UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)

Curso de Administrao
Polo Caxias/MA

ANTONIO DE ANDRADE MARQUES

JOO BATISTA ALEXANDRE M. JNIOR
MRCIO LIMA DA SILVA
REGINALDO GOMES DO N. FILHO
ROBERTO ALVES DE MOURA

RA
RA
RA
RA
RA

364643
371872
364368
371870
363870

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA DA DISCIPLINA

DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Turma: N06 Semestre: 6

Tutora Presencial: Jordnia S. Santos

CAXIAS - MA
Novembro/2014.
UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)

ANTONIO DE ANDRADE MARQUES

JOO BATISTA ALEXANDRE M. JNIOR
MRCIO LIMA DA SILVA
REGINALDO GOMES DO N. FILHO
ROBERTO ALVES DE MOURA

RA
RA
RA
RA
RA

364643
371872
364368
371870
363870

ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA DA DISCIPLINA

DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
TUTORA DO EAD: Prof. Raquel de Oliveira Henrique

Atividade Avaliativa: ATPS

apresentada ao curso de Administrao da
Universidade Anhanguera Uniderp polo
Caxias MA. Como requisito para a
avaliao da Disciplina de Administrao

de Recursos Humanos para obteno e

atribuio de nota da Atividade Avaliativa.


CAXIAS - MA
Novembro/2014
SUMRIO
1.

INTRODUO................................................................................................................ 04

2.

ETAPA 1........................................................................................................................... 05

2.1 Gesto de Pessoas e as Mudanas Organizacionais............................................... 05

3.

2.2 A relao entre os Filmes Tempos Modernos e A Moderna Gesto de 06

pessoas......................................................................................................................
ETAPA 2............................................................................................................................ 10
3.1 O que a Anlise de Comportamento tem a dizer?................................................. 10
3.2 Empresa Itapecuru Bioenergia............................................................................. 10

4.

3.3 Questionrio diretivo e aplicativo ao gestor afim de identificar qual o 13

modelo de Gesto que utilizada na organizao..................................................
ETAPA 3............................................................................................................................ 15
4.1 Plano de ao............................................................................................................. 15

5. ETAPA 4............................................................................................................................ 17
5.1 Relaes entre Empregado e Empregador.............................................................. 17

5.2 Higiene e Segurana do Trabalho........................................................................... 18

5.3 Plano de ao (4 estratgias)..................................................................................... 19
5.3.1
5.3.2
5.3.3

Criao e aplicao de um sistema de informaes gerenciais para a 19

empresa e um organograma para o RH da empresa.....................................
Criao de um Modelo de Gesto de RH e um sistema online para RH da 20
empresa..........................................................................................................
Criao e aplicao de programas de avaliao de desempenho dos 24
colaboradores.................................................................................................

Criao e aplicao de Campanha Motivacionais para o aumentento dos 26

resultados dos colaboradores e melhorar no ambiente de trabalho..............
CONSIDERAES FINAIS................................................................................................. 30
5.3.4

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................. 32

1. INTRODUO
Neste trabalho apresentaremos o conceito de gesto de pessoas diante das
transformaes e inovaes, relatando a relao dos filmes Tempos Modernos e A
moderna gesto de pessoas. Explicando como ser realizado o projeto, suas aes, recursos,
o valor e o tempo determinado para elaborao do mesmo. Elaborao de um Plano de Ao,

apontando suas estratgias, atravs das pesquisas realizadas sobre a Empresa Loja de
Calados Mylla Shoes, contendo questionrios, misso, viso, formas de recrutamento de seus
funcionrios, surgimento e localizao da Empresas.

2.

ETAPA 1

2.1 Gesto de Pessoas e as Mudanas Organizacionais

Gesto de Pessoas O conceito de gesto de pessoas ou administrao de recursos
humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas,
com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano
nas organizaes.
A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao, capacitao, envolvimento e
desenvolvimento de funcionrios de uma empresa, e a rea tem a funo de humanizar as

empresas. Muitas vezes, a gesto de pessoa confundida com o setor de Recursos Humanos,
porm RH a tcnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gesto de pessoas tem
como objetivo a valorizao dos profissionais.
O setor de gesto de pessoas possui uma grande responsabilidade na formao dos
profissionais que a instituio deseja, com o objetivo de desenvolver e colaborar para o
crescimento da instituio como e do prprio profissional.

Mudanas Organizacionais
Mudanas organizacionais nada mais so do que qualquer alterao, planejada ou
no, na relao entre a organizao e o meio ambiente, que possam trazer consequncias na
eficincia ou eficcia organizacional, ou seja, uma necessidade organizacional para conseguir
se adequar as variaes do mercado, a fim de satisfazer o seu cliente externo e por
consequncia vencer a briga com o seu concorrente.

Tecnolgica - Seu concorrente adquirir uma tecnologia que venha a facilitar no

processo de produo (Produzido em Massa) e por consequencia diminui seus custos
operacionais e preo de venda.

Presses de mercado: - Stakeholders Internos (Funcionrios) - Procurando criar

mudanas a fim de motivar e gera expectativas em cima de seus funcionrios Stakeholders Externos (Clientes e Fornecedores) Mesmo sendo totalmente benfico
para a organizao qualquer mudana que venha a acontecer em seu meio causa uma

grande barreira perante a seus funcionrios por diversos fatores, dentre eles podemos
destacar:

Medo do Desconhecido - O funcionrio sente medo de no se adaptar ao novo

processo.

Alterar padres de execuo - Quando o funcionrio sempre executa a tarefa da

mesma forma durante anos e no quer se adequar com a nova realidade.

