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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS

P R O Y E C T O

D E

T E S I S

SISTEMA DE INFORMACIN DE GOBERNANZA DE TECNOLOGAS DE


INFORMACIN BASADO EN BALANCED SCORECARD PARA LA UNIVERSIDAD
NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS DEL DISTRITO DE ANDAHUAYLAS EN EL
AO 2015

LNEA DE INVESTIGACIN : GESTIN DE LAS TECNOLOGAS DE LA


INFORMACIN
REA PRIORIZADA PNCYT : DESARROLLO DE SISTEMAS DE GESTIN
(COD. 0403 0502).
AUTOR

: Bach. MIRIAM HORTENCIA HUAMAN


AYALA

ASESOR

: Ing. FLOR DE LUZ PALOMINO VALDIVIA


ANDAHUAYLAS APURMAC
PER
-2015-

TABLA DE CONTENIDOS
PROYECTO DE TESIS
1.

DATOS GENERALES ........................................................................................... 6

1.1.

Ttulo del proyecto ............................................................................................. 6

1.2.

Autor del proyecto.............................................................................................. 6

1.3.

Asesor del proyecto ........................................................................................... 6

1.4.

Lnea de investigacin ....................................................................................... 6

1.5.

rea priorizada del proyecto .............................................................................. 6

1.6.

Institucin y lugar de ejecucin del proyecto ...................................................... 6

1.7.

Duracin del proyecto (meses) .......................................................................... 6

1.8.

Cronograma de ejecucin del proyecto.............................................................. 7

1.9.

Presupuesto ...................................................................................................... 8

1.10.
2.

Financiamiento ............................................................................................... 8

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 9

2.1.

Realidad problemtica ....................................................................................... 9

2.2.

Formulacin del problema ................................................................................15

2.2.1.
2.3.

Problema General .........................................................................................15


Objetivos ..........................................................................................................15

2.3.1.

Objetivo General ...........................................................................................15

2.3.2.

Objetivos Especficos ....................................................................................16

2.4.

Justificacin ......................................................................................................16

2.5.

Viabilidad de la investigacin ............................................................................17

2.6.

Limitacin del estudio .......................................................................................17

2.7.

Marco terico ....................................................................................................17

2.7.1.

Gobernanza de Tecnologa de Informacin...................................................18

2.7.2.

Gobierno de Tecnologa de Informacin .......................................................21

2.7.3.

Gestin de Tecnologa de Informacin ..........................................................22

2.7.4.

Operacin de Tecnologa de Informacin ......................................................23

2.7.5.

Modelo integrado de gobernanza de tecnologa de informacin. ...................24

2.7.5.1.

Aspectos del Modelo ..........................................................................24

2.7.5.2.

Objetivo del Modelo ............................................................................25

2.7.5.3.

Metodologa para la Construccin del Modelo ....................................25

2.7.5.4.

Factibilidad tcnica: ............................................................................26

2.7.5.5.

Factibilidad operativa ..........................................................................26

2.7.5.6.

Factibilidad econmica .......................................................................26

2.7.5.7.

Enfoque en Proceso ...........................................................................27

2.7.5.8.

Prioridades de los Beneficiarios del Proceso ......................................28

2.7.5.9.

Enfoques a Resultados.......................................................................29

2.7.5.10.

Arquitectura Empresarial ....................................................................30

2.7.5.11.

Actores Internos y Externos (Stakeholders) ........................................30

2.7.5.12.

Diseo del Modelo ..............................................................................31

2.7.5.13.

Modelo Descriptivo o Mapa de Proceso .............................................32

2.7.5.14.

Diagrama de Procesos con Business Process Management ..............33

2.7.6.

Balanced Scorecard (BSC) ...........................................................................33

2.7.6.1.

Historia del Balanced Scorecard .........................................................35

2.7.6.2.

Definiciones de los Elementos de la Teora ........................................36

2.7.6.3.

Perspectivas .......................................................................................36

La perspectiva financiera ..............................................................................37


La perspectiva del cliente ..............................................................................39
La perspectiva del proceso interno ................................................................40
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento .................................................41
Objetivos .......................................................................................................42
Indicadores ...................................................................................................43
Metas ............................................................................................................43
Iniciativas estratgicas ..................................................................................43
Relaciones causa efecto ...............................................................................43
Mapa estratgico...........................................................................................43
2.7.6.4.

Principios de una organizacin basada en la estrategia .....................44

2.7.6.5.

Beneficios del Balanced Scorecard ....................................................45

2.7.6.6.

Sistemas de Informacin Gerencial basados en Balanced Scorecard 45

2.7.7.

Sistemas de informacin ...............................................................................48

2.7.7.1.

Actividades que realiza un sistema de informacin .............................49

2.7.7.2.

Tipos de sistemas de informacin.......................................................50

2.7.7.3.

Sistemas de Informacin Web ............................................................51

2.7.7.4.

Necesidad de un Sistema de informacin Web ..................................53

2.7.8.

Servidor Web Apache ...................................................................................53

2.7.9.

Bases de datos .............................................................................................53

2.7.9.1.

Bases de datos relacionales ...............................................................54

2.7.10. Lenguaje estructurado de consulta (SQL) .....................................................54


2.7.11. El sistema de gestin de bases de datos MySQL..........................................55
2.7.11.1.

Algunas caractersticas de MySQL .....................................................56

2.7.12. El lenguaje de programacin PHP ................................................................56


2.7.13. Las Universidades Pblicas del Per ............................................................57
3

2.7.13.1.
2.8.

Universidad Nacional Jos Mara Arguedas .......................................59

Estado del arte .................................................................................................60

2.8.1.

Antecedentes a nivel Nacional ......................................................................60

2.8.2.

Antecedentes a Nivel Internacional ...............................................................62

2.9.

Ingeniera del proyecto .....................................................................................63

2.9.1.

Gestin del proyecto .....................................................................................63

2.9.2.

Modelo conceptual ........................................................................................64

2.9.3.

Ingeniera de Software ..................................................................................65

2.9.3.1.

ISO 12207 ..........................................................................................65

2.9.3.2.

Metodologa de Desarrollo ..................................................................67

2.9.3.3.

Modelado del sistema .........................................................................68

2.10.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................71

TABLA DE FIGURAS

Figura 1: Importancia de la TI como apoyo al Cumplimiento de la Visin y Estrategia


de las Organizaciones .................................................................................................10
Figura 2: Contribucin de las TI a las Organizaciones ...............................................10
Figura 3: Efectividad Global del Gobierno de las TI en las Universidades en el Ao
2007 ............................................................................................................................12
Figura 4: Quin toma actualmente las decisiones relacionadas con las TI en las
Universidades? ...........................................................................................................12
Figura 5: Madurez del Gobierno de las TI en las Universidades (2007)......................14
Figura 6: Gobernanza de Tecnologas de Informacin en los Niveles Organizacionales
....................................................................................................................................20
Figura 7: Metodologa para la construccin del MIG-TI ..............................................26
Figura 8: Diagrama de proceso IDF0..........................................................................27
Figura 9. Mapa del proceso ........................................................................................27
Figura 10. Prioridades del negocio ............................................................................28
Figura 11. Prioridades de Gestin ..............................................................................29
Figura 12. Pirmide organizacional susceptible de medicin .....................................29
Figura 13. Arquitecturas, procesos y roles.................................................................30
Figura 14. Actores Internos y Externos......................................................................31
Figura 15. Modelo Conceptual...................................................................................31
Figura 16. MIG-TI y otros Marcos de trabajo ..............................................................32
Figura 17. Modelo IDF0 ..............................................................................................32
Figura 18. BPM ..........................................................................................................33
Figura 19. Proceso contino para la Creacin de Valor ..............................................36
Figura 20. La cuatro perspectivas del BSC................................................................37
Figura 21. Distribucin presupuestal en Universidades Publicas ao 2013 y 2014.....58
Figura 24. Perspectivas del Balanced Scorecard .......................................................65
Figura 25. Estructura del Estndar ISO/IEC 12207 ....................................................66
Figura 26. Diagrama Casos de Uso ...........................................................................68
Figura 27. Estructura de una Clase ............................................................................69
Figura 28. Diagrama de Secuencia ............................................................................69
Figura 29. Diagrama de Actividades ...........................................................................70

PROYECTO DE TESIS
1. DATOS GENERALES
1.1. Ttulo del proyecto
Sistema de informacin de Gobernanza de Tecnologa de Informacin basado
en Balanced Scorecard para la Universidad Nacional Jos Mara Arguedas
del distrito de Andahuaylas en el ao 2015.
1.2. Autor del proyecto
Nombres y apellidos

Bach. Miriam Hortencia Huamn Ayala

Escuela Profesional

Ingeniera de Sistemas

E-mail

mihua_87@hotmail.com

Ing. Flor de Luz Palomino Valdivia

1.3. Asesor del proyecto


Nombres y apellidos

Departamento Acadmico :

Ingeniera y Tecnologa informtica - DAITI

Categora docente

Auxiliar

Modalidad

Nombrado

E-mail

fbluz@gmail.com

1.4. Lnea de investigacin


Gestin de las Tecnologas de la Informacin
1.5. rea priorizada del proyecto
Desarrollo de sistemas de gestin (COD. 0403 0502).
1.6. Institucin y lugar de ejecucin del proyecto
Universidad Nacional Jos Mara Arguedas, departamento de Apurmac,
provincia de Andahuaylas, distrito de Andahuaylas.
1.7. Duracin del proyecto (meses)
El proyecto tiene una duracin de 6 meses.

1.8. Cronograma de ejecucin del proyecto

1.9. Presupuesto
ITEM
1.00.00
1.01.00
1.01.01
1.01.02
1.01.03
1.02.00
1.02.01
1.02.02
1.02.03
1.02.04
1.02.05
1.02.06
2.00.00
2.01.00
2.01.01
2.01.02
2.01.03
2.01.04
2.01.05
2.01.06
2.01.06
3.00.00
3.01.00
3.02.00
3.02.01
5.00.00

Descripcin
BIENES
Materiales de escritorio
Laptop
Disco Duro Externo de 1 TB
Impresora
Materiales Consumibles
Papel Bond A4
Lapiceros
Correctores
Resaltadores
Cuaderno Espiralado para
Notas A- 4
Toner para Impresora
SERVICOS
Servicios diversos
Internet
Fotocopias
Comunicaciones
Viticos
Impresiones
Movilidad Local
Anillados de informes
RECURSOS HUMANOS
Asesores
Procesamiento de datos
Programador
GASTOS GENERALES

Cantidad

Precio
Unit

Unid.
Medida

1
1
1

Unid
Unid
Unid

S/. 2,500.00
S/. 300.00
S/. 350.00

2
1
2
2

Millar
Docena
Unid
Und

S/. 25.00
S/. 6.00
S/. 3.00
S/. 2.00

1
2

Unid
Unid

S/. 12.00
S/. 220.00

6
1000
1000
10
1000
100
20

Meses
Unid
Minutos
Visitas
Unid
Visitas
Unid

S/. 40.00
S/. 0.10
S/. 0.50
S/. 40.00
S/. 0.10
S/. 1.00
S/. 4.00

Persona

S/. 3,000.00

Persona

S/. 1,000.00

Imprevistos
Imprevistos 15% del costo
total
1
Unid
COSTO TOTAL DE LA TESIS

1.10.

