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no

REVISTA

84

abril 2015

Crises tm de ser previstas


para serem gerenciadas pg 2
FOTO: Cb PM Alex Rodrigues

Por que alguns gestores de risco


ainda trabalham com planilhas? pg 7
MBA Gesto de Riscos Corporativos
completa 15 anos e inicia 14 turma pg 14

NESTA EDIO

Cursos e seminrios B&A pg 15

Empresas tm nova postura com


funcionrios dependentes qumicos pg 5

Condutas bsicas para um


bom projeto de CFTV pg 18

Os gestores de riscos esto


alm da segurana empresarial pg 10

Gesto de Continuidade de Negcios,


a dica de leitura em LER E SABER pg 23

Gesto da

krisis

exige
antecipao

Volto ao tema da gesto de crise e emergncia,


tendo em vista o grande incndio ocorrido no
terminal que a Ultracargo opera em Cubato,
que teve incio no dia 2 de abril e s foi debelado oito dias depois, no dia 10. Assistimos por
dias consecutivos o combate contra as chamas
dos tanques de combustveis.
Ficou comprovado o esforo envolvido pela Ultracargo, tanto na busca da diminuio do impacto
como no suporte da atuao das autoridades. Ficou tambm evidente uma estruturao emergencial
de gerenciamento de crise, com toda a diretoria instalada no local do acidente para dar suporte s
decises mais crticas e emergentes. Mais de 140 profissionais trabalharam em toda a operao, alm
de um canal de comunicao aberto para a sociedade e imprensa.
Tambm houve parceria com outras empresas na operacionalizao do Lquido Gerador de Espuma
LGE, para que quase todo o estoque disponvel do Brasil fosse disponibilizado, como tambm o
acionamento rpido de seis avies fretados pela Ultracargo para transportar o produto importado de
diferentes cidades dos Estados Unidos.
Claro que tiveram erros que devem ser colocados no ciclo do aprendizado como, por exemplo, a contaminao de um local de pesca pela gua utilizada no resfriamento dos tanques, a falta de alternativa
2

para acesso ao porto de Santos como tambm nos municpios do entorno. Isso demonstrou que no
houve um planejamento estruturado, levando-se em considerao tal cenrio massivo, vulgarmente
chamado de Mapa do Inferno.
A palavra crise, krisis em grego antigo, significa tempo de deciso e numa crise o tempo de agir
sempre agora. Na minha opinio, o agir neste incidente aconteceu.
Charles Darwin observou que no so os mais fortes ou maiores que sobrevivem, mas aqueles com
maior capacidade de adaptao. Assim, a adaptao um fator chave em uma situao de grande
anormalidade. E, paradoxalmente, tambm mais fcil, uma vez que o instinto de sobrevivncia diminui eventuais resistncias internas.
Na administrao, o guru Peter Drucker escreveu que h quatro vetores estratgicos para que possamos nos adaptar rapidamente em situaes de crise: ontem, presente, futuro e interno.
Primeiro, a necessidade de preterir as atividades de ontem a favor das tarefas de amanh. Defender o
passado um risco maior que criar o futuro, ou seja, pensar que os procedimentos e sistemas sempre
so vlidos e que o contexto no muda um erro estratgico. Portanto, no podemos dogmatizar!
Segundo, o presente tem que ser gerido. Necessita saber a sua condio de recursos e meios. Qual
sua real situao? Quais so os pontos fortes e fracos? Conhecer a real condio de resposta diante
da estratgia, recursos e meios organizacionais imprescindvel na constante atualizao.
Terceiro, a dimenso do futuro, a viso prospectiva. Respondendo s perguntas, se acontecerem esses
cenrios, quais sero os impactos? Viso de antecipao com respostas estruturadas.
Quarto e ltimo, o vetor interno. Suportaremos os impactos? Poderemos quebrar regras e paradigmas
para podermos sofrer as adaptaes e fornecer respostas eficientes?
Se em tempos normais essas quatro questes devem ser periodicamente abordadas, em momentos
de crise, a presso para a ao ainda maior. Em tempos de crise, os problemas so emergncias e a
ao deve ser imediata. Agir j! Essa uma responsabilidade da gesto do topo, porque o esprito de
uma organizao criado a partir do topo. E se cai porque o topo apodrece. Como diz o provrbio:
as rvores morrem a partir do topo (Drucker).
Nesse caso especfico do acidente no terminal da Ultracargo, na minha opinio houve respostas imediatas, houve um agir j. Apesar de alguns erros operacionais. O importante que as aes e respostas venham de forma direta e rpida, mitigando os efeitos dos incidentes.
Boa leitura e sorte!!!
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano
Publisher Revista B&A Gesto de Riscos e diretor presidente B&A
3

Voc sabe o TAMANHO


de seus riscos?

