Planeacion Estrat en Universidades Chilenas

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PLANEACIN ESTRATGICA EN
UNIVERSIDADES DEL CONSEJO DE RECTORES:
EVIDENCIAS DEL PERIODO 2000-2005
1. Introduccin
Las universidades chilenas han enfrentado un periodo de cambios
profundos en los ltimos 25 aos, especialmente, a partir de la
presente dcada. Las universidades del Consejo de Rectores que
histricamente haban estado nanciadas principalmente por el Estado
a travs de asignaciones directas de fondos de libre disponibilidad se
vieron enfrentadas a decisiones estratgicas tales como cunto crecer?,
en qu reas?, en que regiones?, cunto invertir?, qu actividades
priorizar y cules dejar de hacer?, cmo jar el nivel de los aranceles?,
en qu segmento de estudiantes crecer? Asimismo, enfrentaron
decisiones relacionadas con mayor eciencia y efectividad en todas
las funciones desempeadas, como consecuencia de mercados ms
competitivos que exigen incrementos de calidad a precios razonables.
En este nuevo contexto, aumentan las tensiones en el cumplimiento
de objetivos institucionales, ya que las decisiones que privilegian un
mayor desarrollo en la misin de la universidad, no necesariamente
estn asociadas a mayores ingresos para su nanciamiento. Como
consecuencia de estas tendencias en las polticas pblicas y rol ms
protagnico del mercado en la educacin superior, estn cambiando
las prcticas de gestin en las universidades chilenas?, en qu
medida las universidades del Consejo de Rectores estn respondiendo
a estos nuevos desafos de gestin institucional, a travs de una
profesionalizacin en su toma de decisiones?, estn las universidades
utilizando instrumental tcnico adecuado que les permita mejorar su
gestin en este nuevo entorno ms competitivo, cambiante y sujeto a
mayor incertidumbre?, se observan cambios en la gestin de recursos
humanos, estructura organizacional, funcionamiento de cuerpos
colegiados, utilizacin de instrumentos tcnicos en la evaluacin de
proyectos y toma de decisiones, entre otros?
CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 109
Pese a los desafos sealados, existe escasa evidencia directa

sobre la profesionalizacin de la gestin universitaria en Chile. Una
forma de aproximarnos a dicha evidencia, es investigar cmo se aborda
el proceso de planeacin estratgica en las universidades, lo cual tiene
la ventaja de permitirnos evaluar el uso de diferentes instrumentos
de planeacin y gestin en los mbitos de gobierno universitario,
administracin central, y ejecucin de operaciones. Existen dos
razones adicionales, para investigar sobre el uso de la planeacin
estratgica en las universidades del Consejo de Rectores.
En primer lugar, el Ministerio de Educacin exige la aprobacin
del Plan Estratgico a nivel del ms alto cuerpo colegiado en la
institucin, como requisito para postular a fondos concursables
de nuevos recursos para proyectos MECESUP de enseanza de
pregrado, y postgrados1, y en los recientemente creados Convenios
de Desempeo.2
La segunda razn, es que el proceso de acreditacin institucional
de la Comisin Nacional de Acreditacin (CNAP)3, requiere un plan
estratgico para evaluar la aplicacin de polticas y mecanismos
orientados a asegurar la calidad en, al menos, las reas de pregrado
y gestin institucional.
El objetivo de este artculo es investigar el proceso de formulacin
y uso de la planicacin estratgica en una muestra seleccionada de
universidades del Consejo de Rectores. Esta organizado del siguiente
modo. La seccin 2 describe la metodologa del estudio; la seccin 3
analiza los resultados; nalmente la seccin 4 presenta las principales
conclusiones.
1 Fondo de Innovacin Acadmica, del Programa de Mejoramiento de la Calidad, y Equidad
de la Educacin Superior (MECESUP)
2 Los Convenios de Desempeo comenzarn a operar a partir del ao 2007, previa postulacin
de proyectos durante el ao 2006 en un plan piloto del Ministerio de Educacin.
3 A partir del ao 2006, con la aprobacin de la Ley de Acreditacin, se crea la Comisin
Nacional de Acreditacin, que reemplaza a la antigua CNAP, con nuevas funciones y
reglamentos. Dado que este estudio se centra, principalmente, en el anlisis de los planes
estratgicos del periodo comprendido entre 1999-2000 y 2005-6, nos referiremos a la
CNAP.
110 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres
2. Metodologa
2.1. Muestra de universidades.
Se seleccion una muestra de 8 universidades del Consejo de Rectores
con el propsito de estudiar una diversidad de casos, bajo diferentes
escenarios. La muestra permiti evaluar los instrumentos de planeacin
estratgica y de cuadro de mando integral en distintos contextos, tanto
de condiciones internas, como de variables de entorno, las cuales
condicionan la aplicacin de estos instrumentos y sus resultados.
Esta estrategia similar a la metodologa aplicada en el estudio de
Anderson, D. et al (1999) en Australia, y con similares restricciones
de acceso a informacin permiti enriquecer y profundizar las
conclusiones en el anlisis comparado de universidades.
Las universidades consideradas en la muestra fueron las
siguientes: Universidad de Chile (UCH), Ponticia Universidad
Catlica (PUC), Universidad de Concepcin (UDEC), Universidad de
Talca (UTA), Universidad de Playa Ancha (UPLA), Universidad Arturo
Prat (UAP), Universidad de Los Lagos (ULA) y Universidad Tecnolgica
Metropolitana (UTEM).
El criterio para seleccionar estas universidades fue tener una
muestra de instituciones que tuvieran en comn recibir aportes scales
directos del Estado, pero que se diferenciaran respecto de algunos
aspectos, tales como:
Cuadro 1. Caractersticas de universidades de la muestra.
Universidades
Propiedad
Orientacin
Acreditacin
Cuerpo colegiado de
Institucional (aos) gobierno
U de Chile
Estatal
Investigacin 7
Senado y Consejo
Universitario
PUC
U de Concepcin
U de Talca
U de Playa Ancha
UTEM
Privada
Privada
Estatal
Estatal
Estatal
Investigacin
Investigacin
Docencia
Docencia
Docencia
Consejo Superior
Directorio
Junta Directiva
Junta Directiva
Consejo Superior
7
6
5
2
0
U Arturo Prat
U de Los Lagos
Estatal
Estatal
Docencia
Docencia
0
0
Junta Directiva
Consejo Superior.
Todas las universidades de la muestra cumplen funciones de

docencia de pregrado, docencia de postgrado e investigacin. La
clasicacin slo pretende ilustrar diferencias en el nfasis de stas
funciones en relacin a indicadores de desempeo nacional.
Otras diferencias: Universidades regionales, metropolitanas,
estrategias de crecimiento, grados de centralizacin y descentralizacin
en decisiones claves, tamao, localizacin, entre otras, las cuales
podran explicar diferencias en prcticas de gestin
2.2. Instrumentos y recoleccin de informacin

La metodologa comprendi diversas formas de recabar informacin
para conocer el proceso de planeacin estratgica, y el funcionamiento
de la gestin institucional: i) revisin de documentos ociales; ii)
entrevistas a directivos; iii) visitas a casas centrales.
La primera fuente de informacin fue la revisin de
documentos ociales de la muestra de universidades, tales como el
plan estratgico, presupuestos, documento de autoevaluacin para la
acreditacin, dictamen de la CNAP sobre el resultado de la acreditacin
institucional.
En segundo lugar, el investigador principal entrevist,
separadamente, a autoridades y directivos de las universidades que
han estado ms vinculados con el proceso de planeacin estratgica:
rector o prorrector, vicerrectores y otros directivos. En total se
realizaron 29 entrevistas, incluyendo 5 rectores, 2 prorrectores, 5
vicerrectores de asuntos acadmicos, 6 vicerrectores de asuntos
econmicos, 8 directores de planicacin, anlisis institucional o de
estudios estratgicos. Respecto de los cuerpos colegiados se entrevist
1 senador de la Universidad de Chile, 1 miembro del Directorio de
la Universidad de Concepcin y 1 miembro de la Junta Directiva
de la Universidad Arturo Prat, cubriendo 3 formas de gobiernos

universitarios. Dos limitaciones surgieron en la recopilacin de
informacin. Por un lado, las autoridades universitarias estuvieron
muy bien dispuestas a entregar el plan estratgico, pero fueron cautos
al exhibir documentos sobre planes operativos, cuando existan, no
as respecto de programas de trabajo o de planes de desarrollo.
El periodo referencia para evaluar el proceso de planeacin
estratgica fue 1999/2000-2005/2006. El periodo de realizacin de
esta investigacin fue entre enero y junio de 2007, el cual coincidi
con cambios de autoridades en algunas universidades y, en el caso
de la Universidad de Chile, con la entrada en vigencia de la Ley que
aprob los nuevos estatutos, y dio origen al Senado Universitario.
Se opt por efectuar entrevistas en profundidad sobre la base
de un esquema semiestructurado de 29 preguntas que cubren los
tpicos de la investigacin. Dada la naturaleza de las entrevistas, el
tamao reducido de la muestra, y las autoridades entrevistadas, el
instrumento privilegi el anlisis cualitativo del proceso de planeacin
estratgica, razn por la cual no se presenta una tabulacin de los
resultados. En sntesis, es un estudio exploratorio sobre el proceso
de planeacin estratgica en 8 universidades chilenas, siguiendo la
metodologa utilizada en el caso australiano, antes citado. Aun cuando
la muestra incluye aproximadamente un tercio de las universidades del
Consejo de Rectores, incluyendo las de mayor tamao y complejidad
del sistema, el anlisis no necesariamente reeja la realidad de todo
el sistema universitario.
El diseo de la encuesta semiestructurada comprendi 3 reas:
i) planeacin; ii) implementacin; iii) retroalimentacin4.
4 Este instrumento se aplic, en su totalidad a los directivos ms vinculados al proceso de

planeacin estratgica en las universidades de la muestra (no necesariamente los mismos
cargos en cada universidad).
3. Resultados
3.1. Consideraciones previas
A continuacin se caracteriza brevemente las fases de diseo y
formulacin, implementacin, monitoreo y retroalimentacin como
factores crticos de la puesta en marcha de un plan estratgico en
una universidad. El cuadro 2 ilustra la transicin desde la etapa de
aspiraciones hasta el plan estratgico institucional, con una etapa
intermedia de orientaciones estratgicos destacando objetivos y
lineamientos generales, pero no instrumentos, planes de accin, y
presupuestos. La diferencia entre orientaciones y plan estratgico
se explica, precisamente, por la mayor coherencia que muestra este
ltimo entre nanciamiento y planes de accin, e integracin de
planes, entre otros.
Plan Estratgico. Comprende 3 fases:

