edad, raza, religin, etc. que afecten negativamente a la empresa.
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Otra base de accin social responsable, requiere que las decisiones directivas se
tomen de acuerdo a las conveniencias sociales. Las decisiones relacionadas con la
apertura o cierre de una fbrica, promocin o despido de un empleado, aumento o
rebaja del precio de un producto, tienen serias implicaciones sociales. La decisin,
por ejemplo, de abrir una fbrica en un rea marginal, no proporciona beneficios
inmediatos, pero esto no debe ser preocupante, ya que se estn generando beneficios
en otras reas o actividades de la empresa, que compensan con creces los esfuerzos
hechos en el rea social al proporcionar empleos en sectores marginados.
4. Objetivos personales o individuales. La organizacin debe contribuir a que las
personas alcancen las metas que se han sealado, siempre que sean compatibles y
coincidan con las de la organizacin. Para que los empleados se mantengan
motivados es necesario satisfacer sus necesidades individuales. En caso contrario, es
posible que la empresa empiece a perderlos, o que se reduzcan sus niveles de
eficiencia y satisfaccin.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

El departamento de recursos humanos de una empresa cumple con dos grandes funciones
tpicas: una funcin del manejo del departamento y otra de asesoria hacia otros
departamentos.
La primera de estas funciones proporciona una autoridad de lnea o directa, que
consiste en el derecho y responsabilidad de dirigir las operaciones de los subordinados de
su propio departamento, y el logro de los objetivos del mismo.
La segunda funcin, es de servicio hacia el resto de unidades de la organizacin para
ayudar a alcanzar las metas propuestas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la
autoridad, ni tienen la responsabilidad de mantener otros departamentos; en vez de ello,
se les da autoridad staff, esta es una funcin de apoyo a los otros jefes de la empresa.
Por ejemplo, el departamento de recursos humanos asiste al resto de departamentos de la
empresa, para la contratacin, capacitacin, evaluacin, compensacin, asesora,
promocin y cancelacin de los empleados. Tambin administra los diferentes programas
de prestaciones (seguros, vacaciones, retiros, etc.) y ayuda a los jefes de lnea con
respecto a las quejas y relaciones laborales con el sindicato, con sus subordinados y con
los aspectos de seguridad laboral.
Aunque solo tiene un carcter indirecto, la autoridad de staff ejerce gran presin y posee
mucha importancia. Cuando un jefe de recursos humanos asesora a un jefe de
departamento sobre un punto relacionado con el personal, el jefe de lnea tiene la opcin
de actuar en sentido contrario, pero con el costo de hacerse totalmente responsable de las
consecuencias de su accin. Por ejemplo, si surgen fricciones con el sindicato debido a
una accin emprendida por un jefe de lnea, ser a este y no al jefe de recursos humanos a
quien se pedirn explicaciones.
En algunas situaciones, el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los jefes de recursos
humanos resulta tan alto, que la direccin general concede al rea de personal autoridad
funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se
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concede al departamento de recursos humanos para que tome decisiones que podrn
haber correspondido originalmente a los jefes de lnea. Por ejemplo, los aumentos de
sueldo y otras compensaciones extraordinarias pueden ser tcnicamente complejos,
debido a aspectos legales y administrativos. Si cada jefe de lnea decidiera sobre estas
compensaciones que se han de conceder a su personal, el resultado final podra ser
catico; existiran grandes diferencias entre los departamentos, y los costos creceran
mucho. Por esa razn la empresa concede a los jefes de recursos humanos el derecho a
tomar decisiones en ese campo. Si los jefes de lnea no estn de acuerdo con esas
decisiones pueden recurrir a la gerencia general.
El hecho de que exista autoridad de lnea, staff y funcional, puede provocar una
responsabilidad mltiple para el departamento de recursos humanos. Tanto los jefes de
lnea como los de recursos humanos tienen la responsabilidad por la eficiencia de los
empleados y por la calidad del ambiente de trabajo. Los departamentos de Recursos
Humanos tienen la responsabilidad de crear un ambiente agradable en la empresa,
mejorando el entorno laboral de la misma.
Cuando se tienen objetivos diferentes entre los jefes de lnea y los jefes de Recursos
Humanos sobre el manejo de los empleados, surgen inevitablemente los conflictos. Este
potencial de conflicto esta siempre latente en prcticamente todas las empresas y requiere
permanentemente de la habilidad y la capacidad de ambas partes, para ser solucionado
cada vez que se presente, as como requiere tambin, una permanente verificacin de los
objetivos especficos de cada rea, con relacin a los de la organizacin.
El tamao del departamento de Recursos Humanos afecta tambin el tipo de servicio que
este proporciona a la organizacin. Empresas con departamentos pequeos el jefe de
Recursos Humanos maneja la mayora de las actividades cotidianas relacionadas con las
necesidades de personal de la organizacin. Otros jefes acuden directamente al de
Recursos Humanos para exponerle sus necesidades, y este ltimo obtiene as
retroalimentacin constante sobre la manera en que cumple diariamente los objetivos de
la organizacin.
Cuando el departamento de Recursos Humanos crece y adquiere dimensiones ms
amplias, el jefe debe delegar parte de sus funciones. Debido a esto, se presenta la
tendencia a que disminuya el contacto directo del jefe del departamento con los asuntos
que delega a unidades especficas, permitiendo que estas aumenten a su grado de
especializacin e independencia. Cuando eso ocurre se presenta el peligro de que el jefe,
sus subordinados y en ocasiones todo el departamento, pierdan de vista las caractersticas
de la contribucin global que se espera que hagan a la organizacin. Lo mismo puede
ocurrir con la percepcin de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentraran su
esfuerzo en su propio y limitado campo, en lugar de aspirar a llenar las demandas de toda
la empresa.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE
ACUERDO AL PROCESO ADMINISTRATIVO
El departamento de Recursos Humanos en una empresa grande, realiza una serie de
funciones dentro de lo que es su organizacin lineal. Estas funciones se realizan
conforme el concepto del Proceso Administrativo, con sus cuatro pasos, efectuando las
actividades que pueden corresponder a cada una de ellas, como se puede apreciar en el
cuadro siguiente:
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CUADRO DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE PERSONAL

FUNCIONES
1. PLANEACION
2. ORGANIZACION
3. DIRECCION
4. CONTROL
ACTIVIDADES
Pronostico de recursos humanos
Fijar objetivos
Programas generales
Fijar presupuestos
Fijar procedimientos generales
Formular polticas
Reclutamiento
Seleccin de personal
Pruebas de admisin
Induccin
Adiestramiento y desarrollo
Delegacin
Motivacin
Coordinacin
Mediacin en diferencias
Promocin de cambios
Creacin de sistemas de informacin

Banco de datos
Medicin de resultados
Auditoria de recursos humanos
Acciones correctivas
Compensacin y proteccin
Conforme al cuadro anterior existen una serie de actividades que sirven para desarrollar
las cuatro funciones principales del proceso administrativo. Como la administracin de
personal de relaciona con todas ellas, a continuacin se dar una breve descripcin de
cmo es esta relacin.
1. Planeacin: Esta es una tcnica que permite prever las necesidades de personal
que tendr la empresa en el futuro. La planeacin de los recursos humanos,
generalmente es complementaria de la planeacin general de la empresa. Se inicia
con la evaluacin de los recursos humanos actuales de la empresa, obteniendo
posteriormente la informacin de los diferentes departamentos para establecer
cuales sern las posibles vacantes que tendrn durante el periodo, as como las
especificaciones correspondientes a los puestos y los requisitos que se necesitan
para desempearlos.
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La estimacin de las necesidades de personal de la empresa para el futuro, permite

que el departamento de recursos humanos actu de manera proactiva en el
proceso de reclutar y seleccionar a nuevos empleados o promover a los empleados
actuales. Esta actividad se encamina a tener una fuerza laboral ms eficiente. En
el campo de los recursos humanos se presenta la administracin proactiva cuando
se anticipa el surgimiento de los problemas de personal y se procede a la
aplicacin de medidas correctivas antes de que el problema se presente. Sin
embargo, cuando los ejecutivos toman decisiones posteriores en respuesta a
problemas ya presentes en el personal, la administracin de Recursos Humanos es
entonces reactiva.
Cuando la administracin de los recursos humanos utiliza un enfoque proactivo,
esto le permite incrementar su contribucin a favor de los empleados, los
ejecutivos, y de la organizacin en general, mediante la anticipacin de las
necesidades que enfrentara la empresa. Cuando los esfuerzos son solamente
reactivos, los problemas pueden agrandarse y perderse las oportunidades.
2. Organizacin: Esta etapa comprende el reclutamiento del personal que se
necesita, y consiste en buscar y atraer hacia la empresa a personas calificadas,
para luego seleccionar a aquellas que se considera son adecuadas para cubrir las
plazas vacantes. Para efectos de seleccin, se somete a los candidatos a una serie
de pruebas da carcter tcnico y psicolgico, con el propsito de elegir a los que
poseen las caractersticas deseadas por la empresa. Posteriormente a su ingreso e
induccin, los empleados recin contratados deben ser entrenados para que
puedan cumplir con xito su trabajo, adems de adquirir destreza para futuras
responsabilidades. El departamento de Recursos Humanos es el encargado de
desarrollar las habilidades y conocimientos de estas personas a travs de cursos y
seminarios de capacitacin.
3. Direccin: Comprende las actividades a realizar por el departamento de Recursos
Humanos para conocer, analizar y ajustar la movilidad interna, la rotacin, el
ausentismo, la puntualidad, etc., del personal, as como la realizacin de
encuestas, entrevistas, etc., para conocer el grado de moral de los empleados y
poder determinar los elementos direccionales que los motivan y los estilos de
liderazgo mas apropiados para su uso en la empresa. El propsito principal es
mantener una actitud positiva en el personal.
Un elemento vital par ello, es la compensacin adecuada. Los empleados deben
recibir un salario justo, ya que cuando el salario es demasiado bajo surge la
insatisfaccin en el personal y la tasa de rotacin del mismo aumenta. Tampoco
los salarios deben ser demasiado altos, pues ello conlleva que la empresa vea
debilitada su capacidad de competir. La administracin moderna del personal
comprende tambin el manejo de los beneficios adicionales que se otorgan al
empleado como prestaciones, y las cuales son complementarias de los programas
de seguridad e higiene que se deben mantener en la organizacin para garantizar
un entorno laboral seguro a los empleados.
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4. Control. Comprende la estructuracin y manejo de los sistemas de control interno

que permitan obtener un conocimiento lo mas completo posible sobre la actuacin
del personal de la empresa. El propsito es hacer que se cumplan los objetivos
fijados por la organizacin y proceder a efectuar las acciones correctivas que sean
necesarias cuando estos no se estn cumpliendo. Los empleados necesitan
motivacin para cumplir los objetivos y el departamento de Recursos Humanos es
en parte responsable de garantizar la satisfaccin del personal en su trabajo. Los
problemas individuales e intergrupales en la organizacin pueden conducir a la
necesidad, por parte del departamento, de establecer medidas disciplinarias o
mantener una unidad especifica de relaciones industriales.
Para mejorar los niveles de satisfaccin de los empleados y la productividad de la
organizacin, se deben mantener los mecanismos de comunicacin
correspondientes, que permitan proporcionar a los empleados, una adecuada
retroalimentacin sobre su actuacin laboral. Cuando los niveles de incentivos, la
motivacin y la retroalimentacin no se llevan a cabo en forma adecuada, los
conflictos pueden surgir en la empresa.
POLITICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

La creacin de polticas cuidadosas es vital para la administracin de recursos humanos,
porque las personas son muy sensitivas cuando se les trata en forma diferente a los
dems. El tener polticas diferentes sobre asuntos tales como: ascensos, traslados,
vacaciones, aumentos o escalas salariales, causan malestar y problemas laborales en
cualquier empresa.
La toma de decisiones se hace mas rpida, consistente y efectiva cuando se poseen
polticas y reglamentos uniformes sobre las distintas operaciones que se realizan en la
organizacin.
TIPOS DE POLITICAS
Las polticas se pueden dividir en dos tipos:
1. En cuanto al nivel de la organizacin en que se aplican:
a) Polticas generales de la empresa. Que son guas amplias para la accin y bajo las
cuales deben conformarse todas las dems polticas.
b) Polticas administrativas. Establecidas para la orientacin de los ejecutivos de alto
nivel de la empresa.
c) Polticas operacionales. Establecidas para la orientacin de los ejecutivos de nivel
medio que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin.
d) Polticas funcionales o de asesoria. Establecidas para la ayuda de los ejecutivos de
lnea y al manejo de situaciones especiales que se susciten en los diferentes
departamentos de la organizacin.
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2. En cuanto al contenido cubierto por las polticas:

a) Polticas de seleccin y contratacin.
b) Polticas de entrenamiento y desarrollo.
c) Polticas de higiene y seguridad
d) Polticas de sueldos y salarios
e) Polticas de prestaciones y servicios al personal.
ASPECTOS PRINCIPALES DE LAS POLITICAS
Las polticas de recursos humanos deben involucrar todo lo que la organizacin pretende
sobre los siguientes aspectos:
1. Polticas de consecucin de recursos humanos.
a) Donde se va a reclutar (fuentes de personal dentro o fuera de la organizacin).
Tcnicas de reclutamiento que debe usar la empresa dentro del mercado de trabajo,
para obtener el personal idneo de acuerdo a los requerimientos de los puestos.
b) Criterios de seleccin de los recursos humanos y patrones de calidad para su
admisin, conforme a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia, potencial de
desarrollo de los prospectos y dems requisitos exigidos por la organizacin.
c) Como integrar y socializar a los nuevos empleados dentro del ambiente interno de
la organizacin, con efectividad y rapidez.
2. Polticas de direccin de los recursos humanos.
a) Como determinar los requisitos bsicos que se requieren de los empleados
(educacionales, de experiencia, intelectuales, etc.), para un mejor desempeo de las
tareas y responsabilidades de los diferentes puestos.
b) Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de los recursos humanos,
considerando la posicin inicial y la planificacin del desarrollo del personal,
definiendo las oportunidades de crecimiento que tienen dentro de la empresa.
c) Criterios de como se efectuara la evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los
recursos humanos en la empresa, mediante la evaluacin del desempeo.
3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos.
a) Criterios para la remuneracin directa de los empleados, tomando en consideracin
la valuacin del puesto y los sueldos existentes en el mercado de trabajo.
b) Criterios para la remuneracin indirecta de los empleados, tomando en
consideracin los programas de beneficios sociales que sean ms adecuados para el
tipo de personal que posee la empresa y conforme a las posibilidades econmicas de
la misma y a lo ofrecido por la competencia.
c) Criterios para establecer sistemas de apoyo al personal que permitan mantener una
fuerza de trabajo motivada con una moral alta, participativa y eficiente dentro de la
organizacin.
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4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos.

a) Criterios de diagnostico y de programacin de los planes de adiestramiento y
capacitacin constante del personal, para mejorar su desempeo en las tareas
asignadas.
b) Criterios para el desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazo, dentro
del programa de planificacin de carreras de la empresa.
c) Criterios para la capacitacin tecnolgica constante del personal con el propsito de
mantener a la empresa en un nivel globalizado, competitivo y eficaz dentro del
mercado.
5. Polticas de Control de los Recursos Humanos.
a) Criterios para el mantenimiento de auditorias peridicas del personal de la empresa
en aspectos de eficiencia, desarrollo, motivacin, satisfaccin y administracin.
b) Mantenimiento actualizado de la informacin sobre la actuacin y el desempeo del
personal que permitan el anlisis cualitativo y cuantitativo del mismo.
c) Criterios para la planificacin tcnica de los cambios que se deben realizar dentro
del personal interno de la empresa, originados por los traslados ascensos y rotacin
del mismo.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de: Polticas de reclutamiento, seleccin y
contratacin de personal.
El departamento de Recursos Humanos manejar el proceso de reclutamiento,
seleccin y contratacin de personal, asegurando que los candidatos preseleccionados
sean los idneos para el puesto, contando con un nivel adecuado de educacin,
experiencia, conocimientos, aptitudes, habilidades y caractersticas personales.
No se admitir discriminacin de raza, sexo, edad, religin, nacionalidad o estado
civil.
Los cargos vacantes dentro de lo posible, sern cubiertos por empleados internos.
Paralelamente podr iniciarse reclutamiento externo siempre dando preferencia al
candidato interno, en igualdad de condiciones.
La seleccin de candidatos externos se har a travs de anuncios de prensa,
universidades, institutos educativos y/o referencias personales.
Se podrn utilizar agencias de reconocido prestigio, dedicadas a la colocacin de
personal.
Ser obligatorio que todo candidato presente su Curruculun Vita al momento de
solicitar el puesto vacante.
Toda prueba psicometrca utilizada para fines de seleccin de personal deber tener la
aprobacin de la Gerencia de Recursos Humanos.
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Previo al ingreso de un empleado se efectuara

personales y laborales.
un chequeo de las referencias
La decisin final de la contratacin de un empleado estar siempre en el supervisor

inmediato y su lnea gerencial.
Durante los primeros das de su ingreso, el candidato seleccionado deber someterse
al examen medico profesional autorizado por la empresa.
Una vez que el candidato ha sido contratado, debera tramitar, si no lo tiene, su carn
de Seguro Social y dems documentos personales.
El hecho de que una posicin quede vacante no significa que necesariamente debe ser
cubierta. La necesidad de llenar una posicin vacante depender de las justificaciones
y aprobaciones requeridas.
Toda solicitud de personal para un nuevo cargo deber contar con su respectiva
descripcin de puesto, debidamente aprobada por el gerente de rea.
Cuando el proceso de personal contemple viajes a otras ciudades, los gastos en que
incurra el personal asignado a estas labores sern tratados segn las polticas de
gastos por viajes locales y al exterior. Si se incurre en gastos extraordinarios, pero
necesarios para el proceso de seleccin estos podrn ser ejecutados siempre y cuando
lleven el visto bueno de la Gerencia de Recursos Humanos.
Todo formulario, solicitud, encuesta o dems documentos utilizados para el proceso
debe ser manejado con discreta responsabilidad y su tenencia indicada en personas
solamente autorizadas por la Gerencia de Recursos Humanos. Se prohbe
estrictamente que tales especies sean prestadas o concedidas a terceros para su propio
provecho.
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EVALUACI N INDIVIDUAL
CAPITULO I
1. Cules son los objetivos basicos de la administracin de recursos humanos?
2. Que aspectos pueden involucrar las polticas de Recursos humanos?
3. En que consisten las dos funciones principales del departamento de

