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ingenieros industriales
Miguel Angel Urin Tinoco
Resumen:
Se inicia el tema con una reflexin planteando un grupo de
preguntas acerca del objeto social de las organizaciones, el
papel del ingeniero industrial en la sociedad y su influencia
como enlace de las relaciones obrero patronales, cual es el
papel actual del ingeniero industrial en el desarrollo de las
naciones y por que el aislamiento de este frente al sistema.
Se debe concluir que el papel del ingeniero industrial
trasciende las paredes de la organizacin empresarial y debe
lograr introducirse en el entorno Poltico gubernamental.
Se plantear la importancia de la implementacin de
herramientas de manufactura esbelta como foco de
generacin de cultura en las organizaciones y de cmo estas
reducen el tiempo de respuesta y los costos con la mejora
continua de los procesos.
Se enunciarn herramientas bsicas para iniciarse en la
manufactura esbelta y la importancia del involucramiento
de los colaboradores de todos los niveles en el conocimiento y
desarrollo de estas herramientas.
INTRODUCCIN
Es tarea del Ingeniero Industrial garantizar el mximo
aprovechamiento al menor costo tanto para el empresario
como para el colaborador (trabajador). El desarrollo del
pensamiento LEAN garantizar en el futuro ingeniero
industrial habilidades para lograr resultados ms ptimos en
menor tiempo.
Ingenieros con competencias en identificacin y eliminacin
del desperdicio siempre teniendo como premisas la seguridad
del colaborador, la calidad del producto y la efectividad de los
procesos mediante la planeacin, implementacin, medicin,
seguimiento y mejora de los procesos podremos asegurar el
sostenimiento de las organizaciones desde el punto de vista
productivo.
La Ingeniera Industrial es el rea de la ingeniera orientada a
la integracin de los diferentes sistemas, generalmente en el
2
alguna vez hemos pensado que con el conocimiento que
tenemos podemos romper las barreras de la industria y buscar
el sector pblico para ejercer nuestra profesin?
1.5 Aislamiento Frente al sistema
Los ingenieros industriales somos formados en la academia
para desarrollar procesos productivos en organizaciones que
estn orientadas a productos y servicios, pero existe una gran
oportunidad de desarrollo en la vida pblica, debemos
reflexionar sobre que nos asla del sistema poltico y
acercarnos a l ya que sta ser una buena plataforma para
actuar como impulsores de desarrollo social sostenible para la
sociedad latinoamericana.
2. Manufactura Esbelta un cambio cultural
Antes de iniciar debo aclarar que desde mi punto de vista
profesional la implementacin de herramientas de
manufactura esbelta en las organizaciones de las cuales puedo
dar testimonio ha generado un cambio en la cultura
organizacional y en el modo de pensar de todos los niveles de
las mismas. Traer a colacin algunos ejemplos de G.M.
Colmotores, Elster Coltavira, Grival etc.
2.1 Que es Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas
orientadas a la identificacin y eliminacin de desperdicios1
que se hacen presentes en los procesos de produccin o en la
prestacin de servicios. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basndose siempre en la seguridad del trabajador,
la calidad del producto 2 y la productividad de la organizacin.
Las Herramientas incluidas en la Manufactura Esbelta3
Son el resultado de los desarrollos tecnolgicos
administrativos de diferentes sistemas de produccin acogidos
y adaptados en su mayora por el Sistema de
Produccin Toyota (TPS4).
1
todas las operaciones que no le agregan valor al producto y que el cliente
no est dispuesto a pagar
2
Enunciaremos solamente producto para referirnos a productos y servicios
3
Manufactura Esbelta es la traduccin al espaol del trmino Lean
Manufacturing
4
TPS es Toyota Production System
3
final y el inventario en proceso, buscando alcanzar el flujo de
una sola pieza, esto garantizar reduccin del costo de
produccin y una respuesta siempre ms rpida a las
Nivelacin de la necesidades del cliente final.
Flujo Continuo
Demanda
Clulas de manufactura
3. Estrategia de implementacin:
Trabajo estandarizado
Surtir de materiales
a tiempo
Flujo continuo
Jidoka
de Mantenimiento autonomo
Mantenimiento productivo
total
Cambio
rpido
de
herramentales (SMED)
Flujo de una sola pieza
(one piece flow)
Justo a tiempo
Supermercado de producto
en proceso
Sistema Kanban
Primero en entrar primero
en salir (FIFO)
Gerencia visual en planta
Poka yoke
Kaizen
Hoshin Kanri
Administracin
directrices
por
4
Para la estrategia de implementacin se debe establecer un
grupo de expertos especializados en los diferentes niveles, en
la industria automotriz se ha utilizado un modelo muy
acertado consistente en agrupar las herramientas en cinco
principios, se nombra un administrador o gerente del sistema
y expertos en cada uno de los principios.
Existen expertos e implementadores de cada principio, de
acuerdo al tamao de la industria se toma personal con tareas
especficas orientadas a cada uno de los principios, se forman
en las diferentes herramientas y este grupo establece un
cronograma de implementacin.
