Costo Volumen y Utilidad

25/07/201
COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
ASPECTOS
BASICOS
Relacin existente entre el volumen

de ventas y la rentabilidad.
Permite
pronosticar
los
requerimientos
de
recursos
financieros.
Posibilita el proceso de planeacin y
OBJETIVOS control financiero.
Pronosticar
el
nivel
de
operaciones, las necesidades de
financiamiento y la rentabilidad de
la empresa.
Proyectar el presupuesto de efectivo.
Verificar que los
planes
sean
adecuadamente ejecutados.
Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA
25/07/2012
Decisiones respecto al cierre temporal

de alguna lnea de produccin.
UTILIZACION Decisiones respecto a expansin de
planta.
Anlisis de la rentabilidad del producto.
PLANEAMIENTO FINANCIERO
Proceso que permite estimar las ventas, el ingreso y los
activos de una empresa tomando como base estrategias
alternativas de produccin y mercadotecnia, as cmo la
determinacin de los recursos financieros necesarios para su
proyeccin.
CONTROL FINANCIERO
Proceso de implementacin de mecanismos
de
retroalimentacin y ajuste necesario para garantizar la
continuidad de los planes y la oportuna modificacin de los
mismos ante cambios imprevistos.
PRESUPUESTO
Proyecciones financieras que se comparan con el desempeo
real.
25/07/201
EL PUNTO DE EQUILIBRIO- Pe
Tcnica utilizada para determinar la relacin existente entre

los costos fijos, los costos variables, el volumen de ventas y
las utilidades.
Determina el nivel de ventas que cubrir exactamente los

costos, la utilidad o prdida si las ventas exceden o caen por
debajo de ese nivel.
Permite visualizar la influencia que tiene la relacin CVU a

determinada proporcin de inversin en activos fijos y
variables, al establecer los planes financieros.
Incide generalmente el el planeamiento operativo que en el

financiero.
FORMULACION
Punto de Equilibrio
en unidades de produccin
CF
PeQ =
PVu - CVau
Punto de Equilibrio
en unidades monetarias
Pe =
$
CF
1 - CVa
u
PV
u
Margen de
Contribucin
donde:
CF = costo fijo
CVa = Costo variable unitario
u
PV = Precio de venta unitario
u
6
25/07/2012
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO

Expresado en miles de dlares
Capacidad de Planta
Ventas
Costos
variables:
Materia prima
Mano de obra
Gastos de fbrica
Total de costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos:
Fabricacin
Ventas
Administrativos
Total costos fijos
Utilidad
Utilidad/Ventas %
Utilidad/K invertido %
Inversin de capital
Requerido(estimado)
50%
60%
70%
80%
90%
100%
20,000
24,000
28,000
32,000
36,000
40,000
6,000
2,000
4,000
12,000
8,000
7,200
2,400
4,800
14,400
9,600
8,400
2,800
5,600
16,800
11,200
9,600
3,200
6,400
19,200
12,800
10,800
3,600
7,200
21,600
14,400
12,000
4,000
8,000
24,000
16,000
7,000
300
2,700
10,000
(2,000)
(10)
(12.2)
7,000
300
2,700
10,000
(400)
(1.7)
(2.4)
7,000
300
2,700
10,000
1,200
4.3
6.9
7,000
300
2,700
10,000
2,800
8.8
15.6
7,000
300
2,700
10,000
4,400
12.2
23.9
7,000
300
2,700
10,000
6,000
15
31.8
16,400
16,900
17,400
17,900
18,400
18,900
8
25/07/201
25/07/2012
UTILIDAD DE LA RELACION C-V-U

1.
2.
3.
4.
Decisin sobre Cierre Temporal de alguna Lnea

Decisiones con respecto a la Expansin de Planta
Anlisis de la Rentabilidad del Producto
Planeacin de Utilidades
11
DECISIONES RESPECTO A CIERRES TEMPORALES