Recursos Humanos?
4. Qu aspectos comprenden las polticas de consecucin de recursos

Humanos?
Jesucristo, que conoce bien al ser humano, quiso poner en guardia a los suyos frente a
esa tentacin irresistible que ejerce el poder. Y una y otra vez les hablo de servir y no
de mandar, una y otra vez diferencio el reino de los hombres, donde el que manda,
manda, al Reino que El quera, donde el que manda, sirve.
Cardenal Oscar Andrs Rodrguez
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TRABAJO GRUPAL
CAPITULO I
1. Elijan una empresa de su localidad y en grupos de cinco alumnos establezcan

los objetivos de recursos humanos que debe tener la misma.
2. Elaboren las polticas de higiene y seguridad para la misma empresa.
Discuta los resultados con su tutor
En nuestra opinin, ninguna compaa puede prosperar si carece de un punto de vista

bien articulado sobre los desafos y oportunidades que ofrece el futuro.
Gary Hamel
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CAPITULO II
ORGANIZACIN
DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
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INTRODUCCION
Para conocer plenamente el funcionamiento de un departamento de recursos humanos, en
este captulo estudiaremos como se encuentra organizado, ya sea en una empresa pequea
como en una de gran complejidad y conoceremos los factores que inciden para
determinar el tamao del mismo. Tambin sabremos que tipos de autoridad ejerce el
Departamento de Recursos Humanos en toda empresa y las divisiones con que cuenta.
CONTENIDO
A) Organigramas del departamento de Recursos Humanos
B) Factores que determinan su tamao.
C) Tipos de autoridad ejercidos.
D) Divisiones de un Departamento de Recursos Humanos.
Nada es ms importante en la administracin de una organizacin que el apoyo de

todos sus integrantes.
Robert Crandall
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ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Toda empresa, por pequea que sea, debe tener a un funcionario encargado de los
recursos humanos de la misma. En este caso lo aconsejable es que sea uno de los
funcionarios de mando un poco inferior al gerente, como ser el administrador, el contador
u otro similar, el que se encargue de los aspectos de personal.
A medida que la empresa va creciendo, se hace necesaria la creacin de una unidad
especializada y dedicada exclusivamente a las funciones del manejo del personal de la
misma. Por lo general, suele establecerse un departamento de Recursos Humanos cuando
esta funcin empieza a entorpecer el desempeo normal de los otros departamentos. En
este supuesto, los beneficios que se espera derivar del nuevo departamento debern
exceder a sus costos.
En el momento de su creacin, el departamento suele ser pequeo, y por lo general lo
dirige un ejecutivo de nivel medio. Lo comn es que se limite a llevar los registros de los
empleados actuales, que verifique el cumplimiento de los requisitos legales y que
colabore con el reclutamiento de personal. En general, una estrecha colaboracin con el
rea de nominas de Contabilidad y el cumplimiento de los tramites oficiales de rutina,
suelen consumir la mayor parte de su tiempo.
A continuacin se presenta un esquema muy frecuente de la conformacin de una
Unidad de Recursos Humanos pequea:
Gerente General
Gerente de Finanzas
Contador
Gerente Administrativo
Gerente de Produccin
Encargado de Personal
Secretaria
Auxiliar I
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Auxiliar II
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A medida que la organizacin crece y con ella sus demandas, el departamento de

Recursos Humanos adquiere mas importancia y complejidad. Estudios realizados
sealan que cuando una empresa llega a 100 o 150 empleados, debe establecer el
departamento de Recursos Humanos con funciones completas.
De acuerdo a dichos estudios, algunas de las condiciones que justifican la existencia de
un Gerente de Recursos Humanos en una empresa, son las siguientes:
1. Cuando hay un nmero sustancial de empleados (100 empleados puede usarse
como gua).
2. Cuando los empleados estn representados por un sindicato.
3. Cuando el movimiento y/o rotacin de personal es alto.
4. Cuando existe la necesidad de reclutar personal profesional y/o tcnico y existen
problemas para hacerlo.
5. Cuando tanto los empleados como jefes requieren de un adiestramiento constante.
6. Cuando la competencia por conseguir personal tcnico o ejecutivo es grande.
La creacin del departamento de Recursos Humanos no crea en si misma la funcin de
personal, ya que esta funcin esta siempre presente en todos los niveles de la
organizacin y es ejercida por todos los funcionarios que tienen personal bajo su
direccin. Todo ejecutivo de la empresa debe continuar participando en la planeacin de
los recursos humanos, en su seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, evaluacin,
compensacin, etc., aunque en la organizacin existan ya expertos que se especializan en
esas funciones.
En resumen se puede decir que el tamao del departamento de Recursos Humanos vara
de una empresa a otra, dependiendo de muchos factores. Entre estos Factores se
pueden mencionar como los mas importantes los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Tamao de la empresa
Filosofa de la gerencia sobre la funcin de personal
El ambiente en que se desarrollan las actividades de la empresa
La complejidad de las relaciones laborales
La ubicacin geogrfica de sus unidades
1. Tamao de la Empresa: El tamao de la empresa y el nmero de empleados de la

misma, influyen decisivamente en el diseo de la estructura interna y jerrquica del
departamento de Recursos Humanos. En una empresa pequea las funciones de
personal tendern a simplificarse y a confundirse con las labores diarias de los jefes, o
de la gerencia. En una empresa de gran tamao, por el contrario, la funcin de
personal tender a hacerse ms tcnica y su estructura ms diferenciada y con un
mayor grado de especializacin en cada una de sus actividades.
2. Filosofa de la gerencia: El pensamiento que la alta gerencia tiene acerca de la
prctica administrativa de la funcin de personal es obviamente el factor que
determina la adopcin de la estructura del departamento de Recursos Humanos. El
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rea de personal ser organizada al ms alto nivel, si los ejecutivos de la empresa

conceden importancia especial a la funcin de recursos humanos.
3. El ambiente en que se desarrollan las actividades de la organizacin: Segn el
estilo gerencial, una rigurosidad en las relaciones laborales, o la camaradera en el
desarrollo del trabajo, o la madurez de los trabajadores para resolver sus conflictos,
son un factor que influye tambin en la conformacin de la unidad de Recursos
Humanos de la empresa.
4. La complejidad de las relaciones laborales: La variedad de funciones y de
empleados dentro de una empresa; las presiones o demandas que estos ejerzan; la
posible presencia de elementos extraos a los fines mismos de la organizacin, son
otros aspectos que configuran el grado de complejidad en las relaciones laborales de
la misma y naturalmente inciden en la estructura del departamento de RRHH.
5. La ubicacin geogrfica de sus unidades: Cuando la organizacin establece
sucursales o agencias en localidades diferentes, este hecho afecta tambin la
estructura del departamento de Recursos Humanos. Pues ello implica que varias de
las funciones debern desconcentrarse o descentralizarse para hacer ms efectiva la
administracin.
Conforme la organizacin va creciendo, el departamento de Recursos Humanos se vuelve
cada vez ms complejo y realiza una serie de cambios en su organizacin interna. Su
nivel dentro de la empresa es ms elevado y su relacin es ya directa con el Presidente de
la misma. En igual forma, su estructura interna se vuelve tambin ms especializada,
subdividindose en reas especficas de actividad que permiten al personal que labora en
las mismas transformarse en un experto en sus respectivas funciones.
A continuacin se muestra una figura que ilustra la estructura de un departamento de

Recursos Humanos en una organizacin grande. Como se puede observar en esta figura
las funciones se han dividido en grupos ms pequeos dentro del mismo departamento.
Por ejemplo, el rea de contratacin ha sido dividida en dos reas afines: Reclutamiento y
Seleccin.
El propsito de la subdivisin, es permitir que los empleados durante sus labores se
conviertan en expertos y en receptores de bastante informacin sobre sus funciones
especficas. Por ejemplo, un reclutador que de continuo solicita los servicios de los
peridicos locales y de otros medios, tendr a su disposicin una gran riqueza de
informacin sobre los costos de insercin en cada diario, efectividad, caractersticas
ideales de cada aviso, etc.
As mismo este reclutador alcanzar muy pronto altos niveles de eficiencia en la labor de
redactar un anuncio que describa atractivamente una vacante, seleccionar un medio
idneo al punto de convertirse en un experto en su ramo.
20
UCENM
Estructura de un Departamento de Recursos Humanos

en una organizacin grande
Presidente
---
Vice-Presidente de
Recursos Humanos
---
Gerente de
Contratacin
Reclutamiento
Auxiliar I
Gerente de
Compensaciones
Gerente de
Capacitacin
---
Gerente de
Seguridad Industrial
Seleccin
Auxiliar II
Tipos de Autoridad Ejercidos

Anteriormente hemos visto que la administracin de recursos humanos es tanto una
responsabilidad de lnea, como una funcin de staff, ya que como responsabilidad de
lnea, es bsica en la gerencia, en todos los niveles o tipos de gerencia, y en todas las
organizaciones pblicas o privadas.
Por otra parte los especialistas de personal asesoran a los gerentes de lnea en todo lo que
se refiere a consultora, consejera y servicios de varios tipos, para asegurar la aplicacin
uniforme de las directrices de administracin del personal destinadas a alcanzar los
objetivos de la empresa.
1. Autoridad de lnea. Esta corresponde a las labores internas del departamento, en las
cuales existe una relacin de mando directo entre un superior y un subordinado, es
decir, que la autoridad otorga el derecho a un jefe para dirigir la actividad de un
subalterno o de varios. Esta autoridad se maneja dentro de la organizacin lineal del
departamento.
2. Autoridad de Staff. Es aquella que se caracteriza por su naturaleza asesora o de
servicio. Desde el punto de vista de la asesora, su funcin es la de prestar ayuda o
consejo en un campo especializado. Es prctica comn en materia de organizacin
que los departamentos de staff suelen prestar los siguientes servicios:
De informacin y asesora
De servicio
21
UCENM
De control
De Informacin y Asesora.
Ejemplo: El departamento legal interpreta la legislacin y estima las
responsabilidades que la organizacin habr de asumir en determinados casos.
De Servicio.
Ejemplo: El departamento de compras adquiere suministros de vendedores ajenos.
De Control.
Ejemplo: El departamento de control de calidad comprueba la calidad de los
artculos producidos.
Como unidad de staff, el departamento de Recursos Humanos tiene un gran valor para
toda la empresa, ya que su funcin es apoyar en aspectos de personal a las otras unidades
de la misma. Por ejemplo, el papel de asesora en el diseo de un programa de motivacin
puede estar en manos del departamento de Recursos Humanos, pero la responsabilidad
para implantarlo y ejecutarlo, corresponde directamente a cada uno de los jefes
inmediatos de cada unidad. De igual manera, en las relaciones laborales, el proceso de
negociacin de un pliego de peticiones puede ser llevado a cabo por el personal tcnico
del departamento de Recursos Humanos, pero la competencia final para aprobar los
trminos del contrato colectivo de trabajo, corresponde al Gerente General de la
organizacin, que es el funcionario de ms alta jerarqua dentro de la lnea.
ORGANIZACIN GENERAL DE UN DEPARTAMENTO

DE RECURSOS HUMANOS
Para que sirva de orientacin y no de modelo nico, se expondrn siete diferentes reas
en que puede ser dividido un departamento de Recursos Humanos de una empresa. Es
importante aclarar que los organigramas de las instituciones no deben ser cuadros de
organizacin fijos e inamovibles, sino que deben ser objeto de revisin constante con el
propsito de actualizarlos de acuerdo a las necesidades nuevas de la organizacin.
DIVISIONES DE UN DEPARTAMENTO DE RECUROS HUMANOS

1. Divisin de Empleo
Reclutamiento
Entrevistas
Seleccin
Contratacin
Pruebas
Colocacin
Orientacin
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UCENM
Reasignacin
Cancelacin
Registro de personal
2. Divisin de Entrenamiento y Capacitacin
Estudio de necesidades
Programas de entrenamiento para:
o Empleados
o Supervisores
o Ejecutivos
Facilidades de entrenamiento:
o Instructores
o Materiales
o Instalaciones
o Equipo
Seminarios y cursos de capacitacin
3. Divisin de Compensaciones
Anlisis de puestos
Valuacin de puestos
Escalas salariales
Administracin de remuneraciones
Estndares de trabajo
Encuestas de sueldos
Clasificacin de puestos
Evaluacin del desempeo
4. Divisin de Relaciones Laborales
Manejo del contrato colectivo

Manejo de quejas y sugerencias
Aspectos legales
Relaciones con el sindicato
Consejera
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UCENM
5. Divisin de Higiene y Seguridad
Higiene en el trabajo
Seguridad
Inspeccin
Educacin
Accidentes
Investigacin
6. Divisin Mdica
Exmenes
Primeros auxilios
Facilidades medicas
Programas de salud
Tratamientos y servicios
Enfermera
7. Divisin de Prestaciones y Servicios al Personal
Bonos y acciones
Reparto de utilidades
Pensiones
Ahorros
Seguros
Cafetera
Publicaciones
Recreaciones
Estacionamiento
Transporte
Miscelneos
En la actual economa global, muchas empresas han determinado que su xito

depende de la habilidad de la compaa para garantizar la movilidad de los empleados
en todos los pases donde la organizacin opere.
John P. Senko
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UCENM
Trabajo Grupal
Capitulo II
En la empresa en la cual usted labora cuenta con un departamento de recursos humanos
en el cual trabajan cinco personas, pero no funciona en una forma ptima. Debido a las
constantes quejas de los empleados (402 en total) y al sin nmero de problemas sin
resolver, se ha decidido efectuar una reorganizacin de este departamento, para lo cual se
han dado los siguientes lineamientos:
La persona encargada del mismo debe poseer nivel de licenciatura y amplia
experiencia en el ramo. Se contara con un asistente, un psiclogo, una trabajadora
social, un conserje.
Se abrirn las secciones de Capacitacin, Sueldos y Beneficios y Relaciones
Laborales
Se contar con una solo de capacitacin, la cual servir para efectuar actos
recreativos formales e informales.
En base a lo anterior:
1. Como reorganizara usted el departamento de Recursos Humanos?
2. En cada dependencia que nombramiento le daria al personal y cuales serian sus
funciones?
3. Elabore un organigrama del departamento completo.
25
UCENM
CAPITULO III
PLANEACION
Y RECLUTAMIENTO DE
LOS RECURSOS HUMANOS
26
UCENM
INTRODUCCION
Conoceremos en este captulo como el Departamento de Recursos Humanos puede
planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otros.
La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal
adecuado en el momento adecuado.
Antes de proceder a organizar los recursos humanos es necesario desarrollar las
actividades de planificacin, mediante las cuales la administracin se asegura que tiene el
suficiente nmero de personas idneas en el lugar adecuado y en el momento oportuno.
CONTENIDO
A) Planeacin
B) Reclutamiento de recursos humanos
C) Fuentes de reclutamiento interno y externo
D) Elaboracin del Currculum Vitae
E) Formato Solicitud de Empleo
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UCENM
PLANEACION
La planeacin de los recursos humanos es una tcnica que tiene como objetivo estimar la
demanda futura de recursos humanos de una organizacin. Por medio de ella los gerentes
de personal disean planes que apoyen la estrategia de la organizacin y que permiten
llenar las vacantes que surjan.
La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo,
personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la utilidad que se obtiene de
esa inversin probablemente no justifica la puesta en marcha y operacin de un programa
completo de recursos humanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms
esta planeacin como, forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La
planeacin de recursos humanos por el departamento de personal constituye un esfuerzo
para conocer las necesidades actuales y futuras de la organizacin, as como las fuentes
actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsin de los factores
que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden
establecer planes a corto y a largo plazo.
Anticipndose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes
de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para
satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos clculos se inician
con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuacin el
potencial de promocin. El dficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado
externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de las
contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organizacin.
Al participar activamente en el proceso de planeacin estratgica, los gerentes y
ejecutivos de distintos niveles pueden elaborar planes acordes con los objetivos
estratgicos y operativos de la organizacin.
Las ventajas de aplicar la planeacin de los recursos humanos son:
Mejor utilizacin del personal de la empresa
Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de la
organizacin se establezcan sobre bases slidas.
Lograr considerables economas en las contrataciones de personal.
Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del personal, lo que
permite apoyar a distintas reas de la empresa.
Ayudar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles
de productividad.
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UCENM
VARIABLES QUE AFECTAN A LA PLANEACION DE LA ORGANIZACIN