1,378.00

Precio
parcial
S/. 3,668.00
S/. 3,150.00
S/. 2,500.00
S/. 300.00
S/. 350.00
S/. 518.00
S/. 50.00
S/. 6.00
S/. 6.00
S/. 4.00
S/. 12.00
S/. 440.00
S/. 1,520.00
S/. 1,520.00
S/. 240.00
S/. 100.00
S/. 500.00
S/. 400.00
S/. 100.00
S/. 100.00
S/. 80.00
S/. 4,000.00
S/. 3,000.00
S/. 1,000.00
S/. 1,000.00
S/. 1,378.00

S/. 1,378.00
S/. 11,084.00

Financiamiento
El presente proyecto es Autofinanciado, S/. 11,084.00

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


2.1. Realidad problemtica
Para muchas organizaciones a nivel mundial, la informacin y la tecnologa,
representan los activos ms valiosos de la empresa. Es ms, en el ambiente
competitivo y rpidamente cambiante que se vive en nuestra actualidad, la
Gerencia ha incrementado sus expectativas relacionadas con la tecnologa e
informacin y muchas organizaciones reconocen los beneficios potenciales
que la tecnologa puede proporcionar; por lo que buscan el alineamiento de
los objetivos de empresa con las Tecnologas de Informacin (TI) para de
esta manera maximizar la generacin de valor. Siendo la Gobernanza de
Tecnologas de la Informacin (Gobernanza de TI) la mejor alternativa ya que
est orientado a lograr fundamentalmente el alineamiento de las Tecnologas
de Informacin y Sistemas de Informacin con las estrategias y objetivos del
negocio; as como a determinar el valor y la rentabilidad que reportan las
inversiones basadas en TI y definir recomendaciones para adquirir de manera
exitosa la solucin informtica ms apropiada, brindando el soporte necesario
que permita garantizar la continuidad del negocio y, reduciendo los riesgos
asociados.
Actualmente la gobernanza TI (IT Governance) se est extendiendo
rpidamente principalmente en los sectores de la banca y finanzas, seguros,
industria, etc.; en este sector empresarial la madurez de la Gobernanza de TI,
tiene un valor de 2,67 sobre 5, en la escala propuesta por el Instituto de
Gobernanza de Tecnologas de Informacin o IT Governance Institute (ITGI).
El ITGI, realizo un informe de la situacin mundial sobre la gobernanza de
Tecnologas de Informacin de las empresas (Global Status Report on the
Governance of Enterprise IT (RGEIT)) en el ao 2011, que se basa en
conceptos generales de Gobierno de las TI y el papel de las TI en las
empresas, y que cont con la participacin de 834 ejecutivos de empresas y
jefes de Tecnologas de informacin de diferentes empresas del mundo ( 32
% USA, 25 % Asia, 25 % Europa Occidental, 8% Europa Oriental, 5 %
Amrica del Sur, 3 % Oceana y 2% frica). Los resultados del informe
(RGEIT) manifiestan que el 94% de todos los encuestados considera
importante o muy importante las Tecnologas de Informacin (Figura N 1), en
la construccin y apoyo al cumplimiento de la estrategia general de la
empresa y la visin.

Figura 1: Importancia de la TI como apoyo al Cumplimiento de la Visin y


Estrategia de las Organizaciones
Fuente: Global Status Report on the Governance of Enterprise IT ao 2011

Adems el 95% de los encuestados consideran que la gobernanza de


Tecnologas de la Informacin de la empresa es una prioridad.
Nueve de cada diez encuestados reconoce la importante contribucin de las TI
en sus empresas y la su importancia de invertir en TI. En la Figura 2 se
visualiza las contribuciones de las TI, ms reconocidas por los encuestados
dentro de la empresa.

Figura 2. Contribucin de las TI a las Organizaciones


Fuente: Global Status Report on the Governance of Enterprise IT ao
2011

10

Donde el 38% de los encuestados est muy de acuerdo y el 52.3% de


los encuestados est de acuerdo con que las Inversiones en TI crean
valor para el negocio; el 21.6% y el 55.8% est muy de acuerdo y
acuerdo respectivamente con que Los niveles de servicio de TI
cumplen con las necesidades del negocio; el 32.6% y el 53.4% est
muy de acuerdo y acuerdo respectivamente con que Las TI apoya la
estrategia de negocio; el 28.5% y el 45.7% est muy de acuerdo y
acuerdo respectivamente con que las TI permite el cambio rpido de
su negocio y el 26.1% y el 53.8% est muy de acuerdo y acuerdo
respectivamente con que las TI apoya la regulacin y cumplimiento
empresarial.
Por otro lado los encuestados manifestaron en un 70%, que el Jefe de
TI es un miembro de la alta direccin, siendo de mayor probabilidad
esto en empresas de mayor tamao (500 a ms empleados).
Tambin los 2/3 de los encuestados manifestaron tener algn nivel de
Gobernanza de TI, siendo las polticas y estndares de TI las practicas
ms comunes.
Las Universidades no son ajenas a este proceso de cambio impulsado
por el avance de las nuevas tecnologas, por el contrario, para asegurar
su marcha a la par del avance tecnolgico y servirse de l, se ha visto
en la necesidad de integrar las Tecnologas de la Informacin con el
objetivo de mejorar su calidad educativa y lograr formar capital humano
capaz de aprovecharlas; de esta forma, la educacin superior se ha
visto sometida al impacto de las Tecnologas de la Informacin,
reconociendo que no slo es importante para los procesos acadmicos,
sino tambin para el funcionamiento global e integrado de la institucin
y sus agentes.
Yanosky y McCredie y Yanosky y Borrenson presentan los resultados
del IT Governance Study 2007, promovido por ECAR (Center for
Applied Researc), que se basa en conceptos generales de gobierno de
las TI pero centrado en el mbito universitario y que cont con la
participacin de 438 responsables de TI de universidades de todo el
mundo.
El primer resultado de este estudio a resaltar es que dos tercios de los
encuestados perciben al gobierno de las TI como efectivo (Figura 3), su

11

grado de acuerdo se sita en un 3.64 sobre 5 (escala propuesta por


IGTI), y slo el 13,5% creen que no lo es.

Figura 3. Efectividad Global del Gobierno de las TI en las Universidades


en el Ao 2007
Fuente: Global Status Report on the Governance of Enterprise IT ao
2011

En cuanto a quin es la persona o grupo de personas responsable de


tomar las principales decisiones sobre las TI, la mayor parte de las
respuestas (ms del 80%) indican que la responsabilidad de la toma de
decisiones corresponde actualmente en su mayor parte (4,7 sobre 5) a
los responsables de TI con ms experiencia (Figura 4).

Figura 4. Quin toma actualmente las decisiones relacionadas con las TI en las
Universidades?
Fuente: Global Status Report on the Governance of Enterprise IT ao 2011

12

Los directores de las TI centralizadas con ms experiencia son los


participantes ms activos en relacin con todos los tipos de decisiones,
tanto a la hora de proporcionar informacin experta como a la de
responsabilizarse de tomar la decisin.
Los altos directivos (Vicerrectores y similares), a nivel individual, son los
siguientes en cuanto a la frecuencia de participacin en la toma de
decisiones relacionadas con los principios TI y establecer la prioridad de
las inversiones en TI. Sin embargo, el Comit de Direccin, de manera
conjunta, suelen participar muy poco aportando informacin o tomando
decisiones.
La madurez del gobierno de las TI mejora si aumenta o se intensifica la
participacin de todos los grupos implicados, al menos eso es lo que
ocurre en las universidades que reportan una mayor madurez de
gobierno de las TI. Tambin, las universidades con mayor frecuencia de
participacin global muestran una generalizada efectividad de su
gobierno de las TI.
Dos tercios de las universidades han creado un comit de alto nivel
(Comit de Direccin de las TI) que se encarga de supervisar las
iniciativas y las polticas TI de la organizacin, pero slo el 22% de las
universidades disponen de un subcomit del Comit de Direccin
dedicado a disear la estrategia y las polticas de TI.
El 55% de las universidades informan sobre la utilizacin de alguna
herramienta (COBIT, ITIL, estndares ISO, etc.) como soporte a los
sistema de gobierno de las TI, aunque ninguna de estas herramientas
presenta una amplia utilizacin y cuando se utilizan se hace de manera
selectiva (slo para algunos procesos).
La Figura 5 muestra que la mayora de los encuestados (60%)
identifican el estado de madurez del gobierno de las TI en su
universidad como inicial o repetible (valores 1 y 2 de la escala, que llega
hasta 5).

13

Figura 5. Madurez del Gobierno de las TI en las Universidades (2007)


Fuente: Global Status Report on the Governance of Enterprise IT ao
2011

Sin embargo a pesar que se est incorporando el gobierno de las TI en


universidades de todo el mundo, este se encuentra en una situacin
incipiente y en proceso de maduracin, como lo demuestra el estudio
realizado por Yanosky y Borreson (2008), donde el nivel de madurez
alcanzado es de 2,30 sobre 5.
Adems un gran problema identificado es que la mayora de los marcos
de referencia y criterios de medida para la aplicacin de la Gobernanza
de las TI se han diseado para mejorar las organizaciones con nimo
de lucro (empresas en general), donde las medidas de rendimiento de
los beneficios, el valor de los agentes implicados y el valor de la
empresa para con la sociedad estn claros; las organizaciones sin
nimo de lucro (Ej. Universidades) necesitan un modelo de gobierno
diferente que les ayude en sus estrategias.
A pesar de reconocer la importancia de las Tecnologas de la
Informacin, la Gobernanza de las TI en la mayora de Universidades,
por poner un ejemplo, en las universidades de Espaa, conciben las TI
slo como elementos tcticos, la gestionan de manera vertical o
planifican de manera aislada, siendo esto una manera errnea de
gestin de las gestin adecuada seria TI. Lo ideal sera que tendran
que formar parte de la planificacin global de la universidad, pues tienen
un carcter estratgico y horizontal. Para ello, las principales

14

responsabilidades relacionadas con la planificacin de las TI deben


recaer y ser apoyadas directamente por la ms alta direccin
universitaria (Rectores, Gerentes y Vicerrectores), lo cual no se da
actualmente siendo uno de los principales elementos que perjudican al
gobierno de las TI. Segn el IT Governance Study 2007 el 49% de los
encuestados manifiestan no contar con la participacin e implicacin de
todos los grupos de inters, el 33% indica la falta de apoyo de los
directivos. McCredie (2006), descubri que an queda mucho por hacer
para mejorar el gobierno de las TI en las universidades.
Sahraoui (2009) seala que las universidades, especialmente aquellas
de pases en vas de desarrollo, su principal dificultad en la gestin de
las TI es la carencia de una planificacin estratgica y significativa que
oriente este proceso. En la Universidad Nacional Jos Mara Arguedas
actualmente se presenta varios de estos problemas mencionados
anteriormente, principalmente no cuenta con un gerente de las TI ni una
participacin directa en la alta directiva de la Universidad, para la
planificacin estratgica de las Tecnologas de Informacin acorde a los
lineamientos como organizacin, adems no cuenta con marcos de
referencia adecuados en cuanto a la gestin de las Tecnologas de la
Informacin; el ao 2013 y 2014 la universidad ha planteado 6
proyectos Tecnolgicos de los cuales solo dos se han ejecutado,
quedando los otros cuatro en proyeccin, no existe una gobernanza de
TI, que apoye y mida estos resultados.
2.2. Formulacin del problema
2.2.1. Problema General
Existe un Sistema de Informacin basado en Balanced
Scorecard que permita gestionar adecuadamente la Gobernanza
de Tecnologas de Informacin en la Universidad Nacional Jos
Mara Arguedas?
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General
Desarrollar un Sistema de Informacin basado en Balanced
Scorecard que permita gestionar adecuadamente la gobernanza

15

de Tecnologas de Informacin en la Universidad Nacional Jos


Mara Arguedas en el ao 2015.
2.3.2. Objetivos Especficos
-

Analizar la gobernanza de Tecnologas de informacin en la


Universidad Nacional Jos Mara Arguedas.

Disear y construir un sistema de informacin basado en


Balanced Scorecard que permita gestionar adecuadamente
la gobernanza de Tecnologas de informacin en la
Universidad Nacional Jos Mara Arguedas.

Probar e implementar un sistema de informacin basado en


Balanced Scorecard que permita gestionar adecuadamente
la gobernanza de Tecnologas de informacin para la
Universidad Nacional Jos Mara Arguedas.

