PORQUE UNOS SI Y OTROS NO?

EL ADN DEL EMPRENDEDOR

WHY AND OTHER ONES IF NO?

THE DNA OF THE ENTREPRENEUR

ESTUDIANTE: OSMAR BARREDA TITO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN, UNIVERSIDAD

NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO

PORQUE UNOS SI Y OTROS NO? El ADN del emprendedor

NDICE

I. QU ES SER EMPRENDEDOR?...................................................................5
II. EMPRENDEDOR, SE NACE O SE HACE?..................................................5
2.1. CAPAZ O NIVELES A CONSIDERAR.......................................................5
III. CONDICIONES DETERMINANTES DEL EMPRENDEDOR..........................7
3.1.

ONCE

CONDICIONES

DETERMINANTES

DETRS

DEL

EMPRENDEDOR..............................................................................................7
3.1. CARACTERSTICAS QUE COMPARTEN LOS EMPRENDEDORES....10
IV. POR QU EMPRENDER?..........................................................................14
CONCLUSIONES...............................................................................................16
BIBLIOGRAFA...................................................................................................16

PORQUE UNOS SI Y OTROS NO? El ADN del emprendedor

INTRODUCCIN
En el mundo de los negocios hay pocos temas que atrae tanto inters y
atencin como lo hace el espritu emprendedor. Los lderes emprendedores
tienen fama de ser innovadores, espontneos y excntricos. Se da por hecho
que tienen un nivel de libertad que los gerentes tradicionales solo pueden
soar, y se piensa que operan en un mundo muy alejado de la burocracia
formal de la vida corporativa.
Esta visin romntica del espritu emprendedor es atractiva, pero como la
mayora de los estereotipos, est lejos de la realidad. Las caractersticas
comunes son mucho ms grandes de lo que se piensa. Las personas creativas
e innovadoras pueden tener numerosas y excelentes ideas, pero se necesita
liderazgo y disciplina en los negocios para convertirlos en proyectos exitosos.
Durante dcadas de investigacin acadmica se ha buscado identificar las
caractersticas especficas de los lderes emprendedores exitosos. Si bien este
trabajo no ha descubierto una frmula sencilla o un gen del espritu
emprendedor

que

pueda

desarrollarse

duplicar, s

arroja

algunas

caractersticas y hbitos que ellos tienen en comn. Pero no es suficiente solo

contar con estas caractersticas para crear las condiciones de xito en los
negocios. El crear un proyecto que funcione depende tambin de la interaccin
compleja de factores internos y externos, incluidos el momento oportuno, la
geografa, la cultura y algunas veces, la suerte.
Debido a que muchos de los gobiernos e industrias ms importantes del mundo
elogian el espritu emprendedor y la innovacin como una fuente de
crecimiento econmico y de creacin de empleos, la pregunta permanece: de
qu se compone la mentalidad emprendedora? Esta cuestin se escucha una y
otra vez en las salas de los consejos ms importantes, en donde directores
generales buscan la manera de alentar una mentalidad e innovacin
emprendedora interna como una manera de replantear sus negocios y
mantenerse por delante de la competencia.
El objetivo de esta monografa es ofrecer perspectivas acerca de las mentes de
los emprendedores lderes ms exitosos de la actualidad y as poder discernir
qu los hace triunfar. Plasmamos un modelo que, a nuestro parecer, describe la

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esencia y las caractersticas tanto intrnsecas como extrnsecas de su

mentalidad y habilidades.

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I. QU ES SER EMPRENDEDOR?
La bibliografa internacional sobre estos temas muestra distintos modos de
abordar una respuesta. Segn define Freire en su libro pasin por emprender,
brinda dos aserciones:

UN EMPRENDEDOR ES UNA PERSONA QUE DETECTA UNA

OPORTUNIDAD Y CREA UNA ORGANIZACIN (O LA ADQUIERE O
ES PARTE DE UN GRUPO QUE LO HACE) PARA ENCARARLA.