Segurana - O funcionrio tem medo de perder o seu emprego e ser substitudo por
uma pessoa, mas nova que esta mais apta com o novo processo Alis, conforme
evidenciado em vrias pesquisas realizadas em ambiente organizacional, alm do
funcionrio no aceitar a mudana, em muitos casos ele se manifesta contra ela,
podendo sabotar o novo processo (executando a tarefa de forma errada ou
alimentando-a de informao imprecisa s para causar falha no processo) projetar
toda e qualquer problema que venha a acontecer na organizao em cima desta

mudana e evitando-o, deixando de utilizar este novo padro e se deslocando para

utilizar o antigo processo. Portanto, podemos considerar que um dos maiores desafios
para os administradores neste sculo XXI ser a adiministrao das mudanas
organizacionais, j que a mudana organizacional uma obrigao necessria para
qualquer empresa conseguir sobreviver no mercado.

2.2 - A relao entre os filmes TEMPOS MODERNOS e A MODERNA GESTO DE

PESSOAS.
TTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times, EUA 1936)
DIREO: Charles Chaplin ELENCO: Charles Chaplin, Paulette Goddard, 87 min. preto e
branco, Continental

Em apenas trs anos aps a crise de 1929, a produo industrial norte- americana
reduziu-se pela metade. A falncia atingiu cerca de 130 mil estabelecimentos e 10 mil bancos.
As mercadorias que no tinham compradores eram literalmente destrudas, ao mesmo tempo
em que milhes de pessoas passavam fome. Em 1933 o pas contava com 17 milhes de
desempregados. Diante de tal realidade o governo presidido por H. Hoover, a quem os
trabalhadores apelidaram de "presidente da fome", procurou auxiliar as grandes empresas

capitalistas, representadas por industriais e banqueiros, nada fazendo contudo, para reduzir o
grau de misria das camadas populares.
A luta de classes se radicalizou, crescendo a conscincia poltica e organizao do
operariado, onde o Partido Comunista, apesar de pequeno, conseguiu mobilizar importantes
setores da classe trabalhadora. Nos primeiros anos da dcada de 30, a crise se refletia por todo
mundo capitalista, contribuindo para o fortalecimento do nazifascismo europeu.

Nos Estados Unidos em 1932 era eleito pelo Partido Democrtico o presidente
Franklin Delano Roosevelt, um hbil e flexvel poltico que anunciou um "novo curso" na
administrao do pas, o chamado New Deal. A prioridade do plano era recuperar a economia
abalada pela crise combatendo seu principal problema social: o desemprego. Nesse sentido o
Congresso norte-americano aprovou resolues para recuperao da indstria nacional e da
economia rural.

Atravs de uma maior interveno sobre a economia, j que a crise era do modelo
econmico liberal, o governo procurou estabelecer certo controle sobre a produo, com
mecanismos como os "cdigos de concorrncia honrada", que estabeleciam quantidade a ser
produzida, preo dos produtos e salrios. A inteno era tambm evitar a manuteno de
grandes excedentes agrcolas e industriais.
Para combater o desemprego, foi reduzida a semana de trabalho e realizadas
inmeras obras pblicas, que absorviam a mo-de-obra ociosa, recuperando paulatinamente

os nveis de produo e consumo anteriores crise. O movimento operrio crescia

consideravelmente e em seis anos, de 1934 a 1940, estiveram em greve mais de oito milhes
de trabalhadores.
Pressionado pela mobilizao operria, o Congresso aprovou uma lei que reconhecia
o direito de associao dos trabalhadores e de celebrao de contratos coletivos de trabalho
com os empresrios. Apesar do empresariado no ter concordado com o elevado grau de
interferncia do Estado em seus negcios, no se pode negar que essas medidas do New Deal

de Roosevelt visavam salvar o prprio sistema capitalista, o que acabou possibilitando

possibilitou sua reeleio em duas ocasies.

A MODERNA GESTO DE PESSOAS

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizaes, pois elas
entenderam que devem oferecer o suporte necessrio para que essas pessoas desenvolvam

novas aptides e aperfeioem caractersticas que j possuem. Se as pessoas dentro das

organizaes tiverem oportunidade de progresso, elas vo poder dar o melhor delas,
originando resultados positivos para a empresa em questo.
A gesto de pessoas no setor pblico possui algumas particularidades. Ao contrrio
do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivduos que aprensentem
caractersticas vantajosas para a empresa, no setor pblico, a lei exige que as contrataes
sejam feitas mediante concursos pblicos. por esse motivo que no mbito do setor pblico

aes de desenvolvimento profissional so cruciais, pois os elementos podem aprender a

progredir na carreira, e no aprendem s a cumprir as suas funes atuais de forma mais
eficaz.
Os responsveis pela gesto de pessoas no setor pblico devem saber motivar os
funcionrios, para que estes sintam que so uma pea importante na empresa. Se isto
acontecer, seguramente tero um melhor desempenho no trabalho. Alm disso, a rea de
gesto de pessoas tem tambm a responsabilidade de exercer prticas de gerenciamento,

planejamento, avaliao e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e

positivo na organizao.
Uma boa gesto dos elementos de uma organizao causa um crescimento contnuo,
onde todos contribuem para um ambiente de eficincia e eficcia.
No filme Tempos Modernos (1936), na linha de produo da fbrica, onde diversas
peripcias ocorrem enquanto ele tenta se adequar ao tempo da esteira. O filme emblemtico
por muitos motivos, e acredito que nos convida a diversas reflexes, especialmente sobre

algumas sensaes. Um dos pontos que o personagem no se entende como gente e se

transforma mais em mquina do que em qualquer outra coisa, inclusive levando alguns tiques
para sua vida cotidiana. Faz o que faz no porque entende o que faz, mas por simples
repetio. No enxerga o seu papel, no se reconhece no resultado, no se v no todo.
Passando esse exemplo para a vida corporativa, quantos de nossos funcionrios e
colaboradores no so assim? At mesmo os lderes. Quem se reconhece no todo? Ser que
no temos gestores trabalhando contra nossas organizaes e criando pessoas alienadas?