Diseo y planeacin. Surge a partir de un anlisis FODA
previo:
Identica las debilidades y amenazas a intervenir y las
fortalezas y oportunidades a potenciar, y establece un
plan de negocios.
Incluye misin, visin, valores, objetivos generales y
dene un nmero reducido de prioridades institucionales,
objetivos especcos, metas y rango de horizonte de
tiempo para alcanzarlas.
La etapa de planeacin requiere denicin de estndares
actuales y proyectados, con el propsito de medir avances
y emitir juicios evaluativos sobre stos.
Implementacin. Dene planes de accin con metas congruentes
con el plan general, y estrategias de implementacin.
Asigna atribuciones y dota de instrumentos a los
responsables de planes de accin que se designen para
lograr las metas en los plazos previstos.
Vincula presupuestos y recursos a los planes de accin.
Las polticas pueden ser explcitas o implcitas, pero debe
existir cierta documentacin y formalizacin del sistema

de incentivos que contribuira a alcanzar los resultados.
Construye capacidades de gestin institucional en
diferentes niveles de la universidad, pero particularmente
en el nivel de directivos y profesionales. El entrenamiento
motivacional a directivos no es suciente.
Dene e implementa una estrategia de comunicaciones
orientada a informar la estrategia, motivar y persuadir,
a la comunidad universitaria para lograr los objetivos y
metas institucionales.
Monitoreo, retroalimentacin y rendicin de cuenta. Esta fase
es fundamental para identicar desviaciones y correcciones
en los cursos de accin proyectados. Incluye:
La definicin y uso de indicadores de desempeo
vinculados al plan estratgico, pero particularmente a los
planes de accin.
Medicin de los avances, y evaluacin de impacto de las
medidas.
Mecanismos efectivos de retroalimentacin
Rendicin de cuentas internas a la comunidad,
especialmente a los cuerpos colegiados que forman
el gobierno universitario y a los sostenedores de la
universidad.
Cuadro 2. Hacia la construccin de un Plan Estratgico.

ASPIRACIONES
nfasis:
Misin y Visin, Valores.
Objetivos promocionales que
destacan la excelencia como valor
y objetivo a alcanzar. Planes
estratgicos decorativos
ORIENTACIONES
ESTRATGICAS
nfasis:
Misin y Visin, Valores.
Objetivos generales por reas
especcas.
Lineamientos de polticas y
algunas metas.
Marco para denir prioridades
institucionales
Mayor importancia de:
Consenso
Restricciones
Responsables
Plazos
Indicadores generales y aislados
PLAN ESTRATGICO
INSTITUCIONAL
nfasis:
- Orientaciones Estratgicas
- Vnculo entre nanciamiento y
planes operacionales
- Sistemas de incentivos con
consecuencias
- Plazos y responsables
- Indicadores y metas
- Monitoreo y retroalimentacin
- Rendicin de cuentas internas y
externas
Integracin de planes y estrategias:
- Por reas
- Por facultades
- Planes operativos y gestin
Enfoque sistemtico y
comprometido con la excelencia
y el mejoramiento continuo,
totalmente incorporado en la
cultura organizacional.
Las universidades de la muestra presentan diferentes

experiencias de planeacin estratgica, en el periodo 1999/2000
2005/2006, con elementos comunes en algunas etapas del proceso,
y con diferencias que sern analizados ms adelante. La inuencia
del Programa MECESUP en la formulacin de planes estratgicos
ha sido determinante, aunque tiende a predominar un enfoque de
orientaciones institucionales. Dos observaciones en la concepcin del
proceso de planeacin estratgica son destacables:
Con excepcin de la Universidad de Chile, todas las

universidades declaran tener un plan estratgico institucional,
en el periodo 1999/2000-2005/2006. Un factor determinante
en la generalizacin de la planeacin estratgica en estas
universidades surgi a nes de los noventa. El Estado cre en
1999 el Programa MECESUP5, dependiente del Ministerio de

Educacin, el cual exigi a las universidades que postularan
a sus Fondos Concursables, la elaboracin de un Plan
Estratgico para un periodo de 5 aos. Dicho plan constituira
la carta de navegacin institucional de los proyectos que
se adjudicaran nanciamiento en las lneas de pregrado y
postgrado.
La Universidad de Chile, es la nica universidad que declara
no haber formulado un plan estratgico en dicho periodo ya que opt
por un enfoque de Orientaciones Estratgicas, el cual fue aceptado
tanto en el Programa Mecesup del Ministerio de Educacin para
postular a los fondos concursables, como en la CNAP para efectos de
la acreditacin. Todas las dems universidades de la muestra declaran
haber formulado un plan estratgico.
Lo positivo de la exigencia del Ministerio fue, en algunas
universidades, iniciar el proceso de planeacin o proveer incentivos
para difundir esta prctica entre las universidades. Lo preocupante
es que no al existir juicios evaluativos respecto del Plan Estratgico
institucional, por parte de agencias externas, algunas universidades
han actualizado los planes estratgicos ms bien como un requisito
para postular a los fondos pblicos, ms que por conviccin de su
efectividad.
En la prctica, la mayora de las universidades tiene

orientaciones estratgicas, ms que planes. Un anlisis
de los planes estratgicos institucionales en el periodo
de referencia, comparado con la tipologa de patrones
de planeacin descritos a partir del cuadro N2, permite
concluir que la mayora de las universidades no dispona
de planes estratgicos de acuerdo a los estndares y fases de
planeacin, implementacin, y monitoreo, antes indicada.
5 El Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad en la Educacin Superior, se cre

el ao 1998 aunque sus lneas de nanciamiento a los proyectos comenzaron a funcionar
a partir del ao 1999.
El estado actual de los documentos parece reejar mejor

la etapa de Orientaciones Estratgicas, como veremos ms
adelante en un anlisis ms detallado. Asimismo, todas
las universidades coinciden en que los documentos sobre
planes estratgicos del quinquenio siguiente al periodo de
referencia, esto es, 2005/2006-2010, muestran una mejora
respecto de los iniciales, como consecuencia de la experiencia
adquirida. Como es obvio, estas apreciaciones slo pueden ser
consideradas como preliminares ya que algunas instituciones
recin acababan de concluir la fase de diseo o planeacin,
sin entrar en la etapa de implementacin6.
3.2. Resultados en la fase de planeamiento

3.2.1. Misin, visin de largo plazo y el horizonte de
planeacin
La misin de la universidad se reere al mandato en su quehacer
institucional y responde a preguntas tales como Cules son los
propsitos fundamentales de la institucin?, Cul es el mbito de su
quehacer institucional, a quienes sirve y qu la distingue? Corresponde
a una breve declaracin ocial sobre lo que pretende en su quehacer
institucional esencial.
La visin de la universidad, en cambio, destaca hacia donde
se dirige la institucin y donde desea estar en el largo plazo.
Representa una prospeccin o exploracin de escenarios futuros en
que se desenvolver la universidad. Se anticipa a los cambios del
sistema de educacin superior, y a los requerimientos institucionales
que sean necesarios para mantener o acrecentar la competitividad
institucional.
La revisin de la literatura de universidades de clase mundial
entrega un patrn comn sobre la declaracin de misin y visin,
6 Recurdese, adems, que los planes estratgicos en el segundo periodo de referencia fueron
formulados en la mayora de las universidades ya sea por nuevas autoridades o antiguas
autoridades iniciando nuevos periodos rectorales.
con un predominio de ser breves en su descripcin, acotadas y

focalizadas en los fundamentos de su quehacer7. Por otro lado, la
visin se establece de acuerdo con escenarios futuros, acompaados
de una estrategia de implementacin del plan institucional para lograr
la posicin deseada.
A partir del anlisis de los documentos oficiales de las
universidades del estudio, las conclusiones son las siguientes.
En primer lugar, no existe un patrn nico en las declaraciones
de misin y visin, aunque existe ms coincidencia en la misin de
universidad tradicional que en la visin.
En segundo lugar, las declaraciones de visin tienden a ser
extensas, salvo excepciones, y se expresan ms bien como desafos,
tareas pendientes en trminos muy generales, o propuestas para
avanzar, ms que entregar una visin acerca de cmo se proyecta la
universidad en el largo plazo, o el rumbo hacia donde se dirige para
alcanzar la posicin deseada.
En tercer lugar, el horizonte de planeacin estratgica es
variable, aunque tiende a predominar un periodo de 5 aos. En
general, se puede apreciar una tendencia a iniciar nuevos procesos de
planeacin con nuevos nfasis, e incluso ignorando avances previos,
sin poner el acento en una visin de continuidad de mediano plazo,
digamos 5 o 10 aos, con planes quinquenales mviles8.
3.2.2. Generacin del proceso de planeacin estratgica, y

liderazgo del rector
La mayor parte de las universidades comenz el proceso de planeacin
estratgica con la presentacin inicial de una propuesta del rector al
7 La Universidad de Harvard, por ejemplo, no tiene una declaracin ocial de misin sobre
todo su quehacer en la educacin superior, sino que dene su misin a nivel del pregrado
en el college, y en mbitos ms especcos en que se desenvuelven sus organismos internos.
Ver por ejemplo, What is Harvards mission statement? http://www.harvard.edu/siteguide/
faqs/faq110.html
8 Algunas universidades de la muestra ya haban iniciado esta modalidad, o tenan pensado
implementarla en el corto plazo.
mximo cuerpo colegiado de la institucin y al consejo acadmico.