Muchos factores del ambiente que son bsicamente externos pero que ocasionalmente
tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la
organizacin. Algunas de las variables ms importantes a la planeacin de la
organizacin son:
Pronsticos de negocios
Expansin y crecimiento
Cambios estructurales y de diseo
Papel del gobierno
Papel del sindicato
Mezcla de habilidad humana y producto
Competencia internacional
Las previsiones de negocio que pronostican el giro econmico de las actividades de la

industria nacional tienen un efecto drstico en el proceso de planeacin de la
organizacin.
Las eventualidades y contingencias de los ciclos econmicos generales siempre han
tenido y tendrn influencia en los planes a corto y largo plazo de todas las empresas.
La planeacin de la organizacin tambin debe anticipar la expansin y crecimiento
futuro de la empresa. La mayora de las empresas esperan crecer en tamao y mercado a
travs de los aos, y dicha expansin no se logra sino cuenta con una previa preparacin,
con frecuencia tales ampliaciones incluyen nuevas plantas e instalaciones. Tambin es
frecuente tener crecimiento por medio de la adquisicin de otras empresas. Las
expansiones, especialmente las de esta magnitud, pueden presentar problemas serios, a
menos que se halla formulado con anterioridad una cuidadosa planeacin.
La mayora de las empresas deben planear para hacer ajustes estructurales a travs de los
aos. Los cambios en las personalidades, filosofas, productos y tecnologa hacen que las
estructuras diseadas en el pasado son inadecuadas para el presente y de manera especial
para el futuro. Hoy en da las filosofas administrativas y estilos de liderazgo son ms
participativos y democrticos, este cambio de mentalidad da como resultado cambios
estructurales y de diseo dentro de las empresas.
Otro factor que afecta el uso de la planeacin de la organizacin es el papel cambiante del
gobierno. La intervencin gubernamental en actividades de negocios ha aumentado
durante los ltimos aos, los contratos de gobierno y nuevas leyes de empleos contienen
clusulas que requieren una planeacin de la organizacin. El papel de gobierno cambia a
todos los niveles; de esta manera, los planes institucionales para le futuro tambin deben
cambiar y los cambios gubernamentales afectan ms a las grandes empresas
internacionales, aunque tambin pueden tener efectos relativos en las empresas ms
pequeas.
29
UCENM
Las empresas deben elaborar sus planes para adaptarse o afrontar las actividades
sindicales, los empleados sienten cada vez mayor atraccin hacia las pretensiones
sindicalistas especialmente en el sector pblico y los sindicatos establecidos cada vez
estn aumentando ms sus demandas de sueldos y prestaciones para sus miembros. El
administrador hbil y prudente planea sus respuestas a las demandas de los sindicatos,
este prepara con anterioridad las estrategias y tcticas administrativas para los contratos
colectivos y sesiones de negociacin. Entre mayor sea la cantidad de planeacin que se
haga antes de la sesin de negociacin, menos sern los ajustes administrativos que se
requieran al final del proceso de contratacin colectiva.
Con mucha frecuencia la planeacin de la organizacin es el resultado de los cambios en
la cantidad o clase de servicios y producto que se produce. Se deben hacer planes cuando
en el futuro se vayan a producir mayores cantidades del producto actual, pero
esencialmente se necesita hacer planes cuando se van a incluir nuevos productos o
cuando se van a reemplazar las ofertas de una compaa, los nuevos productos demandan
nuevas habilidades de produccin; por tanto, los cambios en la tecnologa deben ir
acompaados de ajustes en el trabajo. La planeacin se realiza para que se puedan
presentar transformaciones en los productos y habilidades humana con un mnimo de
molestias para la organizacin total.
La competencia internacional es una de las nuevas causas y ms fuerte para aumentar la
planeacin de la organizacin. Los acuerdos comerciales internacionales, el aumento de
la capacidad de industrializacin mundial, el valor cambiante de la moneda y otros
factores, han hecho que los bienes extranjeros sean mas competitivos con los productos
locales, hoy en da muchos productos se intercambian mas libremente entre las naciones
del mundo, y algunas veces el resultado ha sido una declinacin en los mrgenes de
utilidad de ciertas industrias. La disminucin de los mrgenes de utilidad y llevado a un
aumento en la planeacin de la organizacin, en un esfuerzo por encontrar nuevas o
mejores maneras de manejar las instalaciones actuales.
RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Una de las funciones ms importantes del Departamento de Recursos Humanos es el
reclutamiento de personal. El reclutamiento se concibe actualmente como una accin
dinmica, flexible e innovadora que permite llevar a cabo las acciones oportunas y
necesarias para localizar y contactar a los candidatos que le interesan a la empresa y
persuadirles para que se sometan a las entrevistas y pruebas correspondientes.
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento comienza con la
bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa
mediante la planeacin de los recursos humanos o en la mayora de los casos a peticin
especifica de los gerentes de lnea. Para cumplir bien su responsabilidad, el reclutador
tiene en cuenta tanto las necesidades del puesto como las caractersticas de la persona que
lo va a desempear.
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UCENM
FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

Entre las fuentes de reclutamiento interno encontramos:
1. Empleados actuales
2. Empleados que se retiran
1. Empleados actuales
Los empleados que laboran en la empresa constituyen una fuente esencial de
posibles candidatos para un puesto. Si se efecta una promocin o un movimiento
lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen
informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos de la misma.
El objetivo de promover el conocimiento de las vacantes es alentar a los empleados
a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de recursos
humanos a llenar las vacantes mediante un proceso interno y a que cada empleado
logre sus objetivos personales.
2. Empleados que se retiran.
Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los
semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se
han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a
integrarse a la empleados que se retiran de la empresa por diversas razones. Muchos
pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada
normal de 40 horas empresa.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo de personal, se realiza a travs de una serie de instituciones y
formas tales como: agencias de empleo pblicas y privadas, sindicatos, anuncios escritos,
radiales y televisivos, universidades, colegios y contactos con asociaciones profesionales.
Las agencias de empleo pblicas concentran sus esfuerzos en ciertos grupos
ocupacionales, como servicio domestico, mano de obra para tareas agrcolas,
construccin, obreros y vendedores.
Las agencias de empleo privadas se concentran mayormente en empleados para oficina
y ventas.
Fuentes de reclutamiento externo:
1. Candidatos espontneos
2. Recomendaciones de los empleados de la empresa
3. Anuncios en la prensa
4. Agencias de empleo
5. Compaas de ubicacin de profesionales.
6. Instituciones educativas
31
UCENM
7. Colegios profesionales
8. Organizaciones gremiales
9. Operativos militares
10. Internet
11.
1. Candidatos espontneos: Estas son personas que se presentan buscando empleo
en la empresa por iniciativa propia, o envan por correo su currculum vitae. Las
solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presente una
vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere
vlidas, lo cual suele ocurrir en el trmino de un ao.
2. Recomendaciones de los empleados de la empresa: Muchas veces se obtienen
candidatos pidiendo a los empleados actuales que informen a sus parientes y
amigos de los puestos disponibles. Esta prctica tiene varias ventajas. Primero,
es posible que el personal especializado de la empresa pueda conocer a otros
tcnicos y cientficos difciles de localizar, cuando se requiere personal de este
tipo. Segundo, los candidatos que llegan a la empresa por ese canal ya poseen
cierto conocimiento de la misma y pueden sentirse especialmente atrados por
esta. Tercero, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostraran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Muy
posiblemente, estos candidatos desearn empearse a fondo para responder al
amigo que los recomend.
3. Anuncios en la prensa: Esta es una de las formas ms comunes de buscar
empleados, ya que los avisos en los peridicos y en algunos casos en las revistas
especializadas, suelen llegar a un mayor nmero de personas. En ciertos casos se
identifica la compaa, pero lo mas comn es no hacerlo y sealar nicamente un
apartado postal para el envi de la correspondencia.
Los peridicos locales, son por lo general la mejor fuente de obreros, empleados
de oficina y empleados administrativos de nivel bajo.
Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados se insertan anuncios en
revistas y peridicos profesionales.
El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos:
Las responsabilidades especficas del empleo (y no un titulo desprovisto de
sentido para el lector, como asesor o consejero).
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que se espera que utilice y la informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos laborales y acadmicos que debe poseer para cumplir la
funcin.
Los ejecutivos de publicidad acostumbran usar una gua de cuatro puntos llamada
AIDA para elaborar sus anuncios. La A se refiere a que es necesario llamar la
atencin sobre el anuncio. Los anuncios con letras muy juntas no son atractivos,
las posiciones clave deben anunciarse en espacios separados y no en las columnas
de los anuncios clasificados.
32
UCENM
La I se refiere a que el anuncio debe generar inters en el empleo, indicando la

naturaleza del trabajo, su grado de reto, su ubicacin, etc.
El anuncio tambin debe crear un deseo (D) por obtener el empleo, para lo cual la
empresa debe apoyarse en los factores de inters de la misma, ms las extras del
trabajo en trminos de satisfaccin en el empleo, desarrollo de carrera, viajes, etc.
Es bsico elaborar el anuncio, teniendo en mente el tipo de personal al cual va
dirigido.
La ultima A se refiere a que el anuncio debe mover a la accin. Cuando se revisa
cualquier anuncio, se encuentra en el mismo una afirmacin, que motiva a realizar
una accin: llame hoy, inscrbase hoy mismo, envi su currculo al apartado
X, etc.
4. Agencias de empleo. Estas son un tipo de empresas que mantiene en cartera
candidatos para diferentes puestos, usualmente de nivel medio y operativo, lo cual
les permite cubrir las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente. Por
lo general la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de la
compaa que efectuar la contratacin. Las variantes de servicio de estas
agencias son notables; unas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos,
mientras que otras solo los remiten a la empresa contratante para que sta sea la
que efecte la seleccin.
5. Compaas de ubicacin de profesionales. Operando a un nivel mas
especializado, estas compaas solo contratan a personas de nivel ejecutivo alto,
tcnicos y expertos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante.
Este tipo de agencias opera mediante bsquedas activas entre los ejecutivos de
otras organizaciones, contactndolos personalmente, y a veces a travs de
anuncios especficos en diarios o revistas especializadas. Las prcticas de estas
entidades son muy cuestionadas a nivel tico. No faltan las acusaciones de que
practican la piratera organizacional. Los agentes de estas agencias reciben el
pintoresco nombre de cazadores de cabezas.
6. Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras
instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes, que pueden
ser contratados por salarios moderados y que se integran rpidamente a la
empresa. Muchos reclutadores no se limitan a anunciar sus puestos en las
universidades, sino que sostienen plticas con los catedrticos, asesores
acadmicos y con alumnos sobresalientes.
7. Colegios profesionales. Numerosas asociaciones profesionales tienen entre sus
objetivos primordiales, establecer programas para promover empleos entre sus
afiliados. Las empresas solicitan a estas instituciones candidatos para
determinados puestos de nivel ejecutivo y los colegios por su parte, realizan
publicaciones de su bolsa de empleo en los peridicos y revistan que emiten.
Los profesionales que pertenecen en forma activa a un colegio, tienden a
33
UCENM
mantenerse muy actualizados en su campo por lo que este canal es muy idneo
para identificar expertos de alto nivel.
8. Organizaciones gremiales. Esta alternativa se presenta en empresas que poseen
sindicato. Conforme a los contratos colectivos, el ingreso de personal inicial y, en
otros casos, los traslados de personal o los ascensos para cubrir vacantes, deben
ser negociados con los sindicatos de la empresa.
9. Operativos militares. Las instituciones militares suelen separar ao a ao un
grupo considerable de personas capacitadas en diversas reas especializadas. Por
ejemplo el reclutador puede encontrar aqu un grupo importante de oportunidades
en reas como la mecnica de automviles, pilotos de aviones ligeros y expertos
en soldadura.
10. Internet. Aprovechando la nueva tecnologa de Internet, se esta desarrollando un
nuevo mercado de trabajo para ejecutivos de nivel alto. Las empresas y los busca
talentos accedan en los boletines de trabajo que se publican a travs de Internet,
para buscar a los ejecutivos que ofrecen sus servicios en los mismos y
contactarlos.
Por el otro lado, los altos ejecutivos construyen su propia pgina de la Web,
colocando usualmente su currculo, su fotografa, una declaracin de propsitos y
su direccin en los mecanismos de bsqueda. Este sistema esta dando excelentes
resultados e indudablemente es el que se utilizara en el futuro.
COMO ELABORAR UN CURRCULUM VITAE
El Currculum Vitae o resumen es su carta de presentacin al momento de buscar un
trabajo. Se considera la herramienta fundamental que provee acceso a las mltiples plazas
de trabajos que puedan existir en su rea de especializacin.
Con esta descripcin basta sealar que debe dedicarse tiempo y cuidado en su confeccin.
Se debe incluir toda la informacin bsica y necesaria porque ser su medio de
comunicacin, su exposicin al mercado laboral.
Para expandir las posibilidades, se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones,
que ayudaran al momento de redactar un Currculum Vitae.
No deben de faltar estas cuatro caractersticas:
1. Brevedad
2. conciso
3. bien escrito y
4. organizado.
34
UCENM
Se debe personalizar cada puesto al que solicite.

Se debe escribir en un computador sin faltas de ortografa.
Se debe exponer la experiencia en una o dos pginas. Ni una ms, porque nadie se lo
leer.
Hay que ser constante en el tipo de letra que se utilice.
Se debe redactar en tercera persona del singular. Evite la primera persona.
Los datos imprescindibles que se debe incluir son:
1. Informacin personal (nombre completo, nmeros de telfonos, direccin).
2. Correo electrnico.
3. Objetivos laborales
4. Estudios cursados
5. Experiencia laboral
6. Referencias personales (No es obligatorio).
Los aspectos positivos deben ir colocados al principio, para que se destaquen
rpidamente. Por ejemplo, si tiene poca experiencia y una fuerte formacin, detalle
primero los estudios cursados.
Los datos que son preferibles NO incluir los siguientes:
a. Si es madre soltera
b. Si lo despidieron del trabajo anterior
FORMATO A SEGUIR PARA ELABORAR EL CURRCULUM VITAE
1. Datos generales del candidato
Nombre, lugar y fecha de nacimiento, direccin, profesin
2. Educacin recibida
Grado acadmico obtenido, nombre de la institucin, aos de estudio.
3. Experiencia profesional
Trabajos desempeados, nombre de institucin, cargo, tiempo de servicio, actividades
realizadas.
4. Cursos y seminarios recibidos
Nombre del curso o seminario, fechas, institucin que lo imparti. (Aqu se adjuntan
fotocopias de los cursos o seminarios recibidos).
5. Otros
Se incluye idiomas, pases visitados, reconocimientos recibidos, referencias
personales.
6. Lugar y Fecha
35
UCENM
CARTA DE PRESENTACIN PARA ENVO DE CURRCULUM VITAE

10 de Enero, 2007
Lic.
Sra. Juana Martnez
Directora de Recursos Humanos Chiquita Brands
San Jos, Costa Rica
Estimada Sra. Martnez:
RE: GERENTE MEGAFINCA
Estuve hablando recientemente con el Sr. Juan Madrid de su empresa y el me recomend
que le enviara una copia de mi currculum vitae. El sinti que yo podra ser un candidato
ideal, dado los requisitos del puesto.
Sus Requisitos
Mis Habilidades
Conocimiento sobre la produccin del

banano.
Establec planes de cultivo, cosecha y

empaque en fincas de Ecuador y
Colombia para Forima, trabajando
como Gerente de finca.
Conocimiento sobre las actividades

relacionadas a la preservacin del
medio ambiente en el cultivo del
banano.
Logramos llegar a reducir el costo de la

caja en un 40%, optimizando las
labores y el uso de los recursos.
Grados en Administracin o Ingeniera Soy

Ingeniero
Agrnomo
Agrnomo.
Zamorano, clase de 2002
del
Debido a una reduccin masiva en fincas de Forima, las cuales han sido vendidas a
productores independientes, mi relacin laboral cesara a finales del presente mes. Por tal
razn me encuentro evaluando opciones para continuar con mi desarrollo profesional.
Tengo confianza en que, a travs de una entrevista, podra mostrar que mi experiencia
para administrar fincas es amplia tanto en el rea tcnica como agrcola, y podra ser una
excelente adicin a su compaa. Espero poder reunirme con usted, Sra. Martnez, y le
llamare la siguiente semana para darle seguimiento a esta carta.
Atentamente,
_ _____________
Manuel Arauz
SOLICITUD DE EMPLEO
36
UCENM
Los formatos de solicitud de empleo tienen el objetivo de proporcionar a la empresa

informacin acerca de los candidatos que se obtuvieron a travs del proceso de
reclutamiento. Incluso en los casos en que los candidatos ofrecen voluntariamente
informacin detallada en su currculum vitae, las empresas suelen exigir que se llene un
formato de solicitud de empleo para contar con informacin comparable a la que se
obtiene de los otros candidatos. Cada empresa prepara sus propios formatos de solicitud
de empleo, de acuerdo a sus necesidades y requerimientos.
Las solicitudes comprenden una serie de datos tpicos sobre el candidato tales como:
nombre, edad, direccin, preparacin acadmica, idiomas, antecedentes laborales,
situacin familiar, pasatiempos, viajes realizados, situacin econmica, etc.
Datos personales
En esta parte el solicitante consigna su nombre, nacionalidad, direccin, telfono, estado
civil, etc. No es tico rechazar solicitudes por razones de sexo, raza, nacionalidad,
religin.
En el aspecto edad, deber verificarse el tipo de trabajo para el cual es requerido el
empleado, ya que no es lgico colocar personas jvenes a supervisar empleados de mayor
edad, ni poner a personas de edad en puestos donde se necesita el vigor fsico de la
juventud.
Situacin laboral
Determinar si el solicitante trabaja actualmente, si tiene compromisos que le impidan
iniciar de inmediato sus labores y si esta dispuesto a laborar en una ciudad distinta a la
actual es de obvia importancia para la organizacin. Igualmente significativo es el nivel
de ingreso que la persona obtiene en su empresa actual o la ltima donde laboro, lo que
permitir a la organizacin establecer una base para la futura negociacin sobre
compensacin.
Preparacin acadmica
Este es un dato sumamente importante, ya que los estudios realizados reflejan el potencial
intelectual del solicitante, as como su relacin con los requerimientos de puesto
disponible.
Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones,
pero resulta indudable que la obtencin de ciertos ttulos licenciaturas, maestras,
especialidades, etctera- constituyen un factor preponderante que nos muestra los
estudios normales, tcnicos y especiales que a realizado el solicitante.
Antecedentes laborales
Se deber pedir al los solicitantes proporcionar una relacin de los ltimos empleos que
ha tenido, empezando por el actual o el ltimo que desempeo. Gracias a esta
informacin puede determinarse si el solicitante es una persona estable o, si por el
contrario, tiende a cambiar de empleo constantemente. Permite tambin tener un
antecedente sobre su desempeo laboral y proporciona datos sobre las responsabilidades
37
UCENM
y experiencia del candidato. Si las afirmaciones del candidato no corresponden a las

expectativas de los puestos que afirma haber desempeado, es posible que el solicitante
haya distorsionado informacin sobre sueldo, responsabilidades y nivel.
Referencias, pasatiempos y pertenencia a organizaciones
Aunque las referencias pueden resultar objetivas, suelen revelar aspectos importantes del
candidato, no se debe gastar mucho tiempo verificando la opinin que tienen sobre el
candidato sus amigos y parientes y hay que tener tacto al solicitarlas a su antiguo jefe,
pues puede estar predispuesto contra l.
Especialmente cuando se deben cubrir vacantes de nivel ejecutivo, es conveniente
verificar si el candidato pertenece a organizaciones comunitarias, asociaciones
profesionales o clubes, pues ello da una imagen de sus relaciones personales, las cuales se
veran integradas con su futura imagen en la institucin. Los pasatiempos reflejan facetas
importantes de su personalidad.
38
UCENM
EJEMPLO DE UNA SOLICITUD DE EMPLEO

NOMBRE DE LA EMPRESA
SOLICITUD DE EMPLEO
Datos Personales
Nombre Completo: _______________________________________________________
Lugar y fecha de Nacimiento: _______________________________________________
Direccin Residencial: _____________________________________________________
Telfono Fijo: ____________________ Telfono Mvil: _________________________
Nacionalidad: ____________________ Estado Civil: _______________ Sexo: F
Cdula No. ______________________ Carn de Seguro: ________________________