A dimenso das consequncias operacionais


nem sempre so visveis. Geram altos custos
internos, falta de controle e uso inadequado
de sistemas e equipamentos, fazendo com
que a empresa perca sua competitividade.

DROGAS NO

AMBIENTE DE TRABALHO

DA JUSTA CAUSA
CAUSA SOCIAL
Por Mrcio Rodrigues

Dois dados estatsticos reveladores e preocupantes: 80%


da insegurana vivenciada em nossa sociedade deve-se
violncia gerada pela oferta, trfico e demanda por
drogas; 71% dos usurios de drogas esto empregados.
Estamos falando de drogas lcitas (lcool, tabaco e
medicamentos) e ilcitas (todas as outras).
5

Revista Gesto de Riscos| Edio 84

O Cdigo Internacional de Doenas da Organi-

contratar outro funcionrio com o mesmo pro-

zao Mundial de Sade classifica transtornos

blema e aquele que foi demitido poder ir para

mentais e comportamentais devidos ao uso de

outra empresa com a mesma a doena. Desse

lcool, opiceos, canabinides, sedativos e hip-

modo, o problema transferido, no solucio-

nticos, cocana, estimulantes, alucingenos,

nado.

fumo, solventes e tambm ao uso de mltiplas


drogas e de outras substncias psicoativas.

Hoje, so cada vez mais frequentes as polticas de recursos humanos voltadas para progra-

Vou me referir apenas ao uso abusivo do lcool:

mas de sade no trabalho, onde est inserida

sendo considerado patologia, a jurisprudncia

a preveno de dependncia qumica nesse

evoluiu para afastar o alcoolismo da hiptese

ambiente. Esses programas buscam prevenir,

do art. 482-f da CLT embriaguez habitual ou

no primeiro momento, por meio de campanhas

em servio que determinava a demisso por

antitabagistas, de uso abusivo de lcool e de

justa causa.
O Tribunal Superior do Trabalho, quando instado a se pronunciar, tem sistematicamente
indeferido pleitos de demisso por justa causa nesses casos, relatando que a empresa deve encaminhar o empregado para tratamento
especializado, incluindo-se, se for o caso, o
seu encaminhamento Previdncia Social e a
suspenso do contrato de trabalho por auxlio-enfermidade.

outras dependncias; num segundo momento,


identificar antecipadamente os sinais de alerta
que possam estar ligados dependncia, tais
como ausncias durante o trabalho, absentesmo, acidentes, queda de produtividade, relacionamento interpessoal e mudanas de hbitos pessoais, como descuido com a higiene e a
aparncia, odores e comportamento confuso.
Quebrando o tabu que envolve o tema e tratando-o de forma clara e aberta com seus em-

Apenas na hiptese de recusa do empregado

pregados, as empresas passam a auxiliar os de-

em se submeter ao tratamento adequado, fica

pendentes a se recuperar e j obtiveram cerca

o empregador autorizado a deslig-lo da em-

de 70% de resultado positivo nos tratamentos.

presa, mas no sob a modalidade de justa cau-

Concluram que sai mais barato orientar o tra-

sa.

tamento o funcionrio do que despedi-lo.

Essas decises tm chamado as empresas a agi-

Em qualquer das situaes de dependncias

rem com responsabilidade social, procurando

qumicas no ambiente de trabalho, cabe ao em-

a recuperao do seu funcionrio. Entende-se

pregador esgotar os recursos disponveis para

agora que se demitem por esse motivo, podem

promover e preservar a sade do empregado.

Uma
ferramenta
corporativa
para integrar
toda a gesto
de riscos
Por Pedro Paulo Torrano;
Consultor gerente da Brasiliano & Associados,
especializado em Gesto de Riscos Corporativos

Os gestores de riscos tm o grande desafio de conquistar todos os


envolvidos, internamente, no processo de gesto, pois os resultados
efetivos esperados dependem da participao eficiente de gestores de
outras reas dentro da prpria empresa

Para envolver toda a empresa e buscar resultados

o gestor precisa contar com grande equipe de

que faam diferena, a tarefa dos gestores de

colaboradores, ou seja dispor de muitos braos.

riscos tentar conhecer profundamente as muitas atividades e processos existentes no cliente.