2.4. Justificacin
Las instituciones que pretenden evolucionar a nivel de organizaciones
certificadas o acreditadas como es el caso de las universidades, requieren
que los recursos de tecnologas de Informacin y Comunicaciones, se
conviertan en un soporte para los procesos y dependencias que aportan con
las estrategias formuladas en un plan estratgico institucional, adems de
mejorar su nivel de posicionamiento y competitividad a nivel local, nacional e
internacional. Para lograr la alineacin de los objetivos y procesos de
Tecnologa de Informacin , con los objetivos organizacionales y a la vez
tener una gestin efectiva, no solo es necesario realizar el control de los
procesos que involucran a las Tecnologas de Informacin, sino adems es
necesario mejorar e involucrar, los procesos, personas, Estructuras y
contexto de la Organizacin, para esto se hace necesario contar con un
instrumento que ayude a entender y articular estos elementos para orientar
debidamente los esfuerzos institucionales. Esta necesidad de canalizar por
medio de una adecuada Gobernanza de Tecnologas de Informacin para
impulsar y la consolidacin de la mejora de Competitividad de las
Universidades motiva a la presente investigacin en la bsqueda de
procedimientos y herramientas, que se plasmaron en el desarrollo de un
Sistema de Informacin de Gobernanza de Tecnologas de Informacin
basado en Balanced Scorecard, tomando como caso de estudio la
Universidad Nacional Jos Mara Arguedas de Apurmac Andahuaylas, que

16

es un claro ejemplo de la problemtica que involucra a la mayora de


Universidades Peruanas. Debido a no cuenta con ningn sistema, ni marco
de referencia para la gestin de las tecnologas de la informacin, adems se
detect que no cuenta con personal especializado que participe como
gerente de TI. Adems no tiene una participacin directa de dentro de la
planificacin de las estrategias y planificacin que vayan acorde a los
lineamientos que se plantea como Universidad, lo que genera una debilidad
organizacional.
2.5. Viabilidad de la investigacin
El desarrollo del presente trabajo de investigacin es viable econmicamente
porque ser ntegramente financiada por la tesista.
Es viable tcnicamente porque existen los mtodos asociados al Anlisis,
diseo, desarrollo y ejecucin del Sistema de Informacin para la Gobernanza
de Tecnologas de Informacin as como las tcnica y software de desarrollo
para la consecucin del presente proyecto.
Es viable operativamente ya que se cuenta con las facilidades en cuanto a
recoleccin de Informacin (pre prueba y post prueba) en la Universidad
Nacional Jos Mara Arguedas.
Y ser usado en la UNAJMA para el aprovechamiento de sus recursos de
tecnologa de informacin, posteriormente de una capacitacin del personal
en el rea usuaria.
2.6. Limitacin del estudio
El presente trabajo de investigacin est limitado, a los procesos de
Gobernanza de Tecnologas de Informacin; que engloba estrictamente el
Gobierno, Gestin y Operacin de la pirmide Organizacional; el sistema est
dirigido directamente a usuarios del rea de Tecnologas de Informacin de la
Universidad Nacional Jos Mara Arguedas.
Para la gestin del Gobierno de Tecnologas de Informacin se basar
nicamente en la Metodologa MIG-TI; adems para la ejecucin del presente
proyecto ya se encuentra habilitado el hosting y dominio, y para su posterior
uso ser necesario el alquiler de hosting y dominio de pago anual.
El sistema ser un Sistema de entorno web, multiplataforma que solo
funcionar en reas donde se cuente lnea de internet.

17

2.7. Marco terico


2.7.1. Gobernanza de Tecnologa de Informacin
La Gobernanza tambin entendida en accin como Gobernabilidad,
trmino que engloba el Gobierno, Gestin y Operacin en la tradicional
pirmide organizacional.
Las definiciones tradicionales a partir del latn GESTIO el concepto de
gestin hacen referencia a la accin y a la consecuencia de administrar
o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a
cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin
comercial o de un anhelo cualquiera.
Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer
dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.
Segn la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos es
el sistema por el cual se dirige y controla el uso, actual y futuro, de la TI.
La gobernanza corporativa de la TI implica evaluar y dirigir la utilizacin
de la TI para dar soporte a la organizacin y la monitorizacin de ese
uso para lograr la consecucin de los planes. Incluye la estrategia y
polticas para la utilizacin de la TI en la organizacin.
La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de
trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un
proyecto. La gestin es tambin la direccin o administracin de una
compaa o de un negocio.
(Koontz, 1964) Precisa que Administrar es disear y mantener un
entorno en el que trabajando en grupo, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos
(Drucker, Managing for Results: Economic tasks and risk-taking
decisions, 1964) el autor de la administracin por objetivos (APO) define
a la administracin como el proceso por medio del cual el Jefe y el
subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades
de la organizacin establecidas en grupo, identifican en conjunto los
resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los
correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para
alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da

18

seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el


rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.
En el tiempo la administracin adopto enfoques modernos e incluso
acuando trminos nuevos, as el Dr. David actualmente docente de
Trans South en Administracin Estratgica de la Universidad Francis
Marion de EE.UU, define a la Administracin Estratgica como el arte
de formular y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organizacin lograr sus objetivos. Como la misma definicin implica, la
administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, las
actividades de investigacin y desarrollo, as como los sistemas
computarizados de informacin
Definiciones en las que vemos cmo se va integrando la tecnologa
como elemento que influencia en la administracin moderna de las
empresas, cuando (Chiavenato, Edicion 7) se refiere a los sistemas de
informacin gerencial dice que de la misma manera como cualquier
organismo vivo, las organizaciones reciben y utilizan la informacin que
les permite sobrevivir en el ambiente que las rodea. Las decisiones
tomadas en la organizacin se basan necesariamente en la informacin
disponible.
(Doughty, 2005) , define la gobernanza de la Tecnologa de Informacin
como un marco que apoye la gestin eficaz y eficiente de los recursos
de informacin (por ejemplo, personas, fondos e informacin) para
facilitar el logro de los objetivos corporativos. La atencin se centra en la
medicin y gestin del desempeo de la Tecnologa de Informacin
para asegurar que los riesgos y los costos asociados con la Tecnologa
de Informacin se controlen adecuadamente.
(Musson, 2009), afirma que hay tres escuelas principales de
pensamiento sobre la gobernanza de Tecnologa de Informacin que
son el gobierno de Tecnologa de Informacin como un marco o un
proceso de auditora, la gobernanza, ya que la toma de decisiones y la
gobernanza de Tecnologa de Informacin

como una rama de la

gestin empresarial.
La gobernanza de la Tecnologa de Informacin, tiene como actores al
Gobierno de Tecnologa de Informacin que es una responsabilidad del
ms alto nivel directivo y se encuentra en lo ms alto de una pirmide

19

que estara basada en las operaciones de Tecnologa de Informacin y


la gestin de Tecnologa de Informacin. El xito del Gobierno de las
Tecnologa de Informacin va a estar ligado a la comprensin y apoyo
que obtenga por parte del equipo de la alta Direccin. Segn la norma
internacional ISO 38500, el Gobierno de las Tecnologa de Informacin
tiene como principal objetivo evaluar, dirigir y monitorizar la Tecnologa
de Informacin para que estas proporcionen el mximo valor posible a
la organizacin (Fernandez & Llorens, 2009).

Figura 6. Gobernanza de Tecnologas de Informacin en los Niveles


Organizacionales
Fuente: Fernndez, A y Llorens F. Gobierno de las TI en Universidades

La Gestin es un trmino usado con mayor fuerza en la ltima dcada;


sin embargo dcadas atrs se us trminos como administracin o
direccin de tecnologa de informacin o sus equivalentes en entonces
como sistemas de informacin, centro de procesamiento de datos u otro
parecido. Actualmente se viene manejando adems el trmino Gobierno
de TI, de tal manera que se est construyendo un debate acerca de la
distincin entre Gobierno de TI y Gestin de TI.
Y si contemporneamente hablamos de gobierno y gestin tenemos una
definicin sencilla pero a la vez muy significativa segn Christopher J.
Skinner profesor de Agricultura en la Universidad del estado de
Louisiana, el gobierno es un rol pasivo que establece las reglas de
juego y monitoriza el cumplimiento de estas reglas.
La gestin es el rol activo que establece y alcanza los objetivos siempre
jugando segn las reglas establecidas por el gobierno.
Por muchos aos, hemos visto como la industria de Tecnologa de

20

Informacin utiliza estas palabras en forma intercambiable o, tratando


de distinguir entre los niveles de gestin altos y bajos, refirindose a los
niveles ms altos como Gobierno.
El problema de distinguir entre Gobierno y Gestin, va ms all de
simplemente definir los trminos.
Requiere que construyamos un entendimiento de cmo el Gobierno y la
Gestin se mezclan entre s, para proveer un completo control efectivo y
supervisin de las operaciones de la Tecnologa de Informacin de una
organizacin, con respecto a cmo esta organizacin utiliza la
Tecnologa de Informacin.
2.7.2. Gobierno de Tecnologa de Informacin
Segn la Organizacin de Estndares Internacionales ISO IEC
38500:2008 Corporate Governance of Information Technology
(2008), el Gobierno de las Tecnologa de Informacin es el sistema a
travs del cual se dirige y controla la utilizacin de las Tecnologas de
Informacin actuales y futuras. Supone la direccin y evaluacin de los
planes de utilizacin de la Tecnologa de Informacin que den soporte a
la organizacin y la monitorizacin de dicho uso para alcanzar lo
establecido en los planes de la organizacin. Incluye las estrategias y
polticas de uso de la Tecnologa de Informacin dentro de la
organizacin.
Segn Weill y Ross, (2004); El Gobierno de las Tecnologas de
Informacin debe ocuparse de tres cuestiones:
Qu decisiones deben tomarse para asegurar la gestin y el
uso efectivo de las TI.

Quienes deben tomar estas decisiones.


Cmo sern ejecutadas y monitorizadas.
Segn (IT Gobernance Institute, 2003); el Gobierno de las Tecnologas
de Informacin incluye las siguientes reas:
La alineacin entre la estrategia de la organizacin y de las
Tecnologas de Informacin.
Obtencin de valor que las Tecnologas de Informacin generan para
la organizacin.

21

Mecanismos que permitan mediciones apropiadas para poder valorar


las Tecnologas de Informacin en su conjunto y poder tomar
decisiones respecto a su gobierno.
Gestin del riesgo que en un momento dado pueda afectar e
impactar negativamente en las actividades y procesos de la
organizacin.
Gestin de los recursos de Tecnologa de Informacin y la utilizacin
ptima de los mismos.
Segn ((ISACA), 2012), que separa el Gobierno de la Gestin de
Tecnologa de Informacin, asegura que el Gobierno asegura que se
evalan las necesidades, condiciones y opciones de las partes
interesadas para determinar que se alcanzan las metas corporativas
equilibradas y acordadas; estableciendo la direccin a travs de la
priorizacin y la toma de decisiones; y midiendo el rendimiento y el
cumplimiento respecto a la direccin y metas acordadas.
2.7.3. Gestin de Tecnologa de Informacin
El termino gestin segn la definicin las Real Academia de la Lengua
Espaola es la Accin y efecto de gestionar (Hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera).
La Gestin de la Tecnologa de la Informacin es un conjunto de
disciplinas de gestin que permite a las organizaciones crear ventajas
competitivas a partir de fundamentos tecnolgicos.
En cuanto a las disciplinas de Gestin, Segn Information Technology
Infraestructure Library (ITIL) las reas de gestin son: Gestin de
Servicios, Gestin de Infraestructura, Gestin de las Aplicaciones y
Gestin de la seguridad.
Segn SICELCA IT SYSTEMS

la Gestin de Tecnologa de

Informacin es una disciplina de gestin basada en procesos


horizontales diseados para facilitar una metodologa orientada al
cliente, mejorando considerablemente la alineacin entre ((ISACA),
2012)la organizacin de TI (Proveedora de Servicios de TI) y los
clientes (usuarios responsables del uso de estos servicios para el
cumplimiento de los objetivos del negocio) poniendo nfasis en los
beneficios que puede percibir el cliente final.