EL

PROCESO

EMPRENDEDOR

COMPRENDE

TODAS

LAS

ACTIVIDADES RELACIONADAS CON DETECTAR OPORTUNIDADES

Y CREAR ORGANIZACIONES PARA CONCRETARLAS.
La mayora asocia la palabra EMPRENDEDOR a imgenes que no siempre
coinciden con la realidad y, lo que es ms importante, no ayudan a comprender
qu es el proceso emprendedor. Si sumsemos esos rasgos, tendramos una
especie de estereotipo del emprendedor como un joven de familia rica, que
luego de obtener su ttulo universitario recibe de sus contentos padres un
monto de capital para emprender, en general en el sector en el que la familia
opera, aprovechando todas las ventajas de pertenecer a esa industria. No es
que no los haya as, los hay y muy buenos, pero es equivocado creer que se
trata del modelo tpico o una regla esencial.
II. EMPRENDEDOR, SE NACE O SE HACE?
Hay quienes consideran imposible modificar ciertas caractersticas innatas, y
afirman que esto es lo determinante a la hora de emprender. Es un
emprendedor nato, vende como nadie, maneja gente como nadie, son frases
que omos a diario sobre muchos emprendedores exitosos. En cambio, otros
aseguran que todo se hace, nada es innato, todo se puede desarrollar.
La posicin que muestra Andy Freire en su libro es una visin intermedia,
estableciendo tres capas o niveles de anlisis que considerar:

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2.1. CAPAZ O NIVELES A CONSIDERAR

Una capa de hbitos tcnicos fcilmente modificables y adquiribles
Estos tienen que ver con la formacin y el aprendizaje educativo. Que es un
resumen de condiciones, cmo lograr una apertura del capital, cmo
desarrollar una estrategia comercial y financiera, cmo armar un plan de
negocios, entre muchas otras cuestiones, son conocimientos y habilidades
que se adquieren con capacitacin acadmica y aprendizaje tcnico.
Aunque es la capa ms superficial o externa, es un aspecto central, ya que
resume todo el trabajo que se puede hacer, aprendiendo en la dimensin
tcnica las claves del proceso emprendedor. Formacin universitaria,
interacciones con mentores, estudios de una rama de actividad para
aprender cmo funciona, todo esto es fundamental. Por ejemplo: cmo voy
a negociar una inversin si no conozco la forma de contactar a los posibles
inversores?
En el otro extremo, en lo ms profundo del emprendedor
Hay una capa neuronal de talentos inmodificables, que sencillamente se
tienen o no se tienen. Son esas habilidades que, como suele decirse,
se llevan en la sangre y que es inimaginable que alguien pueda adquirir a
voluntad, por mucho empeo que ponga. Sobre este punto es muy til el
trabajo de Martin Seligman, Qu puedes cambiar... y qu no, donde se
muestra que hay patrones recurrentes de pensamiento y comportamiento
que pertenecen a la fisiologa de cada uno, producto de la gentica y las
influencias anteriores a la pubertad que determinan el sistema neurolgico.
En mi opinin personal, No importa cunto tiempo pase entrenando, nunca
voy a jugar bsquet como Michael Jordan, ni ftbol como Maradona, ni a
tocar el violn como Isaac Stern. Puedo jugar mejor de lo que lo hago hoy,
pero nunca ser una estrella de nivel internacional.
En el mundo emprendedor ocurre algo parecido. Es muy probable que no
logre tener el carisma de Bill Clinton o la visin de Bill Gates; pero la