La estrategia por principios busca con la implementacin de
las herramientas generar un sistema de produccin
individualizado para la compaa. Estos principios contienen
treinta y tres elementos o herramientas, a continuacin se
enuncian los principios:
Involucramiento de las personas
Estandarizacin
Tiempos cortos de respuesta
Construir la calidad (Haciendo con calidad)
Mejoramiento continuo
Es necesario aclarar que ningn principio prevalece sobre los
dems pero hay herramientas que sirven como base para toda
la implementacin, adems algunas herramientas son optativas
de acuerdo al sistema administrativo de la organizacin.
Enunciar un sistema de produccin apropiado para la
organizacin es muy importante para lograr el
empoderamiento requerido, la correcta implementacin de
cada uno de los principios o herramientas y la mejora
continua.
5
trabajadores tienen que hacer excesivos movimientos o que
tienen que hacer movimientos incmodos o que son
ineficientes (no le agregan valor al producto).
4.2.7 Procesos innecesarios: sucede en todas partes, piense en
esos pasos de proceso que no le agregan valor al producto,
tambin en procesos inexactos y/o incorrectos.
4.2.8 Talento Humano: No slo se refiere al desperdicio de
tiempo (que ya de por s es malo), sino la gran cantidad de
ideas que no escuchamos de ellos, que podran hacer mejoras
al proceso, reas de trabajo e incluso un mejor producto.
Tambin es posible que no estemos utilizando adecuadamente
todas las habilidades, capacidades y destrezas que tienen.
5. Herramientas de conocimiento bsico:
4.2 Desperdicio
Desde el punto de vista de la manufactura esbelta desperdicio
son todas aquellas actividades que no agregan valor y que el
cliente no est dispuesto a pagar, es decir todo aquello que no
aporta al funcionamiento o la mejora del producto y que al
final hace que las organizaciones pierdan competitividad en el
mercado.
El sistema de produccin Toyota reconoce siete desperdicios
pero en los ltimos aos se ha adoptado uno adicional que
tiene que ver con el talento de las personas a continuacin
estos sern enunciados.
4.2.1 Correccin: Fallas o defectos en la produccin que
originan re-trabajos, rechazos y prdida de materias primas y
otros recursos utilizados en la produccin.
4.2.2 Esperas: Gente o equipo esperando por material,
informacin, Causada principalmente por baja confiabilidad
y/o disponibilidad de equipo, falta de partes o materiales y una
programacin deficiente.
6
personas,
su
finalidad
es
desarrollar
empoderamiento y orientacin a la mejora.
disciplina,
Efectos Tangibles.
7
*Ms sugerencias de los empleados y reduccin de ndices de
accidentalidad.
Efectos Intangibles.
Participacin de todos en la administracin, relaciones
humanas y ambiente de trabajo mejorados.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas.
5.5 Trabajo Estandarizado:
Generadores de discrepancias de produccin
Operadores discrepantes: Durante las actividades diarias por
muchas circunstancias dentro de las lneas de produccin se
presentan defectos que son responsabilidad del personal que
los ejecuta, estos se pueden clasificar como omisiones o
equivocaciones. Estos pueden tener una cantidad
indeterminada de causas probables, pero en un alto porcentaje
son debidas a falta de definir un estndar de proceso.
Se requiere generar mecanismos de identificacin de
discrepancias, identificacin de responsables, asignacin de un
equipo de mejora para la deteccin y eliminacin de causas
raz.
Cules son los generadores de discrepancias:
La secuencia de operacin ms segura y eficiente que debe ser
documentada y requiere ser aprendida y repetida para lograr
altos estndares de calidad, productividad y el entusiasmo del
cliente.
La estandarizacin es el soporte del cambio en el proceso de
llevar a la organizacin a convertirse en una empresa de clase
mundial.
Por que estandarizar:
8
5 S
SOLUCION DE PROBLEMAS
DISPOSITIVOS DE ASISTENCIA AL OPERADOR
ERROR PROFING
TRABAJO ESTANDARIZADO
SISTEMA ANDON
PARED DE BALANCEO
Como iniciar el proceso de Estandarizacin?
Determinar un vocabulario comn
Establecer un manual de gerencia visual
Definir la situacin actual y documentarla
Establecer las prioridades dentro del proceso.
La implementacin se puede establecer por medio de talleres
que avancen dentro de la lnea de produccin o definiendo
puntos en los que se tengan problemas como cuellos de botella
o problemas repetitivos de calidad.
Conclusiones:
1. La manufactura esbelta logra que el desarrollo de la
ingeniera industrial se d en un entorno participativo
y multidisciplinario.
2. Una buena implementacin de herramientas de
manufactura esbelta impactar todas las estructuras
de la compaa y lograra cambios significativos en la
cultura organizacional.
3. En la actualidad existe mucha teora de manufactura
esbelta la invitacin es a tomar la vocera y llevar