DOSSIER

Le reporting intgr : une rvolution en marche ?

supplment Finance & gestion JUIllet-aot 2015

PAR
Jean-Florent Rrolle
Partner, Head
of Valuation and
Strategic Finance,
KPMG Corporate Finance

Le rapport intgr
Dpasser les prjugs
pour saisir lopportunit
Le constat est banal et ancien : les informations habituellement communiques aux investisseurs ne sont pas toujours suffisantes pour leur
permettre de prendre leurs dcisions dinvestissement en toute connaissance de cause.

information qui leur est donne est trop

complexe, comptable, volumineuse, jargonnesque et
rtrospective pour quils puissent aisment rpondre
aux deux questions qui les intressent avant tout : le
projet stratgique de lentreprise est-il intrinsquement
crateur de valeur et cette cration de valeur sera-telle, terme, anticipe correctement par la communaut financire ?
Cette difficult sest renforce avec lavnement de
lconomie digitale. La cration de valeur repose dsormais sur la capacit de lentreprise extraire le plus
possible davantages conomiques de son cosystme
et renouveler sans cesse ses avantages concurrentiels
toujours plus phmres. Les frontires de lentreprise
sont de plus en plus poreuses et les changes de valeur
avec son environnement doivent tre identifis et, idalement, quantifis.

Cest la raison pour laquelle la plupart des fonds qui

pratiquent une gestion active rencontrent au moins
une fois par an le management des entreprises dans
lesquelles ils investissent. Ce dialogue direct porte prioritairement sur la stratgie moyen et long terme des
entreprises et sur les risques et les opportunits de
leurs modles daffaires, bien avant la revue des rsultats financiers.
Les entreprises cotes doivent raliser que lalignement de leur cours de bourse sur leur valeur intrinsque passe par leur capacit donner aux investisseurs une information pertinente sur leur stratgie de
cration de valeur.
Dans cette perspective, le rapport intgr est une
source dinspiration importante pour les directions
financires. Cette initiative sinscrit dans la ligne
desrapports et rflexions menes par de nombreuses

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Lever les malentendus

Trois grands malentendus faussent le dbat :
Le rapport intgr porterait sur la valeur long
terme pour les partenaires qui serait distincte de la
valeur financire pour les actionnaires.
Il consisterait fusionner le rapport de dveloppement durable au sein du rapport financier.
Il serait un standard qui pourrait se transformer
demain en une obligation coteuse dans son laboration et sa vrification.
Contrairement ce que lon dit, le cours de bourse
exprime les anticipations long terme des actionnaires. Il est largement dtermin par les grants qui
mettent en uvre des stratgies fondamentales.
Certes, ceux-ci investissent moins souvent que les traders intresss avant tout par les performances court
terme des entreprises. Mais lorsquils dcident de btir
une position, leur investissement quotidien est 7
30fois plus important que ces derniers, et ce, sur une
priode de 10 15 jours. Ce sont ces investisseurs
longs qui redressent ou font plonger les cours. Leurs