Nombre y Apellido de sus Padres: ____________________________________________
________________________________________________________________________
Nombre y Apellido de su Cnyuge: ___________________________________________
Nombre de sus Hijos: ______________________________________________________
Obligaciones que tiene que atender: __________________________________________
Puesto a Desempear
Puesto al que aspira: _______________________________________________________
Aceptara Usted un trabajo a) Fuera de la ciudad? ______________
b) En el que tenga que estar viajando constantemente? ___________
Salario mnimo al que aspira: ________________________________
Preparacin acadmica
Aos
Nombre de la Institucin
Titulo obtenido
Primaria
Secundaria
Universitaria
Maestra
Vocacional
Tcnica
39
UCENM
ltimo Trabajo Desempeado

Nombre de la empresa: ____________________________________________________
Fecha de inicio: _______________________ Fecha de salida: _____________________
Salario inicial: ________________________ Salario final: _______________________
Direccin de la empresa: ___________________________________________________
Nombre y cargo de su jefe inmediato: _________________________________________
Nmero y clase de empleados bajo su direccin: ________________________________
________________________________________________________________________
Porque dejo de trabajar para esa empresa? Si aun labora en ella, Por qu desea cambiar
de trabajo? _______________________________________________________
Describa sus funciones en ese puesto: _________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Referencias
De los datos de tres personas honorables que puedan informar sobre su persona. (No
deben ser patronos ni parientes suyos.)
Nombre
Direccin
Telfono
Ocupacin
Documentacin Adjunta
Es indispensable para que usted sea considerado como candidato para ocupar cualquier
puesto en esta empresa que presente los siguientes documentos:
Certificado de delincuencia, certificado de salud, una fotografa tamao pasaporte. Otros
datos que se necesiten le seran solicitados oportunamente.
________________________________________________________________________
Certifico que las declaraciones anteriores contenidas en esta oferta son ciertas,
completas, correctas y que han sido hechas de buena fe.
Lugar y fecha: ___________________________________________________________
Firma: _______________________________
40
UCENM
EVALUACIN INDIVIDUAL
CAPITULO III
1. Explique por que las organizaciones grandes utilizan la planeacin de recursos
humanos ms que las pequeas.
2. Identifique los canales mas usuales de reclutamiento externo si buscamos los
candidatos idneos para cubrir una vacante.
3. Cmo afectan los cambios culturales, econmicos y tecnolgicos el proceso de
reclutamiento de una organizacin?
4. Cules son las fuentes posibles para encontrar nuevos empleados? Cules son sus
ventajas y desventajas?
5. Por qu se deben publicar internamente (en la empresa) las vacantes?
6. Por qu se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias?
7. Qu informacin debe contener una solicitud de empleo y cual es el objetivo de
llenarla?
8. En que casos las empresas tienen que recurrir al reclutamiento externo?
9. Cules son las ventajas de efectuar una planeacin de los recursos humanos en
forma efectiva?
10. Si usted fuera la persona encargada de contratar los catedrticos de la UCENM
Cmo podra determinar que candidatos al puesto serian maestros eficaces?
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UCENM
TRABAJO GRUPAL
CAPITULO III
Un importante grupo de universitarios espaoles adquiri una extensa faja de terreno
costero en la comunidad de Tela, para construir un complejo turstico de primera
categora que incluye un hotel de 150 habitaciones y 300 camas, dos piscinas, una cancha
de tennis y una de golf, adems de un restaurante formal, uno informal y un bar. Tambin
cantara con un saln de recepciones y eventos especiales.
La compaa constructora confirma que concluir sus labores en doce meses. El seor
Gerardo Dvila, quien ser el Gerente General del nuevo hotel, ha especificado as las
necesidades de personal de la nueva empresa:
40 Recamareras.
15 Meseros.
10 Empleados de cocina.
20 Empleados de aseo.
5 Empleados diversos (peluquera, saln de belleza, spa, etc.).

5 Jardineros y encargados de las piscinas, canchas de golf y tennis.
4 Edecanes y personal de recepcin.
2 Cargadores de maletas.
5 Encargados de contabilidad y administracin general.
5 Integrantes del departamento de personal (encargado y asistentes)
2 Chferes.
3 Operadores de telfonos.
2 Encargados de mantenimiento general (mecnicos, electricistas).

4 Guardias.
2 Encargados de compras y suministros.
4 Gerentes de turno.
4 Vendedores de excursiones y servicios especiales.
4 Encargados de lavandera.
2 Encargados de relaciones pblicas (un ejecutivo y una secretaria).
2 Subgerentes.
1 Gerente general (el seor Dvila).
42
UCENM
Ud. recibi una oferta de la empresa para elaborar una estrategia general para llenar estas
vacantes. Si su plan es viable, usted recibir el importante contrato de Gerente de
Personal de este hotel.
1. Proporcione un informe detallado al sr. Dvila de como proceder para reclutar
personal en cada una de las categoras descritas; especificando el nombramiento que le
dar a cada cargo y los requisitos deseados.
Por ejemplo, describa en detalle que har para llenar la vacante de Ejecutivo de
Relaciones Publicas, en que peridico publicara el aviso necesario, por cuanto tiempo,
los requisitos que solicitara, etc.
2. Con base en la fecha de terminacin de la construccin del hotel, establezca un

calendario de prioridades y determine como va a escalonar su proceso de reclutamiento.
43
UCENM
CAPITULO IV
SELECCIN
DE PERSONAL
44
UCENM
INTRODUCCION
Actualmente se orienta el proceso de seleccin a las habilidades y competencias para
comprobar la destreza que se tiene para el cargo solicitado. Lgicamente, el soporte de la
experiencia anterior y los estudios realizados tambin son aspectos fundamentales.
Entonces bsicamente lo que se debe hacer es cruzar la informacin del candidato contra
el perfil del cargo que se esta manejando. En la seleccin de personal se toma como base
las habilidades que el candidato demuestra para optar al cargo.
CONTENIDO
A) Seleccin de personal
B) Pruebas y exmenes
C) Entrevistas de seleccin
D) Verificacin de la informacin
E) Contratacin
F) Gua para la entrevista de empleo
G) Preguntas difciles y posibles respuestas en una entrevista
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UCENM
SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin se refiere especficamente a la decisin de contratar a las
personas que necesita la empresa. El objetivo de la seleccin, es clasificar a aquellos
solicitantes que se juzguen calificados para satisfacer los requerimientos del puesto y de
la organizacin.
En muchos departamentos de Recursos Humanos se acostumbra integrar las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola, que recibe el nombre de contratacin. Esta funcin
de contratacin es la que se asocia siempre con el departamento de Recursos Humanos y
constituye con frecuencia la razn esencial de l(a existencia del mismo, aunque el
proceso de seleccin es el que tiene importancia radical en la administracin de recursos
humanos.
Una seleccin inadecuada de personal puede permitir el ingreso a la organizacin de
personas con una influencia negativa, o impedir el ingreso de otras que poseen un gran
potencial, por lo que mantener una adecuada seleccin de personal es parte esencial de la
administracin de cualquier organizacin.
EI proceso de seleccin conlleva una serie de pasos que le permiten a la empresa decidir
cuales solicitantes son los que deben ser contratados. Todo el proceso parte desde que la
persona presenta su solicitud de empleo y finaliza cuando la empresa decide si debe o no
proceder a su contratacin.
ELEMENTOS BSICOS DE LA SELECCIN

EI departamento de Recursos Humanos realiza su proceso de seleccin para contratar a
nuevos empleados, basndose para el efecto en tres elementos bsicos:
1. La planificacin de recursos humanos.
2. EI anlisis de puestos.
3. Los candidatos al puesto.
La planificacin elaborada por la empresa para conocer las necesidades de recursos
humanos a corto y a largo plazo, nos permite cubrir las vacantes futuras con bastante
precisin y asimismo conducir el proceso de seleccin del nuevo personal en forma
lgica y ordenada.
Para saber que tipo de personal debemos contratar, nos basamos en el anlisis de
puestos. Este documento nos brinda la informacin necesaria sobre la descripcin de
tareas, los requisitos mnimos que debe poseer el candidato y los niveles de desempeo
que requiere cada puesto.
Finalmente, los candidatos potenciales, son el elemento esencial para que la empresa
disponga de un grupo de personas que llenen los requisitos necesarios para los puestos y
entre los cuales se puedan elegir los adecuados.
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UCENM
Adicionalmente a los anteriores, existen adems otros tres elementos adicionales en el

proceso de seleccin que tambin deben tomarse en consideracin:
1. La oferta del mercado de trabajo.
2. EI aspecto tico.
3. Las polticas de la organizacin.
En relacin con el mercado de trabajo, es importante para la empresa contar hasta donde
sea posible con un nmero grande y bien calificado de candidatos a los puestos, dentro de
los cuales poder seleccionar a los que habrn de ser contratados. Algunos puestos son
mas difciles de llenar que otros, particularmente los que exigen requisitos y
conocimientos de carcter especializado. En estos casos se acostumbra denominarlos
como puestos con una baja razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que
existe entre el nmero total de solicitantes que se presentaron a la empresa y el nmero
que fueron finalmente contratados. Una razn alta de seleccin es por ejemplo de 1:25; es
decir que hubo un total de 25 candidatos para una sola contratacin; una razn baja de
seleccin es, por ejemplo, de 1:2, o sea nicamente dos candidatos para el puesto. Una
razn de seleccin baja significa que existen pocos solicitantes para escoger. En muchos
casos, esto significa tambin que el nivel de adecuacin de los solicitantes para el puesto
es bajo. La razn se determina mediante la formula siguiente:
Razn de seleccin = Nmero de candidatos contratados
Nmero total de solicitantes
EI aspecto tico es otro de los factores que deben tomar siempre en consideracin los
especialistas de personal en su decisin de contratar. La conciencia que debe tener el jefe
de Recursos Humanos y el posible nuevo empleado sobre la importancia de su labor y la
certidumbre de que cualquier accin poco tica que cometa se revertir en su contra, es
fundamental para los requerimientos de la empresa. Los favores especiales concedidos a
los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios recibidos, el intercambio de
servicios y toda otra prctica similar resultan no solo ticamente condenables, sino que
tambin prcticas de alto riesgo. EI administrador de recursos humanos debe recordar que
una contratacin obtenida mediante un soborno, introduce a la organizacin a una
persona que no solamente no ser idnea, y que se mostrar renuente a aceptar todas las
polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto.
EI proceso de seleccin no es un fin en si mismo; es un medio para que la organizacin
logre sus objetivos. Como es obvio, la empresa impondr lmites, como sus presupuestos
y polticas que influyen en el proceso. Aunque actan como limitantes en ciertas
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin.
Una vez que los candidatos han llenado su formulario de solicitud de empleo, se inicia el
proceso de seleccin entre los mismos, para encontrar a la persona idnea para el puesto.
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UCENM
Este proceso conlleva los siguientes pasos:

1. Pruebas y exmenes
2. Entrevistas de Seleccin
3. Verificacin de la informacin
4. Decisin de Contratar
1. PRUEBAS Y EXMENES
Las pruebas y los exmenes son aspectos que se llevan a cabo obligadamente en la
empresa para poder evaluar la compatibilidad que existe entre los aspirantes a un puesto y
los requisitos del mismo. Estas pruebas consisten usualmente en exmenes de tipo
psicolgico, de aptitudes para el trabajo requerido en el puesto, o de ejercicios que
simulan las condiciones reales de trabajo que se presentan en el puesto. Estos exmenes
se utilizan generalmente para los puestos intermedios y bajos de la empresa. Una prueba
de mecanografa computarizada, es un ejemplo de ello.
Para los puestos de nivel alto (gerencial), es difcil medir la competencia de los aspirantes
a travs de pruebas o exmenes, ya que estos puestos son demasiados complejos y el
xito en su desempeo se mide por medio de los resultados obtenidos posteriormente. A
an las pruebas psicolgicas, no pueden evaluar realmente las condiciones reales de
trabajo.
EI uso de exmenes psicolgicos es bastante comn en la mayora de las empresas, ya
que se considera que estas pruebas determinan la capacidad de la persona para actuar en
determinadas situaciones. Sin embargo, para que estas pruebas sean efectivas necesitan
tener validez, es decir, que el examen de inteligencia que se hace para un determinado
puesto guarde una correlacin significativa con las actividades que se desarrollan en
dicho puesto, lo cual significa que es un adecuado instrumento de seleccin de personal,
o sea, una prueba valida, por cuanto la puntuacin que se obtiene en el examen y el
desempeo en el trabajo se relacionan entre si. Una prueba de seleccin debe ser, sobre
todo, valida, ya que si no se tiene una prueba de validez, no hay una razn lgica o
legalmente permisible para seguir utilizndola para seleccionar a los aspirantes a un
empleo.
Para demostrar la validez de las pruebas es necesario considerar dos aspectos de las
mismas: el de Validez de Criterio o Demostracin Prctica y el de Validez de
Contenido o Enfoque Racional. EI aspecto de Demostracin Practica, o Validez de
criterio, es el que intenta relacionar la puntuacin obtenida en las pruebas, con el
desempeo real del trabajador una vez que este ha sido contratado y se puede apreciar
realmente su trabajo. Este tipo de pruebas le permite tambin a la empresa realizarlas a
empleados actuales, para confrontar su puntuacin con el desempeo en su trabajo.
Los resultados obtenidos de esta correlacin, mostraran si el tipo de pruebas que efecta
la organizacin, es efectivo para obtener los empleados que realmente se desean en la
empresa. La validez del criterio se refiere bsicamente a la demostracin de que los que
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UCENM
se desempean bien en la prueba lo harn tambin bien en el puesto, y que los que se
desempean mal en la prueba, lo harn tambin mal en el trabajo. Debido a ello, la
prueba tiene validez en la medida en que las personas con puntuaciones ms altas se
desempean mejor en el puesto.
La validacin de las pruebas psicolgicas por medio del Enfoque Racional, es aceptable
cuando no es posible practicar dicha validacin a travs de la demostracin prctica o
cuando el nmero de personas a examinarse es reducido. En este caso, se busca obtener la
validez del contenido o la validez del desarrollo de la prueba.
La validez del contenido existe cuando la prueba constituye un examen razonable de las
habilidades que se necesitan para desempear el puesto en forma adecuada. Por ejemplo,
si el puesto es en el departamento de computacin, el examen debe hacerse sobre el
manejo de los diferentes sistemas de cmputo, ya que esto valida su contenido.
La validez del desarrollo de la prueba existe cuando se establece una relacin entre las
funciones y otras caractersticas del puesto que se consideran necesarias para desempear
el mismo con xito. Las pruebas generales de inteligencia y las de conocimientos
especficos sobre el o los temas relacionados con el puesto a desempear, permiten elegir
a los candidatos adecuados para el mismo.
CONFIABILIDAD
Adems de ser validas, las pruebas deben ser tambin confiables, esto quiere decir, que
cada vez que se apliquen a una misma persona, se obtendrn resultados similares. O sea,
que una persona que mide una habilidad de un empleado, siempre debe mostrar
resultados similares cuando se aplique a dicho empleado. Si las puntuaciones varan
considerablemente al hacer la prueba, esta no es confiable ni tampoco valida.
Hay varias maneras de medir la confiabilidad o estabilidad de una prueba. Una es aplicar
la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes y comparar las
calificaciones de la segunda vez con las de la primera; esto se llama evaluacin de prueba
repetida. Otra, es aplicar una prueba y posteriormente hacer lo que los expertos
consideran como una prueba equivalente. Esto ser una evaluacin de forma
equivalente.
Cmo se sabe que una prueba no es confiable? Esto sucede cuando se le pide a la
persona hacer una prueba sobre un tema determinado, por ejemplo: manejo de recursos
humanos. Un mes despus se le solicita que efectu una prueba equivalente, pero los
resultados de ambas pruebas cambian su calificacin en forma considerable. Entonces
hay que buscar que fue lo que sucedi, cual es el error.
Para explicar esta diferencia de resultados, existen por lo menos cuatro fuentes de error
importantes. La primera puede ser una mala aplicacin del material utilizado para la
prueba, por ejemplo, si la prueba uno se concentro en los captulos 1, 3, 5 Y 7, y la
49
UCENM
prueba dos se concentr en los captulos 2, 4, 6 Y 7, entonces una parte de las preguntas
no sirve para evaluar lo que se busca medir, por ejemplo, el anlisis de puesto.
Segunda, Pueden tambin presentarse errores en las dos pruebas debido a las tendencias
de las respuestas casuales. Esto sucede cuando la prueba es tan difcil o aburrida que la
persona se desconcentra y comienza a escribir las respuestas al azar.
Tercera, se pueden tambin presentar errores, debido a cambios en las condiciones de la
prueba. Por ejemplo, el ambiente en que se realiza la segunda es totalmente diferente al
ambiente en que se realiz la primera.
Y la cuarta, sucede cuando pueden existir cambios en la persona que efecta la prueba,
es decir, puede haber aprendido ms, olvidado ms, o tener un estado de animo diferente
en los dos casos.
En resumen, se puede apreciar que estos factores afectan la estabilidad de la prueba, es
decir, su confiabilidad.
TIPOS DE PRUEBAS
Actualmente, existe una gran variedad de tipos de pruebas, para que el experto de
Recursos Humanos, pueda escoger las que considera mas adecuadas para uso de la
empresa. Esto es as, porque cada tipo se utiliza nicamente en determinadas reas, por lo
que su uso es limitado. En virtud de lo anterior, es conveniente que cada departamento de
Recursos Humanos, verifique la conveniencia de su uso en la empresa, para determinar si
la prueba es valida para lo que se necesita. Antes de administrar cualquier prueba es
necesario consultar su manual de aplicacin y comprenderlo a cabalidad, ya que todo
paquete de exmenes es acompaado de un instructivo que muestra cual es el propsito
especifico de cada examen, su diseo, las instrucciones para administrarlo y su
aplicacin. Este manual proporciona tambin informacin sobre la validez de las pruebas,
de acuerdo a los resultados obtenidos por el personal que las diseo originalmente.
Cada tipo de prueba cubre un objetivo diferente y las ms comunes son las siguientes:
Pruebas Psicolgicas. Estas tienden a medir la personalidad de los solicitantes, sobre
todo a escala de ejecutivos medios y altos y, en casos especficos, para personal de
ventas. Otras pruebas, tambin psicolgicas, miden la habilidad 1gica y de raciocinio de
los ejecutivos, o su creatividad y habilidad de juicio. Estas pruebas en realidad, se
encuentran entre las menos confiables y su validez es discutible, en virtud que no es
posible establecer una verdadera relacin real entre la personalidad de un ejecutivo y su
desempeo en el trabajo.
Pruebas de Conocimiento. Estas son de las ms utilizadas y las ms confiables porque