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pregunta es si eso es lo nico que importa o si lo relevante es que haga lo

mejor dentro de mis posibilidades.
Entre ambos extremos, entre lo claramente modificable y lo
inmodificable
Est lo que Kofman llama el rea gris de lo tal vez modificable. Se trata de
lo que con Fred llamamos meta - habilidades. Son, precisamente, esas
caractersticas que resum en la lista de las once condiciones comunes del
EMPRENDEDOR.
Si el emprendedor tiene un firme compromiso para mejorar sus habilidades,
no le bastar aprender la dimensin tcnica. sta es necesaria pero no
suficiente; con ella ser un emprendedor ms capacitado tcnicamente,
pero que es igual que antes en el ncleo. Lo que lo convertir realmente en
un emprendedor mucho mejor es desarrollar esas once condiciones:
permitirse soar, asumir un papel de protagonista continuamente dispuesto
al aprendizaje y el trabajo interno, desarrollar su autoestima para lograr
mayor firmeza en sus decisiones, enamorarse con pasin de su proyecto y
comprometerse incondicionalmente con l, aprender a compartir con su
equipo, tomar riesgos para lograr su independencia y, sobre todo, aprender
a divertirse en el proceso de sus propios aciertos y errores.
Estas meta - habilidades se pueden desarrollar, independientemente de la
dimensin inmodificable de cada uno de nosotros. Se trata de una cuestin
de grados y mejora continua. Nadie tiene el ttulo de aprendiz permanente
o de 100% de autoestima de una vez y para siempre.
Todas estas capacidades se van modelando en el tiempo. Siempre, claro
est, que el emprendedor tenga un firme inters en desarrollarlas y logre
verlas como un claro multiplicador de su potencial emprendedor.
III. CONDICIONES DETERMINANTES DEL EMPRENDEDOR
Se presenta suficientes perfiles diferentes, una de las que ms engloba la
figura del emprendedor es el que establece Freire, plantea once elementos

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comunes a los grandes emprendedores; precisamente, sus iniciales forman la

palabra emprendedor:

3.1. ONCE CONDICIONES DETERMINANTES DETRS DEL EMPRENDEDOR

Emancipacin
Ms del 60 por ciento de los grandes emprendedores dicen que la
bsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivacin
para emprender.
Moderacin en la ambicin de dinero
Paradjicamente, la mayora de los estudios muestra que slo el 20 por
ciento de los emprendedores consideran que el dinero es su principal
motivacin para emprender. La gran mayora ve al dinero como una
consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un
objetivo en s mismo.
Pasin
Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al
proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones
familiares.
Resultados
Los grandes emprendedores suean, pero sobre todo hacen, hacen y
hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero
su foco siempre est puesto en lograr resultados concretos.
Espiritualidad
Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con
un profundo trabajo consigo mismos. He visto una positiva correlacin
entre el xito de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual
para conocerse y mejorarse como personas.
Novicio (actitud de aprendiz)

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Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores

muestran una gran humildad y una voluntad permanente de aprender.
Suelen ser lo opuesto del gran sabelotodo que cree dominar el
conocimiento humano.
Disfrute del camino
Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la
dureza de sortear obstculos y el placer y el humor de disfrutar cada
paso que dan da a da.
xitos compartidos
Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo
como socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado.
Determinacin
Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las
decisiones pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y
firmeza en sus acciones.
Optimismo y sueos
Todos tienen una clara visin y esperanza sobre hacia dnde pueden y
quieren llevar su futuro y el de su empresa.
Responsabilidad incondicional (protagonismo)
A diferencia de quienes asumen el papel de vctimas, que viven
culpando al contexto y justifican lo que no hacen por las cosas que les
hacen, los grandes emprendedores actan como protagonistas y
asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud
ms caracterstica es: Dado el contexto que me toca enfrentar, cmo
decido responder?. Esto les da un sentido de compromiso que los
vuelve hbiles para superar los obstculos.
Como se ve en esta breve lista, hay muchos desafos para ser un gran
emprendedor y ms an en pases en vas de desarrollo, manifiesta Freire.

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Hay una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja que se
aplica muy bien a la actividad emprendedora: Cualquier tonto puede empezar
una, pero se requiere de un genio para terminarla exitosamente.

