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Humanos
Administracin de Recursos
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Presentado por:
Administracin de Recursos
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Multimedia:
Hipertexto Interactivo:
Informacin sobre la
Administracin de Recursos
Humanos.
Recurso didctico para ser consultado va INTERNET, por alumnos, maestros y personas
interesadas en el tema: Administracin de Recursos Humanos.
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INTRODUCCIN.
Dado el creciente desarrollo de nuevas Tecnologas de Informacin me propongo
crear un Recurso Didctico: Multimedia Hipertexto Interactivo. Informacin sobre
admn. de Recursos Humanos. Mediante la generacin de informacin del rea
y el diseo de la pgina Web, para que pueda ser consultada por alumnos y
maestros de ste Instituto, como del Sistema y pblico en general, va INTERNET.
Esta informacin se apega totalmente a los programas respectivos del rea correspondiente
de los Institutos Tecnolgicos del Sistema, creada con el fin de facilitar el enfoque de los
diversos autores que hablan sobre el tema, mi punto de vista y experiencia en el rea, as
cmo informacin de empresas de la Entidad, generada por investigacin de campo de
alumnos tanto del ITCH como de la FCA de la UACH.
Con el Fin de conocer el funcionamiento y optimizacin de la Administracin de Recursos
Humanos de las Organizaciones, contando con la informacin ms relevante de cada rea o
funcin de una manera sencilla y actualizada.
Hoy en da es un reto para las organizaciones el adaptarse a los cambios constantes del
entorno, como son los avances tecnolgicos, econmicos, polticos, legales, del medio
ambiente, ecolgicos, competitivos, culturales, etc.
Dada la importancia de estos puntos, sta investigacin tom en cuenta todos estos factores
ya que es pieza angular dentro de la Planeacin Estratgica y por lo tanto de la planeacin
de los Recursos Humanos de la Organizacin. Se presenta primeramente un panorama
histrico de la evolucin de la Administracin porque nos presenta dentro de cada enfoque
administrativo la manera en que se da nfasis a la Administracin de Recursos Humanos, y
a partir de que perodo se presta atencin a sta rea.
Sabemos de la importancia que ha ido adquiriendo el Departamento de Recursos Humanos
en las empresas y que el xito de stas depende en gran parte de la calidad de sus
empleados, de ah que el reclutamiento y los procesos de seleccin sean la base
fundamental para lograr los objetivos.
As mismo el proceso de Induccin (orientacin), la importancia de los Anlisis y
Descripcin de puestos, Capacitacin y Desarrollo, Evaluacin del Desempeo y Valuacin
de Puestos.
Con el fin de facilitar herramientas didcticas se generaron presentacione en Power Point
de las diversas reas, cuestionarios para recabar informacin, Dinmica de Entrevista, etc.
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DEDICATORIA
Agradezco al Instituto Tecnolgico de Chihuahua la oportunidad y apoyos
brindados por los distintos departamentos, tanto acadmicos como
administrativos (Departamento Econmico Administrativas, a la Academia de
Ciencias Bsicas Administrativas, Divisin de Estudios de Postgrado de
Electrnica, Centro de Informacin, Centro de Cmputo, etc.) para hacer
posible mi trabajo de investigacin dentro del periodo del Ao Sabtico.
A la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad
Autnoma de Chihuahua, tanto la Divisin de Estudios de Postgrado como
A la Licenciatura, mediante las investigaciones de campo realizadas por los
alumnos de Seminario de Recursos Humanos, de Administracin de Recursos
Humanos y Procesos de Admisin. (Nivel Licenciatura y del programa de
Maestra en Administracin de Recursos Humanos y de Administracin.
(Del Campus de la Cd. De Chihuahua y de Nuevo Casas Grandes).
Un reconocimiento muy especial a todos mis alumnos Tanto del Instituto
Tecnolgico de Chihuahua como de la Facultad de Contadura y
Administracin que hicieron posible mediante sus investigaciones de campo
lograr presentar informacin relevante de las empresas del rea de Recursos
Humanos de la Entidad de Chihuahua.
A mis Hijas Diana Ivette y Betty que con su gran amor me inspiraron a
continuar con sta gran tarea.
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DESARROLLO
DESARROLLODE
DELAS
LASTEORIAS
TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRATIVAS
ANTECEDENTES
ANTECEDENTESHISTORICOS
HISTORICOS
CONTRIBUCIONES
CONTRIBUCIONES
PRECLASICAS
PRECLASICAS
LOS
LOSPRIMEROS
PRIMEROSAOS
AOS
TERICOS
CLSICOS
TERICOS CLSICOS
LOS
LOSPRIM
PRIMEROS
EROSAOS
AOSEL
EL
ENFOQUE
DE
RELACIONES
ENFOQUE DE RELACIONES
HUMANAS
HUMANAS
LOS
LOSPRIMEROS
PRIMEROS
AOS
AOSENFOQUE
ENFOQUE
CUANTITATIVO
CUANTITATIVO
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
CIENTIFICA
CIENTIFICA
PRIMEROS
PRIMEROS
SEGUIDORES
SEGUIDORES
INVESTIGACION
INVESTIGACIONDE
DE
OPERACIONES
OPERACIONES
TERICOS
TERICOS DE
DE LA
LA
ADMN.
GENERAL
ADMN. GENERAL
ESTUDIOS
ESTUDIOS
HAWTHORNE
HAWTHORNE
CIENCIA
CIENCIADE
DELA
LA
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
AOS
AOS RECIENTES
RECIENTES EL
EL
ENFOQUE
ENFOQUEINTEGRADOR
INTEGRADOR
PROCESOS
PROCESOS
SISTEMAS
SISTEMAS
CONTINGENCIAS
CONTINGENCIAS
MOVIMIENTO
MOVIMIENTODE
DE
RELACIONES
RELACIONES
HUMANAS
HUMANAS
TERICOS
TERICOSDE
DELAS
LAS
CIENCIAS
CIENCIASDEL
DEL
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
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En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la
llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto
es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la
administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas
de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:
a) De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados
Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por
ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.8611931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros
Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus
principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa
mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los
operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez
que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque
de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes
(operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la
atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en
el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado
permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del
trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,
que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin
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Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin. Publica varios libros que a continuacin se sealan:
a) En 1895 "A note on belting". "A piece rate system".
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Segundo Perodo
Publica su libro:
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Principio de Excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el
desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada
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atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben
reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e
importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta
sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica,
presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se
fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos,
omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y
visualizacin.
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visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en
cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su
comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan
dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se
comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas
variables o a algunos aspectos ms importantes.
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Weber crea que sus modelos podran eliminar la ambigedad, ineficiencia y compadrazgo
que caracterizaba a la mayora de las organizaciones de aquel tiempo.
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Orgenes De La Burocracia
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la
adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima
eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la
antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en
los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema
moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de
normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de
Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en
vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir
de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento
capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios
religiosos.
Weber consider la burocracia como un tipo de poder.
Tipos de Sociedad
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
1. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias.
(familia)
2. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas. (partidos polticos)
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Tipos De Autoridad
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la
probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder
institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras
personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una
relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el
fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por
parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener
autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de
justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado numero
de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa
justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada.
Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin
significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el
contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin
es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el
dominado considera que su obligacin es obedecer sus ordenes. Las creencias que
legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados,
determinando la relativa estabilidad de la dominacin, reflejan las diferencias bsicas entre
los diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad
basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados.
La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un
nmero de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las
rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados.
Weber describe 3 tipos de autoridad legtima:
1. Autoridad tradicional.
2. Autoridad carismtica.
3. Autoridad legal, racional o burocrtica.
1. Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los
superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad
tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es
conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.
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por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo,
del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada participante, los
medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. Cada
participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de
responsabilidad especficos; debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre
los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la
estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y
especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
Jerarqua de Autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn
cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de
autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en
niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas
limitadas y especficas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La
distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces
mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su
superior.
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Especializacin de la Administracin
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la
administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la
propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus
dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin.
El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no
pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un
principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la
propiedad personal del funcionario".
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trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Como esas
mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las
grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El
administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de
produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas;
Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a
defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems
interese involucrados;
El administrador profesional tiende a controlar completamente y cada vez ms las
burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores
profesionales, por las siguientes razones:
1. Aumento del numero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona
dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones. Los propietarios
que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos
asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el
control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del
nmero
de
accionistas.
2. Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin
poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede
tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.
Ventajas de La Burocracia
Las ventajas de la burocracia son:
Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.
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nuevo experimento en 1825: compr 8.100 has.de tierra en Indiana y fund la Comunidad
de New Harmony. Sin embargo la poblacin que voluntariamente se haba sumado al
proyecto no tard en perder el entusiasmo inicial y los problemas que surgieron no
pudieron subsanarse con las visitas peridicas de Owen. Vendi el terreno en 1828 y
perdi una buena parte de su fortuna.
Su fama le permiti dar a conocer sus ideas a destacados estadistas del momento. Particip
en distintos congresos socialistas y fue una escritor prolfico. Su obra Libro del nuevo
orden moral (1826-1844) contiene la formulacin ms completa de su doctrina. En 1833
Owen particip en la fundacin del primer sindicato britnico, que fracas poco despus.
No obstante, sus ideas dieron como resultado la creacin del movimiento cooperativo
internacional, que comenz a operar en Rochdale (Inglaterra) en 1844. Falleci el 17 de
noviembre de 1858 en su residencia de Newtown.
Escocs, que compr su primera fbrica en 1789. No estaba de acuerdo con quien
compraba las mejores mquinas y buscaban la mano de obra ms barata para esa
maquinaria, con los que trataban mejor a las mquinas que a los empleados.
En 1825 luch por la reglamentacin de horas laborables para todos, leyes para el trabajo
de nios, educacin pblica, alimentos en el trabajo con cargo a la compaa,
involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios.
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La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto,
ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; un hombre hambriento no se
preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con
asegurarse lo suficiente para comer (DiCaprio,1989,Pg.364). Solamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-,
entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la
motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms
importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia
la plena humanizacin.
Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicara la aceptacin de satisfaccin
de las necesidades determinadas por nuestra base biolgica, lo que permitira, tras satisfacer
las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrsico, lo
que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos
determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo
esforzado; en palabras de Maslow: la manera en que somos distintos de las dems
personas tambin se descubre en esta misma bsqueda personal de identidad [en la base
instintoide] (Frick, 1973, pag.34).
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Necesidades Estticas
Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas
necesidades estticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la
necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar
la tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los
hechos.
Evaluacin de la Teora
Ventajas:
- Maslow establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas, las cuales
poseeran una raz biolgica. De este modo, se escapa de realizar un simple catlogo de
supuestos instintos que poseera el hombre, intento errneo que olvida las diferencias
existentes entre el mundo animal (donde existiran, supuestamente, tales instintos) y la
especie humana.
- Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente
de; junto a esto, reniega de los modelos homeostticos de la motivacin, sino que postula la
existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresara en las distintas
necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfaccin de
necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre motivacin.
- Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas - y
no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos dara una perspectiva ms
adecuada para comprender como se logra y que significa la salud mental, ms all de
definirla como la ausencia de enfermedad.