Dicha propuesta descans en el programa que present el rector a la
comunidad universitaria en el periodo de postulacin a dicho cargo,
o en diagnsticos previos efectuados en la institucin.
En algunas visitas, en forma excepcional, fue posible conocer
documentos internos que daban cuenta de debilidades y amenazas
explcitas, aunque no es claro el conocimiento y utilidad de stos
informes al interior de la institucin. El anlisis FODA se reduce en
algunas universidades a un extenso listado de percepciones cuya
importancia relativa no es adecuadamente fundada, ni seguida de
acciones efectivas en los planes de accin derivados del Plan Estratgico.
Incluso en algunos casos, las debilidades y amenazas constituyen un
listado de problemas interrelacionados sin distinguir causas de orden
acadmico y de gestin, y sin identicar adecuadamente una relacin
causa-efecto. En otros casos, las oportunidades y fortalezas dan origen
a expresiones optimistas sobre el futuro, que no estn debidamente
documentadas, o cuanticadas en mbitos que son claves para la
formulacin de metas y recomendaciones de polticas.
La generacin del proceso de planeacin a partir de la propuesta
del rector, ya sea a travs de la base de programa como candidato o por
medio de una propuesta preliminar interna para enriquecerla a travs
de una retroalimentacin de la comunidad, no garantiza un liderazgo
en la conduccin del proceso. De acuerdo a Michael Shatttock (2003)9
el liderazgo acadmico en procesos de gestin institucional es una
cualidad ambigua en las universidades, ya que no existe un patrn
predominante, sino ms bien depende de la cultura organizacional de
la universidad, complejidad de sta, naturaleza y calidad de su cuerpo
acadmico, reas disciplinarias, entre otras condiciones.
Ms de la mitad de los vicerrectores y directivos de reas,
plantearon aprensiones respecto de las condiciones para ejercer un
liderazgo acadmico, que persiga un proceso de transformaciones ms
acelerado que el actual en las universidades de la muestra. Inuye
9 Shattock, M. (2003): Managing Succesful Universities. Bell & Bain Ltd, Glasgow, page 91
en esta apreciacin que los rectores y decanos sean elegidos, y no

siempre estn dispuestos a asumir costos polticos de liderar una
visin de futuro, que signique transformaciones y saltos cualitativos
importantes en la posicin de la universidad, junto a tensiones
institucionales y restricciones de recursos para incentivar y nanciar
los cambios requeridos.
El liderazgo del rector, en la definicin de prioridades
institucionales, buenas prcticas de gobierno universitario, y en el
sistema de incentivos de la organizacin, es un factor crtico de xito
en el plan estratgico de las universidades. Estas condiciones sern
especialmente importantes en la etapa de implementacin de planes
de accin, y en la fase de administracin del cambio organizacional.
De otro modo, se corre el riesgo de que los cuerpos directivos
y comunidad universitaria no se comprometan con las acciones
requeridas.
3.2.3. Gobernancia y rol de cuerpos colegiados de gobierno

3.2.3.1. Breve descripcin del rol de los cuerpos colegiados
De los cuerpos colegiados analizados en la investigacin, el caso de
la Universidad de Concepcin es el ms prximo al funcionamiento
de una sociedad annima o de responsabilidad limitada, con un
Directorio que ejerce el rol de gobierno por mandato de la Asamblea
de Socios de la Corporacin, con obligacin de rendir cuenta pblica
en una sesin extraordinaria anual, incluyendo la presentacin
de balances y estados de resultados auditados por una empresa
de auditores independientes. No ocurre lo mismo con las Juntas
Directivas, las cuales no tienen un mandato claro de una Asamblea
o Socios que les otorgue poder para ejercerlo. En el periodo en
estudio tampoco tenan la obligacin de rendir cuenta pblica, y de
presentar balances y estados de resultados auditados10. El Consejo
10 A partir del ao 2007 las universidades estatales estn obligadas a publicar estados
nancieros, correspondientes al ao 2006, auditados por empresas independientes, segn
la Ley 20.044 del ao 2005.
Universitario de la Universidad de Chile, tiene un carcter especial

ya que al estar integrado por los decanos, stos debieran responder
ante la comunidad universitaria, por sus acciones; sin embargo, los
decanos tienden a actuar como consejeros en algunas materias, pero
tambin lo hacen como representantes de sus facultades, lo cual otorga
a su representacin cierto sesgo disciplinario y un rol ms parcial
que transversal, comparado con los integrantes del Directorio de la
Universidad de Concepcin, por ejemplo. Se espera que el Senado
Universitario contribuya a resolver este problema.
Las diversas estructuras de gobierno universitario descritas
para las universidades de la muestra, determinaran una gobernanza
o prcticas de ejercicio del poder muy diferentes entre stas, y
jugaran un rol distinto en los procesos de planeacin estratgica.
Cmo se genera la fase de planeacin estratgica y monitoreo de
sus resultados, a nivel de cada uno de estos cuerpos colegiados?,
participan realmente stos, asumiendo responsabilidades, o es un
proceso predominantemente aislado, delegado y focalizado en algunos
directivos superiores?, existe un sistema de incentivos adecuado
para que estos cuerpos colegiados ejerzan un rol protagnico en las
directivas u orientaciones estratgicas?, existen diferencias apreciables
en el proceso de planeacin estratgica en cuerpos colegiados en que
participan acadmicos, comparados con aquellos en que estos ltimos
no tienen participacin?, importa, para estos objetivos, la presidencia
del rector en los cuerpos colegiados?
3.2.3.2. Principales conclusiones sobre el rol de los cuerpos

colegiados en los procesos de planeacin estratgica.
El Plan Estratgico es aprobado por el cuerpo colegiado normativo
de la Universidad. El protagonismo de este ltimo y la profundidad
de su participacin en la denicin de lineamientos, vara entre las
universidades. En algunas, la retroalimentacin es mnima, ya que
este ltimo delega prcticamente todo el proceso de planeacin
estratgica en el Rector y su equipo, limitndose solamente a la entrega
de orientaciones o comentarios muy generales sin profundizar, salvo
excepciones, en mecanismos aseguradores de calidad, eciencia,

costo-efectividad, entre otros. En estos casos, la etapa de planeacin
corresponde ms bien a declaraciones de objetivos estratgicos
amplios, y lineamientos de estrategias, sin asegurar consistencia en
el uso de instrumentos que garanticen su logro.
La revisin de experiencias determin las siguientes
conclusiones:
En todas las universidades, los cuerpos colegiados reconocen que
la gestin de los aspectos acadmicos se realiza en las unidades
acadmicas, y tienden a ser cautos en sus decisiones para no
afectar la autonoma de stas. Los rectores declaran que los
cuerpos colegiados mximos de las instituciones procuran no
intervenir en asuntos acadmicos directamente relacionados con
las disciplinas que se cultivan en las unidades acadmicas. En
todas las universidades con excepcin de aquellas en que el cuerpo
colegiado trata materias relacionadas con la normativa acadmica,
como el Consejo Universitario de la Universidad de Chile y el
Consejo Superior de la PUC, existe un Consejo Acadmico que se
preocupa de materias de pregrado, postgrado e investigacin; en
algunos casos como cuerpo normativo, y en otros como instancia
de carcter asesor del rector. El rector, en consecuencia, asume
un rol fundamental en la coordinacin de los cuerpos colegiados,
equipo directivo y unidades acadmicas, para efectuar propuestas
de objetivos y metas acadmicas en la fase de planeacin.
Los cuerpos colegiados mximos de las universidades tienden
a asumir un rol ms protagnico e ingerencia en aspectos
patrimoniales, econmico-nancieros, y de gestin institucional.
Sin embargo, la revisin de experiencias muestra que, en general,
estos rganos descansan en las propuestas del rector y su equipo
directivo ms vinculado a estas materias. Esta es una situacin
razonable, en la medida que los cuerpos colegiados ejerzan sus
atribuciones de monitoreo y retroalimentacin permanente
sobre los planes de accin que respaldan tales propuestas. Como
veremos ms adelante, esta situacin tiende a ser un monitoreo
dbil, salvo excepciones.
Dos instancias fueron determinantes en la fase de planeacin e

implementacin de las orientaciones estratgicas de la Universidad
de Chile: Comisin de Asuntos Acadmicos, y Comisin de
Economa. Esta ltima cubra algunas materias relacionadas
con gestin institucional, as como la coordinacin de acciones
en el proceso de formulacin de las Orientaciones Estratgicas
aprobadas por el Consejo Universitario.
En la Universidad de Concepcin, el liderazgo del rector es
fundamental para lograr un equilibrio de poderes y asegurar
que cada cuerpo colegiado cumpla sus objetivos en el mbito de
sus atribuciones. Cuando algunas materias requieren considerar
aspectos acadmicos y econmicos, se realizan reuniones
conjuntas, de Directorio y Consejo Acadmico, para resolver
eventuales conflictos de objetivos. El rol del Directorio es
importante no solamente en la fase de planeamiento y aprobacin
del Plan Estratgico, sino tambin en el monitoreo de acciones
tendientes a cumplir sus objetivos. Estas acciones han sido
fortalecidas por los compromisos nancieros asumidos por la
Universidad de Concepcin debido a la emisin de un bono por
un monto total de dos millones de UF, para nanciamiento de
largo plazo.
Adems, de lo anterior, destacan tres antecedentes en el

rol asumido por el Directorio de la Universidad de Concepcin
en el proceso de planeacin estratgica: i) aprobacin de estados
de resultados proyectados, adems de presupuestos; ii) estados
nancieros auditados por empresas externas; iii) rendicin de cuentas
del Directorio ante la Asamblea de Socios.11
La Ponticia Universidad Catlica de Chile presentaba experiencias

de planeacin estratgica desde comienzos de la dcada de los
noventa, las cuales precedan la exigencia del Programa MECESUP
11 En prcticamente todas las universidades de la muestra los rectores dan cuenta de su gestin
a la comunidad universitaria, sin embargo, sta asume la modalidad de una presentacin
libre, sin requerir aprobacin formal de la misma por parte del cuerpo colegiado, como es
el caso de la U. de Concepcin.
de nes de esa dcada. Una vez al ao el equipo directivo se reuna

a analizar la ejecucin de actividades de los ltimos 12 meses y
proyectar las actividades del ao entrante, con visin de futuro.
Esta fase de planeacin fue incipiente en el sentido de consensuar
una visin de conjunto respecto de los objetivos estratgicos que
deba alcanzar la institucin en los prximos aos. Corresponde
a un periodo de planeacin exible, que enfatizaba orientaciones
estratgicas generales ms que el logro de metas especcas
surgidas de planes de accin u operativos. La principal ventaja de
este periodo de planeacin estratgica fue adquirir experiencia, y
prcticas de planeacin y gestin: introducir, conceptos tales como
mayor efectividad por unidad monetaria invertida en la academia,
medicin y resultados de actividades, asumir el nuevo rol del
Estado en materia de nanciamiento, anticiparse a un escenario
ms competitivo, introducir prcticas exitosas de generacin de
ingresos compatibles con la misin de la Universidad, adaptar
las prcticas de tenure en la academia al nuevo escenario que
requera mayor renovacin de personal acadmico, entre otras.
En sntesis, la dcada previa a las exigencias de planes estratgicos
efectuada por el Programa MECESUP, fue precedida en la PUC de un
periodo de construccin de capacidades de gestin institucional,
incipiente aunque sistemtico, que logr anticiparse a los cambios
que exiga el nuevo entorno de la educacin superior.
El proceso de generacin de propuestas de planeacin estratgica
es similar en las otras universidades (UTA, UPLA, ULA, UAP, y
UTEM), ya que la Junta Directiva o Consejo Superior delegan esta
actividad en el Rector y su equipo. Son instituciones de tamao
ms pequeo que las tres anteriores, considerando la cantidad
de alumnos que ingresan va PSU, y la cantidad de profesores
medido en jornadas completas equivalente. Del mismo modo,
todas realizan actividades de investigacin y de postgrado, pero a
bastante distancia de las universidades orientadas a la investigacin.
En este sentido, el proceso de planeacin se concentra ms
en la actividad docente, con mayor importancia relativa en
decisiones estratgicas respecto de generacin de nuevas carreras
y educacin a distancia. En el caso de la Universidad Arturo
Prat, la Universidad de Los Lagos y la Universidad Tecnolgica

