Hablemos de consultora (gerencial)...

AUTOR(A): Benjamin Tripier TEMA: Consultora Gerencial PUBLICADO:

30/07/2008
La consultora gerencial, como es conocida en el ambiente de negocios es
aquella que asesora / apoya / soporta a la gerencia en el manejo de la
empresa, generalmente en los campos de:
Estrategia
Gerencia del cambio
Gerencia de procesos (Mejora y reingeniera)
Organizacin
Tecnologa de informacin
Finanzas y control
Operaciones, manufactura y abastecimiento
Pueden abarcar la estrategia, el diseo y la implementacin, todas o cada
una por separado. Sin dejar de lado aspectos mas especializados como
recursos humanos y marketing, entre otras reas de asesora, las cuales
pese a ser parte de lo que se llama consultora gerencial, son desarrolladas
por firmas especializadas en esas reas.
La consultora es una carrera y un modo de vida. La experiencia y la
trayectoria son las que hacen que el enfoque que use conduzca al xito con
soluciones probadas, y no tenga que estar reinventando la rueda a costa
del cliente. El tema de la reputacin es muy importante, pues es en realidad
el gran capital de un consultor.
Es una actividad muy personalizada, pues en cualquier caso, siempre habr
alguien prestando el servicio; ya sea una consultora individual, ya sea por
miembros de una firma. Este ltimo caso permitir involucrarse en
proyectos que requieran despliegue de campo, y utilizar guas
metodolgicas (lenguaje comn y herramientas de trabajo) que
paquetizan el conocimiento para que grupos de personas con distintos
niveles de experiencia (consultores de campo) puedan enfrentar proyectos
de una forma estructurada y orientada a obtener resultados.
Un consultor puede darle a una empresa una gran ventaja sobre su
competencia o un mejor desempeo o un enfoque estratgico determinado.
Se podra decir que el valor que agrega est asociado, entre otros aspectos,
a:
Incorporacin de pensamiento fresco y de recomendaciones producto de la
experiencia

Capacidad para modelar y estructurar situaciones de incertidumbre o de

opciones mltiples
Objetividad e independencia de un ente externo
Mtodo y estructura para enfrentar situaciones excepcionales/no
recurrentes
Incorporacin focalizada de un conjunto de habilidades que la empresa
requiere por perodos definidos de tiempo y que contratar internamente no
seria rentable
Energa de ambiente de proyecto que se crea en la organizacin
Capacidad para transferir conocimiento y tecnologa
Elegir al mejor para lograrlo es el desafo.
Desde la primera entrevista el consultor debe aportar algo; debe notarse
que estuvo, que dej planteamientos e inquietudes genuinas; que no fue
solo un agente de ventas/dealer de algo que hicieron otros en algn lado.
Ese es un buen principio para la relacin.
La contratacin se decide basado en una necesidad, la cual no
necesariamente se relaciona con problemas. Se relaciona con desarrollar
proyectos (la modalidad mas comn de contratar) que deben tener un
alcance definido y unos productos a alcanzar en cierto tiempo, a cambio de
lo cual se pagan honorarios, los cuales, puestos en la perspectiva de tener
perfiles similares en su propia nmina; si se consideran los costos internos
laborales, versus la proyeccin en el tiempo de los resultados, terminan
siendo una ganga.
La calidad de los resultados depender tambin del cliente, por lo cual
deben acercarse lo que este cree que debe hacerse, y lo que el consultor
propone. La definicin de alcance y de productos es clave en el xito del
proyecto.
La contratacin de un consultor no es una tarea fcil; y mucho menos si lo
va a hacer por primera vez. Debera buscar que sea reconocido en el rea
de necesidad del cliente y que pueda demostrar haber realizado trabajos
equivalentes, en forma exitosa en el pasado (la carpeta de experiencias y su
perfil, son la puerta para comenzar a conocerlo). Los factores determinantes
en la contratacin son:

El enfoque que propone para el proyecto

El costo (precio) del proyecto
Por eso, cuando lo encuentre, si lo encuentra, debe mantenerlo; esto no
significa exclusividad, pero si lo encontr y le gusta, mantngalo. Una vez

que una empresa hizo click con un consultor, debera renovarle su

confianza dndole nuevos proyectos, por aquello de la optimizacin de la
curva mutua de aprendizaje; cuanto mas conozca, mejores resultados
aportar.
Es una relacin que debe construirse a largo plazo para que sea buen
negocio para ambas partes.
El consultor no debe pasar la lnea que separa a la asesora de la gerencia,
ni debe sustituir a empleados o competir con ellos.
El perfil ideal es el que despliega relaciones internas positivas y de respeto
profesional; no siempre puede ser simptico; las mas de las veces el
proyecto afecta intereses personales en las empresas, por lo que el
consultor debe estar claro en el valor que agrega su proyecto.
Debe ayudar en la incertidumbre, clarificar situaciones, debe poder modelar
problemas y buscar ngulos de solucin, debe ser creativo e innovador, y,
principalmente estar actualizado en tecnologa de informacin y gerencia
del cambio.
Generalmente, el tamao de la firma est relacionado con la cobertura
geogrfica (local, regional, global) y con las necesidades de los clientes. Los
mas grandes pueden enfrentar proyectos de mayor escala y amplitud
geogrfica. Pero en proyectos localizados, las firmas medianas y pequeas
de mucho prestigio, son una oportunidad, no solo por la calidad del servicio,
sino por las posibilidades de honorarios mas competitivos.
Creo que es importante compartir con los lectores informacin general sobre
el negocio de la consultora gerencial del cual formo parte desde hace mas
de veinte aos. Est llamado a tener un rol importante en el proceso de
transformacin del pas (y de la regin latinoamericana), tanto en cuanto a
las empresas pblicas y privadas, como a las instituciones gubernamentales
y no gubernamentales.
En la medida que el ambiente local/regional se vuelve mas complejo y las
dosis de incertidumbre aumentan, la base de conocimiento propio de cada
empresa se vuelve insuficiente para enfrentar la situacin. Las firmas de
consultora deben desarrollar estrategias de servicio orientadas a cubrir el
gap generado.
El conocimiento concentrado/contenido en una firma de consultores debe
convertirse en un vehculo de aplicacin focalizada y dosificada de
soluciones, las cuales se utilicen como potenciadores de las fuerzas internas
de las empresas e instituciones.
Para contratar un buen proyecto de consultora sugiero:
Preseleccionar un grupo pequeo (2 o 3) de firmas por su reputacin y
carpeta de credenciales

Discutir con cada una sus necesidades hasta llegar a definir un alcance
satisfactorio
Escribir y enviarles un requerimiento de propuesta
Recibir las propuestas y discutirlas en un mini taller con cada firma
(pagando por ese taller), dictado por las personas que llevaran a cabo el
trabajo
Seleccionar el mejor enfoque y la mejor qumica, asegurndose que el
consultor est actualizado en tecnologa de informacin y gerencia del
cambio (cualquier proyecto hoy en da requiere de estos dos componentes
como factores crticos de xito)
Discutir honorarios hasta llegar a un acuerdo
Establecer los trminos de la contratacin, productos a obtener en el tiempo
y milestones
Crear un comit operativo y otro directivo en el cual estn representados los
miembros con decisin del cliente y de la firma consultora
Designar un gerente de proyecto de parte del cliente y asignarle la
independencia presupuestaria y la autoridad necesarias
Palabras y conceptos clave
tica, integridad, competencia y objetividad
Confidencialidad
Conflicto de intereses
Independencia
Razonabilidad
Honorarios y gastos legtimos
Responsabilidad
Profesionalismo
Respeto
Creatividad e innovacin
Tiempo de respuesta
Tecnologa