Alm da tentativa de se aprofundar nos proces-

Para que isso seja possvel, em prazo aceitvel,

sos das diversas reas, os gestores trazem para


7

Revista Gesto de Riscos| Edio 84

si as avaliaes dos riscos e seu monitoramento

Para a pergunta sobre como integrar essa no-

nos processos que, por serem dinmicos, tor-

va equipe mantendo o controle da gesto,

nam-se mais ou menos vulnerveis no decorrer

respeitando a poltica e o apetite de risco da

do tempo. Outra vez, o gestor precisa dispor de

empresa, vejo apenas uma resposta: a implan-

muitos braos, ou seja, contar com a grande

tao de uma ferramenta corporativa de ges-

equipe de colaboradores.

to de riscos que integre na gesto os diversos

Tambm os resultados e planos de ao devero

envolvidos no processo.

ser monitorados medida em que so implanta-

Por que os gestores de riscos continuam traba-

dos, assim como os riscos nos processos devem

lhando com planilhas? Talvez, porque para subs-

ser reavaliados conforme os planos de ao se-

titu-las seja necessrio quebrar alguns paradig-

jam concludos. Portanto, mais uma vez a gesto

mas, tais como:

de riscos depende de muitos braos.

- a gesto de riscos representa simples-

Na maioria das empresas, a gesto de riscos

mente despesa;

feita por uma equipe enxuta, com poucos braos, o que nos leva a concluir que essas equipes

- a gesto de riscos no est ligada


alta direo;

sero sempre como um cobertor curto e que,


enquanto no puderem dispor de uma grande
equipe e de muitos braos, no exercero
uma gesto efetiva, resultando sempre em uma

os donos dos processos no tm conhecimento para fazer a gesto de riscos.

atuao reativa e, portanto, bastante distante da

O uso de uma ferramenta corporativa de ges-

ao preventiva e planejada de colaborao vol-

to de riscos quebra esses paradigmas e tor-

tada ao plano estratgico da empresa.

na a planilha obsoleta, pois a gesto passa a

Esse dilema e frustrao, comum maioria das


empresas, se desfaz ao nos convencermos da
orientao dada pela norma ISO 31000, que
define que na gesto de riscos o dono do processo o dono do risco. Com isso, a luz no
fim do tnel ou o caminho para a soluo desse
cobertor curto agregarmos efetivamente os
donos dos processos gesto de riscos.
Assim, a equipe de gesto de riscos passa a ter

ser uma atribuio de toda a empresa e no


somente responsabilidade de uma equipe. A
alta direo ter na equipe de gesto de riscos uma linha de defesa para que os processos estejam dentro da poltica e do apetite de
riscos da empresa. Os donos dos processos
que j fazem intuitivamente a gesto dos
seus riscos passaro a faz-lo de forma estruturada e integrada.

mais e novos braos com profundo conhecimen-

A minha dica para que isso possa ocorrer tam-

to dos processos e dos seus riscos, braos de

bm na sua empresa ter convico de que a

qualidade e na quantidade dos processos que

diretriz da norma est correta, de que pos-

precisam ser geridos. Com essa nova viso da

svel transformar um cobertor curto em um

diretriz da norma ISO 31000, temos a mudana

cobertor abrangente. Depois disso, nenhum

da equipe de gesto de riscos da categoria co-

paradigma antigo se sustenta e uma gesto de

bertor curto para cobertor abrangente.

riscos efetiva passa a ser a nova realidade.


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COMO PROMOVER
A EFICINCIA NOS
PROCESSOS ?
A Diviso de Auditoria de Riscos da Brasiliano & Associados auxilia sua empresa a
mitigar e controlar os riscos nos processos, ganhando flexibilidade e competitividade.

MBA GESTO DE RISCOS CORPORATIVOS


BRASILIANO & ASSOCIADOS / FESP

EVOLUO DOS

GESTORES DE RISCOS MUITO ALM


DA SEGURANA EMPRESARIAL
Por Tiago Rocha da Silva Arajo (acadmico do MBA GRC 2015);
Gestor de Segurana Empresarial, consultor na B&A

Depois do 11 de setembro, quando Bin Laden causou terror


aos americanos e ao mundo, o assunto segurana vem sendo
tratado de outra maneira. Mas ser que existe algo alm
de cmeras de segurana, vigilantes armados e sistemas de
ltima gerao para identificar ou prever situaes de risco nos
negcios? Sim, a gesto de riscos est ocupando um espao
pouco explorado pela segurana: a preveno e o tratamento
de ameaas aos objetivos estratgicos das organizaes
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Revista Gesto de Riscos| Edio 84

O gerenciamento de riscos corporativos possui

prev-la e muito menos calcular seu impacto na

uma viso holstica de todas as ameaas que im-

organizao.

plicam no objetivo estratgico das organizaes,


deixando para traz a viso mope e muitas vezes
pouco atraente da segurana empresarial. A formulao de medidas e procedimentos que visam
prevenir, controlar ou reduzir os riscos de forma
a torn-los tolerveis agrega valor a essa atividade, at ento entendida como de apoio.

