Desarrollo Organizacional

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teora del comportamiento

hacia el enfoque sistemtico y tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre,
Organizacin y Ambiente y aplica las ciencias del comportamiento a la administracin.
Eldesarrollo organizacional tiene su fundamento en el enfoque organicista que se sostiene
que los integrantes de la organizacin desarrollan una nueva conciencia social que,
conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la organizacin. El Desarrollo
Organizacional es un proceso sistemtico y planificado en el que se utilizan los principios de
las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organizacin. Se hace foco en que la organizacin funcione mejor a travs de un cambio total
del sistema. El Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas necesidades o
demandas que tenga la empresa, es decir que la atencin puede centrarse en mejorar las
relaciones humanas, en factores econmicos, en las relaciones entre grupos, en el
liderazgo, etc. En suma, se centra ms en las personas que en los objetivos y estructuras de
la organizacin: prioriza el lado humano. Por eso, su rea de accin es aquella que tiene
relacin con RR.HH. Para ser ms especifico podemos decir que el D. O. tratara temas
como problemas de eficiencia organizacional, de identificacin, de comunicacin,
conflictos entre grupos, y cuestiones de direccin y jefatura. Cambio organizacional Para
que el Desarrollo Organizacional sea efectivo debe poder generarse un cambio
organizacional, es decir, hay que tener en cuanta que la nica manera de cambiar a la
organizacin es a travs de su cultura. Para poder empezar a generar esto hay que tener e
cuenta varios que, por lo menos al principio es aconsejable que el agente de cambio sea
externo, ya que as hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.
En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo organizacional son:

Mejoramiento
de
la
competencia
interpersonal.
Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser
considerados
legtimos.
Comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de stos

Reducir
las
tensiones.

Una
administracin
por
equipos
ms
eficaz.

Mejores
mtodos
de
solucin
de
conflictos.

Sistemas
orgnicos
en
vez
de
sistemas
mecnicos.

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin.

Valores
ms
humanos
y
democrticos.

Distribucin
del
poder
en
la
empresa:
descentralizar
y
delegar.

Combatir
los
conflictos
internos
y
el
recelo.

Desarmar
los
subgrupos.

Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.

Desarrollar
la
educacin
continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis.

En resumen, el Desarrollo Organizacional lo que intenta es que se tengan mas opciones

para poder as tomar mejores decisiones. Debe armonizar al menos tres elementos: 1) los
requerimientos de la organizacin para subsistir en condiciones satisfactorias 2) las exigencias
del medio en que la organizacin se desenvuelve (adecuacin a leyes y reglamentos, opinin
pblica, etc.) 3) Requerimientos individuales y sociales que permiten el desarrollo de la
organizacin.
Etapas A pesar de que existen distintas formas de generar un D.O, generalmente se empieza
por un diagnostico provisoria para luego hacer uno mas especifico de los problemas que sufre
la institucin. Este es el paso previo para desarrollar los programas a utilizar y en esta parte del
proceso debe participar todo el personal.
Las etapas del Desarrollo Organizacional :
1.
Decidir
que
se
buscar
el
cambio
a
travs
2.
Diagnstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de
3.
Determinar
que
modela
se
va
a
4.
Recoleccin
de
5.
Evaluacin
de
cultura
de
la
6.
Reconocimiento
de
7.
Planeamiento
de
acciones
y
8.
Desarrollo
de
equipos
de
trabajo
para
lograr
la
9.
Motivar
al
personal
a
la
comunicacin
y
la
10.
Desarrollo
inter
11.
Educacin
y
12. Evaluacin de resultados

del
D.O
la empresa
utilizar.
datos
empresa
problemas
soluciones
integracin.
confianza.
grupal
seguimiento

Tcnicas ms usadas
Se han desarrollados ciertas tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar
los
problemas
y
provocar
los
cambios
necesarios.
Entre
las
ms
utilizadas
estn:
1. La retroinformacin con base en una encuesta: se inicia con un cuestionario que se
entrega a los empleados, en el que se les pregunta acerca de los valores, la innovacin, la
participacin y el clima dentro de la organizacin. Se suele preguntar sobre sus percepciones y
actitudes sobre las prcticas para tomar decisiones, la coordinacin de unidades, la
satisfaccin, la eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades, el jefe, el trabajo y los
compaeros. Luego los datos se tabulan y permiten identificar problemas y aclarar cuestiones
que pueden estar crendoles problemas a las personas. Por ltimo, con la retroalimentacin de
la encuesta, los miembros debern ser capaces de identificar las posibles implicaciones: Se
pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones
laborales? Est escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas?
2. La formacin de grupos: sta tcnica se puede aplicar a grupos que trabajen juntos que
sean interdependientes..El inters se centrar en su aplicacin a familias de la organizacin