O homem alienado daquilo que produz, mesmo criando os detalhes do seu mundo,e
est separado dele. Parece um pensamento bvio. Todos precisam conhecer o funcionamento
do geral, pois se no houver uma viso mais holstica da empresa e de seu trabalho, estar
alienado. No digo que preciso conhecer o trabalho minucioso de todas as reas, mas j
calhou de eu conversar com funcionrios que no sabiam sequer que existiam determinados
setores na empresa. Outros no sabiam nem mesmo o nome do dono da organizao. Integrar
no faz mal a ningum, pelo contrrio.

No filme, para reduzir o grau de misria das camadas populares e para combater o
desemprego, foi reduzida a semana de trabalho e realizadas inmeras obras pblicas, que
absorviam a mo-de-obra ociosa, recuperando paulatinamente os nveis de produo e
consumo anteriores crise. Este foi o trabalho da gesto de pessoas na poca que significava
uma simples otimizao do capital humano, mas sem a conscientizao disso por parte de
seus colaboradores.

As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando em organizaes e dependem

delas para sua subsistncia e sucesso pessoal. J as organizaes dependem diretamente das
pessoas para produzir seus bens e servios, atender os clientes, etc. A gesto de pessoas
moderna atual,para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais,em vez
de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que os atendem e os
servem e que sabem como satisfaz-los.

A Gesto de Pessoas moderna baseia-se em trs aspectos fundamentais: As pessoas

como seres humanos: ou seja, com personalidade e histria prprias, possuidores de
conhecimento, habilidades e atitudes indispensveis s organizaes. As pessoas como
ativadores inteligentes de recursos organizacionais: que fornecem empresa inteligncia,
talento, criatividade, comprometimento e renovao constante em um mundo de mudanas e
desafios.

As pessoas como parceiras da organizao: como parceiros, as pessoas investem

conhecimento, esforos, etc. na empresa, na expectativa de obter retorno (salrios,
crescimento profissional, benefcios). Postura pr-ativa, comprometimento, responsabilidade
so caractersticas de parceiros.
Importante: a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa fora de
trabalho constitui o principal obstculo para a produo.

3.

ETAPA 2
3.1- O que a Anlise do Comportamento tem a dizer?

Atravs da observao da interao entre um organismo e o meio com o qual interage

que podemos estudar e avaliar repertrios comportamentais, ou seja, como aprendemos como
nos comportamos, por que fazemos coisas do jeito que fazemos etc.
A Anlise do Comportamento nas organizaes visa:
Colaborar com um modelo de seleo de pessoal que considera o modelo de seleo
natural, sujeito nico, comportamentos adaptativos, determinantes do comportamento

e outras consideraes do Behaviorismo Radical, garantindo assim um rigor cientfico

s prticas da psicologia organizacional;
Reverter o cenrio das organizaes frente ao mercado de trabalho, que sem
considerar a histria de vida do sujeito, acaba excluindo-o de oportunidades de
trabalho, contribuindo para construo de ideais como, por exemplo: "Excelentes e
Ruins" candidatos, ou seja, criao de rtulos;

 Alavancar publicao de pesquisas comunidade comportamental;

Construir conhecimento para combater injustas crticas direcionadas a esta abordagem,
traz como exemplo, a metodologia de seleo por competncia j caracterizada como
ferramenta a ser utilizada por profissionais de seleo, no necessariamente

psiclogos, frente a esta era de mudanas que afetam o RH das empresas no contexto
globalizado.
3.2 Empresa
ITAPECURU BIOENERGIA

A TG Agroindustrial uma empresa do Setor Sucroalcooleiro e tem orgulho de ser

uma empresa maranhense at no nome, por isso passou a se chamar Itapecuru Bioenergia,
em homenagem prestada regio que banhada pelo rio Itapecuru.
LOCALIZAO: Situada na Rod. Prof. Ricardo da Costa Pinto, Km 18, na Faz.
gua Branca, S/N, Zona Rural, CEP: 65.610-000 na cidade de Aldeias Altas, no estado do
Maranho, a Itapecuru Bioenergia tem como objeto a fabricao, comercializao, importao
e exportao de lcool etlico carburante. Desenvolve atividades agrcolas, em especial o

cultivo de cana-de-acar, atravs da explorao de propriedades rurais; empreendimentos

florestais e de reflorestamento.
PORTE/TAMANHO: Empresa de mdio porte
SEGMENTO EM QUE ATUA:

A Itapecuru Bioenergia tem como principal produto o etanol de excelente qualidade

que abastece com eficincia o mercado nacional, alm de fabricar tambm outro subproduto,
como a rao animal a partir do bagao da cana.
Em seus processos produtivos e operacionais, a Itapecuru Bioenergia atua dentro de
rgidos princpios de respeito ao meio ambiente, compromisso que faz parte de seu dia a dia.
Em linha com esse posicionamento, durante o perodo de safra, a companhia produz sua

prpria energia, contribuindo assim para a manuteno do meio ambiente com a utilizao de
energia renovvel.
PRODUTOS OFERTADOS:
Etanol: Produzimos etanol hidratado, utilizado nos tanques dos carros movidos a
etanol; etanol anidro, que misturado gasolina como aditivo para abastecer os tanques dos
veculos movidos a gasolina.