Metropolitana ha sido importante tambin el nfasis en la creacin
de programas especiales de profesionales, nuevos programas de
titulacin e incluso nuevas sedes en regiones.
En los cuerpos colegiados de estas universidades, destaca la
participacin de algunos acadmicos muy destacados a nivel nacional,
empresarios y profesionales de alta reputacin en sus respectivos
mbitos de accin, designados como representantes del Presidente
de la Repblica. An as, tres de estas universidades no se acreditaron
institucionalmente, y una la obtuvo por dos aos. La Universidad
de Talca, acreditada por 5 aos, es la que gura en una posicin
expectante debido al mejoramiento de sus indicadores acadmicos
durante la ltima dcada, junto con triplicar su participacin en la
distribucin de aportes scales directos, en los ltimos 15 aos.
Cul ha sido el rol de los representantes del Presidente de la

Repblica en los cuerpos colegiados de universidades estatales?
En algunas universidades el rol de las Juntas Directivas ha sido
activo en la retroalimentacin de la propuesta de Plan Estratgico
del Rector y su equipo. Asimismo, ha sido valiosa la composicin
variada y participacin de sus integrantes que incluye, en general,
la dimensin acadmica, empresarial, regional y poltica. Del
mismo modo, existe evidencia de que los representantes del
Presidente de la Repblica actan sobre la base de sus propias
experiencias y juicios personales, sin constituir un vnculo
gravitante, y efectivo, con las autoridades encargadas de las
polticas pblicas de educacin superior. Ms an, el contacto con
stas es mnimo y, salvo excepciones, no constituyen una instancia
de coordinacin entre la poltica pblica y las universidades.
Por otro lado, como veremos ms adelante en la seccin sobre

monitoreo y rendicin de cuentas, la informacin que reciben los
integrantes de las Juntas Directivas responde ms bien a criterios
de contabilidad o administracin pblica, en lugar de criterios de
gestin de organizaciones complejas y dinmicas insertas en un
medio competitivo, como se caracteriza crecientemente el sistema

de educacin superior chileno. El problema no se reduce solamente
a las Juntas Directivas, ya que abarca tambin los cuerpos colegiados
de otras universidades de la muestra, pese a los esfuerzos que se
han realizado en los ltimos aos, y que se profundizarn a partir
de la exigencia legal a las universidades estatales de publicar estados
nancieros auditados por empresas auditoras externas. Ms all de
la disponibilidad y calidad de la informacin, el problema de fondo
es identicar las condiciones o factores crticos de xito que deben
satisfacer desde el punto de vista de la planeacin estratgica los
cuerpos colegiados de las universidades. Siendo instancias normativas,
preocupadas de entregar las grandes deniciones institucionales desde
una perspectiva de mediano y largo plazo, convienen que exista un
mnimo de integrantes autnomos con formacin slida en gestin
universitaria que constituya una real masa crtica en estos cuerpos
colegiados?, es conveniente una mayor coordinacin de acciones
entre los representantes del Presidente de la Repblica? Si bien el
sistema de educacin superior chileno descansa en una alta autonoma
de gestin en las universidades que reciben aportes del Estado, podra
ser deseable asegurar un mayor nivel de coordinacin y/o articulacin
institucional como parte de una estrategia de cuerpos colegiados que
tienen en comn la presencia de representantes del Presidente de la
Repblica en las universidades estatales.12
Cuando el rector preside el cuerpo colegiado de gobierno y un

consejo acadmico, debe velar porque cada instancia asuma
el rol que les corresponde de acuerdo a sus atribuciones, sin
que interfieran con acciones en campos que no son de su
competencia. Un problema adicional se presenta cuando el rector
12 Esto no signica una tendencia a uniformar el sistema, vuelta a universidades nacionales

con sedes regionales, o perder autonoma acadmica en benecio de un mayor poder del
Estado en las decisiones, sino a aprovechar economas de coordinacin entre instituciones
de educacin superior, y entre stas y el sistema de educacin media. Ver Millett, John
(1984): Conict in Higher Education: State Government Coordination versus Institutional
Independence, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1984; y Blake, P. (2006): Restructuring
Relationships in Virginia: The Changing Compact between Higher Education Institutions
and the State, Change: The Magazine of Higher Learning, v38 n1 p26-33 Jan-Feb 2006
est directamente involucrado en polticas y orientaciones de

largo plazo, y en la gestin institucional. En este caso, pueden
presentarse situaciones de difcil manejo en la gestin relacionados
con la coyuntura de corto plazo, las cuales compete resolver al
rector y su equipo a nivel ejecutivo, pudiendo entrar en conicto
con los objetivos estratgicos de largo plazo. La presidencia del
Rector en ambos casos puede ser una ventaja si con su liderazgo
busca acuerdos para compatibilizar ambos tipos de visiones y
decisiones en cuerpos colegiados dotados de competencias, y
que cumplen adecuadamente su rol en sus respectivos mbitos de
accin. Lograrlo, sin embargo, no es fcil, ya que pueden surgir
tensiones entre ambos cuerpos colegiados al invadir el campo
de decisiones ms all de sus atribuciones, confundiendo los
planos normativos y ejecutivos. Existe abundante literatura sobre
estos temas, y otros relacionados con la gobernanza, los cuales
pueden contribuir a la formulacin de propuestas para mejorar
el funcionamiento de algunos cuerpos colegiados.
3.3. Resultados en la fase de implementacin del plan

estratgico
Asumiendo que la etapa de diseo est bien formulada, y los objetivos
estratgicos han sido consensuados, cuentan con el respaldo poltico, y
son realistas de alcanzar sobre la base de la aplicacin de un conjunto
de incentivos e instrumentos que lo respalden, entonces los siguientes
factores pasan a ser determinantes en el xito del plan:
- Denicin explcita de las metas esperadas del plan estratgico.
- Formulacin e implementacin de planes de accin.
- Estrategias de descentralizacin y formalizacin adecuadas.
- Integracin de estrategias de desarrollo acadmico y
econmico.
3.3.1. Denicin de metas explcitas

Slo dos universidades tenan documentos internos que explicitaban
metas a alcanzar, pero su uso era reservado, e incluso no se conocan
al interior de la institucin, de modo que sus implicancias en la
efectividad era cuestionable. La mayora, sin embargo, reconoci

que no tena metas bien denidas. Diferentes razones explican esta
omisin.
En primer lugar, en algunas universidades fue posible apreciar
que no existan estudios tcnicos previos para respaldar eventuales
metas, ya que la informacin para construir algunos indicadores
bsicos era deciente o tena importantes distorsiones. La dicultad
para avanzar en metas de calidad es mayor an. Por ejemplo, todas
las universidades pueden disponer de una estimacin de tasas de
retencin por cohorte y a nivel agregado. Sin embargo, esto no signica
que conozcan sus determinantes e importancia relativa de las variables
que explican su nivel y evolucin en el tiempo.
Una segunda explicacin a la falta de metas es el reconocimiento
implcito de evitar asumir compromisos que pudieran resultar
difcil de lograr ya que el equipo de rectora es el que asumira los
compromisos como administracin central13, pero la mayora de las
metas de relevancia acadmica dependen de la gestin que se realice
en las propias facultades, departamentos, carreras, o programas
especiales. De modo que si no se tiene claridad respecto del manejo
de los instrumentos, o esquema de incentivos efectivos disponibles
y factibles de aplicar a nivel de la administracin central para
comprometer ciertas metas, existir siempre alguna excusa para eludir
parcialmente o totalmente este compromiso.
Una tercera explicacin podra deberse a la aversin al riesgo
de asumir determinados costos polticos los cuales, eventualmente,
podran surgir tras la implementacin de ciertas medidas para
alcanzar las metas14. En estos casos, si no existe el liderazgo requerido,
algunos directivos preferiran no conocer los estudios tcnicos que
demostraran ciertas debilidades institucionales difciles de superar,
13 Tambin asumira los costos de equivocarse en caso de no lograr las metas.

14 Esta aversin al riesgo podra estar presente a nivel de rector, vicerrectores, o directivos en
sus respectivos mbitos de accin.
sin asumir costos15. La racionalidad sera la siguiente, si se publican

los indicadores actuales sobre ciertas variables, y se hacen pblicas
las causas que determinan el estado actual de resultados, entonces el
equipo no puede eludir la responsabilidad de jar metas, y aplicar
medidas asumiendo los costos polticos que implica la correccin
de situaciones detectadas en caso de debilidades y amenazas16. La
situacin inversa ocurre cuando el diagnstico es sucientemente
conocido en la comunidad universitaria, y est socializada la necesidad
de asumir costos institucionales para corregir la situacin. En este caso,
lo ms probable es que se logre el efecto contrario, ya que la jacin
de metas sera bien recibida por la comunidad, y la administracin
central se fortalecera con la aplicacin de un plan de accin con
estos propsitos17.
En sntesis, los planes estratgicos de las universidades de la
muestra no hacen explcitas sus metas en el sentido aqu descrito.
Algunas lo incluyen en documentos internos reservados, que
probablemente guan algunas acciones, pero su utilidad y efectividad
es incierta. Lo ms frecuentemente encontrado son objetivos generales
y especcos tales como mejoramiento de la calidad del pregrado,
fortalecimiento del postgrado, aumento de la productividad en
investigacin, sin hacer referencias a cuanticacin de metas. En los
ltimos aos el Programa MECESUP ha estado enfatizando la necesidad
de profundizar en la denicin y uso de indicadores y metas; las
15 Se podra argumentar que esta es una situacin lmite. Sin embargo, existe una amplia
literatura basada en la teora de agencias que respalda la hiptesis de que los equipos
directivos (administracin central y facultades), evalan estas opciones conocidas como
riesgo moral en que los objetivos personales entran en conicto con los institucionales. Esta
situacin se acenta cuando las autoridades universitarias son elegidas y existe un contexto
de asimetras de informacin.
16 Por supuesto incluira la situacin que requiriera medidas para potenciar sus fortalezas y
aprovechar las oportunidades, pero los costos polticos ms inmediatos y visibles estaran
asociados a la correccin de debilidades y amenazas.
17 Esta situacin sera equivalente a un pas que enfrenta una recesin interna generada por
una perturbacin internacional (que repercuten en una cada del precio o demanda de sus
principales productos de exportacin, por ejemplo), de modo que los habitantes de ese pas
son conscientes de que son ms pobres que antes y que es conveniente para el pas jarse
metas de correccin que incluyan recortes en el gasto de algunos programas sociales e
inversin pblica, aumento de desempleo, etc.En este caso, aumenta la probabilidad de que
los costos polticos sean ms que compensados por benecios percibidos por la sociedad.
universidades respondieron de inmediato, pero se desconoce el nivel

