FABSweetsLimited

Fuente: Caso preparado por N. Kemp, C. Clegg y T. Wall,

Case Studies in Organizational Behavior, C. Clegg, N. Kemp y
K. Legge, eds. Londres, Harper & Row, 1985.

Entornoorganizacional
FAB Sweets Limited es una fbrica de dulces de gran calidad. La compaa es de tamao medio,
propiedad de una familia, parcialmente sindicalizada y un fabricante de productos de confitera muy
exitosoenelnortedeInglaterra.Elestudiodecasoseubicaenunsolodepartamentodelafbricaen
dondeseexperimentaronproblemasgraves.

Antecedentesdelcaso
Eldepartamento(enlosucesivollamadoHB)produceyempacacercade40lneasdedulcesmacizosen
unsistemadeproduccinporlotes,cuyopersonalestconstituidoporhombres,ydeempaques,cuyo
personalestconstituidopormujeres.Lasreasestnseparadasporunabarrerafsica,loquepermite
quelasaladeempaquetengaaireacondicionadoyquedeprotegidadelahumedadquegeneralasala
de produccin. La gerencia consider que esto era necesario para impedir que los dulces siguieran
humedecindose (y, por tanto, pegndose a las envolturas) durante el almacenamiento. Cada sala
cuentaconunencargadoyunsupervisorquereportaalgerentedeldepartamento,quienesresponsable
anteeldirectordelafbrica.

Entotal,trabajan37personaseneldepartamento(25enproduccin,12enempaques),lamayorade
loscualessonempleadosespecializados.Lacapacitacinsedaenelpuesto,yporlogeneralsenecesitan
dosaosparaadquirirlashabilidadespararealizartodaslastareasdeproduccin.Enlafigura5.11se
presentaunesquemadeladistribucinfsicadeldepartamentoyelflujodetrabajo.

Elprocesodeproduccinesenesenciamuysencillo.Lasmateriasprimas,sobretodoazcar,secuecena
unatemperaturaestablecida,cuyotiempodecoccinvaradeunalneadeproductosaotra.Loslotes
resultantes los trabajan empleados que los doblan y manipulan hasta crear la textura necesaria,
agregando colorantes y saborizantes (elaboracin de bloques y mezclado). Se moldean juntos
diferenteslotesparacrearlasmezclasdesaboresypatronesnecesarios(confeccin).Ellote,quepara
entoncesestbastantefro,semoldeaporextrusinpormediodeunamquinaquelocortaendulces
detamaoindividual.

Algunos productos en esta etapa se envuelven en forma automtica y luego pasan por una banda
transportadoraalasaladeempaques,dondeseinspeccionan,metenenbolsasycajas,ysedejanlistos
paradespacharsealospuntosdeventaalmenudeoyalmayoreo.Otrosproductospasansinenvolturas
a la sala de empaques, donde se introducenen una mquina envolvedora, se inspeccionan, metenen
bolsasydespachan.

Se elaboran varias lneas de productos al mismo tiempo. Las tareas ms especializadas y cruciales
ocurren al principio del proceso, como las mezclas de coccin de diferentes productos y la
confeccin (p. ej., de las mentas rayadas). Estas habilidades se adquieren poco a poco hasta que el
operadorescapazdesentirelterminadocorrectodecadaunadelas40lneas.Todaslastareasson
muyinterdependientes,demaneraqueeldesempeoindividualdecualquierainfluyeenlafacilidadcon
quelasiguientepersonaenlacadenarealizasuparteenelprocesodeproduccin.Aunqueeltrabajo
parecemuysencillo,ylagestindelproceso,fcil,eldepartamentoexperimentgravesproblemas,que
seresumenacontinuacin.

Elproblema
En trminos objetivos, los problemas de HB se manifestaban en un ndice elevado de rotacin de
trabajadores,seisnuevosgerentesenochoaos,unaproduccinquecaaconstantementepordebajo
deobjetivosbasadosenestndaresdeestudiodeltrabajoyniveleselevadosdedesperdicio.
Eldepartamentoeraconocidocomoelpeorenlafbrica,ysusproblemassecaracterizabandediversas
formas en trminos de actitudes, atmsfera y clima. Adems, los empleados tenan pocas
responsabilidadesenlatomadedecisiones,pocamotivacin,pocasatisfaccineneltrabajoyreciban
pocainformacinsobresudesempeo.
Por ltimo, haba problemas interpersonales entre los empleados en las salas de produccin y de
empaques,entrelosdossupervisoresytambinentrelosoperadores,yhabamuchasinsatisfacciones
relacionadasconlosnivelesdecalificacinypago.