Energia eltrica: O bagao da cana, resduo do processo de fabricao do etanol,

integralmente reaproveitado. A energia eltrica proporcionada por sua queima alimenta a
usina, um processo limpo que evita a utilizao de combustveis fsseis.
Subprodutos: Como subprodutos do processo de produo do etanol, fabricamos e
comercializamos o bagao da cana, usado para rao animal.
QUANTIDADE DE FUNCIONRIOS:

A empresa, atualmente, conta com o total de 1.450 colaboradores e tem como projeto
para o ano de 2014, alm produo de bioenergia, o cultivo de soja e fabricao de briquetes a
partir do bagao da cana de acar. Tendo como resultado, mais oportunidades de empregos
para a regio, prevendo um total de 2.000 empregos diretos e 6.000 indiretos, por perodos
mais longos.
PBLICO ALVO: Mercado interno e externo

 Misso
Produzir energia limpa, renovvel e competitiva, respeitando colaboradores, clientes,
fornecedores, comunidade, acionistas e meio ambiente.
Viso
Ter reconhecimento como referncia em Sustentabilidade no Setor de Bioenergia.

 Valores

Segurana buscar uma vida planejada e organizada faz com que as pessoas
assumam esta orientao tentem garantir sua prpria existncia. Para ns, este
valor se configura como um tipo motivacional e nos leva a trabalhar cada vez
mais em prol das pessoas envolvidas em nossa histria.

Valorizao das pessoas o apoio e a confiana depositados nas pessoas,

valorizando novas ideias e opinies, atravs da abertura e incentivo, nos torna
cada vez mais prximos, em busca dos mesmos objetivos.

tica a base para construo da conduta de cada colaborador, que

determina o carter e principalmente a forma de agir e se comportar frente
aos demais.

Empreendedorismo os questionamentos que surgem diariamente so

fundamentais quando se tem a responsabilidade de produzir energia
sustentvel. O empreendedorismo nos impulsiona a buscar resposta a estes
questionamentos e a criar novas oportunidades.

Conformidade legal monitoramento, correta interpretao e cumprimento

dos requisitos legais aplicveis organizao so realizados constantemente
para o gerenciamento e manuteno de nossas atividades, junto ao mercado.

Competitividade - tomadas de decises estratgicas, organizao das

atividades, estar frente em produo e buscar cada vez mais ser melhor, nos
torna competitivo e nos motiva a contribuir para o progresso da sociedade.

Respeito ao meio ambiente Buscamos desenvolver nossas atividades,

visando diminuio

na gerao

de resduos

minimizando os impactos ao meio ambiente.

e, conseqentemente,

Trabalho em equipe A valorizao do coletivo resultado da capacidade de

cada pessoa que faz parte da Itapecuru Bioenergia e os resultados so
compartilhados com uma combinao de esforos e multiplicao dos pontos
fortes.

Responsabilidade Social
Educao a nossa maior prioridade.

A educao a porta de entrada para o crescimento de qualquer pessoa. Pensando

nisso, estimulamos nossos colaboradores a graduar-se cada vez mais, visando contribuir para
a formao de cidados conscientes do seu papel na empresa e na sociedade.
Responsabilidade Ambiental

Nossas atividades so pautadas em aes que aliam o crescimento econmico

ajustado proteo do meio ambiente na atualidade e para as geraes futuras, garantindo a
sustentabilidade.
NOME E CARGO DO CONTATO QUE RESPONDEU AS PERGUNTAS
Vander Aparecido: Diretor Presidente da Itapecuru Bioenergia.

3.3 Questionrio diretivo e aplicado ao Gestor a fim de identificar qual o modelo de

Gesto que utilizada na organizao, desde a forma de recrutamento e seleo at a
avaliao de desempenho dos colaboradores.
1) Qual modelo de Gesto na empresa Itapecuru Bioenergia?
A empresa comeou a usar o Balance ScoredCard como modelo de gesto estratgica
em 2008. "H quatro anos a Itapecuru Bioenergia utiliza o BSC para parametrizar e

desenvolver a estratgia da empresa, mostrando a diferenciao com a gerao de

valor para os nossos clientes", explica Vander Aparecido, diretor presidente da
Itapecuru Bioenergia.
2) Existe alguma poltica de sustentabilidade em no modelo de gesto da empresa?
Sim, a Itapecuru Bioenergia possui uma poltica de sustentabilidade que integra todas
as dimenses de seu modelo de gesto, reafirmando o seu compromisso para

manuteno de seu crescimento econmico, com equilbrio ambiental e equidade

social, abrangendo a cadeia de valor de seus clientes e fornecedores. Neste sentido, a
companhia rene vrias iniciativas como, o 'Programa Atentos ao Futuro', que visa
capacitar jovens em situao de vulnerabilidade social, que estejam finalizando o
ensino mdio, por meio de parcerias com escolas pblicas, ONGs, instituies de
ensino e voluntariado, realizando treinamentos e aulas de capacitao. Para fomentar
esta ao, a Itapecuru Bioenergia promove o 'Voluntariado Corporativo' para

estimular as aes voluntrias dos funcionrios e j possui um banco de cadastro com

mais de 750 pessoas dispostas a contribuir com as aes sociais da empresa.
3) A empresa hoje possui a necessidade de contratar mais trabalhadores?
Atualmente no, mas como crescimento a cada dia acreditamos que sim.
4) A Empresa encontra dificuldades na qualificao de seus trabalhadores?