EL TRINGULO INVERTIDO
Podemos ver el proceso emprendedor en la forma de un tringulo invertido,
como el de esta figura:

En el punto de apoyo (el vrtice de abajo) est el emprendedor; en el vrtice de

la derecha est el capital y en el izquierdo, el proyecto o la idea. Todo proceso
emprendedor integra estos tres componentes. Cuando un emprendimiento no
es exitoso, siempre se debe a por lo menos una de estas tres razones, o a
alguna combinacin entre ellas: el emprendedor no fue bueno, no obtuvo el
capital necesario o el proyecto emprendido era equivocado.
Este tringulo ayuda a entender por qu mucha gente cree que slo los hijos
de ricos pueden emprender: para muchos emprendedores, particularmente en
pases no desarrollados, la mayor dificultad es conseguir el capital semilla, es
decir, los primeros montos que permitan empezar. En este sentido, es cierto
que quienes tienen padres ricos (y generosos, porque los hay ricos que jams
le dan un peso al hijo, bajo la premisa Se la tiene que ganar solito) suelen
tener la punta del tringulo del capital ms resuelto que otros.
Pero, si miramos bien la figura, vemos que el tringulo se apoya en el propio
emprendedor. De su firmeza depende, en gran medida, que el modelo no se
derrumbe. El emprendedor brillante siempre logra finalmente el capital o el

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gran proyecto. El emprendedor mediocre, por ms que tenga un padre rico y

generoso, no es exitoso. Quizs el hijo de una persona acaudalada empiece
con el problema del capital casi resuelto, pero eso no le garantiza tener la idea
adecuada y menos an que vaya a ser un excelente emprendedor.
3.1. CARACTERSTICAS QUE COMPARTEN LOS EMPRENDEDORES
Tomada de la investigacin realizada sobre mentalidad de los lderes
emprendedores actuales de Ernst & Young, ha creado un modelo de los
elementos que componen a un lder emprendedor:
Una mentalidad oportunista:
Donde otros ven problemas y caos, los lderes emprendedores ven
oportunidades. Fernando Turner Dvila, presidente de la Asociacin
Nacional de Empresarios Independientes de Mxico y Presidente de
Katcon, cre su compaa un ao antes de la crisis de 1994. Destac que el
entorno de negocios en Mxico ha cambiado significativamente en los
ltimos 25 aos, y pas de una economa cerrada a una abierta que ha
hecho que muchas compaas nacionales no sean competitivas.
Aceptacin del riesgo y del potencial fracaso
La disposicin para asumir riesgos a menudo se menciona como una
caracterstica fundamental de los lderes emprendedores. En efecto,
algunas de las definiciones ms utilizadas de espritu emprendedor
(propuesta por el economista Frank Knight y el escritor sobre administracin
Peter Drucker) consideran que la toma de riesgos es la parte central de todo
el concepto. La mayora de la gente evita los riesgos. Muchas compaas
no asumirn los riesgos, incluso cuando estn a punto de fracasar. Por eso
son vulnerables a compaas ms pequeas y giles dirigidas por
emprendedores que estn ms dispuestos a asumir riesgos, dijo Turner
Dvila.
El grado hasta el cual una cultura celebra o estigmatiza el fracaso puede
marcar la diferencia en la manera que los lderes emprendedores ven el
riesgo. Entre los inversionistas de capital de riesgo en pases como los