(grupos de mando), as como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Se

suele incluir actividades para establecer metas, para desarrollar las relaciones interpersonales,
Se lleva a cabo un anlisis de los roles y las responsabilidades de cada uno.
3.
Los crculos de calidad: Permite que los trabajadores puedan compartir con la
administracin la responsabilidad de solucionar problemas de coordinacin, productividad y por
supuesto de calidad. Una vez que se realizado el diagnstico, se sugiere la implementacin de
herramientas especficas relacionadas a la gestin de las personas. Algunas de ellas son:
Evaluacin de Desempeo: Esta herramienta se centra en el desempeo futuro; a travs de
ella se evalan los niveles de desempeo de los empleados a fin de mejorar la performance de
la organizacin. Adems, con sta informacin se podrn disear planes de capacitacin y de
desarrollo. Diseo de Estructura de Remuneraciones / sistemas de premios: A travs de una
buena aplicacin de stas polticas se podr ver una importante mejora en aspectos como
retencin del personal, establecer mayores factores de equidad y dar espacio al
reconocimiento, entre otras. Activacin de polticas hacia la Responsabilidad social empresaria:
este tipo de polticas suman mucho valor al interior de una organizacin tanto como hacia el
exterior. Donaciones, inclusiones sociales y participacin ciudadana son las maneras ms
simples de comenzar.
http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollo-organizacional-concepto/

Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la organizacin
destinadas a aumentar su eficacia. Segn Warren Bennis, la teora del desarrollo
organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologas, mercados y desafos. Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una
organizacin, ni la funcin de capacitacin de la organizacin, es un tipo particular de cambio
en el proceso destinado a lograr un determinado tipo de resultado final. As el desarrollo
organizacional puede implicar intervenciones en la organizacin de procesos, la utilizacin de
habilidades englobadas dentro de la economa del comportamiento, as como la reflexin, la
mejora del sistemas, la planificacin y el auto-anlisis.
Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de la teora del desarrollo
organizacional como ahora lo entendemos, aunque muri antes de que el concepto se
afianzase a mediados de la dcada de 1950. Lewin plante las ideas de la dinmica de grupo,
y la investigacin-accin que inspiran el proceso de desarrollo organizacional.
Institucionalmente, Lewin fund el "Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupo" en el
MIT. Tambin colabor en la creacin del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).
Por ltimo sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinnimo
de eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el nombre de un
departamento dentro de una organizacin. Es por ellos que el desarrollo organizacional es un

campo cada vez mayor que

responde a muchos enfoques
nuevos.

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrollo-organizacional.htm

Modelos del DO
Los Tres Modelos de Intervencin para el Desarrollo Organizacional
En la actualidad los diversos cambios sociales y econmicos influyen en la funcionalidad de las
organizaciones, si lo vemos desde el punto de vista sistmico, en el cual los cambios en la
organizacin tambin influirn en sus trabajadores y viceversa. Todo lo que sea parte de un
sistema estar involucrado en los procesos que existan dentro de l.
Los cambios en las organizaciones suponen una serie de aspectos que se transforman y que
conllevan a mejoras dentro de las funciones y objetivos planteados. Estos cambios incluyen la
parte estructural de la organizacin, el rediseo de tareas, los mtodos de trabajo tecnolgicos,
y
los
cambios
de
habilidades
y
actitudes.
El proceso conlleva la aplicacin de un modelo de Desarrollo Organizacional (DO) que agrupe
un conjunto de estrategias administrativas, sistematizadas para realizar un cambio planeado.
El DO debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de
diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a
optimizar la interaccin entre personas y grupos para el constante perfeccionamiento y
renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento, de

manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y

el
desarrollo
mutuo
de
la
empresa
y
de
sus
empleados.