Limitaciones
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- Si bien Maslow postula que su modelo es vlido para todos los seres humanos, sus
estudios los realiz sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones
seran vlidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
- Si bien Maslow subray la idea de la preponderancia, investigaciones ms recientes
han cuestionado su validez. Adems, las personas tal vez no tengan cinco necesidades
exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias
necesidades preponderantes en lugar de slo una. Es ms, esta teora no se puede
generalizar a otras culturas u otros pases. El orden de la clasificacin de las necesidades
tambin vara en diferentes culturas.
Desventajas.
- Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo, no se ha
encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarqua es
ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
- El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como
son las de autosacrificio en aras de un bien comn; aunque este acto se justifique por la
presencia de necesidades de trascendencia que superaran las bsicas de orden de la
supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo
estos hechos.
La
teora
de Mc
Gregor
est
basada
Primera: En la teora de los valores y acciones de Max Weber, donde el autor afirma que los
valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento, determina sus
acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones.
A partir de estas bases hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: El pesimista
tradicional o Tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la
denominada Teora "X". El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa
que el ser humano tiene amor y s autorealiza en el desempeo de sus tareas, este tipo de
supervisor constituye la Teora "Y".
1.4.4.1 Teora X
Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o
postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su
conducta:
La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa
productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en
inters de sus fines econmicos.
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Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos,
como por ejemplo hacer uso de la motivacin, controlar sus acciones y tambin
modificando su conducta para ajustarlas a las necesidades de las organizaciones.
Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes
con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas,
castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.
Actitudes Derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento
con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a travs de:
Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una
filosofa de Taylor.
Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas.
Reglas slidas de disciplina.
Lo que se espera...
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades
aplicando la Teora "X", con la cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido.
Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solucin de sus problemas no son del todo
buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su personal. De
acuerdo con las actividades de la Teora "X" se obtendr como mximo la produccin
planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea
perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
1.4.4.2.TEORA "Y"
Mc Gregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin,
explica las inexactitudes de la teora "X" y aquello que esta tiene de vlido. Adems estas
teoras, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrn generar "estilos
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de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera
un trabajo altamente productivo.
Supuestos:
En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura
de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo
organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser
motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra, est enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendr consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su
pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana"
intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de privacin de sus
necesidades sociales egostas y de Autorrealizacin.
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La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los
subordinados.
Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos
que consideran valiosos para la organizacin.
Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin.
Dificultades de Implantacin:
Mc Gregor elabor un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en prctica
debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos, tienen patrones de conducta
diferentes entre s y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones. Los
trabajadores estn acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman
en la realizacin de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealizacin. Despus de
generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la
maana, sino mediante pasos pequeos.
Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar
mecnicamente. Sostiene que la nica va para el cambio es la utilizacin de alguna prctica
administrativa que permita la mayor participacin del elemento humano en las
organizaciones por objetivos de Peter F. Druker, porque es un buen paso para poner en
prctica, aunque parcialmente la filosofa.
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TEORA Y
AL INDIVIDUO COMN LE
DESAGRADA TRABAJAR Y LO EVITARA
DE SER POSIBLE.
EL INDIVIDUO COMN CARECE DE
RESPONSABILIDAD, POSEE ESCASAS
AMBICIONES Y BUSCA LA SEGURIDAD
ANTE TODO.
LA MAYORA DE LOS INDIVIDUOS
DEBEN SER FORZADOS,
CONTROLADOS Y AMENAZADOS CON
CASTIGOS PARA CONSEGUIR QUE
TRABAJEN.
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Barnard crea que las organizaciones estaban construidas por gente que tiene relaciones
interactuantes. Los roles principales del administrador eran los de estimular y comunicar a
los subordinados a desarrollar un alto nivel de esfuerzos.
Segn pensaba Barnard, una parte principal del xito de una organizacin dependa de que
se obtuviera la cooperacin de su personal Barnard tambin argumentaba que el xito
dependa de mantener buenas relaciones con las personas instituciones externas a la
organizacin, con las que estas interactuaban con regularidad. Al reconocer la dependencia
de la organizacin de los inversionistas, proveedores, clientes y otros factores externos,
Barnard introdujo la idea de que los administradores tenan que examinar el ambiente luego
ajustar la organizacin para mantener un estado de equilibrio. No importaba, ya fuera en
asegurar un ingreso continuo de materiales y abastecimientos o en encontrar mercados para
su produccin entonces quedaba amenazada la sobrevivencia de la organizacin.
Barnard tambin es importante por sus ideas precisas sobre la autoridad. La visin
tradicional o dominante de la autoridad, en la poca en que l escribi, era el derecho del
superior a exigir el cumplimiento de sus subordinados, se desarrolla la parte de arriba de la
organizacin y se desciende bajando por esta. La fuente ultima de la autoridad de un
administrador en esa visin tradicional, era la sociedad que permite la creacin de
instituciones sociales.
Barnard ofreci una visn constante, segn la cual la autoridad proviene de la buena
disposicin de los subordinados para aceptarlo. De acuerdo con Barnard no puede haber tal
cosa como personas de autoridad, sino solo personas hacia las que se dirige la autoridad. Si
un empleado desobedece las instrucciones de su superior, la desobediencia, es una negacin
de las instrucciones del directivo. Por supuesto, los superiores pueden imponer sanciones al
empleado que no cumple las instrucciones; sin embargo, son estas las que no se han
cumplido.
Concibi a las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperacin humana
(1938). Donde los roles de la administracin eran los de comunicar y estimular a los
subordinados a desarrollar un alto nivel de esfuerzos. Segn Barnard, una gran parte del
xito de una organizacin dependa de que se tuviera la cooperacin del personal.
Era necesario conocer el ambiente, examinarlo y ajustar la administracin para lograr un
estado de equilibrio.
Introdujo ideas precisas sobre autoridad, o derecho que tena el superior de exigir el
cumplimiento a los subordinados (derecho desarrollado en la parte superior de la
Administracin) y su visin de la aceptacin de la autoridad que proviene de la buena
disposicin de los subordinados de aceptarla.
Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como
presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacin con el grupo de la
Escuela de Administracin de Harbad que participo en los estudios de Hawthorne
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Administracin de Recursos
ARH.
Postul su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la
autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organizacin como un sistema social y
concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos
colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.
El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad,
desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.
La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios
sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la
administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de
investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes.
Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el
enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho
enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de
referencia para la integracin de la teora organizacional moderna.
El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, en
el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas
cientficos.
La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino
tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea
como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos,
toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y
aportes metodolgicos, a los cuales me refiero en las prximas pginas.
Sistema
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ARH.
1. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de
arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
a) En Serie: Es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio est relacionado en forma directa.
b) Aleatoria: Es decir, al azar, donde l termino "azar" se utiliza en el sentido
estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
c) Retroaccin: Es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s
mismo.
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RECURSOS
ENERGA
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
FINANCIEROS
RECURSOS
MERCADOLGICO
INFORMACIN
PROCESAMIEN
MAQUINAS Y EQUIPO
MATERIA PRIMA
TECNOLOGA Y PROCESOS
ENERGA ELEC. Y COMBUS.
PERSONAS Y SERVICIOS
EMPLEADOS ADMITIDOS
CAPITAL
E
INV.
DE
TERCER
PRESTAMOS Y FINANCIAM
PEDIDOS DE CLIENTES
INV. DE MERCADOS
INFORMES DEL MERCADO
EMPRESA
EMPRESA
(VARIOS
(VARIOS
SUBSISTEMAS,
SUBSISTEMAS,CADA
CADA
UNO
UNOESPECIALIZADO
ESPECIALIZADO
EN
ENPROCESOS
PROCESOS
ESPECIFICOS
ESPECIFICOSDE
DE
RECURSOS,
RECURSOS,
INFORMACION
INFORMACIONYY
ENERGIA)
ENERGIA)
RESTRICCIONES AMBIENTALES
LEGISLACION
Y
EXIGENCIAS
LEGALES
COYUNTURA ECONOMICA
CULTURA Y EDUCACION
DENSIDAD DE POBLACION
MERCADO DE OFERTA Y DEMANDA
RESULTADOS
BIENES Y SERVICIOS
RESIDUOS, DESPERDICIOS
Y BASURA
INVESTIGACION Y DESARRR
COMPRAS
PERSONAS
EMPLEADOS DESPEDIDOS
AUMENTO DE CAPITAL
FACTURACION
CUENTAS POR PAGAR
PERDIDAS Y GANANCIAS
ENTREGAS A CLIENTES
PROMOCION Y PUBLICIDAD
VENTAS
INFORMACION HACIA EL MK
RETROALIMENTACI
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El Sistema de Control
Concepto:
Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo
conveniente para su supervivencia. Una de sus caractersticas es que sus elementos deben
ser lo suficientemente sensitivas y rpidas como para satisfacer los requisitos para cada
funcin del control.
Elementos Bsicos
a) Una variable que es el elemento que se desea controlar.
b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de
la variable.
c) Los medios motores a travs de los cuales se pueden desarrollar las acciones
correctivas.
d) Fuente de energa, que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad.
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Mtodo de Control
Es una alternativa para reducir la cantidad de informacin recibida por quienes toman
decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas bsicas de
implementar el mtodo de control son:
a) Reporte de Variacin: Esta forma de variacin requiere que los datos que representan
los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con
el fin de determinar la diferencia. La variacin se controla luego con el valor de control,
para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es
que nicamente se informa a quin toma las decisiones acerca de los eventos o
actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las
medidas necesarias.
b) Decisiones Programadas: Otra aplicacin de sistema de control implica el desarrollo y
la implantacin de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de
carcter tcnico y una parte pequea de las decisiones tcticas abarcan decisiones
repetitivas y rutinarias. Diseando el sistema de informacin de manera que ejecute
esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores ms tiempo para
dedicarse a otras decisiones menos estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las
rdenes pendientes y se programa las decisiones de cules pedidos necesitan mayor
atencin, se lograr un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.
c) Notificacin Automtica: En este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero
como vigila el flujo general de informacin puede proporcionar datos, cuando sea
preciso y en el momento determinado.
Las notificaciones automticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo
quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna accin.
El Sistema de Control en las Organizaciones
El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organizacin, planificacin,
coordinacin y direccin son los restantes) los cuales son muy difciles de separar con
respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe
considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas estn ligados
intrincadamente, la relacin entre la planificacin y el control es muy estrecha ya que el
directivo fija el objetivo y adems normas, ante las cuales se contrastan y evalan acciones.
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SEGUIMIENTO DE ACCIONES
CONTROL
PLANEACIN
MISIN
OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
PROCEDIMIE
NTOS
REGLAS
PROGRAMAS
PRESUPUEST
OS
CURSOS
ALTERNATIVO
S DE ACCIN
ORGANIZACI
INTEGRACI
CORRECCIN
N DE
PERSONAL
RESUMEN DE
PRESUPUESTOS
E INFORMES
PRDIDAS
Y
GANANCIAS
RENDIMIENTO
SOBRE
LA INVERSIN
CONTROL DIRECTO
CONTROL
PREVENTIVO
AUDITARA
ADMINISTRATIVA
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ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se
modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la
iluminacin del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa adems de la
iluminacin estaba influyendo en el desempeo de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores fue puesto en un
cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se
introdujeron periodos de descanso de diversa duracin; la jornada y la semana laborable
fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungan como supervisores, tambin
permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios
propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeo tenda a aumentar con
el tiempo, pero creca y disminua de manera no uniforme. Durante la realizacin de esta
serie de experimentos se cont con la participacin de Elton Mayo (1880-1949) y algunos
colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J.
Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los
incentivos financieros, cuando se ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la
productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba afectado esos
aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los grupos
experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar
su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin haba reforzado an ms la
intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la conclusin de que los
empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su
bienestar y los supervisores les prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el
nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente
social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados
consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los
compaeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comn en contra de los
"jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial
de proteccin contra la gerencia. Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias
de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la productividad del personal.
As pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales, en
busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo
que al control administrativo) tena que reemplazar el antiguo concepto de "hombre
racional", motivado por necesidades econmicas personales."
Aportaciones y Limitaciones del Enfoque de Relaciones Humanas
a) Aportaciones. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad
LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.
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Teoras Conductuales
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Las teoras de liderazgo identifican los comportamientos que establecen la diferencia entre
los lideres que son eficaces y los que no lo son.
Universidad de Iowa
Estilo Autocrtico
Corresponde al lder que de ordinario tiende a centralizar la autoridad, impone los mtodos
de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados.
Estilo Democrtico
Corresponde al lder que en general concede al grupo una libertad total para tomar
decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen ms
conveniente.
Universidad de Ohio
Consideracin: Grado en el cual una persona tiene relaciones de trabajo caracterizadas por
confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y consideracin con sus
sentimientos.
Establecimiento de la estructura: Grado en el cual el lder define y estructura su rol y el de
sus subordinados con el fin de alcanzar las metas.
LDER ALTO-ALTO
Es un lder con un alto contenido tanto de establecimiento de la estructura como de
consideracin, que obtiene ndices elevados de rendimiento y satisfaccin de los
subordinados con mayor frecuencia que quien tenia un contenido bajo de consideracin.
Universidad de Michigan
Rejilla Administrativa: Retrato bidimensional del liderazgo, basado en el inters por las
personas y el inters por la produccin.
REINGENIERA
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Filosofa de la administracin que parte de las necesidades y expectativas del cliente y est
enfocada en el mejoramiento continuo de trabajo.
DESMANTELAMIENTO DE LAS JERARQUAS
Reduccin del tamao: Esfuerzos de reestructuracin organizacional en los que algunos
individuos son despedidos de sus empleos.
Trabajadores contingentes: Trabajadores no permanentes, incluidos los del tipo temporal,
del tipo parcial, consultores independientes y trabajadores bajo contrato.
Facultar: Conceder mayor discrecin a los trabajadores para que tomen decisiones.
1.4.9 Teora de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se
refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para
verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los
supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la
jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y
mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la
teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que
existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
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1.4.9.1 Chandler
Su investigacin se bas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones,
estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas:
DuPont, General Motors, Estndar Oil Company y Sears Roebuck and Company y los
relacion con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la
cual concluye que, a travs de los aos, la estructura o diseo organizacional estuvo
graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura o diseo, es la forma que se escogi
para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan
global de ubicacin de los recursos para atender la demanda del ambiente.
Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 4
fases distintas:
1. Acumulacin de recursos: Cuando se dispara la revolucin industrial, las empresas
prefieren ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una red de
distribucin. Se preocupan por los insumos favorece el crecimiento de la compra y
la adquisicin de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias
primas. Concluyndose el control por integracin vertical que permite la aparicin
de la economa a escala.
2. Racionalizacin del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen,
crece tambin la necesidad de organizarlas, ya que acumulan mas recursos
(instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos
estables.
3. Continuacin del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las
compras, la produccin y distribucin, esto indirectamente proporcional a las
diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron
las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide
diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creacin de
departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera del producto y diseo
industrial.
4. Racionalizacin del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva
estructura de divisin por departamentos, creando una estructura
multidepartamentalizada (DuPont y General Motors). Descentralizacin de las
operaciones y, por otro lado la centralizacin de los controles administrativos.
En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias
que exigen diferentes estructuras organizacionales.
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Llevan a cabo una investigacin sobre la oposicin organizacin ambiente, donde marca el
surgimiento de la teora de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plsticos,
empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas organizacionales
bsicos son la diferenciacin y la integracin.
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CAUSA
CAUSA
EFECTO
EFECTO
D
D
EE
PP
EE
N
N
D
D
EE
D
D
EE
SITUACI
N
CONTINGENCI
CONTINGENCI
A
A
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este campo, pero las corporaciones multinacionales tienden a elegir a los pases con un
mximo de tolerancia a las necesidades del mercado para operar en ellos.
Otra fuente de desafos la constituyen disposiciones legales de cada pas. Mediante las leyes
y normas que estima convenientes, cada nacin determina los requisitos que debe cumplir
una empresa en lo tocante a sus recursos humanos. Casi todos los pases latinoamericanos
experimentaron considerables cambios en algunas de las leyes laborales. El trabajo de
ciudadanos extranjeros en le pas, por ejemplo, sufri cambios considerables, pero en
general la tendencia se dirige a permitir su presencia y actividad cuando se juzga que sus
aportaciones son positivas para la economa del pas. Otros aspectos legales de la
administracin de los recursos humanos se relacionan con la compensacin, las normas de
salud y seguridad, y las negociaciones obrero patronales.
1.5.2 Elementos Histricos
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1.5.2.4 El Siglo XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresin, que
afect al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de personal
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desempearon funciones de creciente importancia para las empresas. Se concedi cada vez
ms atencin a las necesidades de los empleados, gracias en buena medida a los estudiantes
de carcter conductista efectuados en la planta Hawthorne de la compaa General Eastern
Electric. Estos estudios establecieron que los objetivos de eficiencia que la administracin
cientfica haban postulado deban equilibrarse y dosificarse con bases en las necesidad
humanas. Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron novedosas y
sorprendentes en su poca, y ejercieron un efecto muy duradero en las tcnicas de
administracin de personal.
La Gran Depresin produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas
privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los pases latinoamericanos como
en el mundo occidental el pblico recurri al sector oficial en busca de ayuda para sus
problemas. Los gobiernos de la dcada de 1930 pusieron en prctica polticas de
compensacin por desempleo, seguridad social, salarios mnimos y en algunos casos
llegaron incluso a garantizar el derecho a la formacin de sindicatos. La mayor parte de los
seguros sociales de Amrica Latina se establecieron durante esta dcada. En muchos casos
la legislacin de los distintos pases se extendi a reas antes no cubiertas, que incluyeron
la prohibicin del trabajo infantil y la jornada de ocho horas.
Con frecuencia los departamentos de personal fueron el instrumento que la empresa
utilizaba en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el trmino relaciones industriales
se acuo durante esa poca. El paternalismo y el proteccionismo de antao pasaron a la
historia.
La Segunda Guerra Mundial oblig al personal de las empresas de ambos bandos a trabajar
a un ritmo que debe describirse como frentico. Algunas de las peores paginas de la
historia laboral se escribieron durante esos aos porque se recurri incluso al uso de
poblaciones esclavizadas para la produccin de armamentos y equipos diversos; no
obstante, en general los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la
labor que se llevaba a cabo durante los difciles aos de la guerra y descubrieron las
ventajas de la persuasin y la motivacin moderna.
Las tcnicas de diseo y descripcin de puestos y los estudios de tiempos y movimientos,
entre muchos otros aspectos, se desarrollaron durante el periodo de la Segunda Guerra
Mundial. Aspectos como la msica ambiental en el lugar de trabajo y el hbito de pintar de
colores brillantes las distintas partes de las mquinas para los accidentes industriales
trajeron tambin profundas innovaciones en la labor.
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los casos divida su tiempo entre la atencin a los nios pequeos y labores como la
costura, la preparacin de los alimentos y la atencin a los ancianos. El abandono de las
costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos
factores, pero es probable que los elementos de mayor importancia en este proceso sean la
mejora y extensin de la educacin general y el incremento de la demanda de personas que
quisieran integrarse a la economa moderna.
La revolucin tecnolgica que ha experimentado toda la regin tambin es de mucha
trascendencia. A principios de la dcada de 1950 prcticamente todas las sociedades
latinoamericanas se basaban en una economa tradicional, agrcola, ganadera y minera. En
los umbrales del siglo XXI, casi todas han pasado a una etapa muy diferente de su
desarrollo. La tecnologa empleada para la comunicacin escrita, por ejemplo, ilustra este
proceso. La maquina de escribir mecnica reemplaz gradualmente a los escribanos
tradicionales a principios del siglo XX. A fines de la dcada de 1960, la mquina de escribir
elctrica desplaz a su vez a la mquina mecnica, slo para verse sustituida por la
computadora personal o de sistema central a fines de la dcada de 1980. a comienzos del
siglo XXI el correo electrnico y la Internet desplazarn por completo las tcnicas
anteriores conforme el cambio tecnolgico continua en aceleracin.
Estas modificaciones tecnolgicas ejercen profundos efectos en diversos aspectos de la
administracin de recursos humanos. Por ejemplo, los cambios ocurridos en la
comunicacin escrita y en el acceso general de la poblacin a las posibilidades de la
Internet obligan a los departamentos de recursos humanos a revisar a todo su planteamiento
de capacitacin y preparacin de personal.
1.5.3 Desafos Externos.
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1.5.3.7.Desafos Corporativos
Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin tambin tiene que
resolver los desafos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones se
plantean mltiples objetos que no siempre armonizan entre s.
Los objetivos de ventas, de carcter financiero, de servicios, de produccin, etctera,
pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional de la administracin
de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos como incrementar la actitud
positiva de los empleados pueden estar en desacuerdo con objetivos con objetivos como
doblar la produccin o reducir la fuerza de trabajo en 15 por ciento. Es muy importante
mantener en mente que el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos
coincide con los objetivos de un sector especifico. Por ejemplo, el objetivo del
departamento de ventas puede no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos
del departamento de personal mantengan cierto grado de conflicto con los que se plantea el
departamento de produccin. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los
desafos de carcter interno. Entre ellos se cuentan los que presentan los sindicatos, las
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Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un desafo cuando
operan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones no
sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas stas pactan con los representantes de os
trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de labores, las condiciones
del trabajo, aspectos de seguridad, los servicios y prestaciones como la cafetera, el
suministro de uniformes, etctera. La diferencia entre el fracaso y el xito de la empresa
con frecuencia radica en el grado de honestidad y habilidad del departamento de relaciones
industriales para relacionarse con el sindicato.
1.5.5 Sistemas de informacin
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informacin, sino tambin mantener relaciones armnicas con los otros gerentes para lograr
su cooperacin.
Certificacin
La legislacin de la mayora de los pases latinoamericanos estipula que el ejercicio de
ciertas profesiones se limita a las personas que estn capacitadas para el caso y que han
recibido la debida certificacin. Por ejemplo, en todo el subcontinente se exige a una
persona que desea ejercer una profesin como la medicina que obtenga los conocimientos y
las garantas que determina la ley. El diploma universitario y otros certificados similares
constituyen una prueba tangible de que la persona tiene el derecho a trabajar en
determinado campo, porque cumple con los requisitos necesarios.