de respaldo de tales propuestas18.
3.3.2. Formulacin de planes de accin

Dado que en general las universidades tienden a no hacer explcitas
metas exigentes y realistas, coherentes con la aplicacin de
instrumentos para lograrlas, los planes de accin, cuando existen,
no necesariamente estn documentados y ocialmente aprobados.
Esta es una debilidad que atenta contra el alineamiento de esfuerzos
y la efectividad del plan, ya que las interpretaciones sobre objetivos
especcos, y efectos esperados suelen ser mltiples en diferentes
momentos del tiempo, al no existir documentos ociales, detallados
y publicados.
Las universidades de la muestra tienden a no hacer explcitas
sus polticas en todos los mbitos, salvo las fundamentales, dejando
margen para discrecionalidades en algunas reas del quehacer
institucional. Esta es una diferencia importante respecto del mundo
universitario anglosajn que pone acento en hacer explcitas las
polticas, normas y procedimientos19. La principal ventaja de esta
ltima modalidad de gestin es que las reglas del juego son claras para
todos los integrantes de la comunidad universitaria, en particular
para los acadmicos, lo cual facilita la aplicacin de instrumentos,
monitorear avances y evaluar resultados20. La desventaja es que
si las autoridades de la administracin central, o de las unidades
acadmicas, carecen de suciente respaldo en sus decisiones, o quieren
tener mayores mrgenes de discrecionalidad en la gestin, las polticas
explcitas le restan exibilidad. Con todo, si bien no existen planes de
18 Los proyectos MECESUP incluyen metas para alcanzar sus objetivos especcos, sin embargo,
no hay incentivos para plantear metas exigentes y el seguimiento del cumplimiento de
objetivos acadmicos es dbil. Existi la intencin del Programa MECESUP de avanzar en
el monitoreo de estos compromisos institucionales, pero el avance ha sido muy lento. El
nfasis del seguimiento se concentra principalmente en las rendiciones nancieras, y en los
procesos de adquisiciones de los proyectos.
19 En realidad es una prctica generalizada a nivel de organizaciones, con y sin nes de
lucro.
20 Particularmente en la polticas y reglamentos de evaluacin y calicacin acadmica.
accin estrechamente vinculados a los objetivos del Plan Estratgico en

la tradicin anglosajona, se observa una implementacin de medidas
a travs de acciones puntuales, reglamentos especcos, o por la va
de proyectos en el Presupuesto de la Universidad.
La principal debilidad detectada, sin embargo, son las
implicancias de un plan de accin implcito. En general, no se
designan responsables, dotados de instrumentos apropiados
(incluyendo recursos), para cumplir metas especcas, en plazos
acotados. Suponiendo que se lograra esta situacin, no siempre existen
los incentivos para cumplir y ser efectivos en el plan. La implicancia
de este proceso es que no existen consecuencias para los eventuales
responsables de un plan que no funciona, cuando este existe. Esta es
una realidad reconocida por los directivos entrevistados en todas las
universidades de la muestra, aunque la PUC presenta ms avances
en esta materia.
La situacin no tendra mayores implicancias desde la
perspectiva de gestin si en las facultades y otros organismos
descentralizados existieran planes de accin alineados con el plan
estratgico corporativo. Sin embargo, lo ms probable es que los planes
de accin de las facultades y organismos descentralizados, suponiendo
que existen, tengan incentivos para estar ms alineados con los
objetivos del propio organismo que con aquellos del plan corporativo.
Dos razones explicaran esta motivacin. En primer lugar, existe
evidencia casual de que la mayor lealtad de los acadmicos es con su
disciplina, continuando con su entorno ms inmediato (Departamento
o Facultad), y luego con la Universidad. En segundo lugar, las unidades
acadmicas generan ingresos, ms all de sus actividades regulares de
pregrado e investigacin, los cuales consideran como ingresos propios,
o sobre cuyo destino tienen algo que decir. La mayora de los directivos,
coincidi en que esta tensin existe en universidades descentralizadas
y centralizadas, estatales y privadas.
Si a nivel de la administracin central existen las dicultades
descritas para implementar planes, cambia la situacin en las
facultades? Tienen las facultades sus propios planes estratgicos?,

Tienen planes de accin alineados con sus planes estratgicos?
La visita a las universidades de la muestra permiti observar
que slo algunas facultades tienen planes de accin alineados con sus
propias orientaciones y planes estratgicos. Otras, no consideran la
planeacin estratgica como instrumento que contribuya a la gestin,
son escpticos a los benecios de impulsarla, o preeren referirse a
proyectos de desarrollo, lo cual les permite establecer sus orientaciones
de largo plazo, pero sin la presin de denir responsables, metas,
plazos, fuentes de nanciamiento, etc. Lo sorprendente fue que las
facultades de Economa y Administracin no se destacan precisamente
por prcticas de planeacin estratgica. Esto no signica, obviamente,
que la gestin no se realice, pero podra constituir un antecedente
en la direccin de privilegiar mayores grados de libertad y/o
discrecionalidad en la gestin de estas unidades acadmicas.
3.3.3. Descentralizacin y formalizacin de planes y polticas.

3.3.3.1. Planes estratgicos y estrategias de descentralizacin
y formalizacin
Se descentraliza la gestin en las unidades acadmicas?, disponen
stas de herramientas para asumir la responsabilidad de sus
decisiones?
Las entrevistas a directivos muestran que las universidades
siguen diferentes prcticas en las polticas de centralizacin y
descentralizacin, la cual es independiente del carcter de institucin
estatal o privada, grande o pequea, orientada a la investigacin o a
la actividad docente. Una tensin que se advierte entre organismos
de la administracin central y unidades acadmicas, a partir de
las entrevistas con los vicerrectores de asuntos econmicos y a
nivel de rectores o prorrectores es Qu descentralizar?, y Cunto
descentralizar? Un factor subyacente en la discusin, planteada por
una de las autoridades entrevistadas es que las unidades acadmicas
preferiran una descentralizacin de los ingresos hacia ellos, y una
centralizacin de los costos de decisiones, hacia la administracin

central; mientras estas ltimas, preferiran lo opuesto, pese a la
declaracin de intenciones de trabajar en equipo.
Del mismo modo, la formalizacin de polticas, normas y
procedimientos, expresada en documentos ociales que denan
las reglas del juego en la gestin institucional, signicara mayor
transparencia en decisiones y procesos, adems de claridad respecto
del sistema de incentivos21. La contraparte es el riesgo de restar
exibilidad en la toma de algunas decisiones que requieran un
tratamiento excepcional.
Las principales conclusiones en este mbito son las
siguientes.
En 3 de las 8 universidades de la muestra el proceso de planeacin

se encuentra formalizado, documentado con respaldos, e
implementado sobre bases regularmente programadas. Sin
embargo, se advierte que en general no se realiza una evaluacin
documentada de las metas alcanzadas, y de los factores crticos
que explique las desviaciones de los resultados del plan estratgico
anterior, como una base a ser considerada en el nuevo plan.
Las universidades formalizan algunas polticas, normas y
procedimientos que consideran fundamentales en el quehacer
institucional: creacin de carreras y modicaciones de planes de
estudios, normas que rigen la carrera acadmica y, en particular,
el reglamento de calicacin y evaluacin acadmica. Como es
obvio, utilidad y resultados de esta prctica dieren entre las
instituciones.
Los vicerrectores de asuntos econmicos de las universidades
estatales declaran que se preocupan, adems, de cumplir con
la formalidad de procedimientos regidos por la normativa que
controla la Contralora General de la Repblica, aunque en
21 En este sentido, formalizacin de polticas, normas y procedimientos, no debe confundirse

con burocracia. Esta ltima incluye acciones sin valor agregado desde la perspectiva de los
usuarios.
otras materias econmico-nancieras internas existira menos

formalizacin
Las universidades, con excepcin de la Universidad de Chile,
tienden a ser centralizadas en sus presupuestos y asignacin de
recursos. La administracin central capta aportes scales, recauda
ingresos de matrcula, entre otros, y luego asigna. Conviene
desatacar la experiencia de la Universidad de Chile ya que opera
en forma ms descentralizada y con polticas y normas conocidas
y aprobadas, en la asignacin de recursos internos. En particular,
el 80% de la recaudacin de los ingresos por concepto de
aranceles de pregrado queda en las Facultades, y el 20% restante
contribuye al nanciamiento del denominado Fondo General
de la Universidad, al cual se suma el Aporte Fiscal Directo y el
50% del Aporte Fiscal Indirecto, entre otros. Del mismo modo,
las facultades retienen casi la totalidad de los ingresos generados
en otras actividades, incluyendo postgrado, posttulos, venta de
servicios, entre otras.
La contraparte, es que los Decanos asumen la responsabilidad

por el equilibrio presupuestario de sus facultades, efectuando
las propuestas de vacantes y reajuste de aranceles, y teniendo
atribuciones para efectuar contrataciones de personal, otorgar
asignaciones complementarias a su personal, e incluso nanciar obras
de infraestructura con los recursos generados. Esta es una situacin
de descentralizacin acompaada de formalizacin, que tiene como
contraparte asumir responsabilidades por el equilibrio presupuestario
y uso de los recursos. La responsabilidad por la gestin acadmica
y sus resultados, depende, en cambio, de la cultura de calidad y
masa crtica de cada unidad acadmica. Conviene destacar que esta
estrategia contribuy a que la Universidad de Chile lograra disminuir
el dcit de su Fondo General observado en la dcada de los noventa,
hasta alcanzar el equilibrio presupuestario el ao 2005.
La formalizacin de algunas decisiones econmicas est vinculada

tambin con la documentacin y respaldo de estudios tcnicos.
En 4 de 8 universidades los directivos vinculados al rea
econmica declararon que disponan (o haban efectuado en