Experienciadelmtododetrabajo
ParaentendercmofuncionaHBycmoexperimentabalagentesutrabajo,esnecesarioreconocerla
fuerte necesidad de produccin en toda la organizacin. A los gerentes de departamento se les juzga
msquenadaentrminosdelosnivelesdeproduccin(enfuncindelosobjetivos)ydeeficiencia(en
funcin de estndares de estudio del trabajo) con los cuales se desempean. En HB, esta presin se
transmitaalosdossupervisores.Enlaprctica,losnivelesdeproduccineranlacantidaddelotesde
dulces procesados, y la eficiencia era la proporcin entre lotes producidos y horas de mano de obra
directa.

El supervisor de produccin responda a las presiones de produccin de diversas maneras. En primer

lugar, en un esfuerzo por mejorar la produccin, asignaba siempre al personal a los puestos en que

mejorsedesempeaban.Tambindeterminaba lavelocidaddelasestufasdecoccin.En efecto, esto

estableca el ritmo de trabajo de los departamentos de produccin y empaques. No era posible que
hubieraexistenciasreguladorasenproduccinporquelosdulcesnecesitabanprocesarseantesdequese
enfriaran. Si caa por debajo del objetivo, el supervisor responda acelerando el ritmo de trabajo.
Adems,regulabasutrabajosloentrminosdeprocesamientoporloteseignorabalosproblemasdela
saladeempaques,que,enrealidad,podandebersedirectamenteasusaccionesoalasdesupersonal.

Lafuncindesupervisinconsistaentoncesenasignaralpersonalalospuestos,establecerlavelocidad
de las mquinas(y,por tanto, elritmodetrabajo),organizarlosrelevos y losdescansos,supervisar la
higiene, la seguridad y los estndares de calidad, mantener la disciplina y registrar datos para los
sistemas de informacin de la direccin. El encargado asuma estas responsabilidades en ausencia del
supervisor,ydedicabaelrestodesutiempoalaproduccin.

Los hombres del departamento de produccin se quejaban de aburrimiento por hacer siempre los
mismos trabajos, sobre todo porque algunos eran fsicamente ms difciles que otros (por ejemplo, la
elaboracindebloquesconsistaenmanipularlotesdehasta50kilogramos).Variosafirmabanquesus
esfuerzosmayoresdebanrecibirunreconocimientofinanciero.Adems,estarigidezenlaasignacinde
labores entraba en conflicto directo con el sistema de calificaciones diseado para fomentar la
flexibilidad.

Para estar en la tasa superior de sueldo en el departamento, un operador deba ser capaz de realizar
todaslashabilidadesdetodaslaslneasy,portanto,sercapazdecubrircualquierpuesto.Losprogramas
decapacitacinigualabanesto.Sinembargo,enlaprctica,elpersonalpocasvecesaprovechabamsde
unaodosdesushabilidades.Lasotrasmenguabanporfaltadeuso.Todoelpersonalreconocaqueel
sistema de calificacionesno corresponda al trabajo que en verdad realizaba el departamento y solan
estarinsatisfechosconambos.
Elcontrolestrictodelsupervisordeproduccinsobreelritmodetrabajotambinresultpocoptimo
en otros sentidos. Por ejemplo, a veces aceleraba el ritmo a un nivel que el personal consideraba
imposible. Si esto era verdad o no es un asunto discutible; el resultado neto era un aumento de
desperdicio. Adems, ignoraba los deseos del personal de no trabajar tan arduamente por la tarde,
cuandoyadominabaelcansancio:unavezms,elresultadodeestoerandesperdicios.Adems,estaba
muygeneralizadalasensacinentreloshombresdeldepartamentodeproduccindequelagerenciay
lasupervisinorganizabanmaleltrabajoyquemejorharansirecibieranconsejosdelostrabajadoresde
produccin.Supropiapercepcindefaltadecontrolsobreeltrabajoloshacaderogarresponsabilidad
cuandolascosassalanmal(Selodijimos!).
Y, por ltimo, aunque el proceso de produccin era muy interdependiente, los operadores adoptaban
una perspectiva aislada y pocas veces era evidente la cooperacin necesaria entre los trabajadores, y
cuandoloera,stasedabaslosobrelabasedefavorespersonalesentreamigos.

