Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
O
N
T
R
O
L
A
D
O
R
I
A
C R E N A S
V A L O R E S
M O D E L O
D E
G E S T O
Planejamento operacional
Execuo
Controle
Modelo de deciso
SISTEMAS DE
INFORMAO
T O M A D A
Modelo de mensurao
Modelo de informao
D E
D E C I S O
I
N
F
O
R
M
A
E
S
QUEM O
CONTROLLER?
ELEMENTOS DA ORGANIZAO E
AO ORGANIZACIONAL
Elementos da Organizao
Elementos da Organizao
POR MEIO DA
AO ORGANIZACIONAL
Ao Organizacional
ESTRUTURA
TECNOLOGIA
PESSOAS
TAREFAS
PRODUTOS
SERVIOS
MODELO DE GESTO
Modelo de Gesto
um conjunto de princpios e normas
que orientam e facilitam a ao
organizacional em cada fase da gesto
para que a empresa alcance os seus objetivos
A moral e as expectativas
O comprometimento com a
organizao
A forma como a influncia dos grupos
informais atingir os resultados da
empresa
MODELO DE DECISO
JULGAMENTO PRPRIO
Exemplo
...
Estruturas
Estruturas dos
dos problemas
problemas de
de deciso
deciso
DECISES ESTRUTURADAS
So aquelas repetitivas, os
passos so previsveis e
possveis de serem incorporados
em um sistema de informao
DECISES SEMI-ESTRUTURADAS
Exemplo: as decises de
compra de matrias primas,
para as quais j se conhecem
os fornecedores
DECISES NO ESTRUTURADAS
A CONTROLADORIA...
Com o apoio de sistemas de mensurao e
informao, deve:
Acompanhar os desdobramentos econmicos e operacionais das
decises
MODELO DE INFORMA0
CONTEXTO
CONTEXTO ATUAL
ATUAL
Reclamaes
Reclamaes comuns
comuns dos
dos executivos
executivos
CENRIOS DA INFORMAO
HOJE
Conhecimento e Informao so considerados como componentes
decisivos das principais atividades produtivas da sociedade
As fronteiras entre as organizaes se diluem e a informao passa a
ter, cada vez mais, valor inestimvel, exigindo sistematizao e
organizao para disponibilidade de uso imediato e medida da
necessidade
As inovaes tecnolgicas tem possibilitado que a prpria informao
se torne produto e insumo do processo produtivo
A produtividade e competitividade das organizaes dependem de
sua capacidade de gerar, processar e aplicar com efetividade a
informao, criando-se um novo modelo econmico baseado na
informao e no conhecimento
CENRIOS DA INFORMAO
TRADICIONAIS
Bibliotecrios
Arquivistas e documentalistas
Equipe tcnica (programadores, analistas de
sistema, administradores de bancos de dados,
administradores de redes, etc.)
PROFISSIONAIS DA INFORMAO
EMERGENTES
Analistas gerenciais
Profissionais da educao
Analistas de negcios, de mercado, financeiros
Gerentes e funcionrios
Profissionais de Marketing
Administrao
Economia
Contadores
Histria
Outros
Fonte: DAVENPORT,1998
Definir
Definir um
um modelo
modelo que
que dissemine
dissemine aa forma
forma
como
como os
os dados
dados deve
deve ser
ser obtidos,
obtidos, armazenados,
armazenados,
ttransformados
ransformados ee como
como aa informao
informao
deve
deve chegar
chegar aos
aos usurios
usurios
MODELO DE INFORMAO
ELEMENTOS INTERVENIENTES
NA TOMADA DE DECISO
PAPEL DA TECNOLOGIA
Relevncia
Utilidade
Preciso
Tempestividade
ASPECTOS QUALITATIVOS
DA INFORMAO
Flexibilidade
Confiabilidade
Integrao
Possibilidade de
rastreamento
CLASSIFICAO DO SISTEMA
DADOS
DADOS
RELATRIOS
RELATRIOS
GERENCIAIS
GERENCIAIS
INFORMAES
INFORMAES
GERENCIAIS
GERENCIAIS
Processo
Processo decisrio,
decisrio,
com
com nfase
nfase em
em decises
decises no
no
estruturadas
estruturadas ou
ou semi-estruturadas
semi-estruturadas
Processo
Processo decisrio
decisrio
de
de gerentes,
gerentes, ajudando
ajudando
na
na integrao
integrao dos
dos nveis
nveis
Decises
Decises interdependentes
interdependentes ee
decises
decises independentes
independentes
Diversos
Diversos processos
processos
de
de tomada
tomada de
de decises
decises
Ambiente
Transacional
(Interno)
Fonte das
Informaes
Siscom
BI Business Inteligence
Ambiente BI
Regras
de
Agregao
JDE
Nvel de
Granularidade
da Informao
Consultas
Pr-definidas
AS
Unipress
Ctext
Extraction
Transformation
Loading
Data
Warehouse
Base
Gerencial
Modelagem Dimensional
NX
Resenha
OAS
RH 2000
Parametrizao
Parametrizao
Advision
Mdulo
Corporativo
Mdulo
Comercial
Portais
Modelos de
Gesto
Dados
Externos
Mdulo
Jornais, TVs, Rdios
BI Business Inteligence
O
O valor
valor da
da INFORMAO
INFORMAO depende
depende de
de seu