DE ALGUNA LINEA DE PRODUCTO
Para tomar ciertas decisiones, se debe diferenciar entre costos
desembolsables y costos no desembolsables.
Los costos variables son costos desembolsables.
Los costos fijos pueden caer dentro de cualquiera de estas

categoras.
Los costos desembolsables, aunque no varan con los cambios de

produccin o rendimiento, representan gastos en efectivo por
incurrirse, p.e: supervisin de planta, alquileres, servicios pblicos.
Los costos no desembolsables fijos representan gastos o

erogaciones efectuadas previamente del cul se puede obtener un
beneficio, p.e: la depreciacin
12
25/07/201
La diferencia entre los ingresos por ventas y el total de

costos desembolsables equivale a la utilidad en efectivo,
es factible diferencias entre utilidades en efectivo y
utilidades de la contabilidad.
Si la compaa opera por debajo del nivel de los 10

millones de ventas, los costos desembolsables excedern
los ingresos en efectivo y ser aconsejable cerrar esta
lnea.
Ventas
9,000
10,000
Cva (60%)
5,400
6,000
MB
3,600
4,000
Cfid4,000 4,000 Prdida
(400) 0
=====
=====
13
25/07/2012
COSTOS DESEMBOLSABLES Y NO DESEMBOLSABLES
Costos
Costos Fijos
Variable
s
Incurrido
s
semb. No Dese mb. C ontable Efectivo
(2)
Utilidad
De
(3)
(4)
(1)(2+3
+4)
(1)-(2+3)
12,000
14,400
4,0 00
4,0 00
6,000
6,000
(2,000)
( 400)
4,000
5,600
16,800
4,0 00
6,000
1,200
7,200
19,200
4,0 00
6,000
2,800
8,800
21,600
4,0 00
6,000
4,400
10,400
24,000
4,0 00
6,000
6,000
12,000
Volumen Ventas
(1)
20,000
24,000
28,000
32,000
36,000
40,000
14
DECISIONES CON RESPECTO A LA EXPANSION

DE CAPACIDAD DE PLANTA
Permite medir el efecto de una propuesta de expansin de planta sobre
los costos, el volumen y la utilidad.
Suponiendo que la relacin existente entre los costos variables y las

ventas no se ver afectada por el cambio propuesto.
25/07/201
Si aumentara el volumen de ventas a 50 millones en el corto plazo,

implicara para la planta un aumento en su capacidad de produccin
40
Costos
Utilidad
contable
35
Costos no
desembolsables
30
Punto de
equilibrio
25
Costos
totales
20
Costos en
efectivo
15
10
Costos
desembolsables
Punto de
cierre
10
15
20
25
30
35
40
Ventas
15
de 40 a 60 millones de ventas, pero a la vez, aumentara sus costos

fijos en 2.5 millones.
El punto de equilibrio aumentara a 31.25 millones y por ende las
utilidades a 7.5 millones.
Si la planta se opera a su capacidad potencial (60 millones) las

utilidades aumentaran a 11.5 millones.
16
25/07/2012
ANALISIS DE EQUILIBRIO Y
RENTABILIDAD DE PRODUCTO
Se supone que una empresa produce y vende cuatro
distintas lneas de producto disponiendo para cada lnea un
presupuesto de $32.5 millones.
Los costos variables no varan de igual manera para las

lneas y los mrgenes de contribucin difieren.
Los costos fijos no se han cargado a cada lnea sobre una

base proporcional.
Cada lnea de producto puede depender de cierta maquinaria

cara o barata, mientras que otra, de ms trabajo de
ensamblado.
18
Cuando los costos fijos se identifican directamente con cada

lnea de producto, se obtienen resultados ms precisos sobre
la rentabilidad del producto.
La depreciacin de maquinara sera un costo fijo directo,

mientras que la depreciacin del edificio de la planta es un
costo fijo indirecto, que no debera incluirse para calcular las
utilidades de una lnea de producto.
Cuando la depreciacin se relaciona con la inversin directa

de capital sobre la lnea de producto, se obtiene una medida
til de la rentabilidad de largo plazo de dicha lnea.
Para establecer inversiones de capital por lnea de producto

debe determinarse qu elementos de la inversin de capital
se aplican directamente a la lnea de producto y cuales
requieren distribuirse.
19
10
25/07/201
Generalmente, los inventarios, cuentas por cobrar y maquinaria

pueden asociarse directamente con una lnea de producto.
El dinero en efectivo y los activos de la compaa: el edificio de la

fbrica, los almacenes, etc. tienen que distribuirse a las diferentes
lneas de producto.
Tanto las inversiones de capital directa o indirectas pueden ser fijas

o variables, o bien, semifijas o semivariables.
20
ESTADO PRESUPUESTADO U/Ik por Lnea de Producto