muestran la informacin o los conocimientos que posee el examinado, en aspectos tales
como: tcnicas de liderazgo, de supervisin, habilidad verbal, numrica o espacial. Por
ejemplo, un Contador debe conocer las tcnicas de contabilidad generalmente aceptadas,
50
UCENM
as como su relacin con las leyes impositivas del pas. Sin embargo, el jefe de Recursos
Humanos, debe estar convencido que el conocimiento que se esta midiendo con la prueba
corresponde efectivamente al que se necesita en el puesto que se encuentra vacante.
Pruebas de Desempeo. Estas tambin son muy utilizadas y permiten medir la habilidad
que poseen los candidatos para ejecutar determinadas funciones del puesto, pues la
validez de la prueba depende efectivamente de que el puesto incluya la funcin
desempeada en la prueba. A una secretaria, por ejemplo, se le mide su habilidad y
velocidad para escribir documentos y cartas. En las pruebas de desempeo se mide la
coordinacin fsica, la habilidad para trabajar con nombres y nmeros, y, en el caso de los
ejecutivos, su respuesta a las demandas que requiere el trabajo, simulando el ambiente del
mismo.
Pruebas de Respuesta Grafic. Estas no son muy comunes en nuestros pases de
Amrica Latina, debido a que son caras y su uso, para muchos, es poco tico en una
empresa. Estas miden las respuestas fisiolgicas del solicitante a determinados estmulos,
trasladndolas a una grafic que debe ser interpretada por el examinador. El ejemplo
tpico de ellas, es el uso del polgrafo o detector de mentiras.
En general, el jefe de Recursos humanos debe ser muy flexible en la utilizacin de todos
estos tipos de pruebas, ya que previamente debe determinar fehacientemente si las
mismas son convenientes de aplicar en la empresa para los puestos que se encuentran
disponibles, sobre todo por su costo econmico, y porque no siempre se pueden aplicar
todas las pruebas que serian deseables. Hay muchos casos en que el tipo de la vacante; o
el nmero de las mismas, permite desarrollar una prueba, pero su costo para la empresa
seria sumamente oneroso, por lo que debe desestimarse su uso.
Aun cuando la empresa disponga de una batera completa de pruebas y se considere que
es conveniente suministrarlas a los solicitantes, el jefe de Recursos Humanos debe
mantener una actitud flexible para su uso, ya que estas pruebas solo constituyen una de
las tcnicas empleadas para elegir personal y su uso se limita a la medicin de factores
examinables y comprobables, existiendo otros factores que son necesarios para el
desempeo del puesto y que no se pueden medir con este tipo de pruebas tales como
atencin al pblico y confidencialidad, por ejemplo.
2. ENTREVISTAS DE SELECCIN
Una vez terminados los exmenes de los solicitantes y verificado cuales son los posibles
candidatos a ocupar el puesto, se debe proceder a entrevistarlos. La entrevista de
seleccin es una reunin que se debe efectuar con los candidatos que se considera renen
los requisitos y habilidades requeridos para el puesto. Esta entrevista es una pltica
formal y profunda, a travs de la cual se pretende evaluar la idoneidad que pueda tener
para el puesto el solicitante. El objetivo principal de la entrevista, es verificar dos
aspectos importantes: (1) si el solicitante es capaz de desempear el puesto y, (2) como se
evala a este solicitante en comparacin con los otros solicitantes del puesto, que tambin
aprobaron los exmenes correspondientes.
51
UCENM
La entrevista de seleccin es una tcnica utilizada por todas las empresas (y a veces es la
nica), para seleccionar a su personal, ya que es sumamente flexible en su aplicacin y se
puede usar en la seleccin de todo tipo de empleados, sean estos no calificados,
calificados, ejecutivos o gerenciales. Su ventaja principal es que permite una
comunicacin rpida y veraz entre el entrevistador y el entrevistado, permitiendo al
primero obtener la informacin que desea conocer sobre las habilidades y conocimientos
del solicitante, as como otros detalles subjetivos que pueden ser relevantes, acerca de su
apariencia, presentacin, facilidad de expresin, etc. AI solicitante le permite tambin
obtener informacin sobre la empresa.
Aunque su uso, como ya se menciono anteriormente, es generalizado en todas las
empresas, la entrevista puede tener tambin aspectos negativos, si no se realiza
eficientemente. Los resultados obtenidos deben ser confiables y validos. La confiabilidad
de la entrevista radica en que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador,
es decir, que la opinin de los diferentes entrevistadores sea bastante similar. Para
aumentar la confiabilidad se deben efectuar preguntas idnticas en cada entrevista,
indicndole a cada entrevistador que debe proceder a registrar las respuestas en forma
sistemtica, es decir, en el momento en que las recibe.
EI aspecto de validez es mas cuestionable, porque son muy pocos los departamentos de
Recursos Humanos que efectan un seguimiento del desempeo futuro del solicitante
aceptado, para validar la efectividad de la entrevista de seleccin. Afortunadamente esta
situacin ha comenzado a cambiar y los encargados de los recursos humanos de las
empresas estn empezando a validar los resultados de las entrevistas de seleccin a travs
del estudio del desempeo de las personas contratadas y de la estabilidad en el puesto. La
validacin por medio del estudio del desempeo es sumamente importante para las
empresas, pues, en muchos casos, el entrevistador durante la entrevista, califica mas
basado en la fluidez del solicitante, as como en su presentacin personal, que en los
aspectos de desempeo necesarios para el puesto. En otras palabras, puede estar
calificando aspectos que no son relevantes para la empresa. Sin embargo, las entrevistas
son importantes para la seleccin del personal y se continuaran efectuando, hasta que la
tecnologa moderna permita desarrollar un modelo diferente de seleccin.
Tipos de entrevista
1) Individual
2) En Serie
3) De Grupo o Panel
Normalmente las entrevistas de trabajo en las empresas tienden a ser realizadas en forma
individual por una persona que hace de entrevistador de los diferentes solicitantes. Esto
permite mantener un criterio uniforme de seleccin de los candidatos. En igual forma, la
entrevista se hace con un solicitante cada vez, para poder apreciar sus reacciones a las
distintas preguntas y evitar que se vea coartado en sus respuestas por la presencia de otras
personas. En casos especiales de muchos solicitantes, el sistema de entrevistar puede
variar, y se hace a travs de un entrevistador y varios entrevistados juntos, lo cual ahorra
tiempo y permite comparar las respuestas de los mismos.
52
UCENM
En muchas empresas, se exige que los solicitantes sean entrevistados por varias personas
antes de tomar una decisin. En ese caso Se presenta lo que se denomina una entrevista
en serie, en la cual cada aspirante es interrogado secuencialmente por varios supervisores
los cuales formulan preguntas diferentes y califican al solicitante en forma independiente,
aunque utilizando un formulario estructurado. Las calificaciones se comparan y con base
en ellas se toma la decisin final de contratar.
Para ciertos puestos o casos especficos, se utiliza tambin el sistema de reunir al
solicitante con dos o ms entrevistadores, ya que esto permite su evaluacin en una forma
uniforme basndose en las mismas preguntas y respuestas. Este mtodo se denomina de
grupo, y tiene la ventaja de que todos los entrevistadores aprovechan las respuestas a las
preguntas que hacen los dems, lo cual puede generar, por parte del entrevistado,
respuestas mas completas y significativas de las que se logran en las entrevistas
individuales. No obstante, tiene el gran problema que puede provocar una gran tensin o
angustia en el solicitante, o que impida obtener cierto tipo de respuestas que se dan
fcilmente en una entrevista directa.
CLASES DE ENTREVISTAS
De acuerdo a la forma en que se realicen las preguntas, la estructura de la entrevista
puede ser de varias clases, las que se utilizan segn el tipo de puesto a cubrir, o el criterio
personal del entrevistador.
1) No estructuradas
2) Estructuradas
3) Mixtas
4) De situacin
5) Solucin de problemas
6) Provocacin de tensin
Entrevistas no estructuradas o no dirigidas. En este caso no existen preguntas
planeadas, sino que el entrevistador la desarrolla como si fuera una platica comn,
preguntndole al entrevistado las preguntas que se le vienen a la mente sobre diferentes
temas conforme estos se van presentando. Tiene la ventaja que el entrevistador se puede
guiar por la especificacin del puesto y puede formular preguntas no previstas e inquirir
diferente informacin conforme la entrevista se va desarrollando, para tener una
panormica ms completa del entrevistado. La desventaja principal, es que carece de la
confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que a cada solicitante se le pueden hacer
diferentes preguntas y entonces no existe un trmino medio de comparacin efectiva
entre ellos. Adicionalmente, con esta clase de entrevista se pueden omitir preguntas que
nos permitan conocer la capacidad del solicitante sobre determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia.
53
UCENM
Entrevistas Estructuradas o Dirigidas. En este caso se sigue una secuencia igual de

preguntas basadas en un documento preelaborado que contiene una serie de preguntas ya
predeterminadas. Estas preguntas se establecen antes de las entrevistas y deben ser
respondidas en forma igual por todos los solicitantes, dentro de un proceso bsicamente
mecnico, lo cual a veces desalienta a cierto tipo de personas que desean algo ms
retador. La ventaja del mtodo es que mejora la confiabilidad de la entrevista al hacer
preguntas comunes a todos los aspirantes y que evita la posibilidad de olvidar alguna de
ellas. Adicionalmente, son mejores para aquellos entrevistadores que no se sienten
cmodos o capaces para formular preguntas o establecer un dialogo en una entrevista
comn. Su desventaja, es que no permite al entrevistador investigar al solicitante en
otras reas que pueden ser importantes, ni ahondar en las respuestas interesantes o poco
comunes.
Entrevistas Mixtas. Esta es la clase de entrevista mas utilizada, ya que consiste en una
combinacin de las dos anteriores, usndose preguntas estructuradas y no estructuradas
en la misma. Las preguntas estructuradas permiten obtener la informacin bsica
uniforme para la comparacin de los diferentes candidatos, y las preguntas no
estructuradas, permiten explorar todos aquellos temas que el entrevistador considera
necesario conocer sobre ciertas condiciones especficas de cada solicitante.
Entrevistas de Situacin. Este es un sistema similar al de la entrevista dirigida, ya que
se basa en un conjunto de preguntas predeterminadas. La diferencia principal, es que las
respuestas aceptables para estas preguntas ya han sido dadas por un grupo de
supervisores, lo cual permite calificar las respuestas de los solicitantes de acuerdo con
ellas para elegir al que se considera mas adecuado al puesto. La entrevista de situacin es
bastante confiable, y permite dos cosas:
(1) Identificar las respuestas aceptables de antemano, y
(2) Obtener el consenso previo de los entrevistadores en relacin con la aceptabilidad de
esas respuestas.
Entrevistas de Solucin de Problemas. Este es un caso especial, que se utiliza
principalmente para puestos ejecutivos medios. Consiste en proporcionar al solicitante
una serie de problemas o situaciones del trabajo diario, que deben ser resueltos por l en
un tiempo determinado. El propsito es verificar como las enfrenta el solicitante y el
enfoque que adopta en sus respuestas a las mismas. La respuesta revela el grado de
habilidad del entrevistado para resolver los problemas del trabajo diario que se le
presentan. El grado de validez de esta entrevista es amplio, cuando los problemas que se
resuelven corresponden efectivamente a los del puesto para el cual se busca candidato.
Como esta clase de entrevista produce un grado de tensin moderada en el solicitante,
tiene la ventaja que permite medir la forma en que este se enfrenta a la misma.
Entrevistas de Provocacin de Tensin. Existen ciertos puestos dentro de la empresa,
sobre todo de atencin al pblico, en los cuales su desempeo puede ocasionar una gran
presin, debido a las diferentes reacciones de los clientes. En virtud de lo anterior, los
candidatos para cubrir este tipo de puestos son sometidos a estas entrevistas de
54
UCENM
provocacin de tensin, usando preguntas tajantes hechas en rpida sucesin y de manera

poco amigable. La idea es poner a la defensiva e incomodar al solicitante, para medir su
reaccin y conocer si esta capacitado para enfrentar esta clase de situaciones, y si es un
candidato idneo para el puesto. Esta tcnica ayuda a identificar a los aspirantes
hipersensibles y a los que tengan poca o mucha tolerancia a la tensin. Ahora bien, la
validez y confiabilidad de esta clase de entrevistas son de difcil demostracin, pues la
verdadera presin de la vida real, puede ser muy diferente a la que se presenta durante la
entrevista.
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA
La entrevista en si, conlleva un proceso de cinco etapas para poder efectuarse
correctamente.
Estas etapas comprenden:
1) La preparacin de la entrevista.
2) Creacin de un ambiente confortable
3) Obtencin de la informacin.
4) Final de la entrevista.
5) Evaluacin del candidato.
1) Preparacin de la entrevista. Antes de iniciar la entrevista, el entrevistador debe

estar preparado, tanto para efectuar las preguntas especificas y adicionales que considere
son pertinentes para juzgar la idoneidad del candidato, as como para responder a las
preguntas que posiblemente este tambin le haga. Especficamente hay que revisar la
solicitud y el currculo del solicitante y subrayar las reas que son confusas o que pueden
indicar fortalezas o debilidades para que se puedan formular preguntas al respecto. Se
debe tambin revisar la especificacin del puesto para tener una idea clara y especifica de
los requisitos que debe poseer el candidato ideal. EI entrevistador debe estar capacitado
para responder las preguntas sobre las caractersticas de la organizacin, las funciones y
responsabilidades del puesto que se desea llenar, las polticas de desempeo, los niveles
de salario, las prestaciones que ofrece la empresa y, en general, todos aquellos aspectos
que pueden ser importantes de conocer por el candidato.
Es importante tomar en consideracin que existen temas que son ajenos a la situacin
profesional de la entrevista y que por lo tanto deben ser evitados en la misma. Dentro de
estos temas tenemos por ejemplo, las preferencias polticas y religiosas del solicitante,
aspectos que nicamente pueden ser tratados en cosas que puedan afectar el desarrollo
del trabajo. Ejemplo especifico es el de (las personas cuya religin no les permite laborar
el da sbado y que el puesto requiere que se trabaje . Durante su preparacin, el
entrevistador debe leer los expedientes de los solicitantes para tener un conocimiento
previo de cada uno de ellos.
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UCENM
2) Creacin de un ambiente confortable. Al inicio de la entrevista, es labor del

entrevistador crear un ambiente de confianza y aceptacin recproca con el entrevistado.
EI entrevistador es el representante de la organizacin y es su obligacin dejar en los
solicitantes una imagen agradable, franca y amistosa, incluso en los que no sern
contratados. El lugar donde se realizara la entrevista debe ser una sala privada no se
debern pasar llamadas telefnicas y se tienen que mantener al mnimo las interrupciones
durante la misma. El entrevistador debe ofrecer al candidato una bebida, e iniciar la
entrevista con preguntas sencillas de tipo general, talvez sobre el clima o sobre deportes.
Unos minutos dedicados a preguntas como estas pueden ayudar mucho a reducir la
tensin en el solicitante, lo cual permitir tambin que la persona conteste de manera mas
completa e inteligente a las preguntas. Durante la entrevista se debe mantener una actitud
descansada, no mostrar tensin y sonrer al solicitante.
3) Obtencin de la informacin. Esta parte de la entrevista se efecta como una
conversacin. El propsito de hacerlo as es para que el solicitante adquiera confianza y
proporcione fcilmente la informacin que se le solicita. Algunos entrevistadores
acostumbran tambin iniciar la entrevista preguntndole al solicitante si el tiene
preguntas. Este sistema rompe ms fcil el hielo y permite al evaluador conocer las
inquietudes del entrevistado y saber si es una persona de tipo pasivo (no tiene preguntas),
interesado mas en los beneficios a recibir (pregunta sobre el sueldo, beneficios
adicionales, prestaciones, etc.), o si realmente le interesa una carrera en la empresa
(pregunta sobre responsabilidades, funciones, desarrollo personal).
En cualquier caso, hay varias cosas que se deben tener en mente cuando se formulan
preguntas.
Primero, evite las preguntas que puedan ser respondidas con un simple "si" o "no"; por
el contrario, haga preguntas que requieran respuestas mas elaboradas.
Segundo, no ponga palabras en la boca del aspirante (por ejemplo, diciendo "usted ya ha
hecho este tipo de trabajos cierto?), ni telegrafe la respuesta deseada, por ejemplo, al
mover afirmativamente la cabeza o sonrer cuando obtiene la respuesta esperada.
Tercero, no interrogue al aspirante como si fuera prisionero y no sea sarcstico, enrgico
o distrado.
Cuarto, no monopolice la entrevista hablando sin cesar, ni permita que el solicitante lo
haga hablando insistentemente sin dejarlo hacer sus preguntas.
En general el entrevistador debe hacer preguntas especificas (Cual es el trabajo ideal
para usted?, Porque escogi a nuestra empresa?, Cuales son sus objetivos
profesionales?, Piensa usted seguir estudiando?). Evitando por lo tanto las preguntas
demasiado abiertas y vagas (Es usted un buen trabajador?). Las preguntas directas le
permiten al entrevistador obtener mayor informacin sobre el solicitante.
4) Final de la entrevista. Cuando el entrevistador considera que ha cubierto ya su lista
de preguntas, o el tiempo asignado para la entrevista esta por concluir, debe poner fin a la
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UCENM
entrevista, consultndole al entrevistado si tiene alguna duda o pregunta final. Debe