Le rapport intgr est une source

dinspiration importante
pour les directions financires
dcisions reposent sur des anticipations long terme
largement dtermines par leur analyse de la qualit
du management ou la prennit du modle daffaires.
Le rapport intgr nest que la formalisation dune
information quils obtiennent par des contacts directs
avec les entreprises.
La valeur actionnariale nest nullement contradictoire avec la valeur partenariale 4. Comment peuton penser que la valeur long terme pour lactionnaire pourrait tre maximise avec des clients lss,
des collaborateurs dmotivs, des fournisseurs trangls et des communauts rvoltes ? Il est de lintrt
bien compris des actionnaires de favoriser le dveloppement de ces parties prenantes pour sassurer les
rendements attendus terme.
Le rapport intgr ne consiste pas fusionner le rapport de dveloppement durable au sein du rapport financier. Ce nest pas un exercice destin amliorer
ou lgitimer la RSE. Lobjectif nest pas non plus de
mettre les objectifs non financiers au premier plan. La
cration de valeur financire long terme sappuie
ncessairement sur une allocation des ressources tangibles et intangibles de lentreprise au service dune
vision ou dune stratgie. Elle dpend du positionnement de lentreprise dans un rseau daffaire mouvant,
porteur de risques autant que dopportunits. Cest
cette mcanique complexe quil convient de prsenter
au march dune manire synthtique et convaincante dans un langage qui soit comprhensible.
Dans la mesure o il sagit de dcrire les avantages
concurrentiels de lentreprise qui sont lorigine de la
cration de valeur, il est impossible dimaginer quun
jour il soit possible de standardiser cette approche.
Mme transitoire, lavantage concurrentiel est unique
par dfinition. Chaque entreprise doit donc sexprimer
selon sa sensibilit, ses caractristiques propres et ses
contraintes de confidentialit. Une assurance donne
par un auditeur indpendant pourrait tre envisage,
mais elle resterait limite aux quelques indicateurs
cls que lentreprise dciderait de dvoiler au march.
Le cadre de rfrence de lIIRC est un guide destin
inspirer les entreprises et non un standard destin
les corseter. Tout au plus pourrait-il obir un jour
une logique du comply or explain .

Quels bnfices ?
Au-del de ces malentendus, les entreprises franaises doivent raliser les avantages de cette dmarche.
Les bnfices du rapport intgr commencent en effet
tre assez bien documents.

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organisations professionnelles (ICEW, ICAS) et institutions (IASB, FASB, FRC) sur la ncessaire adaptation
de linformation financire1. Adopte par lIIRC2 en
2013, elle est probablement la meilleure synthse sur
ce que pourrait tre demain une communication stratgique autour de la valeur.
Le reporting intgr est dj une ralit depuis
quelques annes en Afrique du Sud3 o le principe de
son laboration figure dans le code de gouvernance.
Il a acquis ses titres de noblesse au Royaume-Uni o,
depuis octobre 2013, les conseils dadministration
doivent publier un Strategic report dont les lignes directrices sont largement inspires du rfrentiel de lIIRC.
Preuve de lintrt des actionnaires, lInternational
Corporate Governance Network indique clairement dans
ses principes gnraux de gouvernance que le Conseil
dAdministration devrait fournir un rapport intgr qui
replace les performances historiques dans leur contexte et
qui prsente les risques, les opportunits et les perspectives
de la socit, afin daider les actionnaires comprendre les
objectifs stratgiques de lentreprise et les progrs raliss
dans leur atteinte .
Enfin, 3000 entreprises dans le monde publient un
rapport qualifi d intgr . Mme si les pratiques sont
trs htrognes et quelquefois trs loignes de la
philosophie originelle, ce nombre illustre lintrt
grandissant pour cette approche. La France est en
retard avec seulement une poigne de rapports intgrs publis en 2015 (dont Engie, Vivendi et Eurazeo).
Cependant, la plupart des grands groupes cots franais ont entam une rflexion sur le sujet.
Compte tenu de limportance des capitaux trangers
et singulirement anglo-saxons dans le capital des
entreprises, il est urgent dacclrer cette rnovation
de linformation actionnariale en levant les malentendus qui retardent son adoption et en soulignant les
bnfices importants quelle engendre.

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Tout dabord, cette dmarche favorise lalignement