 No encontramos nenhuma dificuldade, pois os trabalhadores so treinados dentro da

prpria empresa.
5) A Empresa incentiva o trabalho em equipe?
Com certeza, a instituio deixa claro at onde vai a autonomia do profissional sendo
este coordenador ou assistencial.
6) Quanto ao salrio, estabelecido algum critrio?

 No temos nenhum critrio, verificamos se h possibilidades de aumento e efetuamos

a proposta ao funcionrio.
7) O que poderia levar demisso de um funcionrio?
A m conduta, incapacidade tcnica, atrasos contnuos, desrespeito das regras internas,
indicao do gerente da rea para o desligamento mediante justificativa.

8) Quanto valorizao do funcionrio, o que feito para incentiv-los?

Comemoraes, premiaes por metas atingidas, caf da manha Especial, almoos,
amigo secreto, festa de Confraternizao onde os funcionrios trazem seus familiares
para participar nas datas comemorativas.
9) Como feito a avaliao de desempenho dos funcionrios/colaboradores da
empresa?

O desempenho dos colaboradores da organizao acompanhado diariamente pelo

supervisor e gestor de operao, gerando feedback pontual. Alm disso, para avaliar os
colaboradores, a Itapecuru Bioenergia tambm recorre utilizao de duas ferramentas:
a monitoria de qualidade (realizada pelo supervisor com base em indicadores de
qualidade definidos pela organizao e clientes) e pela Avaliao de Desempenho que
acontece mensalmente. "Nessa, o funcionrio avaliado em produtividade, absentesmo
e aspectos comportamentais onde so analisada as competncias".

4. ETAPA 3
4.1 Plano de Ao
Plano de ao estruturado por trs componentes bsicos: Escopos, Plano de ao, e
Plano de Controle e Avaliao, sendo que o Escopo tomado como referencia para a
elaborao do Plano de Ao e o Plano de Controle e Avaliao. A definio completa dos

Escopos com a indicao dos elementos que o compem torna-se um ponto fundamental para
que os outros planos de ao e plano de controle e avaliao.
Plano de ao o documento que apresenta a forma estruturada de todos os
procedimentos e recursos que sero mobilizados para execuo daquilo que foi expresso no
escopo. O plano de ao especifica aes, atividades, tarefas e recursos, logicamente
encadeados no tempo e no espao. Tendo em vista maximizar a eficincia na realizao dos
objetivos do projeto.

Os elementos do plano de ao:

Desdobramento das atividades e tarefas,

Estimativa de prazos,

Estimativas de custo, e recursos

Rede de tarefas

Cronograma.

Programa de Incentivos
O programa de incentivos muito importante, pois estimula os funcionrios a se
esforar para executar o plano de ao com eficincia. No basta remunerar as pessoas pelo

seu tempo dedicado a organizao. Isto necessrio, mais insuficiente. preciso incentiv-las
continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e
resultados desafiantes formulados para o futuro.
Hoje a maior da parte das organizaes bem-sucedidas esta migrando rapidamente
para programas de remunerao flexvel e varivel capazes de motivar, incentivar e mexer
com o brio das pessoas. Os programas de incentivo esto em alta.

Recompensas e Punies
Para funcionar dentro de certos padres de operao, as organizaes dispem de um sistema
de recompensas (incentivos pra estimular certos tipos de comportamento) e de punies
(castigos e penalidades reais ou potenciais para coibir certos tipos de comportamento) a
fim de balizar o comportamento das pessoas que dela participam.
Novos Mtodos de Remunerao

A remunerao fixa ainda predomina na maior parte das organizaes. Em uma era
de competitividade tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas. Da a adoo
de novos modelos de remunerao, como a remunerao varivel e a remunerao por
competncia.
Remunerao Varivel

Remunerar as pessoas pelos resultados alcanados. O funcionrio ganha mais se a

organizao ganhar, ganha menos se a organizao ganhar menos, e ganha nada a mais se a
organizao nada ganhar. Com a remunerao varivel, passam a reinar outros critrios como
resultados: criatividade, inovao, esprito empreendedor e incentivo.
Plano de Bonificao Anual

O plano de bonificao anual um exemplo de remunerao varivel. Trata-se de um

valor monetrio oferecido ao final de cada ano a determinados funcionrios em funo da sua
contribuio ao desempenho da empresa.
Planejamento Estratgico
Com o planejamento estratgico no se pretende adivinha o futuro, mas traar
objetivos futuros viveis e propor aes para alcan-los. A questo no saber o que vai

acontecer amanha, mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do
amanha.
Plano de Ao
O plano de ao ser para melhorar o atendimento e atender melhor as necessidades
do cliente e garantindo a satisfao dele. Assim aumentando o numero de servios prestados,
a aumentando o numero de clientes tambm.

Pelo fato de cada um ser responsvel por um setor, os funcionrios acabam sendo
individuais, tipo cada um cuida do seu servio e pronto, onde a empresa pode acaba sendo
eficaz em alguns ponto e deixando a desejar em outros.
Como cada setor responsvel por um servio, fica um pouco complicado ter uma
meta pra cada setor, mas sim uma meta geral, onde se precisa da colaborao de todos. Sendo
assim um tem que ajudar o outro pra alcanar a meta. Com a meta alcanada todos receberam
uma Bonificao no final do Ano.