indicarle al solicitante que la empresa se comunicara con el posteriormente, dependiendo
de la resolucin que se tome. El entrevistador no debe indicar al candidato que
perspectivas tiene de obtener el empleo, pues esto depende de la evaluacin final que se
haga de todos los solicitantes al puesto.
5) Al concluir la entrevista y despus que el entrevistado se haya ido, el entrevistador
debe revisar las notas de la misma, registrar las respuestas especificas y anotar su opinin
sobre el entrevistado, en un formulario especial de verificacin de entrevistas, cuando
todava los datos estn frescos en su mente. El uso de este formulario permite tener un
resumen objetivo sobre cada candidato y sobre los comentarios generales y sobre el
puesto en particular que haya hecho el entrevistador. Con base en estos documentos
resumen, se tomara la decisin de contratacin.
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR
Como se menciono antes, la utilidad de las entrevistas depende esencialmente de la forma
en que se realizan; el entrevistador debe establecer un clima de confianza con el
entrevistado y durante la entrevista realizar preguntas que son clave para conocer las
posibilidades del candidato; sin embargo, hay entrevistadores que no lo hacen as y
realizan una entrevista dbil. Este es un error que es fcil de enmendar con un poco de
orientacin y prctica. Pero existen otros errores que puede cometer el entrevistador y
que son difciles de detectar y erradicar porque comprenden aspectos personales del
entrevistador y no se relacionan con el desempeo potencial del candidato.
Algunos de estos errores son:
Factores subjetivos. Suceden cuando el entrevistador se deja influenciar por ciertos
aspectos del entrevistado que el entrevistador considera, segn su punto de vista personal,
que corresponden a ciertos aspectos de direccin. Por ejemplo, si la persona tiene una voz
fuerte y deja ver una sensacin de seguridad en ella misma, el entrevistador puede
considerar que tiene una buena capacidad de liderazgo.
Juicios instantneos. De acuerdo a la experiencia, se ha determinado que los
entrevistadores suelen tomar una decisin sobre los solicitantes durante los primeros
minutos de la entrevista y que, aunque la entrevista se prolongue mucho ms, es muy
poco frecuente que cambien dicha decisin. Otra investigacin demostr inclusive, que
en el 85% de los casos, el entrevistador ya haba tomado una decisin sobre el candidato
antes de que se iniciara la entrevista, basado nicamente en la solicitud de empleo y la
apariencia personal del candidato. Este problema es mas grande, cuando antes de la
entrevista se obtiene informacin negativa sobre el aspirante pues entonces los
entrevistadores tienden a darle menos crdito a los logros posteriores de la persona.
Preguntas intencionadas. Esto sucede generalmente en los casos en los cuales el
entrevistador tiene cierta inclinacin por el candidato, y entonces lo "gua" durante la
entrevista, efectuando preguntas que llevan bsicamente a una respuesta que es la
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UCENM
deseada por el entrevistador, como por ejemplo, "el puesto requiere de un alto grado de
iniciativa y creatividad, pero usted posee ambas cosas cierto?)
Desconocimiento del Puesto. Se ha determinado tambin, que los entrevistadores que no
conocen con precisin los requisitos y caractersticas del puesto ni el tipo de candidato
mas apropiado para el mismo, generalmente desarrollan estereotipos incorrectos sobre
quien seria un buen candidato. Posteriormente, comparan en forma equivocada a los
aspirantes con sus estereotipos incorrectos. En el caso contrario, los entrevistadores que
tienen una idea clara de lo que se requiere en el puesto, realizan entrevistas ms tiles y
eligen mejores candidatos.
Prejuicios personales. Este es un caso que se presenta con aquellos ejecutivos de
recursos humanos que sienten prejuicios personales en contra de ciertos individuos, razas,
religiones, grupos sociales, etc. Esto lo lleva a cometer errores en la seleccin de personal
que daan a la empresa y a sus propios intereses personales. Es un defecto difcil de
detectar y que conduce a una entrevista sin validez alguna, pues el prejuicio no le permite
conocer las verdaderas cualidades de la persona entrevistada.
Dominio de la entrevista. Muchos ejecutivos de recursos humanos se dejan llevar por la
tentacin, durante la entrevista, de desviar el tema de la misma, hablando de aspectos
ajenos a ella. Muchos entrevistadores hablan ms de sus propios meritos, o de la
importancia del puesto que tienen, o de lo que son capaces de hacer dentro de la empresa,
que de los temas que realmente deben conocer, a travs de las preguntas al entrevistado.
Como resultado de lo anterior, es importante para la empresa, supervisar siempre la labor
que esta realizando el entrevistador, para eliminar los posibles errores que este puede
cometer en el desempeo de su trabajo durante la entrevista, ya que el resultado puede ser
el rechazo de personas idneas o, lo que es peor, en la contratacin de personal no
adecuado para el puesto que se desea cubrir.
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADO
Conforme a la experiencia obtenida en la contratacin de recursos humanos, los errores
que mas comnmente cometen los entrevistados son cinco:
1) Uso de tcnicas distractoras;
2) Hablar en exceso;
3) Jactarse de los logros del pasado;
4) No escuchar al entrevistador;
5) No estar preparado para la entrevista.
En el primer caso, el entrevistado puede simular una falta de inters por l puesto que
realmente desea y que lo lleva a esa entrevista. Esto es contraproducente para el porque el
entrevistador puede concluir que efectivamente no esta interesado en el pusto, y no
recomendar1o.
EI segundo caso sucede cuando el entrevistado, a veces por exceso de nerviosismo,
tiende a hablar en exceso sobre temas irrelevantes, como el estado del tiempo por
ejemplo, dejando de concentrarse en los temas relacionados con la entrevista y que son
los que interesan realmente al entrevistador.
58
UCENM
Jactarse de los logros del pasado, es tambin un error que cometen generalmente los
entrevistados, a veces motivados por la vanidad o porque quieren causar una gran
impresin en el entrevistador. Esto los lleva muchas veces a distorsionar la realidad de
los antecedentes de trabajo o a exagerar sobre sus logros anteriores ocasionndose
muchos problemas en el momento de su verificacin posterior. Es obvio que una empresa
no contrata a una persona que ha mentido durante la entrevista de seleccin.
Otro error comn de los entrevistados ocasionado a veces por la presin de la entrevista
es el de no escuchar al entrevistador. Desafortunadamente esto conlleva a que el
candidato no interprete adecuadamente las preguntas del entrevistador, que por lo tanto
no pueda responderlas eficientemente y no se obtenga la informacin que se desea por
parte de la empresa, motivando con ello el rechazo del solicitante.
El ltimo error y el ms grave, es no estar preparado para la entrevista. Esto produce en el
entrevistador la sensacin de que el solicitante no esta realmente interesado en el puesto,
que no esta tampoco debidamente capacitado para desempearlo con lo cual el resultado
de la entrevista es totalmente negativo para el entrevistado.
Adicionalmente a lo anterior siempre es conveniente familiarizar al solicitante con el
equipo o los instrumentos que se utilizan en el puesto. Esto permite evitar que el
candidato tenga expectativas errneas sobre el puesto y que conozca los aspectos
positivos y negativos del mismo, para prevenir una reaccin negativa posterior, que
incluya el...Ustedes nunca me lo advirtieron.
3. VERIFICACIN DE LA INFORMACIN
Terminada la labor de entrevistar a los solicitantes del puesto, se determina quienes
pueden ser los posibles candidatos a ocupar el mismo y se procede a verificar la
informacin que proporcionaron durante la entrevista. Esta informacin se divide en las
referencias personales y las referencias laborales del candidato. En lo que se refiere a las
referencias personales, hay que ser escptico acerca de las mismas, pues usualmente son
proporcionadas por familiares y amigos del solicitante, sin Embargo siempre es necesario
conocer lo que estos opinan del mismo.
Las referencias laborales describen cual ha sido el desempeo del solicitante en su campo
de trabajo. Sin embargo, tambin es necesario mostrar ciertas reservas sobre las mismas
porque sucede muchas veces que los jefes anteriores del solicitante no son totalmente
objetivos en sus referencias, en especial cuando describen aspectos negativos o cuando
pueden estar resentidos con el trabajador porque desea abandonar la empresa. Por otra
parte las referencias laborales proporcionan importante informacin sobre el solicitante
para poder estimar cual ha sido su eficiencia en el trabajo.
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UCENM
4. DECISION DE CONTRATAR
La decisin de contratar es la parte final del proceso de seleccin de personal. En la
mayora de las empresas esta decisin final es responsabilidad del supervisor inmediato
del puesto o del jefe de Recursos Humanos. Con frecuencia el supervisor es la persona
idnea para evaluar los aspectos que le interesan del solicitante, especialmente sus
habilidades y conocimiento tcnicos.
En igual forma, el supervisor, es tambin la persona idnea para responder las preguntas
y aclarar las dudas que pueda tener el solicitante. En los casos que el supervisor o el jefe
del departamento correspondiente tomen la decisin de contratar, la labor del rea de
recursos humanos consiste en proporcionar a dicho departamento los candidatos que
hayan obtenido los mejores puntajes en las entrevistas de seleccin y que cumplan con
los requisitos que requiere el puesto.
El departamento de recursos humanos deber tomar la decisin de contratar en aquellos
casos de personal que corresponda a reas comunes de trabajo o de personal no calificado
que deba ser entrenado posteriormente en la empresa.
Es importante sealar que cuando la decisin de contratar la toma el supervisor, contrae
consigo mismo la obligacin de ayudar al nuevo empleado y de evaluar la competencia
tcnica del solicitante, as como de su eficiencia personal. Si el desempeo posterior del
solicitante no es satisfactorio, el supervisor probablemente aceptar parte de la
responsabilidad si el tuvo una participacin activa en el proceso de seleccin.
Una vez contratado el nuevo empleado finaliza el proceso de seleccin. Sin embargo, es
conveniente archivar los documentos de todos los aspirantes que no fueron seleccionados
y que mostraban aptitudes para laborar en la empresa. Esto se hace para mantener un
banco de recursos humanos potenciales, que nos permita elegir o buscar ms fcilmente
candidatos cuando se presente un nuevo puesto vacante en la organizacin, o, en el caso
de que el candidato contratado no sea el idneo para la empresa. Tambin es conveniente
comunicarse con los candidatos que no fueron seleccionados, para conservar la buena
imagen de la empresa.
En lo referente al candidato aceptado, se deben archivar todos sus documentos de
solicitud, referencia, exmenes, evaluacin, examen medico, etc., para iniciar su
expediente de trabajo dentro de la empresa.
Si la organizacin posee un buen sistema de seleccin de personal, el resultado ser la
obtencin de empleados adecuados para la misma, lo cual se observara con su desempeo
y evaluacin posterior. Si el sistema no fue bueno, el resultado ser la probable renuncia
o separacin del nuevo empleado, as como niveles bajos de su actuacin. En este ultimo
caso, es conveniente la revisin del proceso de seleccin para verificar en que etapa se
esta fallando, y corregir los posibles errores de la misma.
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UCENM
GUIA PARA LA ENTREVISTA DE EMPLEO

1. Llegue cinco o diez minutos ms temprano; NO LLEGUE TARDE
2. Vstase como si fuera una "Ocasin especial", asease propiamente, rasrese, use ropa
limpia y zapatos limpios. No mastique chicle, no fume, no use 1entes de sol, ni haga
algo inapropiado.
3. Cuando conozca al entrevistador, saldelo firmemente, sonra, mrelo a los ojos, sea
amab1e pero no confianzudo.
No lo llame por su nombre, sino por su apellido.
4. No haga nada que distraiga como tamborilear los dedos, o rascate la cabeza.
Permanezca alerta, escuche cuidadosamente lo que dice el entrevistador, y sea
positivo y seguro.
5. Asegrese de decir al entrevistador por que quiere el trabajo, lo que puede hacer en el
trabajo, y la experiencia que tiene.
6. Asegrese de tener listo un currculo de su experiencia; los nombres, direcciones y

nmeros te1efnicos de tres personas que le conozcan suficientemente bien para que
lo recomienden, (pueden ser maestros, antiguo empleador u otros profesionales, que
no sean familiares). Lleve una pluma por si acaso el entrevistador le pide que llene
una solicitud.
7. De respuestas completas a las preguntas del entrevistador pero no sea muy extenso.
No interrumpa al entrevistador cuando le este hablando. No use lenguaje popular o de
1a calle; asegrese de que el entrevistador comprenda lo que esta diciendo.
8. Haga preguntas para mostrar que esta interesado en e1 puesto. Pregunte que
responsabilidades y deberes implica un puesto y que posibilidades de crecimiento y
superacin existen. Cuando ya pueda retirarse, reafirme su inters y entusiasmo por el
trabajo. Repita lo que hizo al principio: estreche la mano del entrevistador, sonra,
mrelo a los ojos y diga: "Muchas gracias por entrevistarme".
9. No espere que se le ofrezca el trabajo al final de la entrevista y no pregunte:
"Obtendr el trabajo?" Comente: "Estoy interesado en este trabajo y espero que me
considere como candidato".
10. Cuando llegue a casa, escriba una nota de agradecimiento al entrevistador, como
cortesa por haberle concedido 1a entrevista.
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UCENM
PREGUNTAS DIFICILES Y POSIBLES RESPUESTAS

EN UNA ENTREVISTA
1. Hbleme de usted.
Limite su respuesta a cuatro o cinco minutos. No divague.
Cubra cuatro segmentos: Los primeros aos, su educacin, su experiencia laboral, los
ltimos aos (ponga el nfasis en esto ultimo).
2. Qu sabe usted de nuestra compaa?
Conozca los productos, tamao, ingresos, reputacin, imagen, objetivos, problemas,
estilo gerencia, destrezas, historia y filosofa.
3. Por qu desea trabajar con nosotros?
Usted desea ser parte de un proyecto de la compaa.
Le gustara resolver un problema de la compaa.
Usted puede hacer una contribucin definitiva a los objetivos especficos de la
compaa.
4. Qu hara por nosotros? Que podra hacer por nosotros que alguien ms no pudiera?
De un ejemplo de su experiencia pasada en la que haya solucionado un problema o
problemas en su empleo anterior, que puedan ser similares a los que podran tener su
posible empleador.
5. Qu encuentra mas atractivo de nuestra posicin? Menos atractivo?
Mencione tres o ms factores atractivos.
6. Por qu deberamos contratarlo?
Por mis habilidades y experiencia
7. Qu busca en un trabajo?
Mantenga su respuesta orientada a las oportunidades
8. Com definira...(La posicin para la que se esta entrevistando)?
Sea Breve
Mantenga su respuesta orientada a las tareas (por ejemplo: fui responsable de...)
9. Cunto tiempo se quedara con nosotros?
Tanto como ambos nos sintamos orientados al logro.
10. Cunto tiempo le tomara hacer una contribucin a nuestra firma?
Sea realista y diga que le tomara de seis meses a un ao.
62
UCENM
11. Tal vez esta sobre calificado para el puesto.

Las compaas fuertes requieren personal fuerte.
Los ejecutivos experimentados son difciles de conseguir hoy en da.
Enfatice su inters en una asociacin de largo plazo.
Obtendr un mayor rendimiento sobre su inversin porque tiene ms experiencia de la
que se requiere.
Una compaa creciente y con tanta energa no deja de utilizar los talentos de sus
empleados.
12. Cul es su estilo gerencial?
Discuta esta pregunta con su Tutor.
13. Es Usted un buen gerente? De un ejemplo. Por que cree Usted tener potencial para
ser un alto gerente?
Mantenga su respuesta orientada a los logros.
Mantenga su respuesta orientada a las tareas y funciones
14. Como gerente, Que buscaba en la gente que contrataba?
Destrezas, iniciativa, adaptabilidad.
15. Como gerente, Ha tenido que despedir a alguien? Si lo ha hecho, Qu razones tuvo
y como lo manejo?
Relate la experiencia y un resultado positivo.
16. Cal fue su experiencia ms difcil como gerente o ejecutivo?
Hacer las cosas que se planearon a tiempo, y dentro del presupuesto.
17. Qu tendencias importantes ve en nuestra industria?
Mencione dos o tres tendencias
18. Cuales son los limites de su profesin?
Mencione dos o tres
19. Por qu esta dejando su empleo actual?
(Discuta esto con su Tutor)
20. Cmo se siente acerca de dejar todos sus beneficios?
Preocupado pero no temeroso.
21. Para Usted, Cmo seria su ambiente de trabajo ideal?
Donde se trate a la gente con la mayor justicia posible.
22. Cmo evaluara su actual (anterior) compaa?
Una excelente compaa que me dio la oportunidad de tener experiencias muy
interesantes.
63
UCENM
23. Ha ayudado a incrementar las ventas o las ganancias? Como lo hizo?

Describa en detalle.
24. Ha ayudado a reducir los costos? Como lo hizo?
25. D cuanto dinero ha sido responsable?
26. Cuantas personas superviso en su ltima posicin?
Sea especfico. Directa o indirectamente
27. Le gusta mas trabajar con nmeros o con palabras?
No, ambos aspectos son esenciales.
28. Qu pensaban sus subordinados de Usted?
Sea honesto y positivo...Ellos pueden comprobar su respuesta fcilmente.
29. Que le gustaba mas de su posicin actual o la anterior? Menos?
Tenga cuidado. . . sea positivo.
30. Cuales fueron sus mayores logros en su trabajo actual o anterior?
Sea especfico.
31. Por que no ha encontrado una posicin hasta ahora?
Encontrar una posicin es fcil. Encontrar la adecuada es ms difcil.
32. Haba pensado antes en salir de su posicin? Si es as, Que le retuvo?
EI reto, pero ya no hay retos.
33. Qu piensa de su superior?
Sea tan positivo como pueda.
34. Describa algunas ocasiones en que su trabajo haya sido criticado.
Sea especfico, pero no emotivo.
35. Si yo hablara con su jefe inmediato, Cules dira el que son sus destrezas y
debilidades?
Sea honesto, pero no demasiado negativo.
36. Puede trabajar bajo la presin de las fechas lmite?
Si, esa es la vida de los negocios.
37. Cmo ha variado Usted la naturaleza de su trabajo?
Depende de la posicin y los retos.
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UCENM
38. Prefiere una posicin staff o una posicin en lnea? Por que?
Depende de la posicin y los retos.
39. Qu problemas ha identificado en su trabajo, que otros han pasado por alto?
Sea breve y no haga alardes.
40. Piensa que Usted estara mejor en otro tipo o tamao de empresa?
Depende de la posicin. Elabore un poco su respuesta.
41. Si tuviera la oportunidad de seleccionar, a que posicin y empresa ira?
Hable de la posicin para la que la estn entrevistando.
42. Por qu no esta ganando mas a su edad?
No actu a la defensiva. Por eso esta buscando una posicin ahora.
43. Cunto cree que debera pagar una posicin como esta?
Asegure de haber hecho su tarea.
44. Cuanto esperara ganar, si le ofreciramos este trabajo?
Sea cuidadoso; la respuesta adecuada podra ser el valor de la posicin en el mercado.
Por ejemplo: "Entiendo que una posicin como esta puede estar en el rango de L ".
45. Cunto cree que vale?
Tenga una cantidad en menteno dude.
46. Tiene objeciones a las pruebas psicolgicas?
No, ninguna.
47. Qu otro tipo de posiciones u organizaciones esta Usted considerando?
Mantenga su respuesta relacionada con el campo de esta organizacin.
48. Habla Usted a las personas antes de que ellas le hablen a Usted?
Depende de las circunstancias.
49. Cul fue el ltimo libro que ley? La ultima pelcula que vio? Evento deportivo al
que asisti?
Hable de libros que no estn relacionados con los negocios, para demostrar un
balance en su vida.
50. Tomara usted la posicin de su superior?
No, hasta que termine mis tareas actuales.
65
UCENM
51. Es Usted creativo?