Uma disciplina capaz de englobar todos os


processos de uma empresa e identificar fatores que podem interferir no seu objetivo estratgico a gesto de riscos, oriunda da rea de
seguros e financeira, que foi introduzida no
mundo corporativo e padronizada atravs da
norma ISO 31000.

Realizar um comparativo entre a segurana empresarial e a gesto de riscos corporativos fundamental para alertar os gestores sobre a necessidade de migrar de uma atitude operacional e
de apoio para um comportamento estratgico e

Quando as organizaes passam por situaes


graves, tragdias, fraudes, interrupes operacionais e at mesmo situaes que prejudicam
sua imagem, certamente vem na cabea da alta

imprescindvel para as organizaes.

direo se era possvel prever essa situao e,

Temos muitos gestores de segurana no merca-

fico. Sim, possvel prever situaes que trazem

do. Alguns muito bem preparados, capazes de

riscos, sejam financeiros, operacionais, legais ou

conduzir grandes equipes, os melhores sistemas

para a imagem. Mais do que isso, possvel cal-

e processos complexos. Alguns, nem tanto, so

cular qual dano causar maior impacto para o

profissionais vindos de outras reas incumbidos

negcio. Por meio de uma matriz de riscos pode-

de fazer girar um departamento que, na cabea

-se obter uma fotografia da empresa, baseada

da alta direo, s traz despesas e notcia ruim.

na probabilidade e no impacto dos riscos. Quan-

Nesse caso, a verdade que mesmo os melho-

to mais alta a probabilidade e o impacto maiores

res gestores so capazes de responder emergen-

so as chances do evento se concretizar e maior

cialmente a uma ameaa, mas no conseguem

ser o seu estrago na organizao. (Figura 1)

uma vez prevista, se o impacto seria to catastr-

Figura 1

impacto

Matriz de Riscos

Probabilidade
baixo

mdio

alto

baixo

muito baixo

baixo

mdio

mdio

baixo

mdio

alto

alto

mdio

alto

muito alto
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Revista Gesto de Riscos| Edio 84

Entretanto, representar em uma matriz todos os

ameaar a continuidade de determinada ativida-

processos de uma organizao um tanto quan-

de. (Figura 2)

to burocrtico e no permite ao gestor focar naquilo que crtico, tendo em vista a quantidade

Para cada processo possvel identificar vrios

de itens a serem avaliados. Pensando nisso, a

riscos. O prprio gestor da rea quem deve co-

norma ISO 31000 exige que se tenha uma forma

laborar para criao do dicionrio de riscos, uma

de priorizar os processos crticos, ou seja, aque-

vez que ele detm o conhecimento das ativida-

les essenciais para a estratgia da empresa.

des e suas ameaas. O risco depende de uma s-

Na maioria dos casos, o gestor de segurana


acredita que todos os assuntos pertinentes ao
seu departamento merecem ateno redobrada.
Uma sndrome que atinge todos os departamentos, que consideram suas atividades imprescindveis para a empresa.
O BIA Business Impact Analysis uma ferra-

rie de fatores para se concretizar. Cabe ao gestor


de riscos identificar e listar esses fatores, tendo
como base sua magnitude (quantas vezes aquele fator apareceu para os diversos riscos mapeados). Com essas informaes possvel saber
quais os fatores precisam ser tratados primeiro.
Na segurana se trata sempre a emergncia ou

menta de priorizao que determina atravs

aquilo que legalmente a organizao precisa

do impacto e tempo de tolerncia quais so os

cumprir. Os gestores de segurana fecham o

processos tidos como prioritrios a organizao.

oramento anual sempre pensando em am-

Ao identificar os processos mais crticos, o ges-

pliar aquilo que adquiriram no ano corrente,

tor consegue se concentrar, juntamente com a

quando na verdade nem sabem quais so suas

alta direo, nos fatores que podem interferir e

maiores ameaas.