Lapresinequivalentesobrelasupervisoradeempaqueseraempacarlosdulcesdemaneraeficiente.
Comosuseccinnopodaempacarmsdeloqueseproduca,sunicavariablemanipulableeranlas
horastrabajadas.Portanto,paraaumentarsueficienciaslopodatransferiralasempacadorasaotra
laborensusala(p.ej.,limpieza)oaotrodepartamento.
AlasempacadorasporsupartelesmolestabaquelaspresionarancuandoseacelerabaelritmodeHBy
queluegolasdesplazaranaotrapartecuandolascosasestabanmstranquilas.Comoyadescribimos,el
flujodetrabajodeellasestabaenfuncinbsicamentedelavelocidadconqueproducanloshombres.
Cuando estaban en dificultades, los exhortos directos a los hombres para que redujeran el ritmo de
trabajoeraninfructuososy,portanto,canalizabansusquejasatravsdesusupervisora.Enrazndela
perspectiva aislada que adoptaba el supervisor de produccin (en apoyo racional a sus propios

objetivos),lasaproximacionesdelasupervisorasolanignorarse(Mitrabajoesproducirdulces),yel
conflictoresultanteentresupervisoresocupababuenapartedeltiempodelgerentedeldepartamento.
Adems,lasaladeempaquesestabamuyhacinadayerancomuneslosconflictosinterpersonales.

Porltimo,lospicosyvallesestacionalesenlademandademercadodedulcesgenerabanproblemasde
produccinentodalafbrica.Estosperiodosdeagitacinycalmadiferandeundepartamentode
produccin a otro. Para enfrentar las demandas del mercado, el departamento de planeacin de
produccintransferapersonal,demaneratemporal,deundepartamentodeproduccinaotro.EnHB,
esto por lo comn significaba que, cuando el departamento estaba muy atareado, se llamaba a
empleados no especializados de otros departamentos para que ayudaran, mientras que cuando la
demandaerabaja,setransferaalosempleadosdeHBaotrosdepartamentos,enlosqueporlogeneral
selesasignabanlaspeoreslabores.EstasdossolucionesmolestabanalosempleadosdeHB.

Esta descripcin del departamento HB se completa al reconocer las complicaciones asociadas con el
hechodeprogramarcercade40lneasdeproductosenunamaquinariacomplejaydeunos10aosde
antigedad.Dehecho,erancomuneslasaveraseinterrupcionesparaarreglarlas.
Losefectosqueestoocasionabaenlosposiblesnivelesdeproduccinnoseentendanmuybien,y,en
todocaso,pocosoperadoreseranconscientesdesusobjetivosodesudesempeoposterior.Demanera
msinmediata,lasaveraseranunafuentedeconflictocontinuoentreeldepartamentoylosingenieros
demantenimientoresponsablesanteelgerentedeingeniera.EldepartamentoHBculpabaaldeficiente
mantenimientodelamaquinaria,ylosingenieros,almalusoodescuidodelamaquinariaporpartede
los trabajadores de produccin. Se perda mucho tiempo gerencial negociando las culpas de las
averas,ylostiemposmuertosresultantesafectabanlascifrasdeeficiencia.
Nosorprende,quizs,quelaimagenquesetenaentodalafbricadeldepartamentofueramuymala,y
casitodaslascuentasysuestatusfueranbajos.

Diagnsticodelosproblemasporpartedelosparticipantes
Lostrabajadores,encargados,supervisores,elgerentedeldepartamentoyeldirectorgeneralcoincidan
enquehabamuchascosasmalenHB.Sinembargo,nohabaunavisincoherentedelascausasyloque
deba hacersepara mejorar las cosas. Muchos trabajadores atribuan la culpa a la falta de experiencia
tcnica y de planeacin, y a la poca consideracin hacia los subordinados de los supervisores y el
gerente.
El supervisor de produccin estaba en favor de una solucin radical, saquemos a los que ocasionan
problemas:transferirodespediraquieneslsealabaculpables.
Elgerentedeldepartamentoqueraintroduciraunjefedesupervisoresparaquemanejaralosconflictos
entrelossupervisoresdeproduccinyempaques,yqueejercieramspresinsobrelaproduccin.
Eldirectordelafbricaconsiderabaqueenlaorganizacinyelmanejodeltrabajoestabaelncleode
lasdificultades.

Preguntas:
1.Porqularotacindepersonalsueleconsiderarseunproblemademotivacin?
2.Cmoanalizaraustedelproblemadeldepartamentoconlateoradelasexpectativas?
3.Cmoresolveraelproblemademotivacin?Seaespecfico.