Si, de ejemplos.
52. Cmo describira su personalidad?
Balanceada.
53. Es Usted un lder?

Si, de ejemplos.
54. Cules son sus objetivos a largo plazo?
Evite decir: "Quisiera la posicin que ustedes anunciaron". Diga ms bien sus
objetivos a largo plazo.
55. Cules son sus fortalezas?
Mencione al menos tres.
Asegure de que estn relacionadas con la compaa y posicin para que le estn
entrevistando.
56. Cules son sus debilidades?
No diga: "No tengo debilidades".
Tome lo negativo en positivo, no mencione ms de una limitacin.
57. Si pudiera empezar de nuevo, Qu cambiaria?
Nada...estoy satisfecho y no cambiaria nada de mi pasado.
58. Qu opciones laborales tiene en este momento?
"Tengo tres reas de inters..." (Describa)
59. Cmo describira la esencia del xito? Qu tan exitoso ha sido hasta el momento,
segn su definicin de xito?
Una sensacin de bienestar, con las altas y bajas normales.
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UCENM
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y

CONTRATACION DE PERSONAL
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UCENM
CAPITULO IV
1) Cules son los pasos del proceso de seleccin?
2) Qu suceder en la empresa si el especialista en seleccionar al personal, realiza
acciones poco ticas en el proceso?
3) Suponga que una empresa productora de fertilizantes le ha encomendado una
campaa de seleccin de personal en una ciudad del sur del pas. (Se le pidi limitar
las contrataciones a personal local) Cmo seleccionara el personal idneo para los
siguientes puestos?
a) Personal de limpieza
b) Secretarias bilinges
c) Qumicos recin graduados
d) Expertos en exportacin e importacin de camarones.
4) Su departamento de personal condujo eficazmente un proceso de seleccin para llenar

las vacantes de tres mecnicos elctricos. El proceso fue muy escrupuloso y usted
coincide con el gerente de su departamento en que cuentan con tres candidatos
excelentes y dos aceptables. El gerente del departamento le dice: En realidad no
quiero corre el riesgo de que el futuro supervisor los entreviste y escoja
equivocadamente. Es joven e impulsivo. Solicite al director de la empresa que
apruebe la contratacin de estos tres mecnicos de inmediato. Qu comentarios
hara usted?
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UCENM
TRABAJO GRUPAL
CAPITULO IV
EI equipo (maquinas industriales, de coser, bordadoras, y otras) que se instalaron en

Industrias "Las Tejedoras", en la ciudad de Comayagua, requieren trabajos frecuentes de
mantenimiento y reparacin. El personal encargado de efectuar esas labores solicita sus
herramientas al supervisor del almacn de mantenimiento, realiza su trabajo y al final del
da devuelve todos los implementos.
Hace tres semanas se practic un arqueo al anterior encargado del almacn y se encontr
que faltaban herramientas muy costosas. Se retiro de inmediato al supervisor y se inicio
la bsqueda de su reemplazo. El gerente insisti en encontrar a alguien externo a la
organizacin, pues no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los mecnicos.
Para asegurarse de que el candidato es totalmente ajeno al grupo actual, se puso en
marcha un proceso de seleccin en San Pedro Sula, ciudad donde se encuentra la sede
principal de la empresa. Se obtuvieron tres solicitudes (vase abajo).
a. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir nicamente de esta informacin,
Qu persona seleccionara? Por qu?
b. Si contar con amplios recursos de seleccin, Qu informacin adicional intentara
obtener? Especifique.
c. El que Nora Herrera tenga excelente dominio del Francs y se haya graduado como
secretaria, Es relevante para el puesto? Aumentar este hecho su aceptabilidad?
d. El hecho de que Francisco Salgado desea continuar su carrera de ingeniero mecnico,
Es relevante para el puesto? Aumentar esto su aceptabilidad?
Aos de experiencia
Educacin
Edad
Puntuacin de prueba
Examen medico
Conoce el puesto
Antecedentes laborales
Puntuacin entrevistadores
Disponibilidad
Francisco Salgado
4
1 ao universidad
24
76/100
Muy bien
Aceptable
6/10
8/10
4 semanas
69
Nora Herrera
Tania Argeal
1
Educacin secundaria 1 ao universidad
43
32
73/100
85/100
Excelente
Bien
Regular
Regular
7/10
8/10
7/10
6/10
2 semanas
Inmediata
7
UCENM
CAPITULO V
ORIENTACION,
UBICACIN
Y SEPARACION
70
UCENM
INTRODUCCION
Despus de contratar al personal que se necesita en los diferentes puestos de la empresa,
se hace necesario efectuar la orientacin y ubicacin del mismo para que se convierta en
un empleado eficiente y satisfecho.
La labor inicial de orientacin le corresponde al departamento de Recursos Humanos,
quien es el encargado de proporcionar al nuevo empleado una imagen positiva de la
organizacin.
CONTENIDO
A) Orientacin
B) Ubicacin del empleado
C) Separaciones
71
UCENM
ORIENTACION
Con frecuencia la persona recin llegada a una organizacin se hace preguntas como:
"Podr hacer bien la labor que me han encomendado? Voy a congeniar con mi nuevo
jefe?" Esta "ansiedad de principiante" puede ser una parte inevitable del proceso de
integracin a una empresa, pero cuando es aguda reduce tanto el nivel de satisfaccin del
empleado como su capacidad de aprender. Los psiclogos nos ensean que las primeras
impresiones son muy fuertes y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn es
importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas.
La administracin de los recursos humanos comprende mucho ms que el simple proceso
de contratar personal. Una vez que se contrato a una persona adecuada, el departamento
de personal contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un
empleado productivo y satisfecho. Esta ayuda se extiende tambin a los empleados de
ms antigedad, que pueden ser transferidos a otros puestos mediante procesos de
promocin, cambios laterales y reducciones de nivel.
Las organizaciones dedican considerable tiempo y recursos a la adquisicin de personal
idneo. Cada nuevo empleado supone una inversin considerable para la empresa desde
su primer da de trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante
productivo dentro de la organizacin. Que ese sea el caso depende en gran medida del
proceso de orientacin que ponga en marcha el rea de recursos humanos.
Los objetivos generales de los procesos de orientacin pueden variar porque las
condiciones varan mucho de una organizacin a otra. A continuacin se muestra un
ejemplo de un programa corporativo de orientacin enfocado en la creacin de una
cultura corporativa especfica.
Alentar el sentimiento de orgullo al pertenecer a la corporacin.
Crear conciencia respecto a la magnitud de las operaciones corporativas.
Destacar la filosofa del servicio al cliente como manera de obtener una ventaja
competitiva decisiva.
Disminuir la ansiedad que generalmente se relaciona con un nuevo puesto o cambios
a nivel de toda la organizacin.
Aclarar los parmetros que se emplean en la empresa para medir el desempeo.
Establecer que la responsabilidad de lograr desarrollo personal y profesional
corresponde tanto a la corporacin como a cada uno de sus integrantes.
En la inmensa mayora de los casos los procesos de orientacin se enfocan no solo en la
ubicacin de un individuo determinado, sino tambin en el fomento de determinada
cultura corporativa que la direccin de la empresa considera la mas adecuada e idnea
para que la organizacin alcance sus objetivos a largo plazo. Los objetivos corporativos
de un programa de orientacin pueden ser considerablemente variados y en todos los
casos dependen de las circunstancias especficas de la organizacin. Como en muchas
otras reas de la administracin de recursos humanos, es determinante evitar seguir
formulas rgidas y mantener la necesaria flexibilidad en el sistema.
72
UCENM
UBICACION DEL EMPLEADO

La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto
determinado. El proceso incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la
transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, para
ubicar correctamente a un empleado es necesario realizar un proceso de entrenamiento,
seleccin y orientacin. En muy pocas ocasiones, sin embargo, estas actividades resultan
tan elaboradas y complejas como cuando se va a contratar a una persona ajena a la
organizacin.
La ubicacin del personal que ya asumi sus funciones es ms sencilla porque el
departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo
original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. Esta
informacin simplifica el reclutamiento de los candidatos, en especial cuando la
informacin se ha computarizado. El proceso de seleccin tambin se efecta con mayor
rapidez porque el desempeo y las habilidades de los empleados se conocen mejor que
las caractersticas de los solicitantes. Los pasos del programa de orientacin pueden
acortarse; es obvio que un empleado promovido a un puesto mas elevado ya conoce las
polticas de la compaa en lo referente a descansos, por ejemplo. A pesar de que suele
ser posible omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o
doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo
general el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento
antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de
departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la
gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos
consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a la promocin respecto a
las polticas de la compaa. La inmensa mayora de las decisiones de ubicacin se
traducen en promociones y transferencias. Tras estudiar estas dos variantes, el capitulo
presente explora tambin las decisiones de separacin.
Promociones.
Una promocin ocurre cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada,
con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias
ms importantes de la historia laboral de un empleado. Por lo general al promover a un
empleado se le concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a
futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado o en su antigedad.
Promociones con base en mritos. Las promociones que se basan en el mrito del
empleado se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su
puesto. En los casos en que la promocin es primordialmente un "premio" suelen
encontrarse dos dificultades esenciales.
73
UCENM
Un primer problema estriba en quienes toman la decisin puedan distinguir en forma

objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mrito es importante que la
decisin se apoye en un criterio objetivo de evaluacin del desempeo y no en las
preferencias subjetivas del que decide. Las decisiones de promocin que se basan en
sentimientos personales son ms, comunes cuando el desempeo no se mide de manera
objetiva. Cuando las promociones se originan en "corazonadas" personales, es probable
que la organizacin termine ascendiendo a una persona de capacidad inferior a un nivel
de ms alta responsabilidad y actuando en detrimento de la motivacin y la satisfaccin
de los otros empleados.
Un segundo problema que se relaciona con las promociones basadas en el mrito lo
constituye el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a
subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es
universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en
un nivel no es garanta de xito en un nivel superior. Nada garantiza, por ejemplo, que
una secretaria bilinge, puntual y ordenada posea las cualidades de mando necesarias
para ascender al siguiente nivel. Una decisin automtica en este caso podra privar a la
organizacin de una excelente secretaria y dotarla en cambio de una supervisora
mediocre.
Promociones con base en la antigedad. En algunas situaciones el empleado de mayor
antigedad recibe la promocin. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha
estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo
que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser
promovidos para determinar quien es el indicado.
Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas
de promocin; por otra parte, los directivos se sienten mas presionados para capacitar a
su personal ya que este ser promovido eventualmente. Esta tcnica se emplea con gran
frecuencia para las promociones de personal sindicalizado, gracias a su transparencia y
objetividad. De hecho, en los contratos colectivos de muchos sindicatos suele encontrarse
una clusula que estipula que los ascensos se concedern atendiendo a la antigedad.
Muchos expertos en administracin de recursos humanos han expresado graves dudas
respecto al nivel de competencia de las personas promovidas solo con base en su
antigedad. En muchas ocasiones el candidato mas idneo no es el mas antiguo. Cuando
se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y de
talento es prcticamente bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema adoptado por la
empresa se basa en forma exclusiva en la antigedad, el departamento de personal deber
concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados con ms aos en la
organizacin, adems de llevar registros muy exactos de las fechas de ingreso y
promocin. Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto
de promocin en el que tanto la antigedad como el mrito son factores de importancia
para la decisin final.
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UCENM
Transferencias y prdida de categora

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, compensacin y posibilidades de promocin.
La flexibilidad suele ser el secreto para que una organizacin obtenga el xito. Los que
toman las decisiones deben estar en posicin de reubicar a sus recursos humanos para
enfrentar los desafos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es
la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos ms
idneos en los puestos que corresponden ms a sus aptitudes. Las transferencias pueden
tambin ser muy positivas para el personal que adquiere nueva experiencia y
perspectivas, y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto.
Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfaccin.
En general siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser
directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. Es probable que el
nuevo puesto ofrezca nuevos desafos de todo tipo para los empleados jvenes que
desean encontrar oportunidades de ascenso. Asimismo, una transferencia a un puesto que
requiera gran honradez y confiabilidad, pero que no implique excesivos retos, puede
resultar ideal para un empleado maduro que esta a dos aos de retirarse.
Hace muchos aos que no se practica abiertamente en Amrica Latina la modalidad del
descenso de los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta prctica y
las razones administrativas que la desautorizan tambin tienen mucho peso. Cualquier
empleado que sufriera una reduccin en su ingreso podra poner en dificultades legales a
su organizacin. Algunas organizaciones optan, en forma muy cuestionable, por rebajar
la jerarqua de alguno de sus empleados en forma ms o menos encubierta. Cuando una
persona sufre este tratamiento lo ms probable es que descienda su productividad, ejerza
una influencia negativa en la organizacin y adopte una actitud claramente antagnica.
SEPARACIONES
Las separaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la
empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, econmicas,
personales y varias ms. Independientemente de las causas que motiven la separacin, la
funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio
para terminar el vnculo laboral con un mnimo de dificultades para la organizacin y la
persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.
75
UCENM
Renuncias
El empleado puede optar por terminar su relacin de manera ms o menos espontnea
presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones la renuncia se debe
a la jubilacin del empleado; en otras, a haber recibido mejores ofertas externas, a una
relacin conflictiva con varios miembros de la organizacin o a razones personales. Dado
el marco legal que priva en la inmensa mayora de los pases hispano parlantes, en la
mayora de los casos la renuncia voluntaria es un procedimiento mas libre de dificultades
para la organizacin. En especial en los casos de conflicto, la renuncia voluntaria permite
que se reorganice el rea en que surgi el problema sin aadir un problema legal
potencialmente muy costoso en trminos de tiempo y dinero. En algunos pases
latinoamericanos la organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado
actual. Esa negociacin suele llevarla a cabo el gerente del departamento afectado junto
con el gerente de relaciones industriales. Representa una de las situaciones ms delicadas
que puede enfrentar un profesional de los recursos humanos y compromete a fondo sus
reservas ticas y su reputacin.
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las
vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin. El caso es
diferente en las organizaciones que no desean aumentar su personal o que quieren
disminuirlo.
Ausencias temporales
La legislacin laboral de la mayora de los pases latinoamericanos se basa en el supuesto
de que el trabajador y el empleador contraen una relacin ms o menos permanente que
se prolongara durante un periodo ms o menos prolongado.
No obstante, en ciertas actividades la ndole misma de la industria hace que sea muy
difcil mantener el total del personal durante todo el tiempo. La industria de la
construccin ofrece un buen ejemplo de esta situacin porque sus actividades no solo
dependen de que se den ciertas condiciones climticas, sino tambin de las alternativas
econmicas de la comunidad. De manera caracterstica, los trabajadores de esta industria
atraviesan diversas etapas de pleno empleo que alternan con las etapas de recesin
econmica.
Es posible tambin que un empleado no pueda trabajar durante cierto lapso, al cabo del
cual es razonable esperar que pueda volver a vincularse con la organizacin.
Entre las razones que pueden provocar esta situacin se cuentan factores como una crisis
temporal de salud, como un empleado que sufre un accidente grave y debe recuperarse de
una fractura seria; una dificultad grave en el campo de la vida familiar, como un padre
que se enfrenta a la repentina enfermedad o muerte de su esposa y adquiere un conjunto
de nuevas responsabilidades respecto a los nios pequeos de la pareja; un viaje de
estudios al exterior, una responsabilidad cvica como un llamado a filas de los reservistas
del ejercito nacional, y muchas situaciones mas igualmente validas.
76
UCENM
Reduccin
Aunque las renuncias voluntarias son un mtodo lento para reducir la poblacin global de
la organizacin, por lo general ofrecen la va menos conflictiva para lograr esa meta.
Dicho en trminos sencillos, la separacin voluntaria permite terminar la existencia de un
puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se crea una vacante y no se le
reemplaza. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazos permite
establecer predicciones con base en factores demogrficos para conocer la manera en que
descender la poblacin global de la organizacin.
Suspensin de las relaciones laborales

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una
suspensin parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de
manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida de gravedad
extrema no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores, elemento que en
ocasiones puede llevar incluso a la disolucin de la organizacin.
Despidos
La organizacin puede decidir de manera unilateral dar por terminado el vnculo laboral
que mantiene con un empleado. Por lo general esta grave decisin obedece a razones de
ndole disciplinaria o de productividad; cuando un empleado constituye un foco de
derroche sistemtico, por ejemplo, la empresa puede decidir que es ms econmico para
ella afrontar las compensaciones que el despido implica.
La gravedad de esta decisin determina que por lo general se tome en los ms altos
niveles de la organizacin. Sus repercusiones sobre la moral de los empleados son
duraderas. No obstante, cuando las bases mismas del trabajo, se ven afectadas resulta
indudable que la rescisin del empleo puede ser el nico correctivo posible. En
organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
legal en otras) llevan estadsticas de los despidos producidos durante el ao y de las
compensaciones que la empresa debi cubrir por ese concepto. Aunque negativas, en
algunos casos esas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto
del departamento que deba efectuar las liquidaciones y pueden incorporarse (a nivel
privado, dadas sus repercusiones negativas en la moral de los empleados) en los
programas a mediano y largo plazos.
77
UCENM
CAPITULO V
1. Cul ser la reaccin de un empleado nuevo que no ha recibido un programa formal

de orientacin?
2. Cul es la diferencia entre los programas de orientacin y ubicacin?
3. Que informara Usted (en forma escrita como verbal) a un empleado nuevo en el
proceso de orientacin?
4. Suponga que un impaciente supervisor de lnea le dice en forma terminante: Si
Usted selecciono bien a este empleado yo no veo porque estima necesario que se le de
un programa de orientacin Qu respondera Usted?
5. En su opinin, Qu funcin debe desempear el departamento de personal en
referente a transferencias y despidos?
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UCENM
TRABAJO GRUPAL
CAPITULO V
El Gerente General de la Compaa Orqudeas Hondureas, S.A. es la Lic. Araceli