algn momento) estudios de costos de docencia por carrera, e
incluso dos universidades dispondran de costos en actividades
prioritarias de investigacin. Sin embargo, no se pudo constatar
la existencia de estos estudios, la rigurosidad de la metodologa
empleada, ni su uso para efectos de polticas internas. Por otra
parte, prcticamente todos los directivos coincidieron en que no
disponan de estudios sobre subsidios cruzados entre actividades
principales de la universidad, ni sobre precios de transferencia
entre servicios prestados. Finalmente, en general, tiende a
predominar un sistema de costeo por departamentos, aun cuando
existi consenso sobre la necesidad de avanzar hacia un sistema
de costeo basado en actividades.22
Tiende a existir un divorcio entre los problemas de fondo de la
universidad, cuando son identicados en la fase de diagnstico,
y el plan de acciones propuesto para resolverlos. Probablemente
esta situacin se explica porque las autoridades centrales de
la universidad no siempre estn en condiciones de decidir
el curso de acciones correctivas, ya que manejan solamente
algunos instrumentos de polticas, o no estn dispuestas a
anunciar estrategias de implementacin. En el caso extremo
las autoridades, recomiendan, aconsejan, consultan, elaboran
presupuestos, desarrollan planes, formulan guas de accin,
reportan, supervisan, proponen iniciativas legales, asisten, se
renen, discuten, capacitan, pero acaso deciden? (citado por
Fanelli, A., 2005; 51 a partir de Clark (1992)).
22 Para una revisin de la aplicacin de esta metodologa y otras similares a nivel internacional
ver, por ejemplo, las experiencia de los aos noventa en Inglaterra, Joint Costing and
Pricing Steering Group, http://www.jcpsg.ac.uk . En Estados Unidos destacan, los estudios
del National Association of College and Business Ofcers, http://www.nacubo.org/ y del
National Study of Instructional Costs and Productivity dirigido por University of Delaware,
http://www.udel.edu/IR/cost/
3.3.3.2. Planeacin estratgica en diferentes contextos de

centralizacin y formalizacin de polticas
Cunto de centralizacin - descentralizacin y cunto de
formalizacin e informalidad en polticas implcitas? El cuadro 2
muestra una tipologa de universidades segn niveles de centralizacin
y formalizacin de sus polticas, normas y procedimientos, adaptado
de Gareis, R. (1990)
Cuadro 2a: Estrategias de centralizacin.
Universidad centralizada con formalizacin de
polticas:
Universidad centralizada con escasa formalidad de

polticas claves:
Corresponde a una situacin de alta centralizacin

en sus decisiones a nivel del equipo directivo, unido
a prcticas en que predomina la formalizacin de
polticas, normas y procedimientos internos. Tanto
la centralizacin de decisiones como la formalizacin
explcitas de polticas no tienen por qu ser arbitrarias,
ni signicar abusos de poder, aunque claramente
representa un escenario propio de universidades
que tienden a operar sobre la base de jerarquas en
su gestin.
Corresponde a una universidad en que el centro de las

decisiones est determinado por una autoridad, grupo
pequeo de personas pertenecientes a un directorio,
equipo directivo o grupo inuyente en la toma de
decisiones centralizadas. Hay una alta centralizacin
y control de las decisiones y una baja formalizacin de
las polticas, normas y procedimientos, lo cual podra
dar lugar a discrecionalidades, ya que el gobierno
de la universidad se rige por criterios y prcticas
muy exibles las cuales, en caso extremo, se aplican
caso a caso.
Orientacin de universidades. La Universidad de

Concepcin est ms prxima de este cuadrante,
bsicamente por la forma de organizacin que asume
su Directorio como cuerpo colegiado y su interrelacin
con el Consejo Acadmico, el liderazgo requerido del
rector para presidir y conducir ambas instancias; la
rendicin de cuentas ante la Asamblea de Socios, los
balances y estados de resultados auditados, y las polticas
implementadas. La Ponticia Universidad Catlica de
Chile tambin es ms cercana a este cuadrante, por
las atribuciones del rector, las prcticas de planeacin
estratgica perfeccionadas por casi dos dcadas, y la
consistencia de sus polticas e instrumentos, con el
plan estratgico. Ambas universidades, sin embargo, no
tienen una alta formalizacin de sus polticas, normas
y procedimientos, aunque s en reas claves.
Orientacin de universidades. Las universidades ms

prximas a este grupo son la Universidad de Los
Lagos, Universidad Tecnolgica Metropolitana, la
Universidad Arturo Prat, Universidad de Talca y
Universidad de Playa Ancha. Son instituciones de
tamao relativamente pequeo (en nmero de alumnos
que ingresan va PSU), con un grado importante de
centralizacin en la decisiones econmicas, nmero
reducido de facultades, institutos y centros de
investigacin. La administracin central se caracteriza
por un nivel menor de complejidad23, en relacin a
las tres universidades ms grandes y orientadas a la
investigacin que forman parte de la muestra. Por otra
parte, tanto la UTEM como la Universidad de Los Lagos
tienen un Consejo Superior regido, por estatutos de
comienzos de los aos noventa, que otorga atribuciones
al rector para ejercer una administracin fuerte.
23 Lo cual facilita una administracin relativamente exible, que facilita la adopcin de

necesidades centralizadas en un contexto de baja formalizacin de polticas.
Cuadro 2b: Estrategias de descentralizacin.

Universidad descentralizada y con escasa formalizacin Universidad descentralizada y con
de polticas:
polticas, aprobadas formalmente.
Representa una situacin de baja formalizacin de
procedimientos y gestin altamente descentralizada,
en que las decisiones se adoptan casi a nivel individual
de las facultades o departamentos acadmicos. Es un
esquema que opera sobre la base de privilegiar la toma
de decisiones en las propias unidades acadmicas, e
incluso organismos. A la descentralizacin, se agrega
un escenario de escasa formalizacin de polticas,
y procedimientos, lo cual determina resultados
institucionales segn el tipo de gestin que asuman las
facultades y organismos. En el caso extremo, pueden
surgir tensiones entre acciones tendientes a optimizar
la contribucin de las unidades acadmicas a la misin
institucional, y la optimizacin de objetivos propios
de las unidades acadmicas, federacin de facultades,
agrupaciones de acadmicos, con agendas propias, antes
que institucionales.
Orientacin de universidades: La Universidad de
Chile deni en el periodo 1999-2005 un conjunto
de Orientaciones Estratgicas con un bajo nivel de
formalizacin de sus polticas, y una gestin altamente
descentralizada. La mayor formalizacin de normas y
procedimientos se concentra en la carrera acadmica,
generacin de nuevos programas acadmicos y
administracin curricular, y normas relativas a su
gestin econmico-nanciera. Actualmente el Senado
Universitario est redactando reglamentos y normas
para su funcionamiento, aunque el contexto imperante
de polticas tiende a la flexibilidad. La cultura y
denicin de estndares de calidad y gestin dependen
de las masas crticas de sus acadmicos en las diferentes
facultades y, en consecuencia, dieren entre stas. Sin
embargo, hay reas en las cuales la formalizacin de
polticas, normas y procedimientos es clara como
pilar de la calidad, como por ejemplo, la evaluacin y
jerarquizacin acadmica.
Representa un esquema altamente

descentralizado como el anterior,
pero en que tambin existe un alto
grado de formalizacin de polticas
instituciones, normas y procedimientos.
La descentralizacin y la formalidad de
polticas no garantizan una gestin de
calidad; sin embargo, entendemos esta
condicin como un marco propicio
para denir orientaciones estratgicas
institucionales en forma descentralizada,
guiadas sobre la base de un sistema de
incentivos.
La formalizacin apunta ms bien a
definir explcitamente las polticas
y las estrategias para alcanzar las
metas institucionales. Es un proceso
descentralizado, con conduccin y
formalizacin de estndares de calidad y
productividad en el mbito acadmico y
gestin universitaria.
Orientacin de universidades: Ninguna
de las universidades consideradas en
la muestra satisface estas condiciones,
a u n q u e a l g u n a s s e a p ro x i m a n
parcialmente ms que otras. En algunas
unidades acadmicas de universidades de
la muestra se advierte la denicin de un
enfoque sistemtico y comprometido con
la excelencia y el mejoramiento continuo,
aunque no incorporado en la cultura
organizacional de la universidad.
No existe una situacin que dena las condiciones ptimas

para seleccionar el grado de centralizacin y formalizacin de sus
polticas, normas y procedimientos. Un buen o mal proceso de

planeacin estratgica puede observarse en cualquier cuadrante de
combinacin de polticas, dependiendo del contexto en que opere la
universidad. Sin embargo, en un contexto competitivo la universidad
puede denir y aplicar un esquema de reglas claras, estndares de
gestin institucional y un sistema de incentivos, para inducir el
comportamiento de las unidades acadmicas hacia el logro de metas
institucionales, lo cual requiere ms descentralizacin y formalizacin
de polticas.
En otras palabras, descentralizacin no signica una prdida
de brjula o de la orientacin institucional, o aceptar una gestin de
dejar hacer y dejar pasar, sin rumbo, que no aproveche las sinergias al
interior de la universidad. Por el contrario, es posible denir estndares
como los sealados, en un contexto en que las decisiones se adoptan
descentralizadamente, en los departamentos, programas y carreras,
para enfrentar la competencia a travs de los incentivos. En esta
estrategia, los acuerdos sobre deniciones y prioridades institucionales
son fundamentales. Estos no tienen por qu establecerse a travs
de la imposicin de reglas en forma centralizada, sin considerar la
cultura organizacional, pero tiene que existir una formalizacin de
polticas y un sistema de incentivos que establezca explcitamente las
prioridades. La persuasin tiene un lmite, as como la motivacin a
travs de declaraciones de intenciones.
Finalmente, todos los entrevistados coincidieron en que
la construccin de capacidades de gestin institucional en todos
los niveles de las universidades, es fundamental en una estrategia
de descentralizacin. Algunos incluso plantearon que reconocan
las ventajas de la descentralizacin, pero que no conaban en las
decisiones a nivel de unidades acadmicas, debido a debilidades en
el sistema de incentivos con consecuencias (premios y castigos), as
como las dudas que tenan respecto de la capacidad de gestin en las
facultades y escuelas.
3.3.4. Integracin de estrategias de desarrollo acadmico y