El debate respecto al futuro profesional del campo de la administracin de los recursos
humanos contina abierto. Algunos indicadores llevaron a ciertos expertos a concluir que
en la mayor parte de los pases latinoamericanos la administracin de personal se est
convirtiendo en un rea de acceso tan restringido y exclusivo como la medicina, lo cual
equivale a decir que slo los graduados de las universidades reconocidas por la ley podrn
ejercer esta labor. Otros indicadores y expertos, tambin de muy reconocido mrito, indican
que el rea se mantendr en un estado de flujo constante, por los que los egresados de casi
todas las carreras relacionadas con la administracin podrn desempearse en el rea.
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contribuir al logro de los propsitos. Es por eso que el papel que desempea un
administrador de recursos humanos resulta ser muy serio y vital para lograr adquirir
beneficio por todos los cambios que estn presentando en el mundo.
En la actualidad hemos estado cambiando de la autonoma a la interdependencia. Todos
necesitamos de todos. Hemos aprendido que por muy nobles intenciones de un solo
individuo tenga no va a ser suficiente. Es por ello la necesidad de crear organizaciones ms
eficientes y eficaces lograr buenos resultados. Ah radica la importancia de los
administradores de recursos humanos donde tienen que lograr el mejoramiento de las
organizaciones.
Cuando una organizacin mejora, su influencia se ver reflejada en la sociedad que la
rodea. El hecho est en la utilizacin de manera ms eficaz y eficiente de los recursos
disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se ver reflejada en
mejores niveles de productividad.
Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la
organizacin y los que necesita para funcionar (personal, capital, materia prima y energa).
La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr
los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirn los
gastos, ahorrarn los recursos escasos y aumentarn las utilidades y por ende los
trabajadores se vern ms beneficiados en sus compensaciones, prestaciones y condiciones
laborales. As mismo los empleados se vern motivados a lograr incrementos en su
productividad.
PRODUCTOS
PRODUCTIVIDAD
INSUMOS
BIENES Y
SERVICIOS
PERSONAL,
CAPITAL, MATERIA
Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para alcanzar los objetivos
de la organizacin y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este asunto debe estar
bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organizacin y establecer niveles de
satisfaccin de los empleados. Al enfocarnos ms en un alto nivel de calidad de la vida
laboral no es garanta que se logre el xito financiero. El avance debe de ser simultaneo: en
los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros financieros.
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su rendimiento disminuir y por ende resultar baja produccin, mala calidad del
servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotacin. Por el otro lado si el
empleado se siente en un ambiente de satisfaccin personal en cuanto a los logros
de metas personales y progreso dentro de la empresa resultar en un empleado
posicionado de su puesto y contribuir al xito de la empresa en lo que a l respecta.
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GERENTE
CONTRATACIN
ADMINISTRADO
R
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE
COMPRAS
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS
GERENTE DE
GERENTE DE
CAPACITACI
N
GERENTE DE
SEG. IND.
IND.
GERENTE DE
REL. LAB.
LAB.
COMPENSACI
N
ADMINISTRADOR
DE CAPACITACIN
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ENTORNO
SISTEMA
ENTRADAS
ENTRADAS
DESAFIOS
DESAFIOS
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
PREPARACION
PREPARACION
ACADEMICA
ACADEMICA
HABILIDADES
HABILIDADES
TRANSFORMACI
TRANSFORMACI
NN
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE
DE
A.R.H.
A.R.H.
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
SELECCION
SELECCION
OTROS
OTROSPROCESOS
PROCESOS
SALIDAS
SALIDAS
CONTRIBUCION
DE
CONTRIBUCION
DE
LOS
RECURSOS
A
LOS RECURSOS A LA
LA
ORGANIZACION.
ORGANIZACION.
EMPLEADOS
CAPACES
EMPLEADOS CAPACES
EMPLEADOS
EMPLEADOS
MOTIVADOS
MOTIVADOS
RETROALIMENTACI
N
ENTORNO
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ARH.
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II
FUNDAMENTO
FUNDAMENTO
YY
DESAFOS
DESAFOS
V
V
RELACIONES
RELACIONES
CON
CON EL
EL
PERSONAL
PERSONALYY
EVALUACIN
EVALUACIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS
SOCIA
SOCIA
LES
LES
II
II
PREPARACI
PREPARACI
N
N
YY
SELECCIN
SELECCIN
ORGANIZATIV
ORGANIZATIV
O
O
FUNCIONALES
FUNCIONALES
PERSONALES
PERSONALES
IV
IV
III
III
COMPENSACOMPENSACION
CION YY
EVALUACIN
EVALUACIN
DESARROLLO
DESARROLLO
YYEVALUACIN
EVALUACIN
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Administracin de Recursos
ARH.
88
Administracin de Recursos
ARH.
3.
4.
Compensacin.
Actividades de control.
89
Administracin de Recursos
ARH.
OBJETIVO DE LA ADMINISTACIN DE
RECURSOS HUMANOS
RETROALIMENTACIN
OBJETIVOS
SOCIALES
CORPORATIVOS
FUNCIONALES
PERSONALES
OTROS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
OTROS RECURSOS
DESAFOS
Y
NECESIDADES SOCIALES
OBJETIVOS GENERALES DE LA
ORGANIZACIN
90
Administracin de Recursos
ARH.
ASPECTOS INTERNOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Subsistema de Alimentacin de RH
Subsistema de Apliacin de RH
Subsistema de Mantenimiento de RH
Subsistema de Desarrollo
Subsistema de Control
91
Administracin de Recursos
ARH.
recursos/informacin/energa.
RECURSOS/INFORMACION/ENERGIA
Recursos
Materiales
Mquinas y equipos
Materias primas
Tecnologa y procesos
Energa elctrica y combustibles
Recursos
Humanos
Personas y servicios
Empleados admitidos
Recursos
Financieros
Capital e inversiones de
Terceros
Prstamos y financiamientos
Crditos y cuentas por cobrar
Recursos
Mercadlogos
Pedidos de clientes
Investigacin de mercados
Informes de mercado
PROCESAMIENTO
RESULTADOS
Bienes y servicios
Residuos, desperdicios y
basura
Investigacin y desarrollo
Comprpas
EMPRESA
(varios subsistemas,
cada uno especializadp en procesos
especficos de
Recursos/Informacin/
energa)
Personas
Empleados despedidos
Aumento de capital
Facturacin
Cuentas por pagar
Prdidas y ganancias
Entregas a clientes
Promocin y publicidad
Ventas
Informacin hacia el
mercado
RESTRICCIONES AMBIENTALES
Legistlacn y exigencias legales
Mercado de oferta y demanda
Coyontura econmica
Coyontura poltica
Cultura y educacin
Condiciones geogrficas y climticas
Densidad de poblacin
Patrn de vida
Retroalimentacin
DIFICULTADES DE LA ARH
1. Se entiende con medios, recursos intermediarios y no con fines. Funcin de
asesora.
2. se entiende con recursos vivos, personas.
3. Los RH no estan solamente dentro del ARH
4. Se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. No pueden controlar fcilmente los
eventos que producen.
5. Trabaja en ambientes y en condiciones que no determina y sobre los cuales posee un
grado de poder y control muy pequeo.
92
Administracin de Recursos
ARH.
Administracin
de salarios
Plan de
beneficios
Reclutamiento
MANTENIMIENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
Seleccin
Higiene y
seguridad en
el trabajo
Integracin
Relaciones
laborales
Anlisis y
descripcin
de cargos
APLICACIN DE
RECURSOS
HUMANOS
Capacitacin
DESARROLLO
DE RECURSOS
HUMANOS
Planeacin
y
distribucin
de recursos
Desarrollo
de recursos
humanos
Desarrollo
organizacional
Plan de
carreras
Evaluacin
del
desempeo
Base de
datos
COTROL DE
RECURSOS
HUMANOS
Sistema de
informacin
Auditora de
recursos
humanos
LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.
93
Administracin de Recursos
ARH.
2.18
Aplicadas
directamente
sobre las
personas
TECNICAS DE
ADMINISTRACION
DE RH
Reclutamiento
Entrevista
Seleccin
Integracin
Evaluacin del
desempeo
Capacitacin
Desarrollo de
humanos
Cargos
ocupados
Aplicadas
indirectamete
sobre las
personas a travs
de:
Planes
genricos
Anlisis y descripcin
de cargos
Evaluacin y
clasificacin de cargos
Higiene y seguridad
Planeacin de RH
Banco de datos
Plan de beneficios
sociales
Plan de carreras
Administracin de
salarios
94
recursos
Administracin de Recursos
ARH.
DECISIONES
BASADAS EN DATOS
1. Admisin de personal
2. Establecimiento de patrones
de produccin
3. Promociones, transferencias
readmisiones y
desvinculamiento
4. Determinacin de salarios
5. Supervisin
Satisfaccin de
los gerentes
Satisfaccin
del gobierno
Satisfaccin
de los
consumidore
s
XITO
EMPRESARIAL
Satisfaccin
de los
proveedores
Satisfaccin
LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.
95
de los
acreedores
Satisfaccin
de los
empleados
Administracin de Recursos
ARH.
Presiones
del
superior
Estados
de
energa
Influencias
de los
compaero
s
interna
Condicione
s
ambientale
s
Programas
de
capacitacin
y desarrollo
El individuo
en la
Organizaci
n
Sistemas
personale
s
Cambios en
la
tecnologa
Demandas
de la
familia
96
Administracin de Recursos
ARH.
Estratgicos
Tcticos
Operacionales
EFICACIA
POLTICAS
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
EFICIENCIA
ACCIN
RESULTADOS
Eficiencia = Cmo se hacen las cosas; de qu modo se ejecutan.
Eficacia = Para qu se hacen las cosas; cules resultados persiguen; cules objetivos se
logran.
97
Administracin de Recursos
ARH.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habr de moverse. Los limites
de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo.
Elementos del entorno de reclutamiento:
-Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
-Polticas de la compaa
-Planes de recursos humanos
-Practicas de reclutamiento
-Requerimientos del puesto.
3.1.2 Disponibilidad Interna Y Externa de Recursos Humanos
Las normas que se fije la organizacin en este campo tienen por fin lograr objetivos
como uniformidad, economas, aspectos de relaciones publicas y varios mas que con
frecuencia no se relacionan exclusivamente con los aspectos estrictamente de
reclutamiento.
Polticas de promocin interna.-. Estipulan que los actuales empleados tienen opcin
preferencial para acceder a determinados puestos.
98
Administracin de Recursos
ARH.
99
Administracin de Recursos
ARH.
AGENCIAS DE EMPLEOS
Estas Compaas establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les
comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante
ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en la
oficinas de personal de la compaa contratante. Las variantes entre las agencias son
100
Administracin de Recursos
ARH.
101
Administracin de Recursos
ARH.
Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal
clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables que cobran
por sus servicios. Especialmente cuando se debe sustituir recepcionistas, archivistas,
capturistas, secretarias, etc., puede resultar til recurrir a los servicios de estas agencias.
PERSONAL DE MEDIO TIEMPO
Un grupo creciente de personas ofrece sus servicios en un horario limitado. Aunque hay
notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a
formar un vinculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales
sin aportar a cambio los servicios totales del empleado.
102
Administracin de Recursos
ARH.
103
Administracin de Recursos
ARH.
104
Administracin de Recursos
ARH.
