Kanban

La empresa curtidora wyny S,A de C.V. cuenta con un sistema de ayuda visual
kanban, el cual ayuda en la reduccin de inventario as como mejorar la
produccin y flujo. Las tarjetas kanban se utilizan en los siguientes departamentos
del rea sillero vegetal:
Departamento
Curtido

Engrase
Producto terminado

Tarjeta Kanban
Rendido
Pila de coloracin y pila
fuerte
Recurtido hasta
clasificacin
Respaldo y engrase
Programacin de pedidos

Estas tarjetas cubren todos los procesos de cada uno de los departamentos del
rea de sillero vegetal.
A continuacin se presenta las imgenes de las tarjetas kanban ya mencionadas:

La Cadena de Valor

The Coca-Cola Company es un ejemplo claro de la cadena de valor. A

continuacin se describe las fuentes de diferenciacin de la empresa Coca-Cola
utilizando como instrumento para ello, la Cadena de Valor.
En cuanto a Infraestructura, la empresa utiliza la estructura geogrfica mundial
para llevar a cabo una estrategia multidomstica en la que las decisiones de la
empresa estn descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las
diferencias culturales. Pasando a la investigacin, desarrollo y diseo de
productos: la empresa crea un producto con caractersticas nicas, lo cual le ha
permitido perdurar en el tiempo y diferenciarse de los dems refrescos. Por las
caractersticas nicas de sabor y de calidad que tiene Coca- Cola los
consumidores pagan un plus.
Con la etapa de Recursos Humanos la empresa tiene un compromiso continuado
hacia la formacin y la creacin de un lugar de trabajo libre de discriminacin y
fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad
deseada. La compaa proporciona el entrenamiento y herramientas necesarias
para hacer frente a un mercado cambiante y para satisfacer las necesidades de
los clientes. Ahora viene la etapa de Direccin: la misma que persigue la
identificacin de sus productos con la calidad, para diferenciarse as de sus
competidores. Adems, la direccin de Coca-Cola siempre busca ser lder y tiene
una visin amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total
de fluidos de la raza humana.
El siguiente paso es el Aprovisionamiento: en esta fase de la cadena de valor, The
Coca-Cola Company se aprovisiona de materias primas de calidad, lo que
repercute en la calidad final del producto. Para la produccin cuenta con el
corazn del acercamiento multilocal, el mismo que se encuentra en el sistema de
embotelladores, tambin la empresa se dedica a fabricar concentrados de
bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales. Para la etapa de
Distribucin: los productos son distribuidos por los embotelladores o se utilizan
distribuidores. Pero no todos los productos de The Coca-Cola Company estn en
todos los pases, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad
basndose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como
la cultura.
Llegando al proceso final las Ventas: la compaa intenta aprovechar al mximo
las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como
consecuencia de esto, el consumidor final tiene la posibilidad de adquirir productos
Coca-Cola en cualquier lugar. Otra etapa importante es la de Marketing: uno de los
grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son sus marcas. Y para
mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la
publicidad a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas de dinero en todo el
mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia
de la gente.

JIT

Empresa: PURAMIN C.A.