Matamoros. Esta es una empresa de capital internacional establecida en 2005, durante dos
aos oper con un promedio de 50 a 70 empleados.
En el ao 2007, al advertir el potencial de esta empresa, la Lic. Andrea Aguiriano, hizo
una propuesta de participacin y realiz una inversin importante que convirti a la
compaa en una de las mas grandes del mercado local, lo que condujo a un crecimiento
muy importante en la planta de personal, que pasara a ser una organizacin de
aproximadamente 320 empleados.
EI nuevo personal ser heterogneo e incluye tcnicas locales y extranjeras, profesionales
experimentados en todas las reas relacionadas con la produccin y exportacin de flores,
as como seis ejecutivos extranjeros.
1) La Lic. Matamoros los ha nombrado encargados de la oficina de recursos humanos por
lo que debern indicar que acciones haran para contratar al siguiente personal:
a) Ejecutivos extranjeros (6 empleados)
b) Tcnicas para la produccin y exportacin de flores (100 empleados)
c) Personal administrativo diverso (50 empleados)
d) Secretarias bilinges (5 empleados)
e) Personal de limpieza y mantenimiento (20 empleados)
2) Prepare un programa de orientacin para los 320 empleados de la empresa.
79
UCENM
CAPITULO VI
LEGISLACION LABORAL
Y
SEGURIDAD SOCIAL
80
UCENM
INTRODUCCIN
Todo Departamento de Recursos Humanos debe conocer y aplicar las diferentes leyes
que regulan las relaciones obrero-patronales. Esto contribuye en gran medida que no
surjan conflictos en la empresa y que exista armona en ella.
Aqu se hace una breve descripcin de cada una de las leyes que se manejan en el
Departamento de Personal.
Tambin se hace un resumn de las disposiciones que existen en materia laboral.
CONTENIDO
A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
Constitucin de la Republica
Cdigo del Trabajo
Ley del Seguro Social
Ley del Servicio Civil
Ley del Salario Mnimo
Ley del Fondo Social de la Vivienda
Ley del Instituto de Formacin Profesional
Leyes de Previsin Social
81
UCENM
COMPENDIO DE LEYES
Para regular las relaciones sindicales-patronales en Honduras se han promulgado diversas
leyes y reglamentos, que el gerente de recursos humanos debe tener en cuenta al
momento de tomar decisiones que ataen a la relacin laboral. A continuacin se hace
una descripcin de cada una de ellas:
a. Constitucin de la Republica
La constitucin de la Republica de Honduras data desde 1825 y desde entonces
debido a su inestabilidad poltica, ha tenido numerosas constituciones. La actual data
desde el ao de 1982, considerada la mas avanzada de nuestra historia jurdico
constitucional, fue sancionada para que fortalezca y perpetu un estado de derecho
que asegure una sociedad poltica, econmica y socialmente justa que afirme la
nacionalidad y propicie las condiciones para la plena realizacin del hombre, como
persona humana, dentro de la justicia, la libertad, la seguridad, la estabilidad, el
pluralismo, la paz, la democracia representativa y el bien comn". En su artculo 135,
establece que el Estado debe tutelar los derechos de los trabajadores y proteger al
capital y al empleador. Las leyes laborales debern estar en armona con el capital y
el trabajo como factores de produccin.
b. Cdigo del Trabajo

La huelga de trabajadores bananeros en 1954, sent las bases para la emisin del
cdigo de Trabajo que contempla el derecho a la libre sindicalizacin. El cdigo del
trabajo actual "regula las relaciones entre el capital y el trabajo, colocndolas sobre
una base de justicia social a fin de garantizar al trabajador las condiciones necesarias
para una vida normal y al capital una compensacin equitativa de su inversin".
c. Ley del Seguro Social
La Constitucin de la Repblica enuncia que: los servicios de seguridad social sern
prestados y administrados por el Instituto Hondureo de Seguridad Social (IHSS). El
Estado crear instituciones de asistencia y previsin social que funcionarn unificadas
en un sistema unitario estatal con la aportacin de todos los interesados y el mismo
estado.
EI Estado, patrono y los trabajadores estarn obligados a contribuir al financiamiento,
mejoramiento y expansin del Seguro Social. El IHSS es una institucin autnoma y
constituye un servicio pblico que se aplicar con carcter obligatorio en los trminos
que cubre esta ley y sus reglamentos.
82
UCENM
Cubre las contingencias y servicios siguientes:

Enfermedad, accidente no profesional y maternidad, accidentes de trabajo y
enfermedad profesional, vejez e invalidez, muerte, subsidios de familia, viudez y
orfandad, paro forzoso por causales legales o desocupacin comprobadas y servicios
sociales, sujetos a la reglamentacin.
EI Departamento de recursos humanos de cada empresa es responsable de:
1) Inscribir en el IHSS a todo trabajador que ingrese a su servicio.
2) Comunicar, en su caso, la cesacin del trabajador tan pronto como sea posible.
3) Calcular mensualmente la cotizacin de cada trabajador (3.5%) y del patrono
(7.5%) sobre una remuneracin mxima de L 4,800.00
4) Pagar mensualmente la cotizacin del trabajador y del patrono en los primeros
diez das del mes siguiente, fechas indicadas por el IHSS.
A cada trabajador inscrito se le entregar un documento de identificacin que es su
carn y un comprobante de pago con los cuales puede acceder a los beneficios que le
otorga la ley.
Ley de Servicio Civil
EI propsito de esta ley es establecer un sistema racional de administracin de
personal en el servicio publico y el Estado. EI rgimen del Servicio Civil,
comprender los servidores pblicos que laboran en las Secretarias de Estado cuyo
ingreso al servicio se haya efectuado llenando las condiciones y requisitos que
establezca esta ley y su Reglamento.
Para dar cumplimiento a esta ley existe la Direccin General de Servicio Civil
dirigida por un Director General que es el responsable de cumplir y hacer cumplir
esta ley y sus Reglamentos.
Tambin esta ley permite crear el Consejo del Servicio Civil cuya funcin primordial
es la de auxiliar al Presidente de la Repblica en la orientacin de la poltica de
administracin de personal y la de resolver en sus respectivas instancias, los
conflictos que se presenten como resultado de la aplicacin de esta ley y sus
Reglamentos.
d. Ley del Salario Mnimo
Referente al salario mnimo, la Constitucin de la Repblica enuncia la siguiente:
"Todo trabajador tiene derecho a devengar un salario mnimo, fijado peridicamente
con intervencin del Estado, los patronos y los trabajadores, suficiente para cubrir las
necesidades normales de su hogar, en el orden material y cultural, atendiendo a las
modalidades de cada trabajo. A las particulares condiciones de cada regin y de cada
labor, al costo de la vida, a la aptitud relativa de los trabajadores y a los sistemas de
83
UCENM
remuneracin de las empresas. Igualmente se sealar un salario mnimo profesional

en aquellas actividades en que el mismo no estuviese regulado por un contrato o
convencin colectiva. EI salario mnimo est exento de embargo, compensacin o
deducciones salvo lo dispuesto por la ley atendiendo a obligaciones familiares y
sindicales del trabajador
El Cdigo del Trabajo indica que el salario mnimo, es el salario que todo trabajador
tiene derecho a percibir para cubrir sus necesidades normales y a las de su familia, en
el orden material, moral y cultural.
Los salarios mnimos que regirn por un ao los fijara por Decreto Ejecutivo la
Secretara de Trabajo y Previsin Social, considerando los dictmenes que le presente
la Comisin Nacional de Salario Mnimo establecida.
La tabla de salario mnimo por jornada ordinaria diaria aprobada esta de acuerdo a las
actividades econmicas y segn estratos de trabajadores siguientes: de uno (1) a
quince (15) trabajadores y de diecisis (16) y ms trabajadores.
e. Ley del Fondo Social de la Vivienda
Esta ley crea el Fondo Social de la Vivienda identificado con la sigla (FOSOVI). El
FOSOVI es la entidad que establece y financia directamente, o a travs de entes
intermediarios, la ejecucin de las polticas aplicables a la vivienda, sus servicios y
asentamientos humanos, verifica los resultados obtenidos en su aplicacin.
EI FOSOVI atender la poblacin creando regimenes especiales con aportes
financieros de patronos, trabajadores o de otros grupos organizados, y sern
administrados directamente por cada rgimen segn el esquema organizativo que los
aportantes establezcan.
Un rgimen especial creado por esta ley es el REGIMEN DE APORTACIONES
PRIVADAS (RAP). Todas las empresas que empleen 100 mas trabajadores, estn el,
la obligacin de cotizar mensualmente, el 1.5% de la planilla total, a la vez que
debern deducir a cada trabajador, el mismo porcentaje de su salario mensual con lo
cual la cotizacin total para el RAP ser equivalente a un 3% de la planilla mensual.
EI Jefe o Gerente de Recursos Humanos de cada empresa es el responsable de retener
y enterar al RAP las cotizaciones del patrono y del trabajador.
f. Ley del Instituto de Formacin Profesional
Esta ley crea el Instituto de Formacin Profesional INFOP, que es una institucin
autnoma que tiene como finalidad capacitar a los trabajadores de todas las empresas
del pas, contribuyendo de esta forma al desarrollo del pas.
Para su funcionamiento las empresas que ocupan cinco (5) o mas trabajadores y las
que tienen un capital en giro mayor de L 2,000.00, aunque empleen menos de cinco
(5) trabajadores, aportaran mensualmente al INFOP el uno por ciento (1 %) del monto
de los sueldos y salarios devengados.
84
UCENM
g. Leyes de Previsin Social

Son marcos legales que regulan los servicios que prestan las instituciones de
Previsin Social creadas en el pas. Para contribuir al financiamiento de estas
instituciones los patronos y trabajadores estn obligados a pagar una aportacin
mensual que es un porcentaje establecido por las mismas. Entre las instituciones
estn:
1) Instituto Nacional de Previsin del Magisterio (INPREMA).
2) Instituto Nacional de los Empleados Pblicos (INJUPEMP).
3) Instituto Nacional de Previsin de la Universidad Nacional Autnoma de
Honduras (INPREUNAH).
4) Instituto de Prevision Militar (IPM).
DISPOSICIONES GENERALES EN MATERIA LABORAL
Trabajador
Toda persona natural que presente a otra u otras, natural o jurdica que preste a una u
otras servicios materiales, intelectuales o de ambos gneros, mediante pago de una
remuneracin y en virtud de un contrato o relacin de trabajo.
Patrono
Toda persona natural o jurdica, particular o de derecho pblico, que utiliza los servicios
de uno o ms trabajadores, en virtud de un contrato o relacin de trabajo.
Representante del Patrono
Se consideran como tales: Directores, gerentes, administradores y en general las personas
que en nombre de otro ejerzan funciones de direccin o de administracin.
Contratista
Las personas que contraten la ejecucin de una obra o labores en beneficio ajeno, por un
precio determinado, asumiendo riesgos con libertad tcnica y administrativa.
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
Es por medio del cual una persona natural se obliga a ejecutar una obra o a prestar sus
servicios personales a otra natural o jurdica, bajo la continua dependencia o
subordinacin de esta y mediante una remuneracin.
Perodo de Prueba
Etapa inicial del contrato de trabajo y tiene por objeto por parte del patrono apreciar las
aptitudes del trabajador y por parte de est la conveniencia de las condiciones de trabajo.
85
UCENM
Caractersticas
1. Debe constar por escrito, no exceder de 60 das.
2. Termino de la relacin laboral sin responsabilidad para las partes.
Modalidad del Contrato Individual de Trabajo
Por Tiempo Indefinido
Cuando no se especifica fecha para su terminacin.
Por Obra o Servicios Determinados
Cuando se ajusta globalmente o en forma alzada al precio de los servicios del
trabajador, desde que se inician las labores hasta que la concluye, tomando en cuentas
el resultado del trabajo o sea la obra realizada.
Por Tiempo Limitado
Cuando se especifica fecha para su terminacin.
Cuando se ha previsto el acaecimiento de algn hecho o circunstancia que
forzosamente ponga termino a la relacin laboral.
Se toma en cuenta la actividad del trabajador y no el resultado de la obra.
CONTRATO COLECTIVO
Convenio escrito relativo a las condiciones de trabajo y empleo celebrado entre un
patrono y una organizacin de trabajadores (sindicato.).
Condiciones Generales de Trabajo
Jornadas, vacaciones, salarios, rgimen disciplinario, etc.
Efectos Jurdicos
1. Obligan a sus firmantes
2. Sus disposiciones se aplican a todos los trabajadores de las categoras interesadas.
3. No podr concentrarse condiciones menos favorables que las vigentes (a menos que se
denuncie el contrato).
4. Las disposiciones de los contratos individuales de trabajo contrarias al contrato
colectivo son nulas.
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UCENM
JORNADAS DE TRABAJO
Jornada Ordinaria
Es la que convengan las partes o a falta de convenio la mxima legal.
Trabajo Supletorio o de Horas Extras

El que excede la jornada ordinaria pactada o en su defecto la mxima legal.
Caractersticas
Las horas no sern remuneradas cuando el trabajador la ocupe para subsanar los errores
imputables solo a l.
Jornada Ordinaria Diurna

Ser de 8 horas diarias y 44 semanales equivalentes a 48 horas de salario. Se considerar
diurno: entre las 5:00 a.m. y las 7:00 p.m.
Jornada Ordinaria Nocturna

Ser de 6 horas diarias y 36 a la semana. Se considerar nocturno: entre las 7:00 p.m. y las
5:00 a.m.
Jornada Mixta
Ser de 7 horas diarias y 42 semanales. Se considerar mixta siempre el periodo nocturno de
trabajo sea menor de 3 horas caso contrario se reportar como nocturna.
Jornada Extraordinria
No exceda de 12 horas. No ms de 4 veces a la semana para un mismo trabajador.
DESCANSOS Y VACACIONES
Descanso
Un da por cada seis de trabajo (domingo).
Ningn trabajador puede ser utilizado despus de la hora 13 de la vspera del da de descanso
semanal.
Vacaciones
10 das por 1 ao de trabajo.
12 das despus de 2 aos de trabajo
OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES DE LOS PATRONOS Y TRABAJADORES

Obligaciones de los Patronos ( Art. 95 del Cdigo de Trabajo)
Prohibiciones de los Patronos (Art. 96 del Cdigo de trabajo)
Obligaciones de los trabajadores ( Art. 97 del Cdigo de Trabajo)
Prohibiciones de los trabajadores (Art. 98 del Cdigo de Trabajo)
87
UCENM
BIBLIOGRAFIA
1. Werther, William B. y
Davis, Keith
Administracin de Personal
y Recursos Humanos.
Quinta Edicin
2. Barahona, Besy y
Pineda, Augusto
Administracin General.
Primera Edicin
3. Robbins, Stephen P. y
Coulter, Mary
Administracin.
Octava Edicin
4. Reyes Ponce, Agustn
Administracin de Empresas:
Teora y Prctica.
Constitucin General de La
Republica.
Cdigo del Trabajo.
Ley del Salario Minimo.
Ley del Seguro Social.
Ley del Instituto de
Formacin Profesional.
Ley del Fondo Social de La
Vivienda.
Ley de Servicio Civil.
Leyes de Previsin Social.
88
UCENM

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PREFACIO

La importancia de las labores de un departamento de recursos humanos se hace evidente

Administracin de Recursos Humanos I

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

OBJETIVOS GENERALES DEL TEXTO

1. Proporcionar una fuente de orientacin a estudiantes y docentes para desarrollar,

Administracin de Recursos Humanos I

Administracin de Recursos Humanos I

Administracin de Recursos Humanos I

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Administracin de Recursos Humanos I

CUADRO DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE PERSONAL

Creacin de sistemas de informacin

Administracin de Recursos Humanos I

La estimacin de las necesidades de personal de la empresa para el futuro, permite

Administracin de Recursos Humanos I

4. Control. Comprende la estructuracin y manejo de los sistemas de control interno

POLITICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Administracin de Recursos Humanos I

2. En cuanto al contenido cubierto por las polticas:

Administracin de Recursos Humanos I

4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos.

Administracin de Recursos Humanos I

Previo al ingreso de un empleado se efectuara

un chequeo de las referencias

La decisin final de la contratacin de un empleado estar siempre en el supervisor

Administracin de Recursos Humanos I

1. Cules son los objetivos basicos de la administracin de recursos humanos?

2. Que aspectos pueden involucrar las polticas de Recursos humanos?

3. En que consisten las dos funciones principales del departamento de

4. Qu aspectos comprenden las polticas de consecucin de recursos

Administracin de Recursos Humanos I

1. Elijan una empresa de su localidad y en grupos de cinco alumnos establezcan

Discuta los resultados con su tutor

En nuestra opinin, ninguna compaa puede prosperar si carece de un punto de vista

Administracin de Recursos Humanos I

Administracin de Recursos Humanos I

Nada es ms importante en la administracin de una organizacin que el apoyo de

Administracin de Recursos Humanos I

Administracin de Recursos Humanos I

A medida que la organizacin crece y con ella sus demandas, el departamento de

1. Tamao de la Empresa: El tamao de la empresa y el nmero de empleados de la

rea de personal ser organizada al ms alto nivel, si los ejecutivos de la empresa

A continuacin se muestra una figura que ilustra la estructura de un departamento de

Administracin de Recursos Humanos I

Estructura de un Departamento de Recursos Humanos

Tipos de Autoridad Ejercidos

Administracin de Recursos Humanos I

ORGANIZACIN GENERAL DE UN DEPARTAMENTO

DIVISIONES DE UN DEPARTAMENTO DE RECUROS HUMANOS

Administracin de Recursos Humanos I

4. Divisin de Relaciones Laborales

Manejo del contrato colectivo

Administracin de Recursos Humanos I

5. Divisin de Higiene y Seguridad

7. Divisin de Prestaciones y Servicios al Personal

En la actual economa global, muchas empresas han determinado que su xito

Administracin de Recursos Humanos I

Administracin de Recursos Humanos I

Administracin de Recursos Humanos I

Administracin de Recursos Humanos I

Administracin de Recursos Humanos I

Cdula No. Carn de Seguro: __