de la valeur fondamentale et du cours de bourse. Les
premires tudes ralises montrent que son adoption
se traduit par une augmentation du nombre dinvestisseurs de long terme au dtriment des investisseurs
de court terme, ce qui donne une influence plus importante la composante fondamentale des cours. Cela
ne veut pas forcment dire que leur volatilit court
terme soit rduite, mais, moyen et long terme, cela
rduit la probabilit de cration dcarts importants
entre valeur fondamentale et cours.
A cet impact positif vient sajouter celui, dj largement document, de la rduction de lasymtrie dinformation lorsque le poids de la soft information5 est
accru par rapport celui de la hard information (cette
dernire nexplique que 10% des variations du cours
qui suivent lannonce des rsultats) : prvisions plus
fiables des analystes, rduction des dcotes dopacit,
effet positif sur le cot du capital, etc. Cependant, un
quilibre doit tre maintenu entre les deux catgories
dinformations pour crdibiliser la dmarche. Il ne
saurait tre question de remplacer les secondes par les
premires sous peine de susciter la mfiance des investisseurs qui veulent pouvoir sassurer rgulirement
que lentreprise respecte le plan de marche annonc.
La seconde catgorie de bnfices touche lentreprise
elle-mme. Lexprience montre que la mise en place
dun rapport intgr nest pas anodine. Elle permet de
changer la culture dune entreprise en jetant des ponts
entre les silos de lorganisation, en identifiant les liens
qui existent entre les performances non financires et
la valeur actionnariale et en instillant la perspective
de linvestisseur dans les dcisions cls de lentreprise.
Dans la logique de la Shared Value6 dveloppe par
Michael Porter, les entreprises peuvent galement
rationaliser financirement les dcisions lies leur
stratgie ESG.
Au total, le processus de rflexion stratgique et la
rigueur des dcisions dallocation du capital peuvent
tre amliores. Ce changement culturel a un impact
positif sur la valeur actionnariale et, correctement
expliqu aux marchs, il ne manquera dtre intgr
dans les anticipations des investisseurs.
Mais attention ! Cette dmarche nest pas aussi
simple quelle parait. Elle ncessite tout dabord davoir
un projet clair, de savoir quelle est la valeur fondamentale que ce projet peut permettre de crer court,
moyen et long terme, didentifier les paramtres cls
qui en permettront lexcution, de mettre en place une
organisation et des processus qui permettent dintgrer la perspective actionnariale dans les grandes
dcisions dallocation du capital, et de gestion des
risques.
Laphorisme de Boileau ce qui se conoit bien snonce
clairement et les mots pour le dire arrivent aisment
sapplique parfaitement. Avant de communiquer, les
entreprises doivent parvenir un consensus clair sur
leur stratgie de cration de valeur.
Un projet de cration de valeur clair est insuffisant.

Lentreprise doit galement dvelopper une forte empathie lgard des investisseurs qui sont les cibles
prioritaires de cette rnovation. Elles doivent comprendre les modles mentaux de leurs investisseurs
qui, contrairement ce que pensent beaucoup de dirigeants, ne sont pas rductibles aux commentaires des
analystes financiers. Cest en dialoguant avec les investisseurs longs et en les faisant interroger par des intervenants externes garantissant lanonymat de leurs
rponses que lon peut comprendre leurs attentes afin
de voir si lon est capable dy rpondre et, dfaut, de
dcider de ce quil convient de faire.
Le rapport intgr est donc tout sauf un standard
supplmentaire ou une mode. Le succs de la dmarche ncessite une discipline et une mobilisation
en faveur de la cration de valeur long terme, pilote
par le Directeur financier avec le support de la direction gnrale et du Conseil dAdministration charg
en dernier ressort de la qualit de linformation donne aux marchs. Elle ne sera pas forcment vidente
pour tous, mais ses bnfices la fois internes et externes en valent la peine. l

1. Voir par exemple : Towards clear and concise

reporting, FRC, 2014 (http://bit.ly/1e8l56E)
2. International Integrated Reporting Council
(http://integratedreporting.org/)
3. Framework for integrated reporting and the
integrated report, Discussion paper, 2011
(http://bit.ly/1e8lA0G)
4. Value Maximization, Stakeholder Theory,
and the Corporate Objective Function, Michael
C., Jensen, October 2001 (http://bit.ly/Ss1znk)
5. Information: Hard and Soft, Mitchell A.
Petersen, 2004 (http://bit.ly/1e8pbvL)
6. Creating Shared Value, Michael E. Porter,
Mark R. Kramer, HBR January-February 2011
(http://bit.ly/1e8q3jT)

Les entreprises doivent parvenir

un consensus clair sur leur
stratgie de cration de valeur