Figura 2

Processo hot /

Processo warm /

Processo cold /

Processo quente

Processo morno

Processo frio

Prioritrio: este
processo no
pode parar,
primordial para a
operacionalizao da
empresa

Segunda prioridade:
este processo
possui um nvel de
importncia para a
empresa

Segunda prioridade:
este processo pode
ser considerado
como suporte para os
processos quentes e
mornos
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Revista Gesto de Riscos| Edio 84

Mesmo para o gestor de riscos corporativos,

solues cada vez mais criativas para identificar

essa no uma tarefa muito simples. Principal-

ameaas estratgicas e se antecipar nas aes a

mente aqui no Brasil, onde no h uma cultura

serem tomadas.

consolidada de avaliao e tratamento de riscos,


existe grande dificuldade em disseminar e aplicar a metodologia. O nvel de maturidade em
gesto de riscos determina a complexidade a ser
enfrentada pelo gestor.

Grande parte dos gestores de segurana possui


qualidade mpar, a de pensar no momento de
crise em que a maioria fica inerte. Se eles souberem unir sua agilidade e destreza com a previso
e o tratamento de uma ameaa, certamente se-

Em um mundo competitivo, em que as organi-

ro profissionais de alto nvel, capazes de serem

zaes tm alcanado o pice de suas fronteiras

encarados como estrategistas e no como cui-

operacionais, cabe aos gestores pensarem em

dadores de cmeras de vigilncia.

Figura 3 - Maturidade em Gesto de Riscos

Inicial

Articulado

Avanado

- riscos tratados no nvel


das reas
- baixo entendimento
dos riscos estratgicos
para a empresa como um
todo
- abordadegem de
Compliance apenas
- apetite ao risco
indefinido
- no h metodologia
de gesto definida
(mapeamento /
arquitetura)
- pouco patrocnio
dos executivos para
gesto de riscos como
ferramenta de tomada
de decises

- gesto de risco
estabelecida com foco na
preservao de valor
- apetite ao risco
definido
- metodologia de gesto
e sistema estabelecidos
- mapa de risco
elaborado e revisto
periodicamente
- benefcios visualizados
em todos os nveis da
organizao
- patrocnio exitente
mas pouco engajado
dos executivos para
gesto de riscos como
ferramenta de tomada
de decises

- gesto de riscos
considerada crtica para
atingir os objetivos
- metodologia
internalizada em toda
organizao
- apetite ao risco claro e
transparente
- gesto pr-ativa
de riscos visando
preservao e gerao
de valor (upsides)
- tcnicas sofisticadas de
modelagem
- patrocnio engajado
dos executivos para
gesto de riscos como
ferramenta de tomada
de decises
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ACONTECEU
Comea a 14a turma do MBA
Gesto de Riscos Corporativos

No dia 14 de maro tiveram incio as aulas da 14a turma do curso MBA


Gesto de Riscos Corporativos da Brasiliano e Associados, realizado em
parceria com a FESP (Faculdade de Engenharia de So Paulo). A nova
turma composta por 30 profissionais das reas de gesto de riscos,
compliance e segurana corporativa.
Pioneiro no Brasil, o curso lanado em 2000 tem carga horria de 368
horas aula e dividido em 10 disciplinas que abrangem cenrios prospectivos e o plano
diretor para gesto de riscos, alm de incluir a leitura obrigatria de 14 livros sobre temas estratgicos que contribuem para o aprofundamento dos conhecimentos em anlise de riscos. A aula inaugural da 14 turma, ministrada pelo professor doutor Antonio
Celso Ribeiro Brasiliano, criador do curso, teve a disciplina Planejamento Estratgico
como pauta.

14

ACONTECEU
Gesto e anlise de riscos em
conformidade com a ISO 31000
A Brasiliano & Associados realizou, nos dias 4, 5 e 6 de maro nas inbstalaes da
FESP/FAPI em So Paulo, o curso Gesto Estratgica e Anlise de Riscos em Conformidade com a ISO 31000, com a participao de profissionais da rea de riscos corporativos, compliance, governana, segurana corporativa e ocupacional.
Entre os destaques do curso est a aplicao do mtodo Brasiliano na ferramenta Risk
Vision, sistema que otimiza a praticidade do processo de gesto tornando-o mais eficiente e objetivo.
Os consultores especialistas Antonio Celso Ribeiro Brasiliano, Sandra Alves e Alfredo
Zanella foram os responsveis pela apresentao dos temas que integraram o curso.