22

Segn Herrn, J (2001) define a la Gestin de Tecnologa de


Informacin como un conjunto de capacidades organizacionales
especializadas para proveer valor a los clientes en forma de servicios.
Dichas capacidades organizacionales incluyen: Procesos, Mtodos,
Funciones, Roles, Actividades. A cargo de los directores de Tecnologa
de Informacin, responsables tcnicos de lograr las metas.
Meta: Tener capacidad y recursos disponibles en los servicios para que
estos sean tiles y aceptables por el cliente considerando la calidad,
costos y riesgos respectivos.
Un proveedor debe ofrecer servicios que otorguen valor a sus clientes y
debe desarrollar un sistema de administracin de servicios dinmico.
Segn ((ISACA), 2012) que considera que en la mayora de las
empresas, el gobierno de Tecnologa de Informacin es responsabilidad
del consejo de administracin bajo la direccin de su presidente.
Definiendo a la Gestin de tecnologa de Informacin como: La gestin
planifica, construye, ejecuta y controla actividades alineadas con la
direccin establecida por el cuerpo de gobierno para alcanzar las metas
empresariales.
2.7.4. Operacin de Tecnologa de Informacin
Tradicionalmente las organizaciones que administran la tecnologa de
informacin, han seleccionado sistemas, redes y procesos en una base
de caso por caso.
En otras palabras, cuando se enfrentan con un problema en particular
como puede ser el de atender un problema de configuracin automtica
de la red, se adquiere una herramienta de configuraciones de red. O
cuando se enfrentan con un problema de monitoreo de sistemas, se
adquiere una herramienta para monitoreo de sistemas, o el simple uso
de la tecnologa de informacin por los diversos usuarios especializados
o no en TI. Estamos refirindonos a las operaciones de tecnologa de
informacin, que en su mayora no estn integradas, estos puntos de
decisin estn siendo remplazados con nfasis a travs de procesos
que permiten la integracin tecnolgica, es decir con herramientas
diseadas para proporcionar procesos automatizados y que permiten
tambin una ms simplificada integracin y comunicacin de los

23

procesos. Adicionalmente, las organizaciones estn experimentando


una fuerte presin de cambio que las obliga a transformarse para
adoptar un enfoque de atencin al cliente, orientado a entregar servicios
con calidad. Es entendible que las organizaciones con tecnologa de
informacin de todo el mundo buscan una respuesta a preguntas como
las de saber qu se necesitan tener o qu se necesita hacer para
entregar servicios de calidad a sus clientes. Contestar estas preguntas
es precisamente uno de los mayores retos a los que se enfrentan las
organizaciones alrededor del mundo.
Las operaciones de tecnologa de informacin evolucionan con
frecuencia, lo cual genera una proliferacin de prcticas operativas.
Estas prcticas traen como consecuencia una tasa de cambio muy alta
en el rea, lo que lleva a una importante demanda de especialistas con
perfil internacional capaces de asimilar, evaluar, transferir e integrar los
nuevos avances en el campo de las operaciones de centros
informticos. Los administradores de tecnologas tambin tienen un
gran campo de accin en las operaciones de tecnologa de informacin,
en el mundo se han estandarizado formas de proponer soluciones a
problemticas comunes.
2.7.5. Modelo integrado de gobernanza de tecnologa de informacin.
El Modelo Integrado de Gobernanza de Tecnologa de Informacin
(MIG - TI) es un marco de trabajo con enfoque sistmico para el
gobierno, gestin y operacin de Tecnologa de Informacin, basado en
procesos que estructura y relaciona los diversos mecanismos de
Gobierno y Gestin de Tecnologa de Informacin en la organizacin.
Esto permite que la organizacin y la gente de Tecnologa de
Informacin ejecuten sus responsabilidades de apoyo al

negocio

alineando los objetivos de las Tecnologa de Informacin a la creacin


de valor para el negocio, efectivizando las inversiones. Al acercarse a
cada vez a las metas y objetivos propuestos.
2.7.5.1.

Aspectos del Modelo


Este Modelo permitir: obtener mejores beneficios de las
inversiones en Tecnologa de Informacin en las organizaciones,
la adecuada y correcta gestin de riesgos, la eficiente gestin de

24

recursos, el adecuado alineamiento estratgico y un mejor


cumplimiento regulatorio, garantizando una adecuada Gestin de
Servicios, Gestin de adquisicin de aplicaciones, Gestin de
seguridad, Gestin de proyectos, Gestin de calidad para
contribuir al xito de la estrategia de la empresa. A travs de la
sistematizacin de diversos estndares y marcos de trabajos
entre ellos los ms relevantes, en un modelo sistmico,
integrado, articulando, y basado en procesos que destaca las
caractersticas ms importantes y relevantes de los mencionados
marcos de trabajo y estndares.
2.7.5.2.

Objetivo del Modelo

Simplificar y racionalizar la labor del rea de Tecnologa de


Informacin de las organizaciones.
Armonizar, alinear, articular las diferentes estrategias, polticas,
planes y acciones de Gestin de Tecnologa de Informacin con
el Gobierno corporativo de Tecnologa de Informacin.
Garantizar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de
Tecnologa de Informacin y los de la organizacin con visin
holstica del negocio, generando valor.
Mejorar la rentabilidad de las inversiones en Tecnologa de
Informacin.
2.7.5.3.

Metodologa para la Construccin del Modelo


Inicialmente se caracteriz al sistema como proceso, para ello
fue preciso identificar las prioridades de los beneficiarios del
proceso, as como los enfoques preponderantes en los
diferentes marcos de trabajo, estndares y buenas prcticas que
intervendrn en el MIG - TI. A nivel funcional se establecen los
roles

para

determinar

alcances

responsabilidades,

articulndolas en la arquitectura empresarial. Finalmente se


conceptualiza el modelo sobre los niveles organizacionales para
obtener la propuesta final que ser evaluada con niveles de
madurez.

25

Figura 7. Metodologa para la construccin del MIG-TI


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.
2.7.5.4.

Factibilidad tcnica:
La viabilidad tcnica de este Modelo radica en la oportunidad de
integrar diferentes estndares, marcos de trabajo y buenas
prcticas

bajo

un

enfoque

sistmico

que

satisfaga

las

necesidades de los diferentes actores y beneficiarios del proceso


de gobierno, gestin y operacin de Tecnologa de Informacin.
El Modelo est orientado y basado en procesos por estas
caractersticas

indicadas

el

modelo

se

desarrollar

con

herramientas Business Process Management Notation (BPMN) y


la herramienta de Modelado Bizagi.
2.7.5.5.

Factibilidad operativa
Los beneficiarios encontrarn en el MIG-TI un Modelo de gil
implementacin ya que considera nicamente lo relevante de
otros

modelos,

encontrando

una

interrelacin

entre

los

elementos del Modelo, evitando la duplicidad de esfuerzos que


con frecuencia se da al implementar modelos, estndares o
marcos de trabajos de manera aislada.
2.7.5.6.

Factibilidad econmica
El desarrollo de este modelo se ha cuantificado en este
presupuesto que prev el desarrollo del modelo ms no su
implementacin, el costo de la implementacin estar sujeto a la
dimensin de la organizacin donde se aplique el modelo, en
este caso el costo de implementacin se tomara de referencia la

26

implementacin

en

la

Universidad

Nacional

Jos

Mara

Arguedas. El beneficio ser calculado en relacin a las cuotas


incrementales en efectividad, productividad y rentabilidad que
genere como valor el MIG-TI. Finalmente se evala el Valor
Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Retorno
Sobre la Inversin (ROI), que determinaran la viabilidad del
sistema.
2.7.5.7.

Enfoque en Proceso
Para contextualizar y caracterizar el modelo se ha realizado el
diagrama de proceso IDF0 de Gobernanza de TI, teniendo en
consideracin los controles y mecanismos que interactan con el
proceso.

Figura 8. Diagrama de proceso IDF0


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.

Se implementa el Mapa de Proceso para lograr caracterizar los


procesos internos del macro proceso de gobernanza de TI.

Figura 9. Mapa del proceso


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.

27

2.7.5.8.

Prioridades de los Beneficiarios del Proceso


Los beneficiarios de la implementacin de este modelo son en
resumen las prioridades de la organizacin y el rea TI. Se ha
tenido en cuenta el estudio realizado por CIO Insight en el ao
2009 el cual determina las prioridades ms relevantes en materia
de gobierno y gestin de TI, entre las empresa catalogadas
como top para ese ao. Los resultados concluyen que en
organizaciones grandes se considera prioridad a recorte en
costos, en organizaciones medianas se considera como
prioridad a la creacin de nuevas estrategias de negocio.

Figura 10. Prioridades del negocio


Fuente: CIO Insight

Por otro lado tambin forma parte de este estudio se muestran


las prioridades de la gestin, en la que se indica como lo ms
prioritario en las compaas grandes, al retorno sobre la
inversin en TI.

28

Figura 11. Prioridades de Gestin


Fuente: CIO Insight

Con los resultados de los estudios citados se determina las 4


prioridades con mayor peso:
Generacin de Valor
Estrategia
Capacidad Tecnolgica
Provisin de servicio
2.7.5.9.

Enfoques a Resultados
El enfoque que tendr este modelo, se basa en resultados para
poder ser medibles basado en los niveles organizacionales.

Figura 12. Pirmide organizacional susceptible de medicin


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.

29

2.7.5.10. Arquitectura Empresarial


Una Arquitectura Empresarial es una descripcin estructural de
una organizacin y cmo sta pera, es decir la descripcin de
cmo una organizacin realiza su trabajo utilizando personas,
procesos de negocio, datos y tecnologa.
Segn TOGAF es una descripcin formal de un sistema, o un
plan detallado del sistema a nivel de sus componentes que gua
su implementacin, o la estructura de componentes, sus
interrelaciones, y los principios y guas que gobiernan su diseo
y evolucin a lo largo del tiempo.
El MIG-TI que est basado en los niveles organizacionales,
describir de manera formal cada proceso del gobierno y gestin
de TI de manera formal con un enfoque en procesos y roles.

Figura 13. Arquitecturas, procesos y roles


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.

2.7.5.11. Actores Internos y Externos (Stakeholders)


Un inventario de actores que interactan de manera directa e
indirectamente con la TI muestra los actores internos y externos,
los internos aquellos que tienen que ver directamente con las
decisiones que se toman dentro del gobierno y la gestin de TI;
por otro lado los actores externos que si bien no determinan en

30

las decisiones de gobierno y gestin de TI pero si tienen


influencia en ellas.

Figura 14. Actores Internos y Externos


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.
2.7.5.12. Diseo del Modelo
Habiendo definido los Niveles organizacionales y Roles, basado
en el enfoque en procesos y priorizando lo demandado por los
beneficiarios del proceso, se establecen las actividades, los
objetivos y las metas con enfoque de resultados en una
arquitectura empresarial a travs de niveles organizacionales se
identifican los actores internos y externos tambin llamado los
interesados (STAKEHOLDERS).

Figura 15. Modelo Conceptual


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.

31

Adecuados los criterios ms importantes ahora es necesario


visualizar las caractersticas importantes de otros marcos de
trabajo y su campo de accin dentro del MIG TI.

Figura 16. MIG-TI y otros Marcos de trabajo


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.

2.7.5.13. Modelo Descriptivo o Mapa de Proceso

Figura 17. Modelo IDF0


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.

32

2.7.5.14. Diagrama de Procesos con Business Process Management

Figura 18. BPM


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.

La aplicacin que se implementar est basada en la teora del


Balanced Scorecard (BSC). Por ello la importancia de conocer
los conceptos que se utiliza para tener claro el alcance al que se
llegar la investigacin.
2.7.6. Balanced Scorecard (BSC)
El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard
BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para
una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema
administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de
una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos
de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global
del desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra
|continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados

definidos

por

el plan

estratgico.

Tambin

es

una

33

herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e


iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
El Balanced Scorecard posibilita a las organizaciones clarificar su visin
y estrategia y trasladarlos a la accin (no slo es sistema de indicadores
de gestin). Esto proporciona la retroalimentacin de los procesos
internos y resultados externos para mejorar continuamente el
funcionamiento estratgico y los resultados actuales y futuros. El
Balanced Scorecard enfatiza la conversin de la visin y la estrategia de
la empresa en objetivos e indicadores estratgicos. Traduce la
estrategia de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la
actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin.
Para tal fin, el CMI se presenta como una interesante mezcla de dos
productos:
Uno tangible, el Balanced Scorecard propiamente dicho (o tambin
llamado Cuadro de Mando) el cual consiste en una red de objetivos
entrelazados en causalidad a los que se le mide con indicadores
tipo semforo.
El otro intangible, en donde se convierte en un sistema de
gerenciamiento integral de la estrategia.
Debe quedar claro que ambos productos, el tablero de control y el
gerenciamiento propiamente dicho, estn fuertemente relacionados. De
dicha unin se puede afirmar entonces que el Balanced Scorecard es
un sistema de gerenciamiento visual de la estrategia, un sistema de
monitoreo, que controla, pero con el fin de gestionar.
Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para
controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. Las
medidas del CMI deben utilizarse de una forma distinta:
Para aclarar y traducir o transformar la visin y estrategia.
Para comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
Para planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratgicas.
Para aumentar el feedback y formacin estratgica.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into
Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

34

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente


hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las
energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo
futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar
la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que
las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la
ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y maneja un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
I.

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos


continuar mejorando y creando valor?

II.

Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos


sobresalir?

III. Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?


IV. Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
2.7.6.1.

Historia del Balanced Scorecard


La teora del Balanced Scorecard (BSC) fue creada por Robert
S. Kaplan y David P. Norton producto de un proyecto de
investigacin del profesor Kaplan con el Nolan Norton Institute:
La medicin del resultado en la organizacin del futuro.
Los resultados de este trabajo fueron publicados en la revista
Harvard Business Review edicin enero-febrero de 1992 con el
ttulo de El Cuadro de Mando Integral Recin, hacia 19962,
Kaplan y Norton, como producto de sus experiencias con

35

diversas empresas se dieron cuenta que las bondades del CMI


se

multiplicaban

exponencialmente

si

se

le

utilizaba

principalmente como un sistema de gestin, un sistema de


gerenciamiento visual de la estrategia y no simplemente como
una herramienta de control de indicadores.
2.7.6.2.