econmico.
Suponiendo que la universidad ha logrado denir metas y consensuar
el diseo e implementacin de planes de accin, existirn tensiones
producto de la incompatibilidad de alcanzar algunos objetivos. Una de
las tensiones ms frecuentes es entre cumplimiento de la declaracin
de misin, descrita en los planes estratgicos, y la generacin de
ingresos, la cual est ms presente en instituciones de educacin
superior que han tenido, histricamente, una orientacin de servicio
pblico nanciada mayoritariamente con fondos del Estado, y que
han debido adaptarse a una situacin actual en que su nanciamiento
responde principalmente a la generacin de ingresos de matrculas
y venta de servicios.
Cules son los mecanismos que disponen y utilizan
estas universidades para integrar sus estrategias y aumentar las
probabilidades de alcanzar sus objetivos y metas institucionales?,
existe evidencia indirecta de cmo actan las universidades en la
integracin de estrategias en los mbitos acadmicos y econmico?
Este no es un tema trivial, ya que en todas las universidades de la
muestra tiende a predominar una asignacin interna de recursos
sobre la base de presupuestos histricos24, quedando un margen
relativamente pequeo para inversiones o nuevos proyectos.
En algunas universidades la estrategia parece ser ms cercana
a un esquema que intenta mejorar la calidad y productividad
acadmica de sus programas, sujeto a la restriccin de presupuestos
dada. En otras, el nfasis es ms prximo a un esquema que intenta
aumentar la generacin de ingresos, sujeto a una restriccin, ms
dbil, de sostener un mnimo de calidad y pertinencia acadmica.
Del mismo modo, se advierte una creciente preocupacin por aspirar
a donaciones, nanciamiento de proyectos por la va de agencias
externas, particularmente del Programa MECESUP, entre otras.
24 Considerando los aportes institucionales o bases destinados a nanciar remuneraciones y
gastos operacionales. En la Universidad de Chile tambin se observa esta situacin, aunque
la recaudacin de aranceles se descentraliza en un 80% a las facultades.
En la revisin de experiencias de implementacin de planes

se observan dos debilidades adicionales. En primer lugar, en
general, no se enfatiza la formulacin de un plan de negocios25 que
permita monitorear el avance en el cumplimiento de los objetivos
especficos de los planes y la correspondiente ejecucin de su
programacin nanciera, para alcanzar los objetivos acadmicos de
los programas. Sin embargo, la mayora de las universidades de la
muestra disponan de algn mecanismo de monitoreo econmico
de sus programas, especialmente despus de haber enfrentado una
situacin preocupante de dcit en sus presupuestos, o de prdidas en
los estados nancieros26. En segundo lugar, no se enfatizan fuentes de
nanciamiento por la va de ganancias de eciencia institucionales, esto
es, liberacin de recursos de actividades existentes a partir de rediseo
de procesos que disminuyan costos y/o aumenten la productividad y
generacin de ingresos. Como lo expres un vicerrector, la prctica
parece ser es ms fcil aprobar o poner en marcha nuevos proyectos con
recursos propios o autogenerados, que recortar o redisear programas
acadmicos o procesos existentes. Esta es una diferencia importante
respecto de la gestin en universidades de Estados Unidos o de algunas
del Reino Unido, en que se crean nuevos programas y luego algunos
desaparecen, ya sea porque fueron concebidos por un periodo acotado
en el tiempo, o no se justican dado un nuevo entorno27.
25 El plan de negocios es un instrumento recomendado para organizaciones con o sin nes de

lucro, cualquiera sea su misin, ya que permite operacionalizar los objetivos estratgicos que
se ha denido la organizacin en acciones concretas, identicando su nanciamiento.
26 La Universidad de Concepcin presenta una situacin especial ya que mantiene un sistema
de monitoreo a su Directorio, que destaca a nivel de universidades de la muestra, por las
caractersticas en la conformacin de este cuerpo colegiado.
27 Obviamente en todas las universidades de la muestra seguramente existen recortes de
gastos con estas caractersticas, pero lo que se quiere ilustrar es que los niveles no son
signicativos, se concentran en el mbito administrativo, y son poco frecuentes comparados
con las universidades sealadas. Por ejemplo, el ao 2005 Tulane University, disminuy
sus programas de doctorado desde 45 a 18, eliminando 14 y fusionando otros. Adems,
disminuy 5 programas de pregrado, y redise el sistema de ingreso a la universidad,
todo lo cual signic una reduccin de contratos de 233 profesores. Ver: Seling, J., Fogg, P.,
Smallwood, S. (2005): Tulane Slashes Departments and Lay Off Proffessors, Chronicle of Higher
Education, December 16, 2005.
3.4. Resultados de fase de monitoreo, retroalimentacin, y

rendicin de cuentas
3.4.1. Investigacin institucional e Indicadores de
Desempeo
Las principales conclusiones de la visita a las universidades sobre este
punto son las siguientes:
Todas las universidades declaran tener un sistema de indicadores
de desempeo en el mbito acadmico y de gestin. Sin embargo,
ste no est diseado para monitoreo de planes estratgicos,
sino para cumplir con requerimientos mnimos de rendicin de
cuenta pblica: publicacin de INDICE, Ministerio de Educacin,
o Anuario del Consejo de Rectores.
Se realiza un seguimiento de algunos planes de accin,
especialmente proyectos especficos, lo cual no constituye
una prctica generalizada. En el 50% de las universidades
visitadas, la Vicerrectora de Asuntos Econmicos ejerca una
accin ms sistemtica de seguimiento de proyectos, aunque
desde la perspectiva econmica-nanciera. Estos corresponden
predominantemente a proyectos nuevos que generan ingresos
incrementales y, por tanto, constituyen una fuente de nanciamiento
para nanciar contratacin de acadmicos, realizar inversiones en
infraestructura o equipamiento, entre otros usos. En otras palabras,
el incentivo para efectuar el seguimiento es de orden econmico,
aunque sus resultados tengan implicancias de orden acadmico.
Incluso en dos de las universidades visitadas, el visto bueno
para la contratacin de recursos humanos o inversin destinada
a la academia lo otorga el vicerrector de asuntos econmicos.
Esto sugiere que los vicerrectores acadmicos disponen de
menos instrumentos, comparados con sus pares de economa,
para efectuar juicios evaluativos con consecuencias sobre el
desempeo acadmico al interior de las universidades.
Todas las universidades reconocen que los planes estratgicos
1999/2000 -2005/2006 no disponan de sucientes indicadores
de desempeo denidos para cada objetivo estratgico clave o
prioritario, aunque algunas tenan considerado incorporar esta
prctica en el plan siguiente, para lo cual estn trabajando.

Respecto de las consecuencias del monitoreo, la mayora de las
universidades no efecta un seguimiento de indicadores buscando
las causas que determinan eventuales desviaciones signicativas
en el progreso de las actividades, y que tenga consecuencias
en acciones de mejoramiento y retroalimentacin sistemtica.
En dos de las universidades visitadas los directivos del rea de
planicacin plantearon que lo hacan, sin embargo, el resto de
los directivos de la misma universidad declar lo contrario.
En 6 de las 8 universidades visitadas, sus directivos declararon que
no existi monitoreo del plan estratgico 1999/2000-2005/2006,
o que ste era ms bien pasivo, ya que el seguimiento se limit a
una aceptacin pasiva de informacin de facultades y organismos,
sin buscar mayores explicaciones de los resultados, y sin que
sus resultados determinaran consecuencias. Slo en dos casos
respondieron que el seguimiento permita investigar las causas
de las desviaciones, en forma sistemtica, aunque no generaban
consecuencias.
3.4.2. Informacin base para la formulacin de un Balanced

scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI)
En 5 de las 8 universidades de la muestra los directivos de las reas
de planicacin, anlisis institucional, desarrollo y, en menor medida,
econmica-nanciera, se mostraron interesados en desarrollar o
perfeccionar sus sistemas de informacin para recolectar datos que
les permitiera avanzar hacia la creacin de un cuadro de mando
integral en la institucin. Las entrevistas permitieron detectar una alta
motivacin, y un rme propsito de implementarlo a la brevedad. Sin
embargo, nuevamente la implementacin y uso de la herramienta son
lentos, y no forman parte de una estrategia institucional.
El cuadro de mando integral ha tenido una creciente aceptacin
en el mundo de las empresas, especialmente con nes de lucro, ya
que permite disponer de un conjunto de indicadores claves, muy
vinculados a sus operaciones, establecer metas en stas, y luego
seleccionar medidas para medir su avance en la direccin deseada.

Es un instrumento adecuado para tener una visin integral, de lo que
est sucediendo al interior, y exterior, de cada unidad o departamento,
y medir su contribucin al cumplimiento de la misin institucional.
De este modo, es posible retroalimentar el sistema de incentivos para
conducir la organizacin hacia las metas propuestas.
Existen experiencias de aplicacin de esta herramienta en
instituciones sin nes de lucro, y en universidades, aunque son
relativamente escasas y acotadas a algunas reas. La Universidad de
Edimburgo es una referencia a nivel de una universidad compleja28,
y Bailey, A.m Chow, Ch., Haddad, K. (1999)29 para una aplicacin en
el rea de carreras vinculadas a la especialidad de negocios
El CMI no es simplemente un sistema de indicadores de
desempeo, ya que es un enfoque integral, que interrelaciona causas
y efectos en las siguientes perspectivas: Clientes o usuarios, procesos,
innovacin y aprendizaje, y nanciera.
Las principales conclusiones de las entrevistas son las
siguientes:
En las universidades los acadmicos no estn familiarizados con
esta terminologa, ya que tradicionalmente han considerado a los
estudiantes como parte integrante de la comunidad universitaria
en la relacin enseanza y aprendizaje. Esta percepcin est
cambiando y algunos directivos entrevistados en la muestra de
universidades, se referan a los estudiantes como clientes. Sin
embargo, ms all de la terminologa, lo esencial es conocer cul
es la percepcin que tienen los usuarios, desde su perspectiva30?
Lo importante en el CMI es la perspectiva del estudiante, y no la
del profesor, o del director de escuela o carrera.
28 (www.planning.ed.ac.uk/SP2003-07/SP0307.htm
29 Bailey, A.m Chow, Ch., Haddad, K. (1999): Continuous Improvements in Business Education:
Insights From the For-Prot Sector and Business School Deans Journal of Education for Business,
January/February.
30 Este es un concepto amplio que incluye tambin a organismos del estado, empresas, y otras
organizaciones sin nes de lucro, en sus demandas por investigacin, consultoras y otros
servicios, las cuales por razones de espacio no se analizan aqu.
Este enfoque no est exento de discusin, dada la percepcin

histrica de algunos profesores que an no aceptan instrumentos
de retroalimentacin, tales como encuestas de evaluacin de los
estudiantes sobre los cursos impartidos durante un semestre. En dos
universidades de la muestra, algunos directivos plantearon la necesidad
de realizar sistemticamente encuestas a: estudiantes, egresados,
docentes, y empleadores. Adems, un directivo agreg que pensaba
incorporar en forma regular encuestas de satisfaccin de servicios. Sin
embargo, la conclusin principal es que existe preocupacin a nivel
de directivos de las universidades de la muestra, sobre la necesidad
de disponer de mediciones de satisfaccin de los estudiantes sobre
su formacin, pero an no existen estudios sistemticos o, cuando
existen, sus conclusiones no se utilizan regularmente en procesos de
retroalimentacin. La preocupacin es mayor an ya que la dimensin
de usuarios en las universidades no slo debiera considerar en qu
medida la universidad satisface las expectativas de los estudiantes en
el presente sino que, adems, debiera anticiparse a las demandas de
los estudiantes en los prximos aos, considerando que su formacin
tarda al menos 5 o 6 aos.
Los directivos coincidieron en que las universidades se caracterizan