Mais uma turma do MBS


Master Business Security
No dia 14 de maro de 2015 tiveram incio as aulas da 47a turma do curso Master
Business Security, o j consagrado MBS realizado pela Brasiliano & Associados para
profissionais do setor segurana corporativa.
O MBS foi lanado em 1999 e nos ltimos anos tem mantido a mdia de quatro
turmas por ano, em seus dois cursos presenciais e outros dois a distncia. Outro curso
pioneiro da B&A, o MBS tem 120 horas aula e considerado no mercado como referncia nacional e internacional. O quadro de professores formado por consultores da
B&A e profissionais de destaque especialmente convidados. A aula inaugural da 47
turma teve como tema o Contexto Estratgico da Segurana, apresentado pela gerente
da diviso de consultoria da B&A Sandra Alves.

15

ACONTECEU
A arqueologia da fraude mostra os
responsveis pela preveno
Foi realizado, em So Paulo, no dia 26 de maro de
2015, no Hotel Intercity Campo Belo, o Seminrio
Arqueologia da Fraude. O evento recebeu 28 gestores
da rea de riscos, compliance, governana, auditores
e segurana corporativa. O contedo do seminrio
ficou centrado na questo da responsabilidade dos
gestores na preveno a fraudes, suas das causas,
perfil e tipologia do fraudador e o Framework
utilizado pela Brasiliano & Associados na Gesto de
Riscos de Fraudes. O evento foi apresentado pelos
Consultores da Brasiliano Antonio Celso Ribeiro
Brasiliano Diretor e Alfredo Zanella Consultor
Pleno e pelo Especialista da empresa S2 Renato
Almeida dos Santos.

16

VOC EST PREPARADO


PARA OS NOVOS DESAFIOS
DE RISCOS DO MERCADO?

CONHEA OS CURSOS
BRASILIANO & ASSOCIADOS

METODOLOGIA

PARA PROJETOS EFICIENTES

DE CFTV
Por Carlo Eduardo Grimaldi

Este mtodo prtico consiste no levantamento de algumas


informaes bsicas para a elaborao de um projeto de um circuito
fechado de televiso (CFTV) para que os recursos sejam aproveitados
em sua plenitude ou com o maior grau de eficincia possvel.
O levantamento de dados e sua quantificao

realidade com a qual nos deparamos est distan-

servem como forma de organizar as informaes

te do ideal e o cliente precisa de um projeto que

para maior clareza na visualizao das mesmas.

atenda s suas expectativas.

O ideal que o projeto de CFTV tenha o su-

Um projeto de CFTV consiste, em princpio,

porte de uma anlise de riscos, o que permite

no entendimento das necessidades do cliente,

mitigar as ameaas mais iminentes ou aquelas

no conhecimento dos limites e particularida-

com maior impacto para o cliente. Em geral, a

des da tecnologia a ser usada para sua perfeita


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Revista Gesto de Riscos| Edio 84

adequao situao e na orien-

avaliando. A partir dessas informaes iniciais,

tao sobre os detalhes tcnicos

podemos definir as etapas do projeto em uma

relevantes para o bom funciona-

visita acompanhada pelo cliente.

mento do sistema.

W1 - WHY? (PORQUE)

Por que utilizamos cmeras nesse local?

Metodologia e
Aplicao

Essa etapa visa estabelecer o objetivo do cliente

A ferramenta 5W2H (Why, What,

finidos para sua instalao. Esses objetivos devem

Who, When, Where, How, How


Much), criada por profissionais da
indstria automobilstica do Japo
como auxiliar no ciclo de controle

ou do projetista para cada cmera dos locais deser classificados principalmente como:
-

Segurana patrimonial

Gesto de processo

Gesto de pessoas

Ou outras pertinentes a cada caso.

da qualidade (PDCA Plan, Do,


Check, Adjust), principalmente
na fase de planejamento, serve
como suporte no processo estratgico, pois permite de forma
simples garantir que as informaes bsicas e
mais fundamentais sejam claramente definidas e

W2 - WHAT? (O QU)

O que queremos ver com essa cmera?

as aes propostas sejam minuciosas e ao mes-

Agora estabelecemos o foco, o alvo e o nvel de

mo tempo simplificadas. O mtodo consiste em

resoluo de cada cmera listada na pergunta an-

perguntar diretamente ao problema como

terior. Essa etapa crucial para evitarmos futuras

solucion-lo e as respostas devem ser simples.