Existen diferentes modelos de intervencin en el mbito organizacional; algunos se enfocan

ms a la estructura, otros al desarrollo de habilidades en los trabajadores y otros ms en los
cambios tecnolgicos. Si bien, cada uno de los cambios es importante, el llevar acabo
intervenciones ms integrales que abarquen la mayora o todas las reas de la empresa
llevarn a un mayor xito en el cambio del sistema y el cumplimiento de objetivos.
Son tres tipos de modelos de intervencin para el DO, y se mencionan a continuacin:

1. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales.

Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organizacin y varan de
acuerdo con la situacin, el ambiente de trabajo, as como con la estructura y la tecnologa que
utilice la organizacin. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:

Cambios en los procedimientos de trabajo.

Cambios en los productos.
Cambios en la organizacin.
Cambios en el ambiente de trabajo.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser
voluntarios, y con la participacin activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado.

2. Modelo de desarrollo organizacional relacionado con cambio en el comportamiento.

Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organizacin, se utiliza la
capacitacin con el fin de fomentar una mayor participacin y comunicacin en la organizacin.
El mtodo o modelo ms utilizado en la capacitacin, es el role playing.
Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el
cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe
buscar incentivar el compaerismo y la identificacin con los jefes. Entre los beneficios a
obtener, se puede destacar la terminacin de conflictos, los cuales pueden ser transformados
en colaboracin, adems, se mejoran las habilidades para escuchar.

3. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de

comportamiento.
Segn Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribucin que tienen en el
impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe tambin esclarecerse quin es
responsable de cada tarea para dar claridad a la distribucin de responsabilidades. Se debe
contar con directivos de alto desempeo y con recursos acordes con su necesidad. Por medio
del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona, teniendo
en cuenta los resultados estratgicos de la organizacin.

El mtodo que propone Reddin tiene beneficios de su aplicacin que se reflejan en

impactos mesurables como los siguientes:
Disposicin de una consciencia del negocio.
Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la
competitividad como de las diferencias competitivas.
Oportunidad estratgica.
Permite a la alta direccin tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos
necesarios para la creacin del futuro.

Sin duda los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que posibilitarn
el logro de sus objetivos y metas organizacionales; de este modo, prevn alcanzar altos niveles
de eficiencia y eficacia respaldados en procesos de: planificacin, organizacin, direccin
control
y
evaluacin.
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Autor: Magdalena Fras

http://humansmart.com.mx/1030466_Los-Tres-Modelos-de-Intervencion-para-el-DesarrolloOrganizacional.html

Modelos del DO
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Modelo de Reddin
La aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos mesurables como:

Velocidad
de
cambio
en
los
resultados
claves
del
negocio

Aumento
en
la
flexibilidad
de
la
organizacin
Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del entorno
Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio
Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia del negocio
Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la
competitividad y de las diferencias competitivas.

Congruencia Estratgica

Permite
a
la
alta
direccin:

Tomar
conciencia
y
dominio
sobre
la
ciencia
del
negocio
Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la creacin del
futuro
Se
la
organizacin.
Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.
Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin gerencial clave.
Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico.
Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves del negocio.

Dirigir
su
organizacin
por
resultados

Identificar
y
corregir
rpidamente
las
causas
de
baja
efectividad.
Efectividad

operacional

Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada

rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este proceso asegura que

las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa,
decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo. Asegura la efectividad con la
que las personas transforman insumos en resultados, asegura la transformacin de ideas en
Hechos.
Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los
resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin.
Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben
hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin
desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar
sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El Sistema
Organizativo provee la orientacin de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad
Organizacional.
Modelo de Likert
En 1967, Likert utiliz el trmino sistema 4 para denominar lo que l consider como el nivel
estndar para que una organizacin fuese eficaz. La variable bsica que define un sistema
eficaz es la participacin en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la medida
en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador del
grado en que la organizacin est ms o menos dotada para cumplir eficazmente su misin
(Likert, 1961: 143).
El sistema 4 es el ms abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta
como caractersticas:
a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la cpula
directiva define las polticas y los resultados, sta nicamente controla los resultados, dejando
las
decisiones
a
cargo
de
los
diferentes
niveles
jerrquicos.
b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organizacin lleva a cabo inversiones
para mejorar los sistemas de informacin, ya que se consideran bsicas para mejorar la
eficiencia.
c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se basan
principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El
sistema permite que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en todos
los niveles. d) Existe un nfasis en las recompensas, notoriamente simblicas y sociales,
aunque
no
se
omiten
las
recompensas
materiales.
Likert, constat que cuanto ms prximo al sistema 4 est situado el estilo de direccin de la
empresa, tanto mayor ser la probabilidad de que sea ms eficaz (alta productividad, buenas
relaciones
laborales
y
elevada
rentabilidad).
Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a
saber:

Sistema
1: Administracin
autocrtica,
imperativa,
explotadora.
Sistema
2: Autocracia
benevolente,
incluso
imperativa,
pero
no
exploradora.
Sistema 3: Administracin consultiva (consulta a los empleados con respecto a problemas y
decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).

Sistema 4: Administracin participativa (las decisiones de polticas clave se toman en grupo,

por
consenso).
Modelo de Lewin
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en
su
actual
nivel
de
comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual
significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas. y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de

equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las
normas,
las
polticas
y
la
estructura
organizacionales.
Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1.
Se
determina
el
2.
Se
identifica
su
situacin
3.
Se
identifica
la
meta
por
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.

problema
actual
alcanzar

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la
meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases
(descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema de al raz
cuadrada, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operacin
aritmtica.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin

determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente
derroche de horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento
de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se poda
suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar
oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido
para
agilizar
el
proceso
de
control
de
la
mercanca).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento
de la productividad dado que ya le es mas fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete
computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de
que
le
fue
posible
entregarlo
oportunamente.
d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra
como
una
parte
de
la
actividad
normal
de
trabajo.
Modelo de Grid Gerencial
El modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las universidades de
Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81
diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,11,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de
liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas
dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre
grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su
modo de ver las organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede
clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la
hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la
organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es
decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un
respaldo a esta argumentacin ) Lawrence y Lorsch, 1967).
http://dounesr.blogspot.mx/2008/07/modelo-de-desarrollo-organizacional.html

Caractersticas de los elementos de la CO

VIII.-CARACTERISTICAS Y ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenmeno cultural, y
ste de todo el conjunto de los fenmenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de
la cultura los encontramos en todas parte, como seala Durham (1984): "verbalizada en el
discurso, cristalizada en el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los
gestos y a la postura corporal..."
En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias,
normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables,
pero en realidad son la representacin de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a
nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms profundo en la
mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen los sentimientos,
temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difciles de explicar pero que
influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos
invisibles cosntituyen el incosciente organizacional.
EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste tomara la forma
de iceberg:
Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin, incluyendose
las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas,
aspectos materiales y fsicos , as como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en
los smbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos
como smbolos, " indican su carcter ms elocuentemente que las palabras."

Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la cultura
organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas.
Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los valores
de una organizacin, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros,
quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo
que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura
organizacional, estos se estudian con ms detalle ms adelante en este trabajo.
Las premisas son los supuestos no verbalizados y que pueden ser revelados por especulacin
intuitiva, mediante trabajo analtico y por un observador externo.
Las manifestaciones de la cultura de una organizacin que no son visibles, incluyen los valores
y las premisas, las cuales permanencen a niveles profundos de la inconsciencia de una
organizacin. Wetzel y Buch (1994) sealan como fuentes de la burocracia y la administracin,
aqullos eventos que porque funcionan, se practican, y finalmente se institucionalizan en las
organizaciones, formando parte de la cultura corporativa, la cual queda en el plano
inconsciente, segn se demuestra en el siguiente cuadro, que explica los niveles de
consciencia:
El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura organizacional ,
los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente. Cuando las intervenciones
son exitosas, todo el potencial existente en la cultura corporativa, servir de fundamento para
incrementar el desempeo organizacional.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura
%20organizacional.htm

Elementos de la cultura organizacional

Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o influir en
la cultura organizacional:

El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su misin, sus valores?

Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que est pasando.

Estruct
ura

organizacional: las lneas de informacin, las jerarquas, y la forma en que los flujos de
trabajo viajan travs de la empresa.

Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de repartido est el poder, y
en que est basado?

Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la organizacin, pero tambin

smbolos del poder como espacios de estacionamiento y baos para ejecutivos, etc.

Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de gestin pudiendo llegar a ser

ms habituales de lo necesario.

Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un

mensaje sobre lo que se valora dentro de la organizacin.

Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede depender de los
sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan historias que no pueden ser
ciertas.
http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/culturaorganizacion/elementos.htm

EL AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: SU ROL Y PROPSITOS

Resumen

Es un documento donde se analiza lo que es un agente de cambio organizacional, el perfil

necesario para ser un agente de cambio, las habilidades con las que debe contar para
desarrollar la funcin con cierta probabilidad de xito, el rol que debe adoptar para lograr el
cambio y las funciones que realizan. De igual forma se analizan las los dos tipos de agentes los
internos y los externos a la organizacin con sus ventajas y desventajas, as como una
combinacin de ambos para saber cul de las tres opciones resultara ms efectiva para lograr
los objetivos del cambio organizacional.
Abstract
This work paper contains the analysis of what an organizational change agent means, the
required profile to be a organizational change agent, the desired skills to develop the charge
with a certain probability of success. The roll that he should perform, including the related tasks
in order to implement the organizational change. Furthermore, the two types of change agents
were revised: the internal and the external, and a third option, that is to say, a combination of
the two types mentioned with their respective advantages and disadvantages, in order to
establish which of them result the most effective to attain the objectives of the organizational
change.
Trminos claves: agente de cambio, cambio organizacional, ciclo vital, devenir, status quo,
desarrollo organizacional, competencia interpersonal, legitimidad y carismtico.
Garca Lpez, J.M.: "El agente de cambio organizacional: su rol y propsitos" en
Contribuciones a la Economa, abril 2010, en http://www.eumed.net/ce/2010a/
El mundo cambia a cada momento y cada vez ms rpidamente, por eso el cambio parece ser
la nica constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de transformacin,
devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son comparables a las personas
porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran
sobrevivir. En relacin a esto, hoy en da las opiniones hacen hincapi en el desempeo
organizacional ms que en el desempeo individual. El cambio en una organizacin es como
empujar una masa cualquiera, la misma se opondr al movimiento, pero si se aplica la fuerza
en el lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguir mover.
Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder del cambio
exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como hacer nuevas y diferentes
cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar con dificultades
inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin del cambio por personas de
una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio. La
palabra agente significa segn el diccionario Larousse aquel que practica la accin, que
acta; autor, causante, promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una accin;
naturaleza o voluntad que se manifiesta en la accin. Entonces, agente de cambio sera una
persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en una parte de la
organizacin para facilitar el proceso de cambio (Gibson, James L., Ivancevich, John M. y

Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafo para el status
quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.
Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la
organizacin, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras proactivamente en
los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona responsable de iniciar o
materializar cambios a escala grupal, departamental u organizacional. Debe mantener la
bsqueda permanente de la mejora y eficacia organizacional, crear un clima favorable de
cambio dentro de su equipo de trabajo y la organizacin de manera que las personas no sean
solo actores, sino protagonistas y agentes colaboradores de l en el proceso de cambio. Para
lograr sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la
organizacin, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con xito el proceso de
cambio.
Diversos autores utilizan la expresin agente de cambios en el mismo sentido que agente de
DO [Desarrollo Organizacional]El agente de DO impulsa el esfuerzo de DO actuando como
facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de comportamientos y actividades que eleven el
nivel de eficacia y/o salud de la organizacin. Idealmente, no es el autor nico de cambios que
desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes
del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambioel papel del
agente de cambio no es, preliminar ni apriorstico, para promover cambios: es primordialmente:
a) ayudar a generar datos vlidos e informaciones tiles que revelen la realidad o la verdad
organizacional. El cliente ver as la situacin de un modo ms completo y comprensible, b)
crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se
trata de resolver un problema y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir
la responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin resultante: esto es,
estimular a los clientes a un compromiso con la seleccin hecha (Gibson et al., 1998: 760)
Perfil del agente de cambio
El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que dan origen a un perfil:
1. Ayuda a generar datos vlidos.
2. Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisin.
4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.
Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es al nivel de
proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello,
debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica
social, para que de este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de
la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser

efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o
conocimientos (De Faria Melo,1999: 101)
1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus reas
dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y
necesidades personales, as como en sus valores y actitudes.
2. Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la organizacin y el sistema
objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar con:
2.1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.
2.2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel gerencial.
2.3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-tcnicos abiertos.
2.4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del sistema
organizacional.
3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva con el
personal de la organizacin y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de
confianza, apertura, respeto y colaboracin entre todos los participantes.
4. Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles
dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relacin y
actividades de personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y
desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y
autntico y de mutua colaboracin con los integrantes de la organizacin o de las personas que
laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que
las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como
recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin
como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la
organizacin en toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea
posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas
influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y
tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades,
todas importantes en su trabajo y en su vida.
Papel y funciones del agente de cambio
Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos
significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de
cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes
categoras, mismos que se mencionan a continuacin:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas,

preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.
2. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para
vencer la resistencia al cambio
3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales
relacionadas con su trabajo a solucionarlos.
4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la
organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar.
5. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas.
6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.
7. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de
trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que
acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o
fracasos en los procesos de cambio planeado
De Faria Mello afirma que Kenneth Benne seala que las habilidades requeridas en un agente
de cambio se agrupan en siete reas, a saber:
I Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales
y su relacin con el cliente.
II Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y del proceso de
diagnstico.
III Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de colaboracin.
IV Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras personas en el
proceso de decisin, planeacin y ejecucin de acciones.
V Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.
VI Evaluacin del proceso.

VII Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos (De Faria Melo,
1999: 107)
De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de decisiones
vinculadas con un proceso de cambio y tambin ser responsable de los resultados
alcanzados. Su rol le obliga tambin a realizar personalmente funciones inherentes al puesto,
por lo tanto, tambin ser ejecutor de algunas funciones relacionadas con el cambio en alguna
de sus etapas. En algn momento dado, tambin tendr que ser asesor o consejero de quienes
participen en el proceso de cambio por ser el ms experimentado y quien mejor conoce la
organizacin para que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y
efectividad. Como agente de cambio, tendr que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los
procesos de cambio para la mejora, para que de sta manera, los dems lo consideren como
ejemplo a seguir. Por ltimo, de l dependern las acciones del cambio planeado, por lo tanto
tendr que elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados estos,
deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo
convierte tambin en planeador y evaluador de las acciones del cambio organizacional.
Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a agentes
externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha sealado, e inclusive se
puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas funciones van desde estimular,
facilitar y coordinar el cambio hasta su implementacin. ste acta por lo regular como el
catalizador que activa el cambio en el sistema organizacional. Los agentes externos
prcticamente son empleados temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el
perodo que dure el proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un
consultor privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi
siempre estn avalados por un ttulo universitario con especialidad en el comportamiento
organizacional individual o grupal. Con este tipo de formacin el agente de cambio externo
cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio. El agente interno,
obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y que tiene algn conocimiento sobre la
problemtica de que se trate o de por qu se requiere el cambio y deber trabajar en forma
conjunta con el agente externo, dado que conoce mejor a la organizacin, servir de gua al
externo en el proceso de cambio, ambos deben desempear un papel de punta de lanza en la
implantacin del cambio, de tal forma que:
En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin profesional se
entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organizacin y sus
recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de
confianza cada vez mayor entre las partes involucradas. La combinacin de la capacidad
interna-externa del equipo para comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede
reducir la resistencia frente a cualquier cambio venidero (Gibson et al., 1999: 762 y 763)
Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se sealan a
continuacin:

1. El agente de cambio externo en ocasiones ser considerado como alguien ajeno a la

organizacin, que no inspire confianza en el personal y quiz no le den la informacin
necesaria sobre la problemtica de la organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado
que como no lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le proporcionen la
informacin porque consideran que no es incondicional de la direccin, no obstante, ste
tendr la ventaja de no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no est acostumbrado a
los procesos trabajo viciados y ciclados de la organizacin.
2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es decir, al interno
le tienen confianza por ser de casa, a ste le pueden exponer los problemas porque saben
que sabe de que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la direccin y sealar
a quien haya expresado alguna problemtica complicada o delicada y crean que pueden tomar
represalias en su contra. Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una
actividad ms como las que siempre han intentado y que al final de cuentas, todo permanecer
igual, por lo que le podran restar importancia al cambio an cuando ste sea bien
intencionado. Sin embargo, ste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene
mucha informacin sobre la organizacin y la aceptacin por parte de los trabajadores que le
podra servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso.
3. De tal forma que la mejor propuesta debera ser una combinacin de Interno-Externo, porque
como se ha sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del otro y viceversa, de
tal forma que la formacin y experiencia del externo sern de mucha utilidad, al igual que el
conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno por parte del personal sern
cruciales para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de xito.
No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta
verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la goce el
agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que habra que
determinar la situacin particular del agente de cambio antes de su nombramiento, si ste fuera
interno, o de su contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de poder a verificar
podran ser entre otras las siguientes:
1. Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la organizacin?.
2. Experto, Es competente para dirigir el cambio?
3. Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es aceptado o no, que
tanto, etc.?
4. Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la organizacin?.
5. Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?, prefiere forzar a convencer?
A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la necesidad del
cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores desafos actuales de los