Lnea
Producto
Capacidad
Planta
de
A
60%
B
85%
C
90%
D
95%
Total
80%
,000 100% 4,500 100%

Ventas
-CVa
M.C
7
3,990
57
3,010
43
3,030
67.3
1,470
32.7
-CFi directos
Utilidad antes
de distribuirse
CFi
-CFi asignados
Utilidad
U/Inv. Capital Ik
720
10.3
330
7.4
2,290
32.7
1,140
25.3
880
12.6
16.9
1,410
20.1
8.4
53.2
7
U antes de
distrib. CFi
sobre Inv. de
capital directo
770
370
14.
12,000 100% 9,000 100% 32,500

100%
8,160 68
4,320 48
19,500
60
3,840 32
4,680 52 13,000
40
2,420
1,895 21
5,365
20.2
16.5
1,420
7,635
11.8
2,875 31 23.5
1,970
1,015
4,635
16.4
11.3
14.3
(550)
1,770
3,000
(4.6)
19.7
9.2
(8.1
16.7
)
29.3
168.4
139.0
52.6
Inversin de capital por lnea de producto
A
Inv. capital directo
820+7.7 1360
Inv. capital
distribuido
1080+3.0
1290
460+8 820 1500+10 2700

1555+3
1,690
124.9
D
107.4
Total
1565+7.4 4345+8.5
2231
7108
3740+3 4100 3530+8
9905+3
3800
10880
25/07/2012
Total Inv. Capital

presupuestado
2650
2510
6800
6031
17988
21
12
25/07/201
PUNTO DE ELIMINACION DE UNA LINEA DE

PRODUCTO
La lnea C es muy poco rentable, as produjese a su punto
de mxima capacidad continuara arrojando prdidas en
los estados financieros.
Debera eliminarse esta lnea de producto?
S, siempre y cuando los ingresos brutos excedan sus

costos evitables, es decir, cuando el espacio e
instalaciones que requiere no puedan emplearse de
manera ms ventajosa.
Los costos de productos evitables, generalmente incluyen

costos variables ms costos desembolsables fijos directos,
si el producto se descontina provocara la eliminacin de
algunos costos fijos distribuidos.
23
25/07/2012
24
CostosFijosEvitables
PE=
CostosVariables
ANALISIS
DE EQUILIBRIO: LINEA DE PRODUCTO C
114
Ventas
Costos
Punto de
equilibrio
PE
= Punto de Eliminacin
12
10
No eliminable
1,200
PE =
= 3,750
Costos
totales
1.200
Costos no
desembolsables
1-
Costos fijos
Ventas mayores a 3,750Ventas

no debera eliminarse
el producto
desembolsables
Ventas menores a 3,750 debera eliminarse el producto
Costos
4
3.75
2
variable
Punto de eliminacin
del producto
Eliminable
10
12
14
Ventas
25
14
25/07/201
PLANEACIN DE UTILIDADES
El modelo ayuda a la gerencia a tomar las acciones que se
deben seguir con el fin de lograr cierto objetivo.
En todo caso, las utilidades deben ser tales que deben

remunerar el capital invertido.
De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo,

la empresa puede calcular cuanto hay que vender, a qu
costos y a qu precio, para lograr determinadas utilidades.
Costos Fijos + Utilidad deseada

Unidades por
Vender
=
Margen de Contribucin Unitario
26
25/07/2012
CASO PRACTICO
Una empresa tiene una inversin en activos $100,000 los
accionistas desean 30% de rendimiento antes de impuestos; tienen
costos variables de $20 por unidad, el precio de venta es $50 y
tiene costos fijos por $20,000 se le afecta con una tasa impositiva
del 30%. Cunto tienen que vender para lograr la utilidad
deseada?
Rendimiento deseado = 30% x 100,000 = 30,000
Unidades 20,000 + 30,000 por vender = 50 20 = 1,667
Si vende 1,667 unidades podr cubrir los $20,000 de costos fijos y
obtener la utilidad deseada de $30,000. Existe un exceso de $10
por ajuste de decimales.
27
Introduciendo el efecto de los impuestos a la renta la formulacin

sera la siguiente:
Costos Fijos + UdDT
Unidades por
Vender
Unidades por
Vender
=
1-T
Margen de Contribucin Unitario
20,000 +
=
= 2,095 50 - 20
Si vende 2,095 unidades podr cubrir los $20,000 de costos fijos y

obtener la utilidad deseada despus de impuestos de $30,000.
Existe un faltante de $5 por ajuste de decimales.
28
16
25/07/2012
VENTAS PARA LOGRAR UTILIDAD DESEADA