Definiciones de los Elementos de la Teora


El Balanced Scorecard es un paso dentro de un proceso
continuo que describe lo que es el valor y cmo se crea. En la
siguiente figura se muestra un marco general del proceso
continuo para la creacin del valor.

Figura 19. Proceso contino para la Creacin de Valor


Autor: Dr. Ing. Angel Fernando Navarro Raymundo.
2.7.6.3.

Perspectivas
Es un conjunto de (usualmente) cuatro "puntos de vista" de la
estrategia

de

la

organizacin

en

un

marco

claramente

entendible. Cada perspectiva es representada por un conjunto


de objetivos a corto y largo plazo. Las cuatro perspectivas se
muestran en la siguiente figura y son las siguientes:

La financiera

La del cliente

La de los procesos internos

La de Aprendizaje y crecimiento

36

Figura 20. La cuatro perspectivas del BSC


Autor: (Kapplan & Norton, 1996)

La teora del CMI, segn Kaplan y Norton, recomienda cuatro


perspectivas; sin embargo en circunstancias excepcionales, las
organizaciones pueden incluir perspectivas hechas a la medida.

La perspectiva financiera
Es el punto de vista relacionado con las finanzas donde se
mantienen los indicadores financieros ya que son valiosos para
resumir los resultados econmicos. En la perspectiva financiera
se consideran objetivos relacionados con la contabilidad de la
empresa como

por ejemplo: los ingresos obtenidos,

el

crecimiento de las ventas, los rendimientos del capital invertido,


la reduccin de costos, el valor aadido econmico, entre otros.
En general, los indicadores financieros estn basados en la
contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma.
El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir
un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automticamente),

sino

que

deben

efectuarse cierres que

aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido


a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una
compaa

prestando

atencin

solamente

indicadores

financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo


retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los
accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos
de crear valor para el accionista como: las ganancias,

37

rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad


de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital
Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de
Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
-

ndice de liquidez.

ndice Solvencia

ndice de Gestin

ndice de Rentabilidad

ndice de endeudamiento.

ndice DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido. (en la mayora de


los casos).

En esta perspectiva podemos usar los ratios de estados


financieros, que muy bien se encuentran ya definidos.

Ratios de estados Financieros


(Aching Guzman, 2005), define matemticamente, un ratio
es una razn, es decir, la relacin entre dos nmeros. Son
un conjunto de ndices, resultado de relacionar dos cuentas
del Balance o del Estado de Ganancias y Prdidas. Los
ratios proveen informacin que permite tomar decisiones
acertadas a quienes estn interesados en la empresa, sean
stos sus dueos, banqueros, asesores, capacitadores, el
gobierno, etc.
Por ejemplo, si comparamos el activo corriente con el pasivo
corriente, sabremos cul es la capacidad de pago de la
empresa y si es suficiente para responder por las
obligaciones contradas con terceros.
Sirven para determinar la magnitud y direccin de los
cambios sufridos en la empresa durante un periodo de
tiempo. Fundamentalmente los ratios estn divididos en 4
grandes grupos.
ndices de liquidez. Evalan la capacidad de la
empresa para atender sus compromisos de corto plazo.

38

ndices de Gestin o actividad. Miden la utilizacin


del activo y comparan la cifra de ventas con el activo
total, el inmovilizado material, el activo circulante o
elementos que los integren.
ndices

de

Solvencia,

endeudamiento

apalancamiento. Ratios que relacionan recursos y


compromisos.
ndices de Rentabilidad, Miden la capacidad de la
empresa para generar riqueza (rentabilidad econmica
y financiera).

La perspectiva del cliente


En la perspectiva del cliente se identifican los segmentos de
clientes y de mercado objetivo de la organizacin. Permite medir
la forma en que los clientes perciben a la empresa y si se
satisfacen sus necesidades. En esta perspectiva se incluyen los
siguientes objetivos principales: la satisfaccin del cliente, la
fidelidad de los clientes, el incremento de nuevos clientes, la
cuota de mercado en cada segmento, entre otros.
Para lograr rendimientos financieros futuros que aseguren el
xito;

es

fundamental

para

la

organizacin

conocer

el

comportamiento de los clientes, lograr clientes leales y tener


clientes satisfechos.
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese
objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los
clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes
integrndolos en una propuesta de valor, para poder as
centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y
que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est
enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus
clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por
consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los

39

compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad


del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe
mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas
tambin se debe cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta
perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en
acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos,
incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor
generan es muy importante para lograr que el panorama
financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del
mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas,
situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseando

protocolos

bsicos

de

atencin

utilizar

la

metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en


contacto con el cliente.
Algunos indicadores de clientes: la lealtad (fidelidad), el nmero
de clientes, cuota de mercado, grado de satisfaccin y otros.

La perspectiva del proceso interno


En la perspectiva del proceso interno, se identifican los procesos
crticos internos en los que la organizacin debe ser eficiente y
efectiva para entregar a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados las propuestas de valor que los atraern
y retendrn. En esta perspectiva se incluyen objetivos tales
como: cumplimiento de pedidos, mejora de la produccin, mejora
de la calidad de los procesos y productos, aumentar los
rendimientos, reducir los tiempos de los ciclos, entre otros.
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos

40

niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se


propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos
clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los
anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los
relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de
clientes, entrega de pedidos a tiempo, captacin de clientes,
retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de


indicadores: %

de

productos

nuevos, %

productos

patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a


la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la
Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental,
Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Es el punto de vista de la formacin o aprendizaje y el
crecimiento

de

la

infraestructura

(las

personas,

los

procedimientos, la tecnologa y la informacin) que la empresa


debe constituir para generar una mejora y crecimiento a largo
plazo. Permite medir el grado de preparacin de los recursos
humanos, de la tecnologa y de la infraestructura. En esta
perspectiva se consideran objetivos como: capacidades de los
empleados, capacidad de los sistemas de informacin, adecuado
sistema de motivacin, adecuado clima laboral, necesidad de
capacitacin, entre otros.
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto
de guas del resto de las perspectivas. Estos indicadores
constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de
la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la

41

contabilidad tradicional, que considera la formacin como un


gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este
punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los
empleados

capacitacin).

Incluye

indicadores

de

satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de


formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin
til

para

el

trabajo).

Indicadores:

bases

de

datos

estratgicos, software propio, las patentes y copyrights


(marcas registradas) entre otras.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visin de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles,
lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En
algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes
en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar
tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden
existir ms o menos perspectivas del BSC (Balanced Scorecard)

Objetivos
Son propsitos muy especficos a donde se desea llegar. La
definicin de los objetivos es el primer paso en la
formulacin del mapa de estrategias.
Es la base para la seleccin de las mtricas o indicadores
de acuerdo con la estrategia definida. Los objetivos son
mejor declarados como frases de accin (verbo) y puede
incluir el significado y/o resultados deseados as como

42

tambin la accin, por ejemplo: aumentar la rentabilidad,


mejorar la satisfaccin del cliente, modernizar el proceso de
produccin y desarrollar competencias del personal en
tecnologas de informacin.

Indicadores
Son

mediciones

que

comunican

el

comportamiento

especfico requerido para alcanzar el logro del objetivo


estratgico. Un indicador debe ser cuantificable. Un
indicador debe incluir la unidad en la cual va a ser medido
(%, S/, $, etc.).

Metas
Hitos cuantificables para cada indicador. Ayuda a la
organizacin a monitorear el progreso hacia los objetivos
estratgicos y comunicar las expectativas.

Iniciativas estratgicas
Son acciones programadas orientadas a desarrollar la
estrategia a travs de los objetivos. Son a menudo
conocidos como proyectos, acciones, o actividades. Se
diferencian de los objetivos en que las iniciativas son ms
especficas, tienen lmites indicados (comienzo y fin), tienen
responsables o un equipo asignado a culminar la accin y
finalmente posee un presupuesto.

Relaciones causa efecto


Una

relacin

causa

efecto

identifica

las

iniciativas,

responsabilidades o actividades (causa) necesarios para


conseguir un objetivo o meta (efecto). Los objetivos
estratgicos son relacionados entre ellos por la causa y el
efecto. El enlace entre causa y efecto es similar a la
declaracin " s -> entonces".

Mapa estratgico
Es una representacin visual de la estrategia de la
organizacin y los procesos y sistemas necesarios para
implementarla.

43

El mapa estratgico proporciona el marco visual para


integrar los objetivos de la empresa en las cuatro
perspectivas

de

un

Balanced

Scorecard.

Ilustra

las

relaciones causa efecto que vinculan los resultados


deseados en las perspectivas del cliente y financiera con un
desempeo

sobresaliente

fundamentales.

Adems

en

los

identifica

procesos
las

internos

capacidades

especficas en los activos intangibles de la organizacin


(capital humano, capital de la informacin y capital
organizacional)

que

se

requieren

para

obtener

un

desempeo excepcional en los procesos internos crticos.


2.7.6.4.

Principios de una organizacin basada en la estrategia


Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante la
alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la
organizacin, puede producir

excelentes resultados. Existen

cinco principios fundamentales de una organizacin enfocada en


la estrategia:

Traducir la estrategia a trminos operativos

Alinear la organizacin con la estrategia

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica, segn (Fred,


1990) de debe tener bien en claro en que es y en que consiste.
Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo
fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de
antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse,
cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu
se har con los resultados. La planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con
base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e
integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que

44

da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe


de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su
situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del
entorno.
De estas definiciones se pueden obtener caractersticas
comunes que permiten establecer los lineamientos para
establecer la mejor planeacin. Estas caractersticas son:
Proceso continuo, flexible e integral.
De vital importancia.
Responsabilidad de la directiva.
Participativo.
Requiere de tiempo en informacin.
Pensamiento estratgico cuantificable.
Entorno.
Administracin estratgica.
Cultural.
2.7.6.5.

Beneficios del Balanced Scorecard


El implementar un Balanced Scoredcard en la organizacin
conlleva a los siguientes beneficios:

Incrementa el enfoque sobre la estrategia y los resultados

Mejora el desempeo organizacional principalmente por las


mediciones Alinea la estrategia de la organizacin con el
trabajo operativo de las personas

Mejora la comunicacin y transparencia de la visin y la


estrategia de la Organizacin

2.7.6.6.

Permite priorizar los proyectos y las iniciativas estratgicas.

Sistemas de Informacin Gerencial basados en Balanced


Scorecard
Los Sistemas gerenciales estratgicos a travs del Balanced
Scorecard, estn dirigidos a apoyar el proceso de toma de
decisiones de los altos ejecutivos de una organizacin,
presentando informacin relevante y usando recursos visuales y
de

fcil

interpretacin,

con

el

objetivo

de

mantenerlos

informados.

45

Las principales caractersticas de los Sistemas gerenciales


estratgicos a travs del Balanced Scorecard,

son las

siguientes:

Estn diseados para cubrir las necesidades especficas y


particulares de la alta administracin de la empresa.

Esto implica que ejecutivos diferentes pueden requerir


informacin o formatos de presentacin distintos para
trabajar en una compaa en particular.

Lo anterior se debe a que los factores crticos del xito


pueden variar de un ejecutivo a otro.

Implica que los ejecutivos puedan interactuar en forma


directa con el sistema sin el apoyo o auxilio de
intermediarios. Esto puede representar un reto importante,
ya que muchos ejecutivos se resisten a utilizar en forma
directa los recursos computacionales por el temor a cambiar.
Pueden acceder a informacin que se encuentra en lnea,
extrayndose en forma directa de las bases de datos de la
organizacin.
Esta caracterstica del Sistemas de Informacin Gerencial
permite al ejecutivo penetrar en diferentes niveles de
informacin. Por ejemplo, puede conocer las ventas por
pas, por zona geogrfica, por cliente y por lnea de
producto, penetrando a su gusto en los niveles internos y
ms detallados de la informacin en caso necesario.
Como podemos observar, los Sistemas de Informacin
Gerencial a travs del Balanced Scorecard poseen mltiples
caractersticas, estas han permitido elevar el nivel de
confianza en la toma de decisiones, esto gracias a que
Sistemas de Informacin Gerencial a travs del Balanced
Scorecard permiten obtener una visin desde diferentes
ngulos de los datos, reduciendo con ello en gran medida la
incertidumbre en el proceso de toma de decisiones.
Un cuestionamiento muy frecuente es: Cmo logran los
Sistemas de Informacin Gerencial a travs del Balanced
Scorecard

mejorar

la

toma

de

decisiones?