Trabajadores eventuales
Los trabajadores eventuales tambin conocidos como de tiempo determinado,
temporales y contratistas independientes- componen el segmento de crecimiento mas
rpido de la economa. La mayora de los trabajadores eventuales esta compuesta por
mujeres.
Por lo regular, se calcula que el costo total real de un empleado permanente es
30% a 40% por arriba del pago bruto que recibe, costo que no incluye, entre otras cosas,
los costos de reclutamiento. Para evitar algunos de estos costos y mantenerla
flexibilidad a medida que varan las cargas de trabajo, muchas organizaciones utilizan
empleados por tiempo determinado o temporal.
Arrendamiento de empleados
Cuando se usa este enfoque , una empresa liquida formalmente a algunos o a la
mayora de sus empleados. Una compaa
arrendadora
los contrata entonces,
habitualmente con el mismo salario y los alquila el patrn anterior, que se convierte en
cliente. Los empleados continan trabajando como antes, y el cliente supervisa sus
actividades. Sin embargo, la compaa arrendadora toma para si toda la responsabilidad
asociada a su carcter de patrn.
Tambin los empleados derivan de otras ventajas del arrendamiento. Puesto que las
compaas
arrendadoras
proporcionan
trabajadores
para muchas empresas,
frecuentemente gozan de economas de escala que les permiten ofrecer excelentes
programas de prestaciones a bajo costo. Asimismo si una organizacin que es cliente sufre
una fuerte disminucin en sus negocios , la compaa arrendadora puede transferir
empleados a otro cliente evitando tanto las suspensiones como la perdida de antigedad..
Una posible desventaja para el cliente es que puede reducirse la lealtad de los empleados,
puesto que los trabajadores reciben su pago y prestaciones de la compaa arrendadora.
3.6.1 Ambiente Externo De Reclutamiento
105
Administracin de Recursos
ARH.
Un factor interno importante que puede ser de gran ayuda para el reclutamiento es la
planeacin de recursos humanos. En la mayor parte de los casos, una compaa no puede
atraer de la noche a la maana empleados potenciales en numero suficientes y con las
cualidades necesarias. Se necesita tiempo para examinar fuentes alternas de
reclutamiento y determinar los mtodos mas productivos para obtenerlo. Despus de
identificar las mejores opciones, el gerente de recursos humanos puede elaborar planes
apropiados de reclutamiento.
Promocin interna (PI) (Promotion from within, PFW),es la poltica de cubrir plazas
vacantes que estn en niveles superiores a los puestos del nivel de ingreso con los
empleados actuales. Cuando una organizacin da nfasis a las promociones internas, sus
trabajadores tiene un incentivo para luchar por ella. Cuando los empleados ven que sus
compaeros ascienden, estn mas consientes de sus propias oportunidades. La motivacin
que proporciona esta practica mejora a menudo el espritu de trabajo de los empleados.
Otro factor positivo es el conocimiento que el empleado tiene de la compaa sus
polticas y su gente.
3.6.3 Mtodos Utilizados En El Reclutamiento Interno
La gerencia debe ser capaz de identificar a aquellos empleados que renen el perfil para
ocupar puestos a medida que estn disponibles. Las herramientas que ayudan y que se
utilizan para el reclutamiento interno incluyen los incentivos de gerentes y de
habilidades y anuncios de vacantes y procedimientos de concurso.
Los anuncios de vacantes son un procedimiento para informar a los empleados que
existen vacantes. Los concursos por puestos constituyen una tcnica que permite a los
empleados que creen poseer las calificaciones necesarias, concursar por un puesto
anunciado.
3.6.4 Fuentes Externas De Reclutamiento
106
Administracin de Recursos
ARH.
trabajo que tienen mucha demanda. Los colegios comunitarios suelen tener programas de
dos aos tanto para una educacin terminal como para servir de base a un programa de
estudios universitarios de cuatro aos.
Colegios y universidades
Los colegios y universidades representan una fuente bsica de reclutamiento para
muchas organizaciones. En estas instituciones se suelen encontrar muchos posibles
empleados tanto profesionales como tcnicos y de nivel gerencia. Las empresas suelen
enviar reclutadores a los campus para entrevistarse con empleados potenciales, aunque los
programas de reduccin de costos y las condiciones del mercado de trabajo han
reducido esta practica en aos recientes.
Competidores y otras empresas
Los competidores y otras compaas en la misma industria o rea geogrfica
pueden ser la fuente mas importante de candidatos para puestos en los que es muy
deseable una experiencia reciente. El hecho de que aproximadamente 5% de la
poblacin trabajadora, en cualquier momento determinado este buscando de manera
activa o este predispuesta a un cambio de puesto , destaca la importancia de estas
fuentes.
Los desempleados
Los desempleados a menudo son una fuente valiosa de candidatos. Solicitantes
preparados se unen todos los das a las filas de desempleados por diversas razones. Las
compaas pueden dejar de existir, recortar sus operaciones o funciones con otras
empresas, dejando a empleados preparados sin trabajo.
Individuos de mayor edad
Los trabajadores de mayor edad, inclusive los jubilados , tambin pueden ser una
fuente valiosa de empleados. Aunque estos trabajadores frecuentemente son victimas de
estereotipos negativos, los hechos apoyan la idea de que las personas de mayor edad
pueden desempear muy bien algunos trabajos.
Personal militar
Operation transition es un programa que se implemento para facilitar la reduccin
mas grande de tamao de las fuerzas armadas desde fines de la II Guerra Mundial. La
contratacin de esta fuente puede significar una decisin sensata para muchos patrones,
porque estos individuos suelen tener un historial comprobado de trabajo y son flexibles,
motivados y estn libres de consumo de drogas.
Trabajadores empleados por cuenta propia
Por ultimo el trabajador que es auto empleado tambin puede ser un buen
candidato potencial. Estos individuos pueden constituir una fuente de solicitantes para
diversos puestos que exigen capacidad tcnica, profesional, gerencial o empresarial dentro
de una compaa.
107
Administracin de Recursos
ARH.
Publicidad
Comunica al publico las necesidades de empleados que tiene una compaa por
medios tales como la radio, los peridicos, la televisan y las revistas industriales. El
determinar el contenido de un mensaje publicitario , una empresa debe decidir la imagen
corporativa que desea proyectar. El mensaje tiene que indicar como debe responder un
solicitante: presentarse de manera personal , llamar por telfono o enviar un currculum.
Tal vez el anuncio periodstico sea la forma menos costosa de publicidad que
proporciona la cobertura mas amplia.
Aunque nadie basa la decisin de cambiar de trabajo en la publicidad, un anuncio
crea conciencia, genera inters y estimula a un candidato potencial a buscar mas
informacin acerca de la compaa y las oportunidades de trabajo que proporciona.
Ciertos medios atraen auditorios que son mas homogneos en trminos de
calificacin, educacin y orientacin para los empleos. Casi todo grupo profesional
publica una revista que es leda ampliamente por sus miembros.
Los reclutadores suponen que los prospectos calificados que leen anuncios de
ofertas de trabajo en peridicos y revistas profesionales y comerciales estn lo bastante
insatisfechos con sus puestos actuales para buscar oportunidades que se anuncian.
Otros medios que se pueden utilizar incluyen radio, carteleras, televisin e internet.
Es probable que la mayor parte de estos mtodos sean mas caros que los peridicos o las
revistas ,pero se los ha utilizado con buenos resultados en situaciones especificas.
Agencias de empleo privadas y publicas
Una agencia de empleo es una organizacin que ayuda a las compaas a reclutar
empleados y al mismo tiempo, ayuda a los individuos en sus intentos de localizar trabajo.
Estas agencias desempean muchas funciones de reclutamiento y seleccin que han
comprobado ser provechosas para muchas organizaciones.
Las empresas utilizan a las agencias privadas de colocaciones para casi todo tipo
de puestos.
La calidad de una agencia especifica depende del profesionalismo de su
administracin. Aunque pueden existir problemas, las agencias privadas de colocaciones
ofrecen un servicio importante al reunir a los solicitantes calificados y a las vacantes.
Las agencias publicas de colocaciones operadas por cada estado reciben una
direccin global en sus polticas de Servicio de Empleo de Estados Unidos. Se conoce
mejor las agencias publicas de colocaciones por su trabajo de reclutamiento y colocacin
108
Administracin de Recursos
ARH.
de individuos en puestos operativos , pero cada vez mas estn ocupndose en acoplar a
la gente con puestos tcnicos, profesionales y gerenciales.
Gary Dessler, menciona como una forma de reclutamiento el uso de las agencias y de
ayuda temporal (medio tiempo), al respecto pensamos que esto se da principalmente en los
Estados Unidos y pases del primer mundo; pero que no es aplicable a Mxico de momento;
sin embargo, tal y como se vislumbra el futuro econmico nacional, esto se dar
acentuadamente en los prximos aos.
Menciona tambin que los trabajadores veteranos son una fuente de candidatos laborales;
esto ser en Norteamrica y en otras latitudes; pero en Mxico, desafortunadamente no se
aprecia la experiencia del senecto y no se le da una oportunidad real de empleo.
Por otro lado, si se entiende que los verdaderos generadores de la riqueza de un pas son los
trabajadores, y adoptando una apostura nacionalista al respecto, creemos que es valioso
consultar al tratadista Agustn Reyes Ponce, quien seala en su obra Administracin de
Personal y Relaciones Humanas primera parte vigsima tercera edicin, al referirse a los
medios de reclutamiento, menciona entre ellos, que hay que procurar la reglamentacin
adecuada de la clusula de admisin exclusiva (requisicin al sindicato). Esto es
implcitamente hace notar que el estado debe buscar la defensa permanente del trabajador
va organizacin sindical y legislacin relativas.
En lo relativo a la forma en como algunas instituciones pblicas de diversos niveles
(municipios, estados y federacin), se allegan personal para ocupar las diversas vacantes
que se dan en ellas, cabe hacer el siguiente comentario: en lugar de seguir los pasos del
procedimiento de reclutamiento, simplemente se coloca la persona que ha sido
recomendada por autoridades, amigos, familiares, etc. Ocasionando los consiguientes
problemas de funcionamiento adecuado del rea correspondiente. Afortunadamente esta
prctica tiende a desaparecer o reducirse con la creacin del Departamento de Personal en
las precitadas instituciones.
109
Administracin de Recursos
ARH.
110
Administracin de Recursos
ARH.
Artculo 3
No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza,
sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Artculo 4
No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique a la profesin,
industria o comercio que le acomode, siendo lcitos.
Artculo 7
En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un noventa porciento
de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras de tcnicos y profesionales, los
trabajadores debern ser mexicanos, salvo que no los haya en una especialidad
determinada, en cuyo caso el patrn podr emplear temporalmente a trabajadores
extranjeros, en un proporcin que no exceda del diez por ciento de los de la especialidad.
El patrn y los trabajadores extranjeros tendrn la obligacin solidaria de capacitar a
111
Administracin de Recursos
ARH.
Artculo 13
No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresa establecidas que
contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las
obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern
solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las
obligaciones contradas con los trabajadores.
Artculo 14
Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de trabajadores sern
responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de los servicios prestados.
Los trabajadores tendrn los derechos siguientes:
I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los mismos
derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la
empresa o establecimiento, y
II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con cargo a los
salarios de los trabajadores.