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EE.UU., Israel o Taiwn, el fracaso se considera casi como una medalla de

honor. Se considera que los primeros fracasos en los negocios ofrecen
experiencia vital para lograr el xito en el futuro. Shortt lo expresa de la
siguiente manera: Mi consejo para cualquier persona que aspire ser un
emprendedor es aceptar el fracaso. Asume las consecuencias, levntate y
vulvelo a hacer.
El locus de control
Frecuentemente

se

dice

que

los

lderes

emprendedores

desean

independencia y control. Pero esto no es algo nico de ese grupo; a la

mayora de la gente le gusta tener control sobre sus vidas y carreras. Sin
embargo, la diferencia radica en que los lderes emprendedores tienen el
empuje y fortaleza para seguir el impulso de tener control e independencia.
An ms, lo hacen constantemente y con un sentido de urgencia por un
periodo de tiempo sostenido. La personalidad de un emprendedor tienen
un aspecto de simplemente hazlo; en el sentido de que de una forma u otra
van a convertir su idea en realidad, dijo Jeffrey Carr, Director Ejecutivo del
Centro de Estudios Emprendedores e Innovacin de la Escuela Berkeley de
la Universidad de Nueva York.
Impulso, tenacidad, perseverancia
Casi por definicin, los lderes emprendedores necesitan tener impulso y
tenacidad para lograr que sus ideas sean un xito ante muchos obstculos.
En el camino, estos lderes se encontrarn con docenas de personas que
les dirn que su idea no va a funcionar. El ver ms all de estos
comentarios negativos y mantener la meta en mente a largo plazo implica
compromiso. En efecto, los encuestados sealaron el impulso como uno de
los elementos clave de los lderes emprendedores exitosos.
Ser el arquitecto de su propia visin: apasionado y enfocado
Los lderes emprendedores pueden tener ideas fijas. Cuando se les
pregunt acerca de las cualidades ms importantes de un lder
emprendedor, los encuestados sealaron la visin, pasin e impulso como
los factores clave. Cuando tienen xito, es debido a que pudieron ayudar a

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la gente a unirse para un fin comn y lograr una meta. Este tipo de logro no
se obtiene con buenas tcticas o una buena administracin o estrategia.
Viene de una visin que le pertenece no solo a la gente del negocio, sino
tambin a los inversionistas, clientes, proveedores y a toda la gente que la
organizacin afecta. El lder emprendedor es el arquitecto de esa visin.

Crear un ecosistema de finanzas, gente y conocimiento

Cualquier emprendedor enfrenta retos para establecer y hacer crecer su
negocio. Anteriormente analizamos cmo el acceso al financiamiento, las
habilidades y el conocimiento son barreras poderosas que se pueden
interponer en el xito del emprendedor. El resolver estos problemas
depende de la creacin de un ecosistema de gente, dinero y conocimiento
para proteger y cuidar el negocio. Los emprendedores deben demostrar
grandes habilidades para formar equipos fuertes a su alrededor y delegar,
poder convencer y atraer inversionistas escpticos con base en la fuerza de
su visin.
Buscar nichos y brechas en el mercado
La rapidez y agilidad caracterstica de muchos negocios emprendedores
significa que pueden identificar y moverse con velocidad para aprovechar
los nichos y brechas del mercado.
Aunque la innovacin es importante, llenar los nichos y las brechas del
mercado

no

significa

encontrar nuevas

soluciones radicales.

Con

frecuencia, un negocio emprendedor puede encontrar con facilidad un mejor

modelo de negocios o una manera ms eficaz de entregar el producto o
servicio. Tambin tienen la capacidad de experimentar de manera ms
inmediata que algunos competidores ms grandes, en donde un temor
sofocante al fracaso podra evitar un enfoque ms innovador.
Vivir lo que se cree: crear una cultura y valores de xito
Generalmente, los lderes emprendedores tienen un conjunto fuerte y
congruente de valores que impulsa su comportamiento general en sus vidas