seu
potencial
potencial em
em influenciar
influenciar uma
uma deciso,
deciso, deve
deve conduzir
conduzir
aa resultados
resultados diferentes
diferentes ee mais
mais otimizados
otimizados do
do que
que
aqueles
aqueles que
que seriam
seriam obtidos
obtidos sem
sem oo seu
seu uso
uso
Murdick
Murdick ee Ross
Ross (1975)
(1975)
REA
REA DE
DE CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Deve
Deve ter
ter conhecimento
conhecimento das
das ferramentas
ferramentas tecnolgicas
tecnolgicas
Deve
Deve atuar
atuar conjuntamente
conjuntamente com
com aa rea
rea de
de tecnologia
tecnologia
da
da informao
informao no
no processo
processo de
de gesto
gesto ee no
no planejamento
planejamento
ee modelagem
modelagem dos
dos bancos
bancos de
de dados
dados da
da empresa
empresa
Deve
Deve propiciar
propiciar oo desenho
desenho de
de um
um modelo
modelo
de
de comunicao
comunicao da
da informao
informao que
que estimule
estimule
uma
uma administrao
administrao EFICAZ
EFICAZ
SISTEMAS DE
CONTROLES INTERNOS
CONTROLE ORGANIZACIONAL
Essncia do controle
organizacional
Capacidade
da alta administrao
da empresa
de gesto
de dados e informaes
de controles e procedimentos internos
VISO
VISO DIMENSIONAL
DIMENSIONAL DE
DE CONTROLE
CONTROLE
Comportamento
dos membros
Modelo de Gesto
Decises
Forma de planejamento
e execuo de atividades
CONTROLADORIA
Estabelece
Estabelece as
as conexes
conexes do
do processo
processo de
de gesto
gesto com
com base
base
em
em informaes
informaes obtidas
obtidas aa partir
partir do
do uso
uso de
de um
um sistema
sistema de
de informaes
informaes
CONTROLE CONTBIL
REAS
DA
EMPRESA
DADOS
CONTABILIDADE
BANCO DE DADOS
IMPORTANTE E CONFIVEL
CONTROLE DE CUSTOS
Subsidia
Subsidia aa gesto
gesto de
de todos
todos os
os recursos
recursos ee variveis
variveis envolvidas
envolvidas
no
no processo
processo produtivo
produtivo
Adqua
Adqua tcnicas
tcnicas ee processo
processo de
de custeio
custeio de
de produtos
produtos que
que permitam
permitam anlises
anlises
flexveis,
flexveis, em
em tempo
tempo hbil
hbil ee adequado
adequado s
s necessidades
necessidades dos
dos gestores
gestores (HORNGREN;
(HORNGREN;
FOSTER;
FOSTER; DATAR,
DATAR, 2000)
2000)
CONTROLE FISCAL
Engloba aspectos tributrios que envolvem a empresa
Adequar condies que propiciem vantagens fiscais que permita
reduo legtima da carga de tributos
GESTO
GESTO TRIBUTRIA
TRIBUTRIA
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
TRIBUTRIO
TRIBUTRIO
CONTROLADORIA
CONTROLE
CONTROLE
CONTROLE ATIVO
Abrange critrios de imobilizaes, depreciaes,
amortizaes e exaustes, alm das reavaliaes que
compem o ativo fixo e demais operaes relacionadas a caixa,
recebimentos, estoques e investimentos
Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa
A
A controladoria
controladoria tem
tem aa incumbncia
incumbncia de
de monitorar
monitorar oo
funcionamento
funcionamento dos
dos elementos
elementos que
que integram
integram essa
essa dimenso
dimenso
ee de
de aferir
aferir se
se oo seu
seu produto,
produto, que
que aa INFORMAO,
INFORMAO, tem
tem aa qualidade
qualidade
requerida
requerida para
para que
que as
as atividades
atividades organizacionais
organizacionais
sejam
sejam desenvolvidas
desenvolvidas com
com SEGURANA
SEGURANA
GESTO DE RISCOS
CORPORATIVOS
PRINCPIOS FUNDAMENTAIS:
a) Transparncia (disclosure)
b) Equidade (fairness)
c) Prestao de Contas (accountability)
d) Cumprimento das Leis (compliance)
e) tica (ethics)
RISCO E CONTROLADORIA
O gerenciamento do risco uma atividade de
gesto aderente ao planejamento
estratgico. Portanto, insere-se no conjunto
de instrumentos gerenciais pertencentes ao
mbito da Controladoria Estratgica.
A anlise do ambiente busca identificar as
oportunidades e ameaas que o ambiente
externo apresenta para a empresa a fim de
confrontar seus pontos fracos e fortes.
Portanto, a anlise do ambiente
fundamentalmente uma anlise de riscos,
pois tem por finalidade mapear e identificar
os riscos positivos (as oportunidades do
ambiente e os pontos fortes da empresa) e os
METODOLOGIA DO COSO
METODOLOGIA DE ROBILLARD
METODOLOGIA DO IFAC
METODOLOGIA DE FAM, CARDOSO E
MENDONA
Aps a Lei Sarbanes-Oxley (2002) a metodologia mais utilizada a do COSO.