Artculo 20
Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la
prestacin de un trabajo personal subordinada una persona, mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es
aqul por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato
celebrado producen los mismos efectos.
Artculo 21
Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta
un trabajo personal y el que lo recibe.
Artculo 24
112
Administracin de Recursos
ARH.
Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan
contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales
quedar uno en poder de cada parte.
Artculo 25
El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener:
Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del
patrn;
Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor
precisin posible.
El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
La duracin de la jornada.
La forma y el monto del salario.
El da y el lugar de pago del salario.
La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los
planes y programas establecidos que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto
en esta ley; y
Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que
convengan el trabajador y el patrn.
Artculo 26
La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de
los derechos que deriven de las norma de trajo y delos servicios prestaros, pues se imputar
al patrn la falta de esa formalidad.
Artculo 27
Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el
trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas,
aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la
empresa o establecimiento.
Artculo 31
Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las
consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena f y a la equidad.
113
Administracin de Recursos
ARH.
114
Administracin de Recursos
ARH.
Gerente General
Asesora
Contable
Asesora Legal
Gerente de Planta
Secretaria
Operadores
Choferes
115
Blockeros
Administracin de Recursos
ARH.
116
Administracin de Recursos
ARH.
1. Escolaridad
( ) Ninguno
( ) Primaria
( ) Bachillerato
( ) Carrera tcnica o profesional. Especificar
( *) Profesional. Especificar: Ingeniera Civil
2. Conocimientos especiales necesarios.
Especificar: Manejo de maquinaria
3. Idiomas:
IDIOMA
( ) Ingls
( ) Otro. Especificar
4. Experiencia:
( ) Necesaria
( * ) Deseable
( ) No necesaria
Debe tener 3 aos de experiencia en la funcin de Gerencia.
5. Iniciativa:
( ) Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y ejecutarles
adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
( ) Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el trabajo.
( ) Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presenten eventualmente en el
trabajo.
( ) Se requiere iniciativa para resolver problemas que se presenten constantemente en el trabajo.
( * ) Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se
presenten en el trabajo.
CONDICIONES DE TRABAJO.
1. Esfuerzo.
a) Mental y/o visual
( * ) Solo se requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.
( ) Requiere mucha atencin, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al recibir dinero,
recibir instrucciones, etc.
( ) Se requiere que ponga atencin intensa durante periodos regulares, por ejemplo, al verificar
medidas, cantidades, etc.
( ) Se requiere una atencin constante y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que controlan y
el peligro que existe de cometer errores graves.
( * ) El trabajo exige esfuerzo intelectual muy intenso al momento de tomar decisiones de gran
importancia, tanto para el departamento como para la empresa.
( ) El trabajo exige muy poco esfuerzo intelectual ya las actividades que realiza son sencillas.
2.Ambiente.
Aspectos
Psima Deficiente
Bueno
Regular
Iluminacin
*
Olores
*
117
Administracin de Recursos
ARH.
Humedad
*
Resequedad
*
Ventilacin
*
Fro
Calor
Limpieza
*
Ruido
*
3. Est sometido el empleado a presiones psicolgicas especiales? Cules?
No
4. Jornada de trabajo:48 hrs semanales
. Horario: 8:00 a 13:00 y 15:00 a 18:00
Desafos
P. de Seleccin
Orientacin
Capacitacin
Desarrollo
Planeacin del des.
Compensacin
118
Administracin de Recursos
ARH.
contratar
Paso 6
Paso 5
Paso 4
Paso 3
Paso 2
Paso 1
Paso 1:
4.1.1 Recepcin Preliminar De Solicitudes
119
Administracin de Recursos
ARH.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes
psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Validacin de pruebas: Validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es
vlida.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostracin prctica y el racional.
Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer.
Enfoque racional: se basa en el contenido y desarrollo de la prueba.
Estas pruebas deben ser confiables, y se entiende que la prueba tenga la caractersticas de
que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn resultados similares.
Diversos tipos de pruebas:
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad y hay varios tipos:
De conocimiento:
Determinan informacin o conocimientos que el candidato posee.
De desempeo:
Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.
De respuesta grafica: Miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos
El especialista de RH debe tener en cuenta que no siempre puede aplicar todas las
pruebas deseables. No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en
su aplicacin. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena
los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de
seleccin, finalmente, solo constituyen una de las varias tcnicas empleadas.
Paso 3:
4.1.3 Entrevista De Seleccin
120
Administracin de Recursos
ARH.
Estructuradas
NO estructuradas
Mixtas
Solucin de problema
o, provocacin de tensin
EVALUACION
TERMINACION
INTERCAMBIO DE INFORMACION
CREACION DE AMBIENTE DE CONFIANZA
PREPARACION DEL ENTREVISTADOR
El proceso de la entrevista:
Existen cinco etapas de una entrevista:
intercambio de informacin
terminacin y evaluacin
Preparacin del entrevistador.- Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del
candidato. Una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para
que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posicin de
121
Administracin de Recursos
ARH.
EL profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
122
Administracin de Recursos
ARH.
Paso 5:
4.1.5 Exmen Mdico.
Paso 8:
4.1.8 Decisin de Contratar.
123
Administracin de Recursos
ARH.
Durante el proceso de seleccin se somete a una serie de pasos que permiten evaluar
su potencial. Los pasos varan de una organizacin a otra y de una funcin vacante a otra.
En general, el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de pruebas de
habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos para trabajadores
calificados o semicalificados y en entrevistas, para los puestos con orientacin gerencial, o
bien mezcla de ambas tcnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a
referencias laborales y a exmenes mdicos antes de decidir la contratacin de un
solicitante.
El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de seleccin,
generalmente mediante una entrevista con el candidato.
La prctica de proporcionar al solicitante una descripcin realista de su puesto
positivamente en la reduccin de la tasa de rotacin del personal.
124
Administracin de Recursos
ARH.
Desafos de la organizacin
Como es obvio , la empresa impondr limites, como sus presupuestos y polticas
que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones estos elementos contribuyen a largo
plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor
cuando se impongan pautas claras , propias de la circunstancia especifica en que se
desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa , sino
tambin al bienestar general de la comunidad.
El mejor inters de la empresa plantear polticas flexibles , modernas e inteligentes
que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos mas
significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan que l aporte
enfoques mas sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
4.2.3 Proceso de Seleccin.
125
Administracin de Recursos
ARH.
126
Administracin de Recursos
ARH.
Psicolgicas
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, por que la relacin entre personalidad y desempeo
con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
De conocimiento
Las pruebas de conocimiento son mas confiables, porque determina informacin o
conocimientos que posee el examinado.
De desempeo
La pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo , un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un pastel.
De respuesta grfica
Las pruebas de respuesta grfica, miden las respuestas a determinados estmulos. La
prueba del polgrafo o detector de mentiras es la mas comn.
Flexibilidad
Incluso cuando se dispone de una batera de pruebas y resultados evidentemente la
conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto es importante mantener
una actitud flexible.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el
candidato desempear el puesto?Como se compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto?
Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos
negativos , especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la
entrevista sean confiables es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador
a entrevistador aunque es comn que diferentes entrevistadores expresen diferentes
opiniones. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal
que llevan a cabo estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista.
Las entrevistas comnmente se llevan a cabo entre un solo representante de la
empresa y un solo solicitante. Sin embargo, tambin se pueden realizar en grupo, ya sea
reuniendo al solicitante con dos o ms entrevistadores, o bien, a dos o ms solicitantes con
un solo entrevistador.
127
Administracin de Recursos
ARH.
128
Administracin de Recursos
ARH.
129
Administracin de Recursos
ARH.
130
Administracin de Recursos
ARH.
131
Administracin de Recursos
ARH.
Tipo de Organizacin
El sector en la economa en el que se va a emplear a los individuos tambin pude
afectar el proceso de seleccin. Un negocio en el sector privado esta orientado hacia la
obtencin de utilidades.
Periodo de Prueba
Muchas compaas utilizan un periodo de prueba que permite la evaluacin de la
capacidad del empleado, con base en su desempeo. Esto puede ser un sustituto para ciertas
fases del proceso de seleccin o una verificacin de la validez del proceso. El razonamiento
es que, si un individuo puede desempear con xito el trabajo durante el periodo de prueba,
probablemente no sean necesarias las otras herramientas de seleccin.
4.3.2 El Proceso de Seleccin.
132
Administracin de Recursos
ARH.
Las pruebas de seleccin diseadas de manera correcta estn estandarizadas, son objetivas,
se basan en normas slidas, son confiables, y son validas.
Estandarizacin.-Se refiere a la uniformidad de los procedimientos y
condiciones relacionados con la administracin de pruebas.
Objetividad.- Se logra en las pruebas cuando todas las personas que
califican una prueba obtienen los mismos resultados.
Normas.- Proporciona un marco de referencia para comparar el desempeo
de un solicitante con el de otros.
Confiabilidad.- Es el grado en el cual una prueba de seleccin proporciona
resultados consistentes.
Validez.- Es el grado en que una prueba mide lo que se supone que debe
medir. El requisito bsico para una prueba de seleccin es que sea valida.
Tipos de estudios y de validacin
Se establecen tres enfoques que se pueden seguir para validar las pruebas de
seleccin:
Validez Relacionada con el Criterio
Se determina al comparar las calificaciones de las pruebas de seleccin con algn aspecto
del desempeo del puesto como lo determina. Existen dos formas bsicas de validez
relacionada con el criterio esencialmente al mismo tiempo: concurrente y predictiva. Con la
validez concurrente se obtienen las calificaciones de las pruebas y el dato del criterio
esencialmente al mismo tiempo. La validez predictiva implica la administracin de una
prueba y posteriormente la obtencin de la informacin del criterio.
Validez de Contenido
133
Administracin de Recursos
ARH.
Es un mtodo de validacin de la prueba por el cual una persona desempea ciertas tareas
que realmente exige el puesto o responda a una prueba de papel y lpiz que mide el
conocimiento relevante del puesto.
Validez Estructural
134
Administracin de Recursos
ARH.
135
Administracin de Recursos
ARH.
Mtodos de entrevista.
1.-Entrevista Frente a Frente.
2.-Entrevista en Grupo.
3.-Entrevista Conjunta
4.-Entrevista con tensin
Planeacin de la entrevista.
Se debe elegir el lugar fsico de la entrevista donde sea agradable como privado y
garantizar un mnimo de interrupciones. El entrevistador debe familiarizarse con los
antecedentes del solicitante. Despus de haber hecho una lista con los requisitos del puesto,
es til tener una lista de verificacin de la entrevista que incluya estas posibles actividades.
-Comparar la solicitud y el currculo del solicitante con los requerimientos del puesto.
-Desarrollar preguntas relacionadas con las cualidades que se buscan.
Preparar un escenario paso a paso de cmo presentar el puesto, la compaa, la divisin y el
departamento.
-Determinar como pedir muestras del comportamiento anterior del solicitante, no lo que
pudiera se el comportamiento futuro.
El entrevistador y el proceso de la entrevista.
El entrevistador debe poseer una personalidad agradable, empata y la habilidad de
escuchar y comunicarse con efectividad. Debe tener un conocimiento amplio de los
requerimientos del puesto. Con el fin de generar el flujo de informacin necesaria, el
entrevistador debe crear un clima que estimule al solicitante a hablar libremente.