DESPUES
DE
UdDT
CF+
(1-T) Ventas=
MCu
UdDT
CF+
(1-T)
Ventas=
Coef.MCu
IMPUESTO
En unidades de produccin
En unidades monetarias
29
17
25/07/2012
EL ANALISIS DE SENSIBILIDAD
El anlisis de sensibilidad (AS) es una tcnica que examina
cmo cambiar un resultado si no se alcanzan los datos
originalmente previstos.
Bsicamente responde a preguntas cmo:
Cul es el ingreso de operacin si el nivel de produccin se reduce en

5% al originalmente previsto?
Cul es el ingreso de operacin si los costos variables unitarios se
incrementan en 10%.
El AS ante varios resultados posibles amplan las perspectivas

de la gerencia respecto a lo que podra ocurrir frente a lo
planeado.
30
Costos
Fijos
2,000
2,500
3,000
Costos
Variable
s por
unidad
100
120
140
100
120
140
100
120
140
Dlares de venta necesarios, al precio de

$200, para lograr ingresos de operacin de:
0
4,000
5,000
6,667
5,000
6,250
8,333
6,000
7,500
10,000
1,000
6,000
7,500
10,000
7,000
8,750
11,667
8,000
10,000
13,333
1,500
2,000
7,000
8,750
11,667
8,000
10,000
13,333
9,000
11,250
15,000
8,000
10,000
13,333
9,000
11,250
15,000
10,000
12,500
16,667
31
18
25/07/2012
MODELOS DE DECISION EN INCERTIDUMBRE
Modelos de Decisin
1 . Criterio de seleccin
2 . Acciones alternas
3 . Eventos relevantes
4 . Probabilidades
5 . Resultados posibles
Implantacin
de la accin
seleccionada
I
N
C
E
R
T
I
D
U
M
B
R
E
Resultado de
la accin
seleccionada
Evaluacin
del
desempeo
32
19
25/07/2012
CASO PRACTICO
Maxell S.A tiene tres opciones de renta de espacio para una
convencin de informtica, que Index S.A empresa de computacin le
ofreciera para la venta de software:
Opcin 1 : $2,000 de renta fija
Opcin 2 : $1,400 de renta fija ms 5% de las ventas de software
Opcin 3 : 20% de las ventas de software que se hubiesen realizado en
la convencin (pero ningn cargo por renta fija).
Maxell calcula que una probabilidad de 60% que las ventas sean de 40
unidades y una probabilidad de 40% que las ventas sean de 70
unidades. Cada paquete de software se vende a $200. Maxell
comprar el paquete de un mayorista de software para computadoras
a $120 por unidad, con el compromiso de devolver todas las unidades
que no se hayan vendido.
Qu alternativa de renta de espacio debe escoger Maxell?
33
CONSTRUCCIN DEL
MODELO DE DECISION EN INCERTIDUMBRE
Paso 1:El criterio de seleccin de Maxell es maximizar los flujos netos
de ingresos de efectivo en la convencin.
Paso 2:El signo para una accin de Maxell es ; pueden tomar tres
posibles acciones:
1 = pagar una renta de $2,000
2 = pagar $1,400 de renta fija ms el 5% de ventas en la
convencin
3 = pagar 20% de las ventas echas en la convencin (sin
pagar renta fija).
Paso 3:El signo para un evento es x. La nica incertidumbre de Maxell
es el nmero de unidades de software que ella pueda vender:
x1 = 40 unidades x2
= 70 unidades
34
20
25/07/2012
Paso 4:Se asigna las probabilidades a cada evento:

P(x1) = 0.60
P((x2) = 0.40
Paso 5: Se identifica la serie de resultados posibles que dependen de acciones
y eventos especficos:
Pagar $2,000 de alquiler:
Pagar $1,400 de renta fija:
5% sobre ventas
Pagar 20% de las ventas:
(sin pagar renta fija).
E(1) = 0.60(1,200) + 0.40(3,600) = 2,160

E(2) = 0.60(1,400) + 0.40(3,500) = 2,240 ms el
E(3) = 0.60(1,600) + 0.40(2,800) = 2,080
35
Probabilidad de eventos
Acciones
X1= 40 u/V
P(x1)=0.60
1 = pagar una renta de $2,000
X2= 70 u/V
P(x2)=0.40
$ 1,200l
$ 3,600m
1,400n
3,500p
1,600q
2,800r
2 = pagar $1,400 de renta fija ms el

5% de ventas en la convencin
3 = pagar 20% de las ventas en la
convencin (sin pagar renta fija).
l = FNC= (200-120)(40) 2000

= 1,200
m= FNC= (200-120)(70) 2000
= 3,600
n = FNC= (200-120-10*)(40) 1400 = 1,400
*0.05 x 200 =
10 p = FNC= (200-120-10)(70) 1400 = 3,500
q = FNC= (200120-40*)(40)
= 1,600 r = FNC= (200-120-40)(70)
*0.20 x 200 = 20
36
21
25/07/2012
Acciones
(1)
2
3
Eventos
(2)
Resultado Probabilidad
(3)
(4) (5)
FNE
Ventas = 40 u
1,200
0.60
720
Ventas = 70 u
Ventas = 40 u
3,000
1,400
0.40
0.60
=
=
1,440
2,160
840
Ventas = 70 u
Ventas = 40 u
3,500
1,600
0.40
0.60
=
=
1,400
2,240
960
Ventas = 70 u
2,800
0.40
1,120
2,080
37
22

Costo Volumen y Utilidad

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25/07/201

Relacin existente entre el volumen

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

Decisiones respecto al cierre temporal

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

Tcnica utilizada para determinar la relacin existente entre

Determina el nivel de ventas que cubrir exactamente los

Permite visualizar la influencia que tiene la relacin CVU a

Incide generalmente el el planeamiento operativo que en el

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

UTILIDAD DE LA RELACION C-V-U

Decisin sobre Cierre Temporal de alguna Lnea

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

DECISIONES RESPECTO A CIERRES TEMPORALES

Los costos variables son costos desembolsables.

Los costos fijos pueden caer dentro de cualquiera de estas

Los costos desembolsables, aunque no varan con los cambios de

Los costos no desembolsables fijos representan gastos o

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

La diferencia entre los ingresos por ventas y el total de

Si la compaa opera por debajo del nivel de los 10

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

COSTOS DESEMBOLSABLES Y NO DESEMBOLSABLES

semb. No Dese mb. C ontable Efectivo

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

DECISIONES CON RESPECTO A LA EXPANSION

Suponiendo que la relacin existente entre los costos variables y las

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

Si aumentara el volumen de ventas a 50 millones en el corto plazo,

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

de 40 a 60 millones de ventas, pero a la vez, aumentara sus costos

Si la planta se opera a su capacidad potencial (60 millones) las

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

Los costos variables no varan de igual manera para las

Los costos fijos no se han cargado a cada lnea sobre una

Cada lnea de producto puede depender de cierta maquinaria

Cuando los costos fijos se identifican directamente con cada

La depreciacin de maquinara sera un costo fijo directo,

Cuando la depreciacin se relaciona con la inversin directa

Para establecer inversiones de capital por lnea de producto

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

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Generalmente, los inventarios, cuentas por cobrar y maquinaria

El dinero en efectivo y los activos de la compaa: el edificio de la

Tanto las inversiones de capital directa o indirectas pueden ser fijas

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

ESTADO PRESUPUESTADO U/Ik por Lnea de Producto

,000 100% 4,500 100%

12,000 100% 9,000 100% 32,500

Inv. capital directo

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

460+8 820 1500+10 2700

Total Inv. Capital

Jorge L. Pastor Paredes-UNMSM-UBA

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PUNTO DE ELIMINACION DE UNA LINEA DE

Debera eliminarse esta lnea de producto?

S, siempre y cuando los ingresos brutos excedan sus

Los costos de productos evitables, generalmente incluyen