Esse Plano de Ao vai ser bom para a empresa, pois vai unir mais os colaboradores
melhorando a convivncia entre eles e a harmonia do ambiente.
5. ETAPA 4
5.1 Relaes entre Empregado e Empregador

A relao entre empregado e empregador tem que ter respeito mtuo, o respeito a
dignidade de empregado, como tambm o empregado tem que ter uma postura de verdadeiro
lder, de ter este autoridade e saber impor a sua autoridade sem ser autoritrio. O empregador
precisa respeitar os limites do seu empregado, observar as suas habilidades e competncia,
quando isto observado num contrato de experincia num prazo mximo de 90 dias. Ambas
as partes neste momento deste pacto laboral esto mais do que nunca se conhecendo, o
empregado est conhecendo a empresa, o seu empregado, o seu ciclo, como tambm o

empregador est observando o seu colaborador, as suas habilidades e adaptao a melhor

funo para a empresa.
5.2 Higiene e Segurana do Trabalho

Do ponto de vista da Administrao de Recursos

Humanos, a sade e a segurana dos empregados constituem
uma das principais bases para a preservao da fora de
trabalho adequada.
De modo genrico, Higiene e Segurana do Trabalho compem duas atividades
intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho
capazes de manter certo nvel de sade dos empregados.

Segundo o conceito emitido pela Organizao Mundial de Sade, a sade um

estado completo de bem-estar fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia
de doena ou de enfermidade.
A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa
proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade
inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.

Segurana e higiene do trabalho so atividades interligadas que repercutem

diretamente sobre a continuidade da produo e sobre a moral dos empregados.
Segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e
psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do
ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.

A atividade de Higiene do Trabalho no contexto da gesto de RH inclui uma srie de

normas e procedimentos, visando essencialmente, proteo da sade fsica e mental do
empregado, procurando resguard-lo dos riscos de sade relacionados com o exerccio de suas
funes e com o ambiente fsico onde o trabalho executado.
Hoje a Higiene do Trabalho vista como uma cincia do reconhecimento, avaliao
e controle dos riscos sade, na empresa, visando preveno de doenas ocupacionais.

5.3 PLANO DE AO (4 estratgias)

5.3.1 Criao e aplicao de um Sistema de Informaes gerenciais para a empresa e
um organograma para o RH da empresa.

5.3.2 Criao de um modelo de Gesto de RH e um Sistema Online para RH da

Empresa
MODELO DE GESTO PARA RH
Motivao: um novo modelo de gesto

H tempos, os bons salrios no so mais suficientes para motivar e manter bons

profissionais nas empresas (principalmente a gerao Y em diante). Os fatores que mais
motivam os profissionais no trabalho so o bom relacionamento com as pessoas no trabalho, o
reconhecimento profissional e a possibilidade de trabalhar com o que se gosta. Salrio e
acmulo de capital no aparecem nem entre os cinco principais fatores de motivao.
Muitas vezes, as instituies investem tempo e dinheiro em reestruturaes de RH,
definies de planos de carreiras, cargos e salrios, contratam inmeras consultorias, e

acabam se esquecendo do mais bsico: o que motiva as pessoas a acordarem pela manh, e
irem trabalhar.
INVESTIMENTO NA QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS
A busca por pessoas criativas, que fazem diferena no lugar onde esto, o
diferencial de qualquer produto ou servio a inovao. Por isso, a Atento Brasil prepara
equipes motivadas, envolvidas com seu trabalho, criativas, que opinam, sugerem, criticam, e

apontam melhorias, criam um ambiente de trabalho onde as pessoas gostem de estar e passar a
maior parte do dia. Investir em reas de lazer e convvio comum, com sofs confortveis,
mesa de bilhar, e puffs em salas de reunio, pode tornar o ambiente mais descontrado e
favorvel para que os colaboradores expressem suas opinies e contribuam com ideias
inovadoras.
Construa uma hierarquia horizontal

Ter um plano de carreira bem estruturado e polticas de cargos e salrios bem

definidas so importantes para qualquer organizao. Mas se uma pessoa no consegue ter
contato imediato com seus gestores, e no se sente prximo aos seus lderes, vai
automaticamente se sentir distanciado da empresa. No por acaso que Jack Welck, logo aps
assumir a direo da GE, em 1981, promoveu uma profunda transformao na estrutura da
empresa, consolidando uma hierarquia bem mais "achatada" e simplificada. O resultado,
todos ns sabemos.

 Permita horrios flexveis de trabalho

Dentro do possvel, deixe que as equipes faam seu horrio de trabalho. Tente focar
esforos no cumprimento de metas e avaliaes por meritocracia, ao invs de ficar
monitorando quanto tempo as pessoas ficam batendo papo no cafezinho. A maioria das
atividades de qualquer empresa envolve criatividade algo que pode ser desenvolvido
durante todo o dia, inclusive no cafezinho. Se uma equipe mais produtiva trabalhando no

perodo da tarde, crie mecanismos para que possam trabalhar neste horrio. Qualquer equipe
ficar mais motivada trabalhando no horrio em que mais produtiva.
No d ordens, compartilhe responsabilidades
No d ordens, ou diga o que as pessoas devem fazer. Voc pode apontar caminhos
para que entendam quais dificuldades e problemas precisam ser resolvidos. A maioria dos
profissionais, principalmente os da gerao Y, adoram assumir responsabilidades e desafios, e

cada vez mais reforam estes desejos em todas as pesquisas. Permita que as pessoas possam
enfrentar os problemas da empresa e tenham liberdade para poder ajudar com solues.