Problemas potenciales de la entrevista.
1.- Preguntas indebidas
2.-Juicios prematuros
3.-Dominio del entrevistador
4.-Preguntas inconsistentes
5.-Tendencia Central
6.- Efecto de halo
7.-Efecto de Contraste
8.-Prejuicios del entrevistador
9.-Carencia de Capacitacin
10.-Muestra de Comportamiento
11.-Comunicacin no verbal
Consecuencias tpicas de procedimientos de trabajo
Procedimientos Tradicionales.-Fijar expectativas iniciales demasiado altas para el puesto,
se suele ver el puesto como atractivo, tasa elevada de aceptacin de la oferta de trabajo, La
136
Administracin de Recursos
ARH.
137
Administracin de Recursos
ARH.
138
Administracin de Recursos
ARH.
Induccin.
Programa:
1)
2)
3)
4)
a)
b)
c)
5) Distribucin de la planta.
6) Recorrido por la empresa.
7) Presentacin con su Jefe inmediato y compaeros.
LAE Y MARH Ma. Beatriz Herndez Andrade.
139
Administracin de Recursos
ARH.
Capacitacin
Validacin.
Evalua
cin.
Capacitaci
ny
desarrollo
Aprendizaje.
Aplica
cin.
n en la prctica.
(CEP)
Capacitacin de
aprendices.
El
aprendizaje informal.
Capacitaci
n para ensear el
Tcnicas
clases.
LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.
140
trabajo. (CET)
Las
Administracin de Recursos
ARH.
para la
Aprendizaje rogramado.
capacitacin
audiovisuales.
Tcnicas
La capacitacin de
vestbulo o
simulada.
Capacitacin por
computadora.
(CPC)
La capacitacin de CDROOM e
Internet.
desarrollo.
Evaluacin
de
la
Capacitacin
141
Administracin de Recursos
ARH.
nuestra poca, llamado por los socilogos actuales explosin del conocimiento;
signo de que el siglo XXI experimenta una serie inagotable de conocimientos.
Se considera tres reas que se benefician al capacitar a los empleados:
Cmo beneficia la capacitacin al empleado.
Beneficios para el individuo que se reflejan en la organizacin.
Beneficios en las relaciones interpersonales y adopcin polticas.
(Memorias,
apuntes,
Diplomas),
Equipo
(Medios
142
Administracin de Recursos
ARH.
143
Administracin de Recursos
ARH.
144
Administracin de Recursos
ARH.
145
Administracin de Recursos
ARH.
146
Administracin de Recursos
ARH.
Las clases. Son una forma rpida y sencilla para proporcionar conocimientos a
grupos grandes de educandos. Si bien stas se podran sustituir por material
escrito, ello implicara un gasto considerable y no permiten el intercambio de
preguntas que existen en las clases.
147
Administracin de Recursos
ARH.
Seguridad.
Eficiencia en el aprendizaje.
Ahorro de Costos.
148
Administracin de Recursos
ARH.
recabar informacin pertinente para el curso. En una variante del tema, el creador de
otro programa de capacitacin por Internet no solo deposita cursos en el correo
electrnico de los aprendices receptores, sino tambin asigna a los estudiantes a grupos
de discusin , de modo que los participantes no solo aprenden algo, sino que
probablemente conocern otras personas.
6.4.5 Evaluacin de la Capacitacin y Desarrollo.
los
trabajadores
actuales
se
desarrollan
para
cumplir
nuevas
responsabilidades.
149
Administracin de Recursos
ARH.
150
Administracin de Recursos
ARH.
151
Administracin de Recursos
ARH.
152
Administracin de Recursos
ARH.
Este mtodo obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado.
7.5.3 Mtodo de Registro de Acontecimientos Crticos
Este mtodo se basa en la elaboracin de una bitcora con fechas y hechos. Este mtodo es
muy til para dar retroalimentacin al empleado, as mismo reduce el efecto de la distorsin
de la memoria de los acontecimientos recientes.
7.5.4 Escala de Calificacin Conductual.
Este sistema utiliza la comparacin del desempeo del empleado con determinados
parmetros conductuales especficos.
7.5.5. Mtodos de Evaluacin en Grupos.
En este mtodo el evaluador debe comparar al empleado contra todos los que estn
evaluando en el mismo grupo.
153
Administracin de Recursos
ARH.
Los empleados, usualmente de nivel gerencial que muestran potencial de desarrollo a futuro
son llevados a centros especializados y se selecciona a un grupo idneo para someterlo a
entrevistas de profundidad, exmenes psicolgicos, etc.
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN
CAPACITACION DE LOS EVALUADORES. Los evaluadores necesitan conocimientos
sobre el sistema y objetivo que se plantea.
ENTREVISTAS DE EVALUACIN. Son sesiones de verificacin de desempeo que
proporciona a los empleados, retroalimentacin sobre informacin del pasado y potencial a
futuro
VALUACION DE PUESTOS
Entre otros mtodos de Valuacin de Puestos encontramos los siguientes:
METODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS
CARACTERISTICAS DEL METODO HAY
FACTORES COMUNES
RESPONSABILIDAD POR
RESULTADOS
SOLUCION DE PROBLEMAS
HABILIDADES
PROCESO DE VALUACION
La base de proceso de valuacin es la comparacin de puestos entre si.
Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre dos puestos
cuando el contenido de uno de ellos sea a menos un 15% superior al otro (concepto
M.I.P.= mnimo incremento perceptible).
El mtodo HAY es un mtodo de consenso (organizacin y reglas de juego).
154
Administracin de Recursos
ARH.
o mtodos estadsticos.
7.6.6 Mtodo de escalas o grados predeterminados:
155
Administracin de Recursos
ARH.
Procedimiento:
1. Deben agruparse las tareas en categoras muy generales y amplias, con base en la
ocupacin: de oficinas, de taller, de ventas, de direccin, etc.
2. De acuerdo con lo anterior, deber de fijarse el nmero d grados que se juzgue
conveniente. Esto se hace sin ninguna base tcnica, sino simplemente a juicio de
quienes intervienen en el comit de valuacin.
3. Enseguida se formularn las definiciones que aclaren de manera lo ms precisa
posible, lo que se quiera entender por cada rango o jerarqua.
4. Para complementar y acarar lo anterior, se establecern ejemplos de puestos que
deben de quedar comprendidas en cada grupo.
5. Se proceder a comparar cada uno de los puestos que hemos de valuar, con las
definiciones preestablecidos, decidiendo en cada caso, el grupo en que se habr de
considerar.
6. Cada miembro del comit, proceder a hacer una lista de los puestos que segn l,
deben quedar comprendidos en cada grado.
7. Comparando cada lista con las dems, se proceder a discutir las discrepancias que
se adviertan, hasta llega a un completo acuerdo.
8. Una vez que el criterio de los integrantes del comit sea unnime, se proceder,
dentro d cada grupo, a hacer una jerarquizacin de los puestos, segn el mtodo a
alineamiento.
9. Finalmente se formular una tabla consignando all todos los puestos valuados, por
orden de importancia y anotando al margen los sueldos que se pagan para proceder
a ajustarlos en caso necesario.
7.6.7 Mtodo de comparacin de Factores.
Este mtodo de valoracin, fue ideado por Eugene H. Benge en 1926, constituyendo ya una
verdadera tcnica para la correcta valuacin de los puestos.
El conjunto de procedimientos, se reduce a tres pasos:
1. La ordenacin de los puestos tpicos en funcin de las diversas caractersticas
generales, denominadas comnmente factores.
2. La asignacin de un valor monetario ( no siempre de tal ndole, puede ser tambin
por puntos), a cada uno de los dichos factores.
3. La combinacin ponderada de ambos resultados, para establecer un rango entre los
puestos valuados.
Procedimiento.
1.
2.
3.
4.
5.
Nombramiento de un comit.
Determinacin de los puestos tpicos.
Definicin de los factores que hayan de utilizar.
Ordenacin de los puestos tpicos en funcin de cada factor.
Registro de las series as formadas.
156
Administracin de Recursos
ARH.
6. Prorrateo del salario de cada puesto, entre los distintos factores elegidos, en relacin
a su importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios, por su orden de
importancia.
8. Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas en los nmeros 5 y 7.
9. Fijacin de la escala d valuacin.
10. Valuacin de los puestos restantes (obviamente de los que no fueron tomados como
puestos tpicos).
7.6.8 Encuesta Regional del Salarios.
157
Administracin de Recursos
ARH.
BIBLIOGRAFA
Administracin de Personal y Recursos Humanos.
William B. Werther Jr. y Keith Davis.
Quinta Edicin.
Ed. Mc. Graw Hill.
Administracin de Personal.
Gary Dessler.
Prentice Hall. Sexta Edicin.
Administracin de Personal.
Hernndez Sverblid, Churden, Sherman.
Grupo Editorial Iberoamrica. 1981.
158
Administracin de Recursos
ARH.
8. Anexos:
8.1 Formato de Anlisis y descripcin de puestos.
8.2 Instrumento (Cuestionario.) para Investigacin de Campo.
159
Administracin de Recursos
ARH.
ANLISIS DE PUESTO
DATOS DE IDENTIFICACIN
1.Nombre del puesto ___________________________________________________________________
2.Departamento al que pertenece: ________________________________________________________
3.Jefe inmediato: _______________________________________________________________________
Reporta adems a:
___________________________________ para ________________________________________________
___________________________________ para ________________________________________________
___________________________________ para ________________________________________________
___________________________________ para ________________________________________________
___________________________________ para ________________________________________________
4. Puestos bajo su cargo:
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
5. Contactos permanentes:
Dentro del Instituto
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
para
para
para
para
para
para
para
para
para
para
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Fuera del Instituto
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
para
para
para
para
para
para
para
para
para
para
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
160
Administracin de Recursos
ARH.
DESCRIPCIN GENRICA
( No llenar )
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
DESCRIPCIN ESPECFICA
Actividades diarias y/o constantes:
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Actividades peridicas:
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Actividades eventuales:
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________
) Leer y escribir
) Mecanografa
) Contabilidad
) Manejar paquetes computacionales. Especifique ________________________________________
) Idiomas. Especifique ________________________________________________________________
) Otros conocimientos. Especifique ____________________________________________________
c) Experiencia necesaria:
( ) Ninguna ( ) 3 meses ( ) 6 meses ( ) 1 ao ( ) 2 aos ( ) 3 aos en adelante
161
Administracin de Recursos
ARH.
) No requiere
) Solo al inicio de su trabajo
) Peridicamente. Cada cundo_________________________________________________________
) Espordicamente. Cada cundo_________________________________________________________
) Constantemente. Cada cundo_________________________________________________________
e) Iniciativa:
( ) Debe cumplir rdenes
( ) Toma decisiones sobre el trabajo propio
( ) Toma decisiones sobre su trabajo y el trabajo de otros
Esfuerzo fsico
(
(
(
(
Responsabilidad
(
(
(
(
(
(
) Direccin de personas
) Manejo de dinero. Especifique________________________________________________________
) Equipo. Especifique_________________________________________________________________
) Materiales. Especifique______________________________________________________________
) Trmites y/o procesos. Cules________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
) Envo y recepcin. Especifique________________________________________________________
Condiciones de trabajo
A. Lugar de trabajo:
(
(
(
OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
162
Administracin de Recursos
ARH.