Este

46

mejoramiento se logra al optimizar la informacin de los


reportes corporativos o divisionales de la organizacin, esta
optimizacin se hace a travs de:
La redefinicin los mtodos de recopilacin de la
informacin, esto permite que quien este encargado de
tomar decisiones no se involucre en la obtencin de los
datos de manera directa, sino que se enfoque sus
energas al anlisis de la informacin.
El mejoramiento la certidumbre de los datos.
Haciendo ms rpido el proceso de obtencin de la
informacin. Mediante la realizacin de cambios en la
manera de presentar la informacin, haciendo uso de
nuevas

tcnicas

de

presentacin

histogramas, dibujos y animaciones.

como:

grficas,

El rediseo de los

sistemas actuales de reportes, mediante los cuales se les


da mayor importancia a los factores crticos que permitirn
tener un mejor rendimiento de la organizacin.
Los Sistemas de Informacin Gerencial a travs del
Balanced Scorecard contribuyen de manera importante a
apoyar la toma de decisiones al permitir redefinir y
reorientar algunas de las fases del ciclo administrativo de
una organizacin, principalmente a la planeacin y control.
Esto permite a la organizacin optimizar en la asignacin de
recursos, tanto cuantitativos como cualitativos; adems de
mejorar sus procesos y por ende aumentar sus utilidades.
Las actividades de los negocios hoy da se realizan de
manera ms rpida lo cual implica que la manera
tradicionalista de ver la planeacin en periodos ms largos
de tiempo cambie, anteriormente se consideraban periodos
trimestrales e incluso semestrales y anuales, en estos
tiempos existe una

alta necesidad de contar con

informacin semanal e incluso diaria; esto permite que las


organizaciones realicen los ajustes necesarios a las
condiciones de los mercados.

47

El contar con nuevas maneras de hacer las cosas, tales


como factores crticos para alcanzar el xito. El vertiginoso
cambio tanto del hardware y software. Las modificaciones
en los procesos de planeacin y pronsticos. Los Sistemas
gerenciales estratgicos a travs del Balanced Scorecard
vigorizan los procesos de planeacin y pronsticos
mediante las siguientes maneras:
Mecanizando el proceso de planeacin de la organizacin.
Estableciendo

nuevas

metodologas

de

planeacin

estratgica y anlisis competitivos, estas se mejoran


teniendo una comunicacin adecuada y acceso a las bases
de datos.
Haciendo que los encargados de tomar las decisiones
hagan uso del sistema para realizar una planeacin tcnica
con aplicaciones que anteriormente se consideraban para
control administrativo.
Logrando que los ejecutivos sean diestros al realizar
anlisis especficos haciendo uso de la informacin que se
encuentra en las bases de datos.
Hoy da los Sistemas de Informacin Gerencial estn
progresando muy rpido, y es muy posible que en un
tiempo muy cercano estos sistemas sean muy diferentes.
Las tendencias de cambio son las siguientes:
Una mejor integracin con otras aplicaciones.
Mejor software comercial para el desarrollo de Sistemas de
Informacin Gerencial.
Mejores interfaces sistema - usuario.
2.7.7. Sistemas de informacin
Un Sistema de Informacin es un conjunto de componentes
interrelacionados que operan de manera sistemtica para capturar,
procesar, almacenar y distribuir informacin que sirva de apoyo a la
toma de decisiones, la coordinacin, el control y el anlisis dentro de
una organizacin (Schmal & Cisternas, 2000). En ese sentido, de

48

acuerdo con Muoz (2003) algunas de las caractersticas que resultan


necesarias para cualquier Sistema de Informacin son:

Disponibilidad de informacin cuando sea necesario y por los


medios adecuados.

Suministro de informacin de manera selectiva.

Variedad en la forma de presentacin de la informacin.

Cierto grado de autnoma para la toma de decisiones

Tiempo de respuesta adecuado a las necesidades del usuario.

Exactitud en la informacin suministrada.

Generalidad en las funciones para atender a las diferentes


necesidades.

Flexibilidad y capacidad de adaptacin.

Fiabilidad para que el sistema opere correctamente.

Seguridad para proteccin contra prdidas.

Amigabilidad para que el usuario est a gusto con el sistema.

2.7.7.1.

Actividades que realiza un sistema de informacin


De acuerdo con (Schmal & Cisternas, 2000) las actividades
bsicas que realiza cualquier sistema de informacin son: la
captura, el procesamiento, el almacenamiento y la salida o
distribucin de la informacin.
Captura de la informacin: Mediante este proceso, el sistema
toma los datos que requiere para procesar la informacin. La
manera cmo se ingresan los datos puede ser manual o
automtica. La entrada manual de los datos requiere que estos
sean introducidos directamente por el usuario, mientras que la
automtica se produce cuando el sistema captura los datos de
entrada de otro sistema o mdulo.
Procesamiento de la informacin: Es el proceso mediante el cual
el sistema de informacin realiza transformaciones y clculos
sobre los datos basado en una secuencia de operaciones
preestablecida. Las operaciones pueden ser realizadas sobre los
datos

recientemente

capturados

sobre

aquellos

ya

almacenados. Mediante la transformacin de los datos y la


informacin generada por el sistema, las personas encargadas

49

de analizar e interpretar la informacin pueden llevar a cabo la


toma de decisiones.
Almacenamiento de la informacin: Permite que la informacin
generada en el proceso anterior pueda ser guardada para ser
recuperada y utilizada ms adelante.
Por lo general, la informacin es almacenada utilizando archivos
y bases de datos que utilizan como medio de almacenamiento
los discos magnticos o discos duros, los discos compactos, los
DVDs, entre otros.
Salida de la informacin: Es la capacidad que tiene un sistema
de informacin para mostrar la informacin procesada al exterior.
La salida de un sistema puede ser la entrada de otro sistema de
informacin o mdulo, o puede ser mostrada directamente al
usuario en el formato que este desee.
2.7.7.2.

Tipos de sistemas de informacin


En (Barrios, 2000) se clasifican los sistemas de informacin
basndose en tres criterios: el grado de cobertura de las
actividades organizacionales, el grado de apoyo a la ejecucin
de las actividades en la organizacin y las tecnologas en las que
se basa su desarrollo. En este orden de ideas los sistemas se
describen de acuerdo al grado de cobertura de las actividades
organizacionales:

Sistemas independientes (Sind): Surgen como resultado


de requisitos individuales de los miembros de una
organizacin, apoyando las actividades del usuario en forma
completa y sujetos a las necesidades de estos.

Sistemas integrados (SII): Estn conformados por la


conjuncin y colaboracin de los sistemas de informacin ya
existentes en la organizacin.

Sistemas organizacionales (SIO): Proporcionan un grado


de cobertura e integracin total de las actividades y
procesos organizacionales, aportando as un grado de
apoyo mximo a la toma de decisiones.

50

De acuerdo al apoyo brindado a la ejecucin de las actividades


organizacionales los sistemas de informacin pueden ser:

Sistemas operacionales (SIOp): Son sistemas de bajo


nivel que apoyan la automatizacin de tareas y operaciones
bsicas dentro de una organizacin, tales como las
actividades administrativas y de produccin.

Sistemas gerenciales (SIGe): Estn orientados a brindar


apoyo a las actividades de nivel gerencial y de coordinacin
dentro de una organizacin.

Sistemas de apoyo a la toma de decisiones (SATD): Son


sistemas que contribuyen de forma directa y explicita al
proceso de toma de decisiones dentro de una organizacin,
permitiendo visualizar el panorama organizacional desde el
punto de vista de los resultados y/o consecuencias de tomar
alguna accin en un momento dado.

De acuerdo a las tecnologas en las que se basan, los sistemas


de informacin pueden ser:
Sistemas cliente/servidor
Sistemas basados en tecnologas Web
Sistemas basados en agentes
Sistemas basados orientados a servicios
Existe una cuarta clasificacin de los sistemas de informacin en
base

al

apoyo

de

actividades

organizacionales

muy

especializadas. Dentro de este grupo, se encuentran los ya


mencionados SATD, los Sistemas Expertos (SE) que incorporan
la automatizacin de experticia humana" en la realizacin de
determinada actividad y Sistemas de Informacin Geogrfica
(SIG) que estn relacionados con el manejo de informacin
geogrfica o georeferenciados.
2.7.7.3.

Sistemas de Informacin Web


Con la aparicin del internet
Desde la liberacin de Internet en la dcada de los noventa que
se introdujo la World Wide Web, muchas organizaciones se
dispusieron a darse a conocer al mundo en esta red, con la

51

introduccin

del

lenguaje para

hipertexto HTML(Hiper

Text

Markup Language) se pudo realizar pginas en donde


ponan datos acerca de su organizacin o empresa y esto trajo
consigo un boom global al esto incrementar ventas sobre todo
en el rea de las exportaciones, gracias a que con esta
herramienta se puede llegar a muchos lugares en el mundo.
A medida que Internet fue ganando un lugar como una gran
herramienta para vender, por lo que no fue solo suficiente
utilizarla como medio publicitario, se pens que tal si se pudieran
realizar

transacciones,

ventas

en

lnea,

sistemas de venta si

por

ejemplo

mostrar
tengo

una

como empresa realizar

catlogos
sucursal

de productos,
y

que

mi

empresa matriz tenga el control de las bases de datos, cosas


como estas dieron lugar ahora al comercio electrnico (ecomerce), esto, vino a ser un parte aguas en el desarrollo de
sistemas

pues,

gracias

que

se

empezaron

introducir lenguajes de programacin para este tipo de interface


como ASP con Visual Basic Script, C#, C++, PHP, PERL, Java,
Java Script que pueden interactuar con el lenguaje HTML como
si fueran uno solo, para dar como resultado sitios web que se
convierten

en

sistemas

de informacin muy

poderosos

robustos.
Con ello se empiezan a generar sistemas para venta en
lnea,

organizaciones

gubernamentales

tambin

en

la actualidad utilizan las nuevas tecnologas de la informacin


para sus trmites y servicios, esto viene tambin a contribuir con
un nuevo tipo de comercio global ms eficiente y dinmico,
adems, de desarrollar aplicaciones que se puedan controlar
desde un punto , dando esto la eliminacin de sistemas ya
aislados dando lugar a sistemas en donde se puede compartir
informacin con sucursales sin necesidad de estar buscando
mtodos alternos para realizar una conexin con un sistema, por
lo que trajo una manera muy flexible de comunicar sistemas
entre si gracias a estos lenguajes y plataformas para programar,
pues lo hace ms universalmente y esto trae consigo beneficios

52

como

la

optimizacin

de tiempo y

ahorros

en costos de

operacin.
Pues bien hoy en da las nuevas tecnologas de la informacin
aplicadas son una herramienta que ya no es un lujo si no una
gran herramienta de trabajo necesaria para la operacin de una
organizacin y es una de las claves para que sea exitosa.
2.7.7.4.

Necesidad de un Sistema de informacin Web


Cuando en una organizacin se desea implementar una pgina
web en la cual no solo sea un medio de publicidad, si no que
sirva de herramienta de trabajo, ya sea para distribuir reportes,
realizar transacciones como compras y ventas, herramientas
auxiliares para la operacin, buscar un lado ms funcional y que
permita el desarrollo de la organizacin, cuando esto sucede se
debe realizar un anlisis.
Como sabemos es el anlisis es el procesos de estudiar parte
por parte los procesos que forman parte de las actividades de
una organizacin, para mejorar uno ms procesos.

2.7.8. Servidor Web Apache


Apache es el servidor de Web por excelencia. Ha sido uno de los
mayores xitos del software libre y su supremaca entre los servidores
de Web no se ve amenazada y hacen que cada vez millones de
servidores reiteren su confianza en este programa (Linux, 2009).
Una de las principales caractersticas de Apache es su extensibilidad
basada en una gran modularidad de su cdigo fuente lo que han
facilitado la aparicin de mdulos de extensin como PHP el cual
evitar el uso de cgi-bins por completo, facilitando ampliamente la
programacin de aplicaciones en el lado del servidor, especialmente en
el mbito de uso de bases de datos.
2.7.9. Bases de datos
Una base de datos es una coleccin de datos relacionados, es decir, un
conjunto de hechos que pueden registrarse y que tienen un significado
implcito. Por lo general, las bases de datos representan aspectos del

53

mundo real y son diseadas, construidas y pobladas con datos que


tienen un propsito especfico, se caracterizan por la coherencia de los
datos que la integran (Elmasri & Navathe, 2002). Hay cinco modelos
principales de bases de datos: el modelo jerrquico, el modelo en red, el
modelo relacional, el modelo de bases de datos deductivas y el modelo
de bases de datos orientado a objetos.
Para el desarrollo del proyecto fue necesario manejar el concepto de
bases de datos relacionales que se menciona a continuacin.
2.7.9.1.