A seguir, algumas comparaes entre as metodologias.
AVALIAO
AVALIAO DE
DE DESEMPENHO
DESEMPENHO
AVALIAO DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
O que significa avaliar?
Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade
de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa
percepo com o auxlio de informaes
quantitativas de ordem fsica, econmica e
financeira
BALANCED
BALANCED SCORECARD
SCORECARD (BSC)
(BSC)
CLIENTES
Para atingir nossa
Objetivos Indicadores Metas
viso, como deveremos
ser vistos por nossos
clientes?
Iniciativas
Para satisfazer a
PROCESSOS
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nossos acionistas e
hspedes, em quais
processos de negcios
deveremos nos
sobressair?Para atingir nossa viso,
PESSOAS
como preservaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Iniciativas
RVORE DA ESTRATGIA
Financeira
Aumentar o
Lucro
operacional
da empresa
Eliminar a
inadimplncia
na empresa
Manter as
Obrigaes da
empresa em
dia
Clientes
Manter os
clientes
atuais
Crescer no
mercado
Processos
internos
Garantir a
pontualidade
na entrega
dos produtos
Aprendizado
e
crescimento
Promover a
valorizao e o
melhoramento do
desempenho dos
funcionrios
Aumentar a
produtividade
Trabalhar com
tecnologia de
ponta
Incentivar o
crescimento
pessoal
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
financeira
disponibilidade
financeira
poltica de
cobrana
inadimplncia, ciclo
financeiro
clientes
satisfao dos
clientes
plano de marketing
reclamaes de
clientes, fidelizao
processos
qualidade do
produto
programa de
qualidade
tempo de entrega, de
produo
pessoas
reteno dos
colaboradores
plano de
remunerao
horas de treinamento,
turnover
BENEFCIOS
A traduo da estratgia em termos operacionais
A garantia que os elementos da estratgia
(objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam
alinhados e vinculados
A formao da base para um processo de gesto
estratgica eficaz e integrado
A possibilidade de incorporar outras ferramentas
dependendo das necessidades da empresa
FRAGILIDADES
Fragilidade
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
OPERACIONAL
Misso/Viso
Misso/Viso
Planejamento
Planejamento
Estratgico
Estratgico
Estratgias
Estratgias
Produtos,
Produtos,
Servios
Serviosee
Mercados
Mercados
Painel de
Desempenho
Balanced
Scorecard
Processo
Processo
Oramentrio
Oramentrio
Feedback
Feedbackcom
comMedidas
MedidasCorretivas
Corretivas
Medidas
Medidasde
de
Desempenho
Desempenho
eeControle
Controle
das
das
Variaes
Variaes
MTODOS DE ELABORAO DO
ORAMENTO
Oramento
Base Zero
Oramento
Flexvel
Oramento
Contnuo
MTODOS
ORAMENTRIOS
Oramento
Perptuo
ORAMENTO
ORAMENTO GLOBAL
GLOBAL
FINANCEIRO
FINANCEIRO
EEffeeiittoos
s qquuee oo
oorraam
meennt
ooppeerraaci too
cioon
ppllaannoos naall ee ooss
s dde
iinnvveessttim e
ime
ccaappiittaal ennttooss ddee
l
OPERACIONAL
OPERACIONAL
RReecceeiittaass, c
, cuust
ddeessppeessaas o stooss ee
s oppeerraaccio
ionnaais
is
DETALHAMENTO DO ORAMENTO
Orcamento de Vendas/Receitas
Orcamento do
Estoque Final
Orcamento de Fabricacao
Orcamento dos
Custos de
Materiais Diretos
Orcamento dos
Custos de
Materiais Diretos
Orcamento dos
Custos de
Materiais Diretos
Orcamento
Financeiro
Orcamento
de Capital
Balanco
Parimonisl
Orcado
Orcamento
de Caixa
Torna-se
Torna-se cada
cada dia
dia mais
mais necessrio
necessrio se
se obter
obter aa informao
informao relevante
relevante
ee transform-la
transform-la em
em instrumento
instrumento coeso
coeso de
de trabalho
trabalho
Pode-se
Pode-se afirmar
afirmar que
que aa competitividade
competitividade de
de uma
uma empresa
empresa
diretamente
diretamente proporcional
proporcional sua
sua capacidade
capacidade de
de obter
obter informao,
informao,
process-la
process-la ee disponibiliz-la
disponibiliz-la de
de forma
forma rpida
rpida ee segura.
segura.
REFERNCIAS RECOMENDADAS
CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto
econmica. GECON. So Paulo: Atlas, 2001.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Silvio. Controladoria - seu papel na
administrao de empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas e
implementao. So Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, Clvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema
de informao contbil, 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clvis Lus. Controladoria Estratgica e Operacional. So
Paulo: Thomson, 2003.
SCHMIDT, Paulo, SANTOS, Jos L. Fundamentos de Controladoria. So
Paulo: Atlas, 2009.