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profesionales. La fuerza de su carcter significa que para muchos de ellos

es difcil adaptar sus personalidades para encajar en las mentalidades
corporativas tradicionales. Cuando perteneces a una organizacin grande,
adoptas sus valores y tienes que seguir a los lderes. Un emprendedor
podra ser muy bueno en su trabajo, pero realmente jams encajar. Dirigir
tu propia compaa te permite crear la cultura y los valores t mismo. Ests
en tu propio elemento. Vives lo que crees, dijo Turner Dvila.
Inconformista y puede trabajar en equipo
La idea del emprendedor como un forastero inconformista que se conduce
con un conjunto de reglas diferentes es una idea que perdura en las
publicaciones famosas sobre negocios. Sugiere que hay una diferencia
clara entre los gerentes a quienes les agrada la seguridad y la
predictibilidad y aquellos que prefieren arriesgarse. Una cantidad igual de
gerentes podra considerar que la vida de un emprendedor es sumamente
inquietante, y los emprendedores consideran que la vida corporativa
tradicional es agobiante y aburrida.
Los lderes emprendedores son inconformistas casi por definicin. No
escuches mucho a los asesores o a cmo lo lograron otros. Abre tu propio
camino con tus propias ideas, dijo uno de los encuestados. No escuches
los comentarios negativos. Sigue tus sueos, dijo otro.
IV. POR QU EMPRENDER?
Hay muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes
rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que responden
a tres tipos de motivaciones y actitudes:
Los luchadores.
Son quienes ven el proceso emprendedor como la nica manera de
subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Yo
llamo luchador a aquel que en verdad no decide ser emprendedor.
Emprende porque es la nica alternativa que tiene. Por distintas razones se
le hace imposible trabajar para otro en un empleo estable y previsible, y por

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eso comienza a emprender como puede. El ejemplo ms claro aqu es el

taxista que opta por usar el poco capital que le queda para comprar un auto
y convertirlo en su fuente de trabajo. Muchos de ellos desearan desarrollar
otra actividad, pero las circunstancias del contexto los llevan a hacer lo que
hacen.
Los caza-olas.
Son quienes se montan sobre grandes ondas de moda muy tpicas, sobre
todo, en pases en desarrollo en busca de fortuna. Como en el surf, pasan
de ola en ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy pueden
abrir una tienda de artculos deportivos, maana quizs una pista de
patinaje sobre hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rock
y, quin sabe?, tal vez terminen dando cursos de yoga, segn el boom del
momento.
Los gladiadores
Son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a serlo
independientemente del contexto. Aun teniendo otras opciones, eligen esta
actividad como su profesin, y aunque buscan sacar el mejor provecho de
las oportunidades, se comprometen con lo que realizan, ms all de las
modas o las circunstancias. Son los emprendedores, sin ms.

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CONCLUSIONES
Los lderes emprendedores tienen una funcin cada vez ms importante
en la economa global. Su habilidad para ver oportunidades en un
entorno incierto, tomar riesgos calculados y ser tenaces al convertir sus
ideas en empresas exitosas son componentes crticos tanto para la
creacin de empleos como para la recuperacin de la economa global.
Por ende, el entender lo que motiva e impulsa a los lderes
emprendedores del mundo es una actividad vital.
A la cuestin si nacen o se forman los lideres emprendedores, se
visualiza mejor con los niveles que establece freire; dando cabida a lo
innato, lo inmodificable, como a lo modificable, lo desarrollable en un
punto intermedio que es donde una persona puede desarrollar siempre y
cuando tenga compromiso para desarrollar las habilidades del
emprendedor.
Requiere aclararse que los lderes emprendedores de alguna manera
son intrnsecamente diferentes a los gerentes tradicionales. Tal como lo
muestra el informe de Ernst & Young, ellos se definen tanto por sus
experiencias tempranas en los negocios, su cultura y entorno externo
como por cualquier caracterstica personal innata. En pocas palabras, es
ms importante formar la mentalidad emprendedora que nacer con ella.

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BIBLIOGRAFA

17

(Ernest&Young, 2011)
(Freire, 2004)
(freire, 2004)
(Masojada, 2011)

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ANEXOS

Cuadros del informe de encuestas y entrevistas de la investigacin de Ernest y

Young realizada a personas exitosas.

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