alteraes de escopo de trabalho por eventuais

Partindo do princpio do framework da ISO


31000 (norma internacional sobre a gesto de
riscos), a etapa de comunicao e consulta est
relacionada a todas as demais etapas do processo. Assim, o primeiro passo para iniciarmos
um projeto entrevistar o cliente em busca de
informaes imprescindveis para direcionar as
etapas seguintes.
Nessa entrevista, devemos entender as necessidades que motivaram o cliente a investir em um
sistema de CFTV, quais so suas expectativas e
se ele possui algum conhecimento tcnico ou j
teve experincia prvia com sistemas similares,
entender o cenrio e o negcio que estamos

frustraes com a expectativa do cliente. preciso entender qual o nvel de resoluo de imagem
necessria para atender cada objetivo contratado.
Como a maioria dos clientes no possui conhecimento tcnico sobre resoluo de imagens e no
existem normas oficiais que possam orient-lo, o
projetista deve questionar, entender e esclarecer
qual o nvel de detalhamento ser obtido para cada imagem. A medida utilizada pixel por metro
e sua variao est diretamente relacionada resoluo da imagem gerada pela cmera. Alguns
exemplos:
FOCO e ALVO:
-

Acesso de veculos
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Revista Gesto de Riscos| Edio 84

Acesso de pedestres

Fluxo de pessoas

- Ambiente
-

Cena ou objeto especfico (descrever)

NVEL DE RESOLUO:
-

IDENTIFICAO, acima de 300 pixels


por metro (para se identificar um

Aqui o objetivo entender os fatores internos


e externos que devem ser considerados, que
influenciam no resultado final do nosso projeto. Com isso, definimos o formato e o tipo de
tecnologias embarcadas da cmera visando harmonizar o produto com o ambiente e atender
as questes relevantes. Deve-se definir o objetivo da cmera, se a mesma tem funo de ser

RECONHECIMENTO, de 150 a 300

efeito Panopticon (formas de fazer com que a

pixels por metro (para se reconhecer

pessoa fique sempre em alerta dentro do am-

um indivduo ou objeto conhecido)

biente monitorado, sem necessariamente saber

OBSERVAO, mdia de 100 pixels


que est acontecendo)
DETECO, at 50 pixels por metro
(ser capaz de detectar atividade
dentro de uma cena)

Quem ou quais so os fatores envolvidos?

indivduo ou objeto desconhecido)

por metro (ser capaz de interpretar o

W3 - WHO? (QUEM)

MONITORAR, at 20 pixels por


metros (ser capaz de monitorar alte-

ostensiva ou discreta, buscando despertar o

qual a direo do foco da imagem e com isso


minimizar os recursos utilizados) na pessoa que
esteja dentro do ambiente visualizado. Abaixo,
os principais fatores a serem considerados, tipos
de cmeras e tecnologias embarcadas:
FATORES CONSIDERADOS:
-

Grande variao de luminosidade

Baixa luminosidade noturna

Incidncia direta ou indireta de luz

raes na cena)
solar no ambiente filmado
-

Ambiente filmado contendo reas


com grande variao de luminosidade
(claro e escuro)

Harmonia da cmera com o ambiente

TIPOS DE CMERAS:
- Bullet
-

Box (profissional)

Speed dome
20

Revista Gesto de Riscos| Edio 84

- Dome

Cabo utp

- Cube

Fibra ptica

- Ovni

Rdio frequncia

- Disfarada
- Oculta
TECNOLOGIAS EMBARCADAS:
-

Ai (auto iris)

W5 - WHERE? (ONDE)

Onde iremos instalar o gravador e armazenar as


imagens?
Estabelecer o local onde ser instalado o gravador, que o corao do sistema, se as imagens
sero armazenadas nele prprio ou em algum

Atw (auto trace white)

Mwb (manual white balance)

Sl (slow shutter)

Aes (auto electronic shutter)

local remoto e de qual forma isso ser feito.


altamente recomendado que o gravador, seja
qual for, esteja em local de acesso controlado,
com barreiras restritivas que dificultam seu acesso no autorizado.
H5 - HOW? (COMO)

Wdr (wide dinamic range)

Awb (auto white balance)

Blc (back light compensation)

adequada necessidade do cliente, a quantida-

Agc (auto gain control)

monitorada e gravada e o formato do arquivo de

Mir (mirror)

Y/c (luminance (y) & chrominance (c))

W4 - WHEN? (QUANDO)

Quando queremos visualizar as imagens?


Com isso estabelecemos o tipo de tecnologia de
comunicao a ser empregado em cada cmera definida anteriormente. Temos que saber do
cliente se existir monitoramento, se ser feito
em tempo real e se ser permitido algum atraso
(delay) na visualizao das imagens. Exemplos
de tipos comunicao:
-

Cabo coaxial

Como queremos ver e recuperar as imagens?