Promova uma comunicao efetiva

Voc apenas poder criar qualquer expectativa sobre um funcionrio se ele souber o
que a instituio onde ele atua espera dele no ambiente de trabalho. Ento, invista na gerao
de ciclos de feedback entre funcionrios e gestores, para que todos tenham uma viso clara da
estratgia e metas da empresa. Na maioria das vezes, no necessrio implantar sistemas de
feedback complexos ou longas reunies envolvendo todas as reas, mas sim incentivar uma
cultura em que gestores, lderes e liderados tenham liberdade para conversar de maneira mais

informal, permitindo que informaes importantes sejam compartilhadas naturalmente entre

todos.
D liberdade s pessoas, e surpreenda-se com os resultados
Geralmente, as grandes empresas de tecnologia e internet so apontadas como as
mais inovadoras do mercado, e grande parte delas possui modelos de gesto bem mais
flexveis e enxutos. Em empresas como Facebook, Google e Amazon, os colaboradores so

incentivados a serem autogerenciveis, e terem liberdade para resolver seus problemas com
mais autonomia. Essa liberdade permite com que as pessoas desenvolvam sua criatividade e
promovam a inovao. Quando Ricardo Semler comeou a difundir suas ideias sobre gesto
empresarial, em 1982, na Semco S/A, pregando de forma radical a liberdade e democracia
industrial nas empresas, a maioria achou que ele estava louco. Hoje, seu modelo de gesto
referncia internacional para qualquer gestor de empresas.

No instale processos rgidos demais, nem barreiras que limitem a capacidade de

inovao das pessoas. Promova um ambiente com mais liberdade e surpreenda-se com a
capacidade dos seus funcionrios em criar solues simples e baratas, para problemas
aparentemente complexos.

Planejamento das funes do software

A. Estabelecimento de diretrizes para cada funo especfica do Departamento de
RH.

B. Anlise de indicadores apresentados na avaliao de desempenho de acordo com

a misso e os valores da empresa.

5.3.3 Criao e aplicao de programas de avaliao de desempenho dos

colaboradores.
PLANEJAMENTO:
O programa de avaliao de desempenho apresentado pretende atingir os seguintes resultados:
a) agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa;

b) aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades a ser desempenhadas

pelas pessoas na empresa, orientar e acompanhar seu desenho;
c) recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas
necessidades individuais mais elevadas;
d) desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal;

e) manter pessoas: processos utilizados para criar condies ambientais e psicologias

satisfatrias para as atividades das pessoas;
f) monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados.

PROGRAMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Criao de um Software Avaliao - Avaliao de Desempenho:

O Software Avaliao uma tima alternativa para quem pretende realizar controles
mais dinmicos e inteligentes dos funcionrios da empresa, aumentando a produtividade e a
satisfao de quem ali trabalha. Conta com uma interface extremamente fcil de usar, com
opes claras e simples (em portugus), deixando tanto o processo de criao de questes
quanto da avaliao em si, rpido e completo.

A grande sacada do Software Avaliao, no entanto, a criao de estatsticas e

grficos que melhoram a visualizao tanto dos participantes quanto das competncias que
devem exercitadas.

Competncias e funes a serem analisadas pelo software de avaliao de desempenho.

necessrio ter em ateno que o que deve ser avaliado o desempenho e o

comportamento apropriado a esse desempenho e no a personalidade ou o carter do
trabalhador.

fundamental ter conscincia, identificar e evitar as propenses ou erros mais comuns

para se proceder a uma avaliao do desempenho mais objetiva e justa.

O Feedeback eficaz aumenta o envolvimento com a tarefa e ajuda o trabalhador a

controlar o seu prprio desempenho, o que contribui para uma melhor auto-avaliao.

Acompanhamento e Feedback permitem ao trabalhador orientar-se e melhorar o seu

desempenho ao longo do processo, atingindo resultados mais efetivos.

Analisar cuidadosamente o prprio desempenho e refletir sobre o que se fez bem e

quais as reas em que necessrio aperfeioamento, ajuda a estabelecer novos
objetivos e metas para si prprio.
5.3.4 Criao e aplicao de Campanhas Motivacionais para aumento dos

resultados dos colaboradores e melhorar no ambiente de trabalho.

PLANEJAMENTO

Um gestor de contact center tem, como um de seus principais desafios, administrar

seu capital humano de forma a garantir a entrega dos resultados esperados.
Para manter baixos os nveis deabsentesmo e de turnover, alm de garantir o alcance
das metas de produtividade da operao nos ndices traados pelo planejamento, a gerncia
lana mo de algumas estratgias.

Uma das aes para garantia de resultados mais utilizada nos call centers so as
campanhas motivacionais, com a prtica de premiao dos operadores ou das equipes de
maior destaque. O objetivo dessas campanhas pode ser o de acelerar o atingimento das metas,
combater ndices de perda de produtividade (como absentesmo), promover o aumento da
qualidade do contato com o cliente ou, simplesmente, a manuteno dos resultados j
alcanados.

Para que as campanhas tenham sucesso, a equipe de RH precisa ter bem claro o
conceito de motivao. No se trata apenas de um estmulo para o funcionrio trabalhar mais.
uma ao de engajamento e incentivo para que o colaborador crie laos com a organizao,
sentindo-se parte importante para o desenvolvimento da empresa.
Com estas ideias em mente, pode-se comear a planejar as campanhas motivacionais,
cujo foco poder ser:

Integrao: para criar um esprito de equipe, o RH pode organizar dinmicas de

grupo e aes coletivas, como campeonatos esportivos e encontros de integrao. So
formas interessantes de melhorar o clima organizacional e gerar mais cooperao entre
os colaboradores.

Incentivo: algumas aes podem fazer com que os colaboradores sintam-se cativados a
participar do call center. No lugar de apenas punir quem pratica o absentesmo, por

exemplo, possvel incentivar quem comparece mais ao trabalho. Isso tambm pode
ser feito com agentes que alcanam bons resultados nosindicadores de referncia da
central.