Direccin: carretera antigua va fluor al lado de hidrgenos Paraguan sector Ali Primera.
Esta empresa producen: aceite dielctricos utilizados como aislantes en los transformadores de
potencia, materia prima AD-66, lubricantes marca castrol para motores y se encargan de envasar
lubricantes para PDVSA (extra supra dePDV).
La organizacin tiene basamentos de calidad las normas ISO 9000-2000 para su lnea de
produccin contando un certificado y la certificacin Norven. Esta cuenta con polticas internas de
calidad como:
Proporcionar productos que satisfagan los requisitos de los clientes.
Satisfacer las necesidades de los trabajadores y accionistas dentro de un marco de la calidad
integrado por la contribucin de proveedores de excelente calidad, un sistema de gestin de la
calidad eficaz y el compromiso firme de la alta direccin de asegurar los recursos necesarios y de
buscar las oportunidades y necesidades de mejora continua para el logro de los objetivos.
La organizacin no conoce la filosofa del justo a tiempo (JAT), es decir no es implantada o
practicada dentro de los lineamientos de produccin entonces se puede decir que cumplen con el
criterio propuesto por JAT el de producir por demanda y no por sus capacidades.
En Puramin se rigen por una tcnica denominada ENFOQUE DE PROCESO, esto es considerado
importante porque a entradas claras esta referido a definir los requisitos y recursos necesarios para
comenzar la produccin, as mismo se plantean metas y establecen indicadores para medir
eficacia, tambin definen los alcances, misin y modelo de proceso de esta manera los
trabajadores hacen lo que necesitan, sin retrabajo , con calidad y eficiencia.
Utilizan el inventario de materia prima para hacer los pedidos y realizan de 2 o 3 inspecciones para
verificar esta manera se aseguran de entregar oportunamente.
La empresa entregan productos de diferentes normas:
.- En camiones cisterna para aceites dialcticos
.- En tambores para aceites dialcticos y aceites de motor.
.- en envases de de galn distribuidos en las estaciones de servicio.

Para ello necesitan estos tipos de envases que lo almacenan la cual necesitan inventario
mensualmente y tienen desperdicios porque existe muchos envases que durante mucho tiempo no
son utilizados.
Los proveedores son clasificados como: A,B o C por ejemplo el proveedor de tambores empresa
VASA C.A ubicada en la curca de sabino son proveedores tipo A

Justo a tiempo , o JAT es un conjunto de tcnicas para mejorar el rendimiento

de la inversin de una empresa mediante la reduccin de inventario en
proceso, y sus costos asociados . El proceso es impulsado por una serie de
seales , o Kanban que diga procesos de produccin para hacer la siguiente
parte . Kanban son generalmente seales visuales simples, tales como la
presencia o ausencia de una parte en un estante .

JIT provoca mejoras en la rentabilidad de una organizacin de fabricacin de la

inversin , la calidad y la eficiencia.

historia

La tcnica fue adoptada por primera vez y publicitado por Toyota Motor
Corporation de Japn como parte de su Sistema de Produccin Toyota (TPS ) .

Las empresas japonesas no pueden pagar grandes cantidades de tierra para

almacn de productos terminados y piezas. Antes de la dcada de 1950 se
pensaba que ser una desventaja , ya que reduce el tamao del lote econmico.
Un tamao de lote econmico es el nmero de productos idnticos que se
deben producir , teniendo en cuenta el costo de cambiar el proceso de
produccin a otro producto. El resultado no deseable sera un pobre retorno de
la inversin para una fbrica .

El ingeniero jefe de Toyota en la dcada de 1950 examin los supuestos de

contabilidad , y se dio cuenta de que otro mtodo era posible. La fbrica podra
ser ms flexible , lo que reduce los gastos generales de reorganizacin , y por

lo tanto reducir el tamao del lote econmico al espacio de almacenamiento

disponible.

Durante un perodo de varios aos , los ingenieros de Toyota redise los

modelos de coches de carcter comn de herramientas para este tipo de
procesos de produccin como pintura para la aplicacin y la soldadura. Toyota
fue uno de los primeros en aplicar sistemas robticos flexibles para estas
tareas. Algunos de los cambios fueron tan simples como la estandarizacin de
los tamaos de los orificios utilizados para colgar las piezas en los ganchos . El
nmero y tipos de sujetadores se redujeron con el fin de estandarizar los pasos
de montaje y herramientas. En algunos casos subconjuntos idnticos podran
utilizarse en varios modelos .

Los ingenieros de Toyota y luego determinaron que la operacin de

reorganizacin fundamental que quedaba era el momento de cambiar la
estampacin muere utilizado para partes del cuerpo. Tradicionalmente , estos
se ajustaron a mano, con palancas y llaves . A veces el tiempo que tom varios
das para instalar un gran ( Multiton ) Die establecer y alcanzar una calidad
aceptable. Adems, estos se instalan normalmente uno a la vez por un equipo
de expertos , por lo que la lnea podra estar cado por varias semanas.