163
Administracin de Recursos
ARH.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
En qu consiste?
8.
En qu medida se cumple?
9.
10.
11.
Existe un Cuadro de Sustitucin Potencial para el Personal de la Organizacin donde se especifiquen los
mejores Candidatos a ocupar los Puestos?
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
164
Administracin de Recursos
ARH.
De qu tipo?
165
Administracin de Recursos
ARH.
9.1.Reclutamiento y Seleccin.
9.2 Anlisis y descripcin de puestos.
9.3 Induccin. (Orientacin)
9.4 Manual de Bienvenida.
9.5 Capacitacin y Desarrollo.
166
Administracin de Recursos
ARH.
Capacitacin y Desarrollo.
167
Administracin de Recursos
ARH.
Investigacin de Campo.
(Empresas de la Entidad)
168
Administracin de Recursos
ARH.
Investigacin de Campo:
169
Administracin de Recursos
ARH.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional del Hospital, se conforma por una Asociacin Civil, que tiene
por objeto realizar todo tipo de actividades a favor de la comunidad y especialmente a
personas de escasos recursos en los mbitos de asistencia, educacin, salud, ecologa y
derechos humanos.
Esta Asociacin est formada por personas que se han dado a la tarea de ofrecer su trabajo,
su tiempo y experiencia para unir esfuerzos en bien de la comunidad
De sta Asociacin dependen a su vez los Directores Mdico y Administrativo quines son
los encargados de llevar a cabo las funciones mdicas y administrativas del Hospital. A su
vez de ellos dependen todos los dems miembros de la Institucin como: Mdicos
Especialistas, Mdicos Generales, Enfermeras Generales, Auxiliares de Enfermera,
Tcnico en Radiologa, Encargada de Farmacia, Trabajadora Social, Secretarias, Auxiliares
de Admisin, Auxiliares Administrativos e Intendencia. En total una plantilla de 39
personas.
DIRECTOR
DIRECTORMEDICO
MEDICO
DIRECTOR
DIRECTORADMVO.
ADMVO.
AUX.
AUX.ADMVO.
ADMVO.
SECRETARIA
SECRETARIA
TRABAJO
TRABAJOSOCIAL.
SOCIAL.
FARMACIA.
FARMACIA.
INTENDENCIA
INTENDENCIA
ANESTESIOLOGA
ANESTESIOLOGA
CIRUGA
CIRUGA
GINECOLOGA.
GINECOLOGA.
PEDIATRA.
PEDIATRA.
MDICOS
MDICOS
GENERALES
GENERALES
TCNICO
TCNICORADILOGO
RADILOGO
ENFERMERA
ENFERMERAGRAL.
GRAL.
AUX.
AUX.ENFERMERA
ENFERMERA
170
Administracin de Recursos
ARH.
Seleccin de Personal; as como para dar a conocer a los trabajadores las actividades
inherentes a sus puestos.
Una vez concluido este anlisis, se propone darle un seguimiento adecuado a fin de
mantener actualizadas las funciones y los requerimientos de cada puesto.
Solo resta agradecer las facilidades y el apoyo brindado por la Asociacin, los Directivos y
los Trabajadores del Hospital para la realizacin de esta investigacin.
LOGO: COORDINACIN DE BIENESTAR ZONA NOROESTE DEL ESTADO
DE CHIHUAHUA
Justificacin:
El enfoque principal de este logo esta dirigido hacia la familia y su bienestar, enfocado
en el ramo de la salud.
El diamante representa la actitud de esmero en el cuidado de la familia, los colores
fueron seleccionados tomando en cuenta los usualmente vistos en los principales logotipos
de Gobierno del Estado. En el centro del diamante: mapa representativo de la Zona
Noroeste, incluyendo los 7 municipios respectivos. El laurel alrededor finalmente refleja
que se trata de una institucin seria y de alto sentido en la calidad de sus servicios.
171
Administracin de Recursos
ARH.
VALORES:
Honestidad
Responsabilidad
Servicio
Salud
Calidez
OBJETIVOS:
Satisfacer la demanda de los servicios de salud de la regin.
Ofrecer calidad en los servicios.
Mejorar el nivel de la salud en las personas que no tengan
ningn servicio de seguridad social.
172
Administracin de Recursos
ARH.
ENTORNO
Competencia
Competencia
Serv. Salud
Del Edo.
Poblacin
ENTRADAS
ENTRADAS
DESAFIOS
DESAFIOS
RECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
PREPARACION
PREPARACION
ACADEMICA
ACADEMICA
HABILIDADES
HABILIDADES
SALIDAS
SALIDAS
TRANSFORMACI
TRANSFORMACI
NN
CONTRIBUCION
DE
CONTRIBUCION
DE
LOS
RECURSOS
A
LOS RECURSOS ALA
LA
ORGANIZACION.
ORGANIZACION.
EMPLEADOS
EMPLEADOS
CAPACES
CAPACES
EMPLEADOS
EMPLEADOS
MOTIVADOS
MOTIVADOS
ACTIVIDADES
DE
ACTIVIDADES
DE
A.R.H.
A.R.H.
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
SELECCIN
OTROS
OTROSPROCESOS
PROCESOS
Empleados
Poltica
Econmica
Proveedore
s
RETROALIMENTACIN
ENTORNO
173
Administracin de Recursos
ARH.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
En este subsistema, el Hospital tiene la capacidad de realizar el reclutamiento, sin
embargo, como es una Institucin que depende de Servicios de Salud de Chihuahua, debe
cumplir con los requisitos del proceso de seleccin y ellos determinan los candidatos a
ocupar el puesto vacante o de nueva creacin.
Cuando se presenta la vacante en el Hospital, el Departamento de Administracin se
encarga de realizar el reclutamiento por los medios y fuentes ya conocidos como es la
radio o el peridico local cuando el personal requerido no es correspondiente al rea
medica, en caso de serlo, el Director Medico tiene la facultad de decidir sobre aquellos
candidatos que si podran considerarse candidatos serios para ocupar la vacante debido a
que la localidad es muy pequea, las caractersticas de este tipo de personal se conoce con
relativa facilidad.
Cuando ya se tienen todos los candidatos reunidos y toda la informacin necesaria sobre
ellos, generalmente llega una comisin del Departamento de Recursos Humanos de
Servicios de Salud al Hospital Integral y aplican los exmenes psicomtricos y de
conocimientos as como las entrevistas a todos los candidatos. La informacin reunida es
trasladada a la Ciudad de Chihuahua para ser procesada y analizada y en un plazo de 15
das aproximadamente, envan la informacin de los exmenes y el dictamen sobre las
personas que son aptas para contratarse.
Con la informacin obtenida, el Director Administrativo y el Director Medico se dan a la
tarea de decidir cual de los candidatos es el ideal para ocupar la vacante, se comienza a
pedir las referencias de los candidatos seleccionados y en base a esas referencias se toma
una decisin final; se procede luego a firmar un contrato a prueba por 30 das para
conocer si el candidato se desempeara satisfactoriamente, en caso afirmativo se procede a
elaborar el contrato definitivo o de planta, el salario queda sujeto al tabulador del
Departamento de Recursos Humanos de Servicios de Salud de Chihuahua. Una vez
realizada la contratacin, se le proporciona una induccin y orientacin que hasta el
momento carece de programa y folletos que faciliten tal proceso, por lo que prcticamente
el nuevo empleado comienza su labor de inmediato en el rea de trabajo asignada.
Se supervisa, se evala y controla para poder llevar a cabo la retroalimentacin necesaria.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
En esta rea, aunque el Hospital tiene como objetivo principal el proporcionar una
capacitacin continua a todo su personal, tanto para el rea mdica como para el rea
174
Administracin de Recursos
ARH.
PROPUESTAS
Reclutamiento y Seleccin. Se propone seguir con el mismo parmetro
administrativo, es decir, el reclutamiento se realiza en esta ciudad con candidatos
locales y los exmenes de seleccin y la decisin final son realizados en la ciudad de
Chihuahua a travs del departamento de Recursos Humanos de Servicios de Salud de
Chihuahua.
Se conviene que este procedimiento es el adecuado, ya que le proporciona transparencia
al proceso y evita el contratar a personas por medio de recomendaciones u otros vicios
en el proceso de Seleccin.
175
Administracin de Recursos
ARH.
Dinmica de Entrevista.
176
Administracin de Recursos
ARH.
DESSLER
LLOYD
Lo denomina
MTODO
DE externo.
RECLUTAMIENT
O
canales
de
reclutamiento
177
interno
Lo denomina
forma para
aviso
de
vacantes;
reclutamient
o interno.
( ver anexo
pag. 118 del
autor )
Formulario
de solicitud
de
personal.
( ver anexo
pag. 150 del
autor )
y Fuentes
Fuentes
internas de internas
candidatos.
externas.
Prediccin.
Suministro
de
candidatos
externos.
Administracin de Recursos
ARH.
FORMATO
SOLICITUD
EMPLEO
Datos
personales;
empleo
solicitado;
formacin
DE acadmica
y preparacin
laboral;
antecedentes
DE laborales; afiliaciones, distinciones y pasatiempos;
referencias; firma.
( ver anexo parg. 169 y 170 del autor ).
CHIAVENATO
Informacin
personal;
escolaridad;
actividades
y
logros
acadmicos
y
profesionale
s; aptitudes;
persona
a
quien avisar
en casos de
emergencia;
historia
de
empleo;
miscelanios;
declaracin
de
veracidad.
( ver anexo
pag. 145 y
146
del
autor )
HERNNDEZ
REYES
CONCEPTO
DE RECLUTAMIENTO
FORMULARIO
SOLICITUD
PERSONAL
No lo menciona.
MTODO
RECLUTAMIENTO
Habla
implcitamen
te
de
la
solicitud
y
explcitament
e
de
la
necesidad de
redactar un
adecuado
currculo
vitae.
No incluye formato.
FORMATO
SOLICITUD
EMPLEO
No incluye formato.
Fuentes
abastecimiento.
de
No incluye formato.
DE
DE
DESSLER
WERTHER
178
LLOYD
Administracin de Recursos
ARH.
CONCEPTO
DE
SELECCIN
No
explcito;
pero
deduce de
lectura
siguiente:
aplicacin
pruebas;
validarlas;
contratar.
Planificacin;
crear
ambiente de
confianza;
preguntas;
cierre;
revisin.
CONCEPTO
DE SELECCIN
Proceso
de
eleccin, entre
los candidatos
disponibles,
de
las
personas que
tienen
ms
probabilidades
de
desempear
correctamente
un puesto.
es Comprobacin
y cribado de
se los formularios
su de
solicitud;
lo entrevista
preliminar;
de pruebas
relacionadas
con el empleo;
entrevista de
diagnstico;
comprobacin
previa
al
empleo;
examen
mdico;
decisin final.
Planificar;
intimidad
y
confort;
obtener
informacin;
registro;
evaluar.
CHIAVENATO
HERNNDEZ
REYES
Escoger
entre
los
candidatos reclutados
aquellos que tengan
mayores
probabilidades
de
adaptarse al cargo y
desempearlo
bien.
( ver anexo de la ficha
profesiogrfica )
179
Administracin de Recursos
ARH.
180
Hoja
de
solicitud;
entrevista;
pruebas
psicotcnicas y/o prcticas;
investigaciones;
examen
mdico.