Bases de datos relacionales


Constituye el modelo ms utilizado en la actualidad para el
modelado de problemas reales y la administracin de datos de
manera dinmica. Almacena la informacin en varias tablas (filas
y columnas de datos) o ficheros independientes y realiza
bsquedas que permiten relacionar datos que han sido
almacenados en ms de una tabla. Se basa en el uso de
relaciones, donde cada relacin es una tabla compuesta por
registros (las filas de una tabla) y campos (las columnas de una
tabla). En el modelo relacional cada fila representa un hecho que
normalmente se corresponde con un vnculo o una entidad del
mundo real. El nombre de la tabla y de las columnas ayuda a
interpretar el significado de los valores que estn en cada fila. En
el modelo relacional una filase denomina tupla", una cabecera
de columnas se denomina atributo" y la tabla se denomina
relacin". En este modelo, el lugar y la forma en que se
almacenen los datos no tienen relevancia. Esto tiene la
considerable ventaja de que es ms fcil de entender y de
utilizar para un usuario espordico de la base de datos. La
informacin puede ser recuperada o almacenada mediante
consultas" que ofrecen una amplia flexibilidad y poder para
administrar la informacin (Elmasri and Navathe, 2002).

2.7.10. Lenguaje estructurado de consulta (SQL)


Es un lenguaje de base de datos normalizado, utilizado por los
diferentes manejadores de bases de datos para realizar determinadas
operaciones sobre los datos o sobre la estructura de los mismos. Est

54

diseado como un lenguaje amplio que incluye instrucciones para


definir, consultar y actualizar las bases de datos. Las funcionalidades
que proporciona el SQL van ms all de la simple consulta o
recuperacin de datos.
Esta a su vez permite definir los tipos de datos y manipular los datos.
Adems, el SQL permite la concesin y denegacin de permisos, la
implementacin de restricciones de integridad, controles de transaccin
y la alteracin de esquemas. El lenguaje SQL est compuesto por
comandos, clusulas, operadores y funciones agregadas. Estos
elementos se combinan en las instrucciones para crear, actualizar y
manipular las bases de datos (Elmas & Navathe, 2002).
2.7.11. El sistema de gestin de bases de datos MySQL
MySQL es un sistema de gestin de base de datos relacional, multihilo y
multiusuario con ms de seis millones de instalaciones. Desde Enero de
2008 una subsidiaria de SUN MICROSYSTEMS desarrolla MySQL
como software libre en un esquema de licenciamiento dual.
Por un lado, se ofrece para cualquier uso compatible con la licencia
GNU GPL, pero para aquellas empresas que quieran incorporarlo en
productos privativos deben comprar a la empresa una licencia
especfica que les permita este uso. Est desarrollado en su mayor
parte en ANSI C (Wikipedia, 2008c).
MySQL es una base de datos muy rpida en la lectura cuando utiliza el
motor no transaccional MyISAM, pero puede provocar problemas de
integridad en entornos de alta concurrencia en la modificacin. En
aplicaciones Web hay baja concurrencia en la modificacin de datos, y
en cambio el entorno es intensivo en lectura de datos lo que hace a
MySQL ideal para este tipo de aplicaciones.
MySQL fue desarrollado bajo los lenguajes C y C++ y se destaca por su
gran adaptacin a diferentes entornos de desarrollo, permitiendo su
interaccin con los lenguajes de programacin ms utilizados como:
PHP, Perl y Java y su integracin en distintos sistemas operativos.
Su popularidad como aplicacin web est muy ligada a PHP que a
menudo aparece en combinacin con MySQL lo cual no es una
excepcin en este proyecto.

55

Inicialmente MySQL careca de elementos considerados esenciales en


las bases de datos relacionales tales como: integridad referencial y
transacciones. Estos elementos atrajeron a los desarrolladores de
pginas Web con contenido dinmico, justamente por su simplicidad;
aquellos elementos faltantes fueron llenados a medida que las
aplicaciones lo utilizaban.
Poco a poco los elementos faltantes en MySQL estn siendo
incorporados tanto por desarrollos internos como por desarrolladores de
software libre.
2.7.11.1. Algunas caractersticas de MySQL
Entre las caractersticas disponibles en las ltimas versiones de
MySQL se pueden destacar:
Amplio subconjunto del lenguaje SQL. Algunas extensiones
son incluidas igualmente
Disponibilidad en gran cantidad de plataformas y sistemas
Diferentes opciones de almacenamiento segn si se desea
velocidad en las operaciones o el mayor nmero de
operaciones disponibles
Transacciones y claves forneas
Conectividad segura
Replicacin, bsqueda e indexacin de campos de texto
2.7.12. El lenguaje de programacin PHP
PHP (Hypertext Preprocessor") es un lenguaje de programacin del
lado del servidor diseado originalmente para la generacin de pginas
Web dinmicas. Es un lenguaje de programacin interpretado o de
script que permite insertar fragmentos de cdigo dentro de una pgina
HTML y realizar determinadas acciones de una forma fcil y eficiente sin
tener que generar programas en un lenguaje distinto al HTML.
Por otra parte, PHP ofrece un sinfn de funciones para el
aprovechamiento de las potencialidades de bases de datos de una
manera llana y sin complicaciones. PHP generalmente se ejecuta en un
servidor Web, tomando el cdigo en PHP como su entrada y creando
pginas Web como salida.

56

PHP puede ser desplegado en la mayora de los servidores web y en


casi todos los sistemas operativos y plataformas sin costo alguno. PHP
se encuentra instalado en ms de 20 millones de sitios web y en un
milln de servidores (Wikipedia, 2008d).
Una de sus mayores ventajas es el parecido que posee con otros
lenguajes de programacin estructurada como Perl y C que permiten a
la mayora de los programadores crear aplicaciones complejas de
manera muy sencilla, pues no se requiere mucho tiempo para su
aprendizaje.
Cuando un cliente hace una peticin al servidor para que le envi una
pgina Web, el servidor ejecuta el intrprete de PHP. Este procesa el
script solicitado y genera de manera dinmica un contenido. El resultado
es enviado por el intrprete al servidor, quien a su vez enva la pgina
HTML al cliente. Mediante extensiones es tambin posible la generacin
de archivos de tipo PDF, Flash; as como imgenes en diferentes
formatos (Wikipedia, 2008d).
Si bien, PHP no es un lenguaje completamente orientado a objetos, en
su ltima versin se incorporan varios constructores de programacin
orientada a objetos. Su creacin y desarrollo se da en el mbito de los
sistemas libres, bajo la licencia GNU. Existen muchos editores y
entornos integrados de desarrollo disponibles en el mercado para
desarrollar aplicaciones en PHP.
2.7.13. Las Universidades Pblicas del Per
Entendemos como universidad, un centro de enseanza en el cual se
formen cientficos, tcnica y moralmente los profesionales del maana.
Un centro activo de investigacin para contribuir a la ciencia y la cultura
en general y en forma muy especial, al adelanto tcnico y social del pas
a que pertenece.
Una institucin de cultura superior, comprometida con la sociedad y que
colabore con la nacin en la solucin de los problemas que le
competen. Un espacio de libre pensamiento, donde profesores y
alumnos encuentren el medio idneo para su desarrollo personal, dentro
de una perspectiva humanista, donde el progreso de la universidad
signifique a su vez, el progreso de cada uno de sus componentes.

57

En el Per la Universidad se instituyo desde 1551, al fundarse la


Universidad Nacional Mayor de San Marcos (siglas: UNMSM) es una
universidad

pblica ubicada en la ciudad de Lima, Per. Es la

institucin educativa ms importante del pas, y oficialmente la primera


universidad peruana y la ms antigua de Amrica. Tuvo sus inicios en
los estudios generales que se brindaron en los claustros del convento
del Rosario de la orden de Santo Domingo hacia 1548, al 2014 existen
91 Universidades, 35 de ellas son pblicas.
Segn el Ministerio de Economa y Finanzas el presupuesto es
distribuido en las proporciones como se observa en los grficos
correspondientes a los aos 2013 y 2014.

Figura 21. Distribucin presupuestal en Universidades Publicas ao


2013 y 2014
Fuente: Ministerio de Economa y Finanzas Estado Peruano.

58

2.7.13.1. Universidad Nacional Jos Mara Arguedas


La Universidad Nacional Jos Mara Arguedas creada por Ley N
28372 en Andahuaylas el 01 de noviembre de 2004 es la primera
universidad

de

la

provincia

que

brinda

la

juventud

andahuaylina, la oportunidad de prepararse profesionalmente.


Es una de las quince universidades de reciente creacin que se
encuentran bajo la supervisin del Consejo Nacional para el
Funcionamiento de Universidades (CONAFU). Se cre gracias al
apoyo y esfuerzo del pueblo andahuaylino, con el permanente
empeo de quienes integramos esta casa superior de estudios:
profesores, estudiantes, trabajadores y egresados.
Como autoridades, tenemos la responsabilidad de continuar esta
obra, siguiendo la ruta trazada por el Plan de Desarrollo
Institucional (PDI), y apuntar a que la Universidad Jos Mara
Arguedas

consolide

su

liderazgo

acadmico,

mejore

su

reconocimiento nacional y desarrolle permanentemente su


servicio a la sociedad peruana. Para lograrlo, es necesario partir
de nuestras potencialidades y fortalezas; trabajando en aquellos
mbitos en los que estamos a medio camino o tenemos
debilidades.
El objetivo de la Comisin Organizadora es consolidar una
Universidad de Identidad y Excelencia para el Trabajo Productivo
y el Desarrollo de nuestra regin, que sea reconocida como el
mayor

centro

multidisciplinario

de

innovacin

cientfica,

humanstica y cultural; por ser defensora de los valores, de la


democracia, de los derechos y el desarrollo humano; y por
promover el uso responsable de los recursos naturales del medio
ambiente; todo ello en conjuncin al pensamiento arguediano.
Esto ser posible con el trabajo conjunto de estudiantes,
profesores, egresados y trabajadores, manteniendo firme el
modelo de universidad que deseamos construir. Para ello,
debemos defender nuestra invalorable autonoma acadmica,
econmica y de gestin en todos los mbitos en que sea
necesario. Slo con el aporte de todos ser posible concluir la

59

modernizacin administrativa, cautelando que lo administrativo


no llegue a tener ms importancia que lo acadmico en nuestra
vida institucional.
Es oportuno hacerles llegar a nombre de la Comisin
Organizadora, un cordial saludo al pueblo de Andahuaylas, que
debido a su esfuerzo logr la creacin de nuestra Universidad, la
misma que est forjando la grandeza de nuestra provincia de
Andahuaylas y por ende de la regin Apurimea, por lo cual los
invito a visitar nuestra pgina web, donde encontrar la
informacin actualizada de nuestra casa superior de estudios.
Actualmente cuenta con una asignacin presupuestal de
30180,704.00 Soles.
2.8. Estado del arte
2.8.1. Antecedentes a nivel Nacional
Segn (Marchand, 2013), en su Tesis de maestra titulada Metodologa
de implantacin del modelo Balanced Scorecard para la gestin
estratgica de TIC. Aplicado en la Universidad Nacional Agraria de la
Selva, identifico en el proceso para el anlisis del soporte actual de TI,
que existe una brecha entre el soporte que se entrega y la importancia
estratgica de los procesos y unidades organizacionales es alta, en
conclusin se evidenci que la mayor parte recursos de TIC se destinan
a los procesos administrativos y a las oficinas involucradas en estos,
que segn el anlisis, tiene poca importancia estratgica. Adems se
evidencio que a pesar de percibir los directivos la importancia de la TIC,
no saben cmo utilizarlas adecuadamente para lograr sus objetivos
como

organizacin.