Toyota puso en marcha un programa llamado " El Single Minute Intercambio de

Die , " SMED . Con aparatos muy simples , las mediciones fueron sustituidos
por los ajustes . Casi inmediatamente , los tiempos de cambio de troqueles
cayeron a alrededor de media hora . Al mismo tiempo , la calidad de los
estampados se convirti controlado por una receta escrita , la reduccin de la
habilidad reuqired para el cambio . El anlisis mostr que se utiliz el tiempo
que queda para buscar herramientas de mano , y nos movemos muere.
Cambios de procedimiento ( en movimiento el nuevo troquel en su lugar con la
lnea en funcionamiento ) y dedicados de herramientas bastidores reducen los
tiempos de cambio dado para tan poco como 40 segundos. Dies se cambiaron
en una onda a travs de la fbrica, como un nuevo producto comenz a fluir .

Despus SMED , tamaos de lote econmico se redujo a tan slo un vehculo

en algunas plantas de Toyota .

Llevar el proceso en partes de almacenamiento hace posible el

almacenamiento desde una parte en cada estacin de montaje . Cuando una
parte desapareci , que fue utilizado como una seal para producir u ordenar
una nueva pieza.

Efectos

Ocurrieron algunas cosas sorprendentes . Una enorme cantidad de dinero en

efectivo apareci , aparentemente de la nada, como el inventario en proceso ,
construido y vendido. Esto por s mismo gener un gran entusiasmo en la alta
direccin .

Otro efecto sorprendente fue que el tiempo de respuesta de la fbrica cay a

aproximadamente un da . Esto mejor la satisfaccin del cliente, aportando
musually vehculos en un da o dos de la demora del envo econmico mnimo.

Tambin, muchos de los vehculos comenzaron a ser construidos a la orden , lo

que elimina completamente cualquier riesgo de que no se venderan . Esto
mejor drsticamente el regreso de la compaa en la equidad mediante la
eliminacin de una importante fuente de riesgo.

Desde ensambladores ya no tenan la opcin de que parte de usar, cada parte

tena que encajar perfectamente . El resultado fue una crisis severa
aseguramiento de la calidad , y una notable mejora en la calidad del producto .
Finalmente Toyota redise cada parte de sus vehculos para eliminar o ampliar
las tolerancias , mientras que la aplicacin simultnea controles estadsticos
cuidadosos . (Consulte Gestin de la Calidad Total) . Toyota tuvo que probar y
entrenar a los proveedores de piezas con el fin de asegurar la calidad y la
entrega. En algunos casos, se eliminan mltiples proveedores.

Cuando un problema de proceso o malas partes aparecieron en la lnea de

produccin , toda la lnea de produccin tuvo que ser ralentizado o incluso
detenido. No existe un inventario significaba que una lnea no puede funcionar
desde el inventario en proceso , mientras que un problema de produccin fue
corregido. Muchas personas en Toyota predijo con confianza que la iniciativa
sera abandonado por este motivo. En la primera semana , las paradas de la

lnea se produjo casi a cada hora . Sin embargo, al final de un mes , la tasa se
haba reducido a unas pocas paradas de la lnea cada da . En seis meses , la
lnea se detiene tena tan poco efecto econmico que Toyota tena una lnea de
extraccin por encima, similar a un autobs de campana de extraccin, que
permite a cualquier trabajador en la lnea de produccin para ordenar una
parada de la lnea de un proceso o problema de calidad. Incluso con este ,
paradas de lnea cayeron a unos pocos por semana .

El resultado fue una fbrica que se convirti en la envidia del mundo

industrializado , y que desde entonces ha sido ampliamente imitado .

TPM
Coca cola es un ejemplo de la aplicacin de TPM ya que en todas las
distribuidoras se realiza la toma del TPM por lo menos una vez a la semana de
todos los productos que almacena, cada distribuidora se encarga de enviar su
TPM semanalmente para que la zona lo complete y pueda generar un solo
reporte y as conocer las fechas optimas de consumo de los productos y en
caso de que se cuente con TPM cortos poder generar alguna estrategia para
poder desplazar los productos.
A continuacion se presenta una parte del informe semanal TPM.