Definimos a quantidade de dias de gravao
de de quadros por segundo da imagem que ser
imagem gravado. Considerando que a resoluo
da cmera j foi definida na segunda pergunta
(WHAT?), agora temos que definir qual ser a
resoluo da imagem gravada e com essas informaes conseguimos dimensionar a quantidade
de processamento de dados que o processador
ir requerer e o volume de bytes que precisaremos para armazenar todas essas informaes.
H2 - HOW MUCH? (QUANTO CUSTA)

Quanto se pretende investir no sistema em questo?


Certamente a pergunta mais importante e de
resposta mais complexa. Pode ser a primeira ou
ltima pergunta a ser respondida. de difcil resposta pelo cliente, principalmente aqueles que
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Revista Gesto de Riscos| Edio 84

pouco se relacionam com tecnologias, mas ajuda

h. Qual a cultura do cliente diante a pre-

a nortear a soluo a ser ofertada. Visa entender

veno e segurana?

o grau de aderncia do cliente tecnologia em

ESCALA DE 1 A 5

funo do nvel de interesse estabelecido.

i. O cliente entende que os retornos

Como uma pergunta de resposta pouco prov-

dos investimentos em segurana no

vel, que beira a barreira do empirismo, seguem

so mensurveis?

algumas perguntas de respostas simples e objeti-

SIM OU NO

vas que facilitam a classificao do investimento:


a. O cliente possui CFTV no local no

j. Qual o apetite a riscos do cliente?


ESCALA DE 1 A 5

qual quer a proposta ou projeto?


SIM OU NO
b. O cliente possui CFTV em algum
outro local?
SIM ou NO
QUANTOS?
c. O cliente utiliza de algum sistema

Entender a realidade
de cada cliente
O mtodo apresentado genrico e pode ser
aplicado a diversos cenrios e instalaes onde
se pretende instalar CFTV, mas imprescindvel
entender o contexto do cliente e trabalhar em

eletrnico de segurana?

prol de orient-lo quanto necessidade da utili-

SIM ou NO

zao de tecnologias e se o CFTV realmente o

QUAIS?

que ele necessita.

QUANTOS?

A frequente utilizao do mtodo e sua forma-

d. Quantas vezes ao dia o cliente faz

lizao com o cliente traz tambm como resul-

uso ou consulta o seu sistema?

tado a reduo de frustraes quanto contra-

ESCALA DE 1 A 5
e. Nvel financeiro do cliente.
ESCALA DE 1 A 5
f. O cliente do tipo preventivo ou

tao da tecnologia e alinha a informao entre


os departamentos comerciais e operacionais da
empresa provedora da soluo.
Temos sempre que buscar harmonizar as tecnologias escolhidas com o contexto do cliente,

corretivo?

considerando que o objetivo do CFTV capturar

PREVENTIVO OU CORRETIVO

a essncia do que segurana e refletir para externa e internamente a sensao de segurana.

g. O cliente possui alguma rotina de

Afinal, cmeras no inibem crimes nem mitigam

segurana?

riscos, elas alteram a percepo ou a condio

SIM OU NO

de segurana no momento em que acabam com

QUANTAS?

o anonimato.
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LER E SABER

Tema presente na agenda


de todo empreendimento

A nova obra de Antonio Celso Ribeiro Brasileiro, publicada pela Sicurezza Editora, de extrema importncia para as empresas de grande, mdio e pequeno porte, pois os riscos acontecem independentemente do tamanho do negcio. Os riscos podem ocorrer em qualquer situao, sejam provenientes de
catstrofe natural, gerados por falha humana ou tcnica, de crdito, imagem, estratgico, operacional,
de impacto ao meio ambiente, entre outros.
O livro detalha um processo de continuidade de negcio com sustentao de um plano de medidas
preventivas e melhorias contnuas para as empresas, buscando o fortalecimento do negcio. O livro
do professor Brasiliano, assim conhecido no mercado de consultoria em gesto de riscos corporativos,
apoia alunos, gestores, administradores, facilities, engenheiros e outros interessados na construo de
um plano de continuidade de negcios, incluindo medidas contingenciais e de emergncia.
A inteno de aceitar o risco no equivale ao desejo irresponsvel de apostar na sorte a frase, de um
autor desconhecido, que norteia o comentrio final do livro para anlise e reflexo de todos os leitores.

www.sicurezzaeditora.com.br

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Edio 84 Abril 2015


ISSN 1678-2496N
A revista Gesto de Riscos uma publicao gratuita eletrnica da Brasiliano & Associados
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Direo: Antonio Celso Ribeiro Brasiliano e Enza Cirelli
Edio: Robson Regato
Arte e diagramao: Marina Brasiliano