El

aporte

de

esta

investigacin

hacia

la

organizacin es que al evidenciar sus deficiencias le permite realizar las


medidas correctivas necesarias.
Segn (Sandoval, 2012), en su tesis para optar ttulo de Ingeniero de
Sistemas y Computacin cuyo ttulo es Propuesta de modelo ajustado
a la gestin de TI/SI orientado a los servicios, aplicado en la
Universidad de Lambayeque, segn el autor a travs de la gestin de
portafolio de servicios, que realizo, pudo identificar los servicios
prestados actualmente, los servicios propuestos para mejorar la calidad

60

del rea y aquellos adicionales que generan carga extra, esto permiti
redefinirlos, simplificarlos y organizarlos. Despus del anlisis del rea
de desarrollo de software identifico la falta de un marco de trabajo para
la administracin de programas, adems que no se contaba con un
portafolio de servicios definido, no contaba con una metodologa
aplicada a cada proyecto (roles, responsabilidades, alcances, planes de
proyecto, controles, etc), estos resultados se lograron mejorar con la
implementacin del proyecto en mencin, adems que se hizo muchas
propuestas de mejora continua.
Segn (Pastor Carrasco, 2012), en su tesis para la obtencin de grado
acadmico de doctor en Ciencias Contables y Empresariales titulado
Gobierno de Tecnologas de informacin como generador de ventajas
competitivas en empresas industriales - Lima Metropolitana, segn el
autor los gerentes pueden no estar bien preparados para utilizar la
aplicacin de las tecnologas de la informacin de la manera ms
apropiada, en cuanto a la eficiencia de la actividad primaria de la
organizacin, los gerentes no saben cmo utilizar la tecnologa de la
Informacin para reducir los costos de recepcin, almacenamiento y
distribucin de productos a los clientes y proporcionar servicios para
mantener o mejorar el producto. Adems el autor ha probado que un
buen gobierno corporativo incide directamente en la productividad y en
la sustentabilidad de una empresa; adems son importantes los
procesos automticos de generacin de informacin que los sostienen.
(Nakano Osores, 2014), en su tesis para la obtencin de grado de
Magister en Poltica y Gestin Universitaria titulada Integracin y
Gobernanza de las TIC en las Universidades: Anlisis situacional
PUCP, segn el autor la universidad debe aprovechar el potencial de
las TIC en el desarrollo de las misiones principales, maximizando el
costo-beneficio de la inversin realizada. Adems debe permitir
capitalizar las oportunidades que ofrecen las TIC para impulsar el
posicionamiento de la Universidad hacia un escenario significativo y
diferenciador con respecto a otras instituciones.

61

2.8.2. Antecedentes a Nivel Internacional


Segn (Usuga, 2011), en su tesis para optar el grado de Magister en
Ingeniera de Sistemas, titulado Metodologa para la elaboracin del
mapa estratgico de Tecnologas de informacin y comunicaciones para
instituciones de educacin superior en Colombia usando Balanced
Scorecard para TI, en que recalca que el mapa estratgico es una
representacin visual de la estrategia, mostrando como se integran y
combinan los objetivos de las 4 perspectivas para describir la estrategia,
el aporte de este informe es que cada empresa podr adaptar su mapa
estratgico a sus objetivos estratgicos particulares.
Segn (Alberti, 2014), en su tesis doctoral titulada Marco de Referencia
de Gobernanza de Ti para empresas PyMEs SMEsITGF, sus
resultados permitieron establecer mecanismos perdurables en el tiempo
en relacin a la satisfaccin de los RR. HH. De TI, adems de una
significativa mejor en el punto de vista de calidad de los servicios de TI
calificada por los usuarios; lo que conllevo a un incremento del
alineamiento de las TI con los objetivos del negocio.
(Arteaga Calispa, 2012), en su tesis para la obtencin del ttulo de
Ingeniero en Sistemas Informticos y de Computacin titulado:
Desarrollo de un Gobierno de TI para la Empresa Fiduciaria Ecuador
Utilizando Cobit 4.1. Segn el autor, el Gobierno de TI debe integrarse
en la cultura de la organizacin y generar mecanismos como: Creacin
de comits de direccin, equipos para el diseo de procesos y acuerdos
de nivel servicio con los grupos de inters que se relacionan con los
procesos para que la gobernanza de TI cumpla sus objetivos.
(Carrera Riva Palacio, 2011), en su tesis para la obtencin de grado de
Maestro en Administracin de servicios de Tecnologa de Informacin,
titulado: Modelo de Gobierno de TI. Caso Centro de Competencias de
Business Intelligence. Segn el autor el xito de la implementacin del
modelo en mencin se debe a la participacin multidisciplinaria de los
diferentes involucrados relevantes de la organizacin, en donde a travs
de la suma de sus diferentes habilidades generan el conocimiento de la
empresa. Adems el modelo permiti maximizar el servicio de
plataforma analtica y en esa medida la inversin a travs de: uso
significativo exacto y oportuno de la informacin, enlace solido entre las

62

reas de TI y de negocio, un gobierno integral y una metodologa


completa para soluciones de BI, principalmente.
2.9. Ingeniera del proyecto
2.9.1. Gestin del proyecto
Para la elaboracin del plan del proyecto de tesis se ha tomado
como referencia los conocimientos, tcnicas y prcticas vigentes,
para la gestin exitosa de proyectos reunidas por el PMI
(Project Management Institute) en el documento llamado
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) quinta
edicin. El propsito principal del PMBOK es identificar el
conocimiento de Gestin de Proyectos que es generalmente
aceptado

como

buena

prctica.

Generalmente

aceptado,

significa que los conocimientos y las prcticas, son aplicables a


la mayora de proyectos la mayora de veces y que existe
consenso sobre su valor y utilidad. Buena prctica, significa que
hay un amplio acuerdo de que la aplicacin correcta de las
herramientas, habilidades y tcnicas aumenta la posibilidad de
tener xito [PMI 2008].
A continuacin se muestra las reas de conocimiento y los
procesos que se tomaran en cuenta para el presente proyecto de
tesis:
- Procesos de la Direccin del proyecto: Se agrupan en 5
procesos los cuales son:

El grupo de procesos de iniciacin: Aqu se encuentran


los procesos que definen el proyecto.

El grupo de procesos de planificacin: En este grupo de


procesos se definen los procesos que establecen el
alcance del proyecto, definir objetivos y acciones a tomar
para alcanzar los objetivos.

El grupo de procesos de ejecucin: en este grupo se


encuentran

los

procesos

que

se

realizarn

para

completar el proyecto.

El grupo de procesos de seguimiento y control: en este


grupo se encuentran los procesos que se usaran para dar

63

seguimiento, analizar y regular el progreso y el


desempeo del proyecto, adems que permitir identificar
reas en las que el proyecto requiere cambios.

El grupo de procesos de cierre: En este grupo estn los


procesos que permitirn finalizar todas las actividades a
fin de cerrar formalmente el proyecto

reas de conocimiento: En la versin actual de PMBOK


(5ta. Edicin), se cuenta con 10 reas de conocimiento, con
las cuales se desarrolla el presente proyecto:

Gestin de la integracin del proyecto

Gestin del alcance del proyecto

Gestin del tiempo del proyecto

Gestin de los costos del proyecto

Gestin de la calidad del proyecto

Gestin de los recursos humanos del proyecto

Gestin de las comunicaciones del proyecto

Gestin de los riesgos del proyecto

Gestin de las adquisiciones del proyecto

Gestin de los interesados del proyecto

2.9.2. Modelo conceptual


Para el desarrollo del presente proyecto se toma como modelo
base el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral de
Kaplan y Norton, ya que permite una adecuada gestin
estratgica, que se basa en la definicin de objetivos
estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo
las relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en
cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos
y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en
objetivos directamente relacionados y que sern medidos a
travs de indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la
implementacin del Balanced Scorecard es la participacin de
personas de diferentes niveles y reas de la organizacin.

64

Kaplan y Norton (2001), establecen que el Balanced scorecard


tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una
empresa en accin y resultado, a travs de alineacin de los
objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos
internos as como aprendizaje y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestin permite:
-

Clarificar y consensuar la estrategia de la organizacin

Comunicar la estrategia a toda la organizacin

Alinear objetivos personales y sectoriales con la estrategia

Identificar y alinear iniciativas estratgicas

Desarrollar revisiones estratgicas

De este modo, el cuadro de mando integral o balanced


scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar
la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a
largo plazo.

Figura 22. Perspectivas del Balanced Scorecard


Fuente: Santos C. y Fidalgo C. 2004
2.9.3. Ingeniera de Software
Para el desarrollo de la Ingeniera del presente proyecto se
tomara en cuenta tres herramientas que son:
2.9.3.1.

ISO 12207
En el desarrollo del presente proyecto, se har uso del estndar
ISO/IEC 12207, que a travs de la Norma tcnica peruana
proporciona un marco de referencia comn para los procesos de

65

ciclo de vida del software. Este estndar se concibi para


aquellos interesados en adquisicin de software, as como
desarrolladores y proveedores. Este marco de referencia cubre
el ciclo de vida del software desde la conceptualizacin de las
ideas (recopilacin de requisitos) hasta la culminacin del
software, lo cual permite una buena calidad del software.
Adems cubre el control y la mejora de estos procesos
El estndar ISO/IEC 12207, comprende 17 procesos lo cuales se
agrupan en tres categoras:
-

Principales

De apoyo

De organizacin

Adems este estndar agrupa las actividades que se pueden


llevar a cabo durante el ciclo de vida del software en:
-

05 procesos principales

08 procesos de apoyo

04 procesos organizativos

Cada proceso del ciclo de vida est divido en un conjunto de


actividades; cada actividad se sub - divide a su vez en un
conjunto de tareas (Figura 25).

Figura 23. Estructura del Estndar ISO/IEC 12207


Fuente: NTP-ISO/IEC 12207

66

2.9.3.2.

Metodologa de Desarrollo
Para el desarrollo del Sistema de Informacin para la
Gobernanza de Tecnologas de Informacin basado en Balanced
Scorecard para la Universidad Nacional Jos Mara Arguedas
(SIGTI BSC), se usar la metodologa SCRUM, debido a que
permite gestionar de manera gil y flexible el proyecto, adems
de ofrecer mltiples ventajas como:
- Permite el cumplimento de expectativas a travs de la
priorizacin de requisitos.
- Flexibilidad a cambios
-

Mayor calidad del software, debido a que en cada iteracin


(Versin funcional), incorpora mejoras.

Reduccin de riesgos, debido a que en cada iteracin se


identifican lo que permite despejar riesgos eficazmente de
manera anticipada, etc.

El desarrollo de SIGTI BSC, se realizar de forma iterativa e


incremental. Cada iteracin, denominada Sprint, tendr una
duracin preestablecida de entre 2 y 4 semanas, obteniendo
como resultado una versin del Software.
En cada nuevo Sprint, se ira ajustando la funcionalidad ya
construida y se aadirn nuevas atributos priorizndose siempre
aquellas que aporten mayor valor para la mejora de gestin de
Gobernanza de tecnologas de informacin en la Universidad
Jos Mara Arguedas.
El SIGTI-BSC, va a contar con cuatro Sprint, los cuales se van a
desarrollar en los tiempos pertinentes.
-

Product backlog
Reunin de planificacin
Lista de tareas, funcionalidades a realizar
Prioriza los requisitos basndose en objetivos
Se reparte las iteraciones o incrementales

Sprint I
Tareas
Reunin
Revisin
Retrospectivo

67

Sprint II
Tareas
Reunin
Entregable
Revisin
Retrospectivo

Sprint III
Tareas
Reunin
Entregable
Revisin
Retrospectivo

2.9.3.3.

Modelado del sistema


Para el Diseo y modelado del Sistema de Informacin de
Gobernanza de Tecnologas de Informacin basado en balanced
scorecard para la Universidad Nacional Jos Mara Arguedas
(SIGTI-BSC), se usara el lenguaje de modelamiento Unificado
(UML- Unified Modeling Language), debido a que es un lenguaje
grafico para visualizar, especificar y documentar cada una de las
partes que comprendern el desarrollo del SIGTI-BSC.
UML, esta compuestos por diversos elementos grficos que se
combinan para conformar diagramas, estos diagramas presentan
las diversas perspectivas del sistema (Modelo), los Diagramas
UML, que se utilizaran son:
-

Diagrama de Casos de Uso: Se describir las acciones del


sistema (funcionalidad del Sistema), usando actores y casos
de uso (funciones o servicios provistos al sistema).

Figura 24. Diagrama Casos de Uso


Fuente: www.uml.org

68

Diagrama de Clases: Describir la estructura esttica del


sistema, tiene la siguiente estructura:

Figura 25. Estructura de una Clase


Fuente: www.uml.org
-

Diagrama de Secuencias: Con este diagrama se mostrara


el sistema funcional, la interaccin de los objetos con base
en tiempos (lneas de vida).

Figura 26. Diagrama de Secuencia


Fuente: www.uml.org
-

Diagrama de Actividades: Se ilustrara la naturaleza


dinmica del sistema, mediante el modelado del flujo
ocurrente de actividad en actividad.

69

Figura 27. Diagrama de Actividades


Fuente: www.uml.org

70

2.10.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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