administradores y las organizaciones, stas deben cambiar para adaptarse a los cambios
turbulentos a los que se enfrentan. Los lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin
continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y
aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se
pueda llevar a cabo con xito.
Estas acciones tambin deben incluir el compromiso de la organizacin para conducir a los
empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera
etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar o enterarse del cambio por medio de
memorndums, reuniones e trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto
personal para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo. En la segunda etapa, los
lderes deben ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que
traer consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es
positivo y que le traer ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye en la
implementacin, o cuando menos, no se resista. En la tercera etapa, comienza el verdadero
proceso de compromiso, en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero
al paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura
de la organizacin.
Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones durante los
siguientes aos, y los lderes deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales y
los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan siendo competitivas.
En el catico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organizacin se est
convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundolos mandos medios, en lugar
de convertirse en equipaje desechable cuando las organizaciones reducen jerarquas y costos,
pueden surgir como lderes, que significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de
los trabajadores y generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la
competenciaKatzenbach encontr que aunque estos agentes de cambio tienen una inmensa
variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas caractersticas centrales, que
incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivacin, preocupacin, modestia y sentido del humor.
Los lderes del cambio real actan como el perno maestro que conecta tres fuerzas
fundamentales para el cambio organizacional. Las aspiraciones de la alta direccin (en qu
estamos tratando de convertirnos?), la energa y la productividad de la fuerza laboral (cmo
podemos llegar hasta all?) y la realidad del mercado (qu desean verdaderamente nuestros
clientes?... (Daft, 2000: 311)
No importa lo que los lderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas fundamentales
sealadas por Daft, porque el xito o la supervivencia de sus organizaciones estar en juego si
no se logran, porque aun cuando entiendan que el resultado final del cambio es importante,
tambin el desarrollo y conservacin de la gente es fundamental, de tal forma que debern
encontrar el equilibrio entre el establecer metas que estn por encima de las posibilidades de
los trabajadores porque aun cuando se puedan lograr, el costo podra resultar muy elevado, en
el sentido de que podra resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la moral de los

trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que sometan a los trabajadores a
esfuerzos fsicos o psicolgicos en exceso y a los cuales no estn acostumbrados. No se
pretende decir que no se pueda, sino que al igual que el deportista que no se entrena para la
competencia, si la fuerza laboral no est acostumbrada al cambio, habr que iniciar con un
periodo de entrenamiento para adquirir el acondicionamiento fsico necesario.
El entrenamiento deber ser del tipo necesario y especfico a las pretensiones de cambio y las
condiciones fsicas de la organizacin, lo que siempre resultar importante y de mucha ayuda
es el que se tenga una visin de futuro clara, objetiva y compartida con la fuerza del cambio y
una vez definida tambin la misin, se debern establecer objetivos claros y precisos a las
personas correctas y que estn ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio,
porque de esta manera se obtendr una mayor participacin de los empleados. Los planes
debern incluir salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que tambin se cuente con un
verdadero y efectivo sistema de comunicacin porque de eso depender en gran parte el que
se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado y que aun no est
totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traer consigo a la organizacin y a
ellos mismos.

Bibliografa

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* Garca Lpez, Jos Manuel, profesor investigador, titular A, de tiempo completo, Universidad del Istmo, campus
Ixtepec, Oaxaca, Mxico. e-mail: jmgarcial@bianni.unistmo.edu.mx y josman9_1@hotmail.com

http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl3.htm