por el trabajo individual y autnomo de sus acadmicos,
departamentos, unidades acadmicas y facultades, en general31.
Una consecuencia de este comportamiento es la dificultad
para denir procesos transversales cuyo resultado depende de
la contribucin de ms de una unidad acadmica. Todos los
directivos declararon estar preocupados de denir procesos
y generar este tipo de indicadores, tanto desde la perspectiva
acadmica, como econmica y de gestin institucional. Sin
embargo, cuando existen, no se utilizan en forma generalizada.
Esta es una limitante para el rediseo de procesos y se reconoce
con una tarea pendiente.
31 Presente en todas las universidades, pero particularmente en las ms grandes y orientadas

a la investigacin.
Algunos directivos declararon que los procesos de autoevaluacin

y de acreditacin haban motivado a los acadmicos a estar
ms proclives a aceptar criterios de medicin e indicadores de
desempeo en algunos procesos acadmicos.
Algunas unidades prestadoras de servicios, y ms vinculadas con
el sector productivo, estn incorporando crecientemente normas
de certicacin en sus procesos internos, las cuales constituyen
experiencias pilotos que esperan extender a otras reas.
Las conclusiones para las perspectivas de innovacin y
aprendizaje, as como perspectiva nanciera, siguen un patrn
de comportamiento similar a las conclusiones descritas para las
perspectivas analizadas en esta seccin.
3.4.3. Rendicin de cuenta interna y externa.

Las universidades estn ms dispuestas a hacer anuncios sobre lo
que quieren transmitir a la comunidad interna y externa, ms que
a publicar informacin y antecedentes que se aproximen a una
rendicin de cuenta pblica. Algunos planes estratgicos estn en la
WEB, otros estn impresos y distribuidos; en otros casos se publica
incluso una seccin en la WEB que entrega cifras sobre la universidad
en un determinado periodo de tiempo. Por otra parte, prcticamente
todos los rectores entregan una cuenta pblica ya sea en ceremonias
de inauguracin del ao acadmico, aniversario de la universidad, o
en reuniones especialmente convocadas para este n32. An cuando
esta informacin constituye un avance, y aporta antecedentes sobre
la marcha de la universidad, en ningn caso constituye informacin
sistemtica, con deniciones consistentes en el tiempo, y fuentes
de informacin disponibles para ser corroboradas y consultadas33.
En otras palabras, las universidades muestran ms disposicin a
32 Este es un prctica conveniente de mantener y muy til. Es un caso anlogo a la cuenta
anual del Presidente de la Repblica al Congreso Pleno el 21 de mayo; sin embargo, nadie
esperara que la marcha de las polticas pblicas y el anlisis de los indicadores se restringiera
solamente a dicho discurso. Por el contrario, el pas est incorporando crecientemente
evaluacin de impacto en sus programas, y est publicando cifras que permiten efectuar
un monitoreo sistemtico de la marcha del pas.
33 En algunos casos se publica informacin ocial sin hacer referencias a las deniciones, ni
mtodos de clculo, y sin citar fuentes de informacin.
promocionar sus desafos y avances de acuerdo a su interpretacin,

antes que a profundizar en una rendicin de cuenta pblica sistemtica
y susceptible de ser evaluada por la comunidad interna y externa34.
En este contexto, los planes estratgicos institucionales se caracterizan
ms por enfatizar la fase de diagnstico y los anuncios del punto de
partida, pero pocas veces se conoce el avance y el cumplimiento de
algunas metas intermedias. En parte, esto se debe a que los objetivos
estratgicos se formulan de manera muy amplia y dispersa, sin precisar
metas. Este es un comportamiento observado, en prcticamente todas
las universidades de la muestra35.
Mencin especial merece la rendicin de cuenta al cuerpo
colegiado de la universidad, como analizamos en la seccin sobre
los cuerpos de gobierno. Una pregunta central es cmo el cuerpo
directivo de la universidad informa a su cuerpo colegiado sobre
el avance del plan estratgico y la marcha institucional? Todas
las universidades entregan informacin, pero no necesariamente
se cumple la funcin de monitoreo como se indic en el punto
anterior. Conviene recordar que hasta hace slo seis meses atrs, las
universidades estatales no publicaban balances y estados de resultados
auditados por empresas externas. La informacin base para monitorear
los aspectos econmicos-nancieros eran los presupuestos. Incluso
una universidad aun formula sus presupuestos segn las normas
del Ministerio de Hacienda, vlidas para otros propsitos, pero
no desde la perspectiva de gestin. De este modo, la rendicin de
cuentas a travs del Anuario del Consejo de Rectores podra mejorar
signicativamente si el objetivo fuese hacer seguimientos sobre la
marcha de las universidades.
34 La informacin ocial publicada en organismos encargados de hacerlo, incluso presenta

ciertas inconsistencias difciles de explicar si no se dispone de sucientes antecedentes
provistos por una rendicin de cuentas sistemticas.
35 Ver planes estratgicos en los respectivos sitios WEB de cada universidad.
4. Conclusiones
Destacan cuatro conclusiones principales, del estudio:

Las universidades incluidas en la muestra tienen planes estratgicos
referenciales, los cuales destacan ms por la formulacin que
por la implementacin, monitoreo y retroalimentacin. Estas
ltimas fases muestran debilidades en prcticamente todas las
universidades visitadas. En la versin 2006-2010 de los planes
estratgicos se advierte la intencin de incluir metas e indicadores,
aunque nuevamente no se explicitan instrumentos o planes de
accin que respalden resultados esperados. Un factor clave en
el desarrollo de los planes estratgicos ha sido la exigencia del
Ministerio de Educacin para postular a fondos concursables del
Programa MECESUP. Sin embargo, mientras no exista una real
profesionalizacin de la gestin al interior de las universidades,
estos documentos sern ms cercanos a orientaciones o
lineamientos institucionales que a planes estratgicos.
El liderazgo del rector, las prcticas de gobierno universitario
y la gestin institucional, son factores crticos de xito en
la implementacin de un plan estratgico. Nada se obtiene
contratando un experto en planeacin estratgica o de anlisis
institucional, si la universidad dene objetivos, pero no tiene planes
de accin bien denidos, con asignacin de responsabilidades
en su cumplimiento, metas y plazos. El sistema de incentivos
(premios y castigos) en la organizacin es fundamental en el xito
del plan. Estas prcticas de gobierno y gestin universitaria no se
observan, en general, en las instituciones de la muestra.
Las universidades tienden a no dar importancia a la construccin
de capacidades de gestin universitaria de los directivos en todos
los niveles de la organizacin. Esta es una debilidad evidente para
avanzar en la correcta aplicacin de instrumentos del mundo de
las empresas adaptados a las universidades, como ocurre en las
universidades anglosajonas. Las prcticas de gobierno universitario
revelan que los cuerpos colegiados aprueban las orientaciones
estratgicas propuestas por el rector, pero tienden a no efectuar
monitoreos exhaustivos en la etapa de implementacin.
Una estrategia para avanzar en la implementacin de planes

estratgicos es la formalizacin de polticas (algunas claves como
reglamento de evaluacin y calicacin acadmica) y la denicin
de estndares en calidad, productividad, y otros resultados
esperados. Asimismo, las universidades deben denir prcticas
de gobierno y gestin universitaria orientadas a la rendicin de
cuentas internas y externas, lo cual constituye una base para
emitir juicios evaluativos, y adoptar medidas correctivas respecto
de las desviaciones en la gestin en los diferentes niveles de la
organizacin.
Finalmente, los antecedentes obtenidos en esta investigacin

permitirn efectuar, en una prxima publicacin, una propuesta de
construccin de capacidades de gestin universitaria, orientadas a
la implementacin de planes estratgicos, en instituciones con las
caractersticas aqu analizadas.36
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Recibido: 20 de septiembre de 2007

Aceptado: 7 de noviembre de 2007

Planeacion Estrat en Universidades Chilenas

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CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 109

Pese a los desafos sealados, existe escasa evidencia directa

110 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 111

Todas las universidades de la muestra cumplen funciones de

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4 Este instrumento se aplic, en su totalidad a los directivos ms vinculados al proceso de

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114 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

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116 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

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CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 117

El estado actual de los documentos parece reejar mejor

3.2. Resultados en la fase de planeamiento

118 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

con un predominio de ser breves en su descripcin, acotadas y

3.2.2. Generacin del proceso de planeacin estratgica, y

CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 119

mximo cuerpo colegiado de la institucin y al consejo acadmico.

120 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

en esta apreciacin que los rectores y decanos sean elegidos, y no

3.2.3. Gobernancia y rol de cuerpos colegiados de gobierno

CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 121

Universitario de la Universidad de Chile, tiene un carcter especial

3.2.3.2. Principales conclusiones sobre el rol de los cuerpos

122 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

excepciones, en mecanismos aseguradores de calidad, eciencia,

CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 123

Dos instancias fueron determinantes en la fase de planeacin e

Adems, de lo anterior, destacan tres antecedentes en el

La Ponticia Universidad Catlica de Chile presentaba experiencias

124 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

de nes de esa dcada. Una vez al ao el equipo directivo se reuna

CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 125

Prat, la Universidad de Los Lagos y la Universidad Tecnolgica

Cul ha sido el rol de los representantes del Presidente de la

Por otro lado, como veremos ms adelante en la seccin sobre

126 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

medio competitivo, como se caracteriza crecientemente el sistema

Cuando el rector preside el cuerpo colegiado de gobierno y un

12 Esto no signica una tendencia a uniformar el sistema, vuelta a universidades nacionales

CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 127

est directamente involucrado en polticas y orientaciones de

3.3. Resultados en la fase de implementacin del plan

3.3.1. Denicin de metas explcitas

128 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

efectividad era cuestionable. La mayora, sin embargo, reconoci

13 Tambin asumira los costos de equivocarse en caso de no lograr las metas.

CALIDAD EN LA EDUCACIN No 27, diciembre 2007 129

sin asumir costos15. La racionalidad sera la siguiente, si se publican

130 PLANEACIN ESTRATGICA EN UNIVERSIDADES DEL CRUCH - Carlos Cceres

universidades respondieron de inmediato, pero se desconoce el nivel

3.3.2. Formulacin de planes de accin