Premiao: o reconhecimento coletivo uma tima forma de criar laos com a

organizao. A poltica de Funcionrio do ms, por exemplo, pode ser expandida e
melhorada. Que tal premiar as equipes com melhores resultados? E os gestores mais

elogiados pelos agentes? Pensar a premiao como incentivo individual importante,

mas us-la de forma mais abrangente pode gerar resultados interessantes.

Atividades em datas especiais: quando a empresa lembra do funcionrio, refora o

sentimentos de pertencimento. Isso pode ser feito com gestos simples como um carto
para cumprimentar um ano de empresa, ou com aes coletivas, como uma
comemorao para os aniversariantes do ms. Neste caso fundamental o trabalho

peridico da equipe de gesto de pessoas para detectar aquilo que os operadores

consideram mais importantes, e us-las a favor de toda a operao.
Como ser realizado esse projeto?
Vo ser divididos em 4 grupos, e cada grupo vai ser responsvel por um setor. Vai
ter o grupo responsvel pelo RH, o responsvel pela contabilidade, e os responsveis pelos
lanamentos contbeis e impostos, e o responsvel pelo atendimento. Quando o cliente ligar e

pedir algum relatrio ou servio, o responsvel pelo atendimento que ira correr a traz do
pedido do cliente. Os outros grupos sero responsveis de fazer qualquer servio que seja do
seu setor e entregar para o responsvel do atendimento. Ex: um cliente pediu o faturamento de
ano 2011. O responsvel pelo atendimento ira falar com o grupo da contabilidade para agilizar
o faturamento, assim quando estiver pronto, o pessoal do atendimento iria entregar ao cliente.
Aes e tarefas realizadas

Alem do servio que cada um j tem, das responsabilidades do dia a dia, vo ter que
agilizar o que o cliente pedir, por isso sempre tem que estar atualizado, aprendendo coisas
novas, pra no ser pego de surpresa com algum pedido de cliente.
Recursos empregados
O sistema do escritrio, e os cursos de atualizaes que o sistema oferece.

 Tempo necessrio para cada ao

O tempo para cada tarefa varia da sua extensa e complicao. Mais para as coisas
simples ter que ser entregue no mesmo dia, e para as coisas mais complicadas e extensas no
Maximo trs dias (isso se tudo depender do escritrio, e no precisar de informaes de
outros).

 Os responsveis
Todos da empresa. Cada grupo ser responsvel por um setor, e a pessoa do
atendimento ser responsvel em receber o pedido, passar pra os grupos que forem
responsveis, e depois entregar o documento ao cliente.
Custo do projeto

Para o escritrio no haver aumento de custos significativos, pois ser prestao de

servios. Porem se todos colaborarem e a meta for atingida, todos receberam o bnus salarial
final de ano, sendo assim um custo que ser diminudo no lucro da empresa.

CONSIDERAES FINAIS
A gesto de Pessoas se compe em varias atividades: descrio e analise de cargos,
planejamento de RH, Recrutamento e Seleo, orientao aos colaboradores, avaliao de

desempenho,

remunerao,

treinamento

desenvolvimento

do

colaborador.

Podemos perceber que o processo de gesto evoluiu muito, hoje a organizao preza pelo
colaborador e lhe proporciona benefcios para que o mesmo permanea na organizao,
mantendo suas atividades desenvolvidas com a melhor qualidade. O desenvolvimento dessa
nova gesto representado pela intima interdependncia das empresas e dos colaboradores,
partindo do principio que ambas as partes depende uma da outra.

Os Planos de Ao so elaborados para que o local de trabalho esteja propcio ao que

o cliente procura, atendendo todas as regras de padronizao, assim conquistando o cliente e
exigindo de forma favorvel que o mesmo retorne ao estabelecimento para novos negcios.
Planos de Ao so importantes para a posio de uma determinada Empresa, para que haja a
satisfao do cliente em relao ao atendimento, promoes e o relacionamento com o
funcionrio.

Podemos perceber que os processos de gesto evoluram muito, hoje a organizao

preza pelo funcionrio e lhes proporciona benefcios para que os mesmos permaneam com
suas atividades, sendo desenvolvidas com a melhor qualidade.
Vimos tambm que o processo de Gesto de Pessoas se compe em vrias atividades:
Descrio e analise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao,
avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais,
segurana, sade, bem estar, etc. Na moderna Gesto de Pessoas, os colaboradores constituem

o mais importante recurso das organizaes. O desenvolver dessa nova gesto representado
pela ntima interdependncia das empresas e dos colaboradores. O relacionamento entre eles,
antes considerado competitivo, hoje baseado na soluo do tipo ganha-ganha.
Podemos ver que no filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, a obrigao dos
colaboradores em fazer seu trabalho sem parar era o essencial independente se os mesmo
sentiam fome, dores, cansao ou qualquer outro tipo de reao que o trabalho incessante

causa. Independente de qualquer coisa, o que mais importava para empresa era ganhar
dinheiro.
Porem a prioridade era recuperar a economia abalada pela crise combatendo seu
principal problema social: o desemprego.

Os processos de gesto evoluram muito, podemos perceber pela entrevista feita na

empresa Itapecuru Bioenergia, desde o processo de seleo at o processo de desempenho do
funcionrio.
Ainda temos muito para evoluir, mas com relao ao que os colaboradores viviam
antigamente est bem melhor.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livro texto: Livro-Texto da Disciplina CHIAVENATO, Idalberto. Gesto

de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2. ed.
Editora Elsevier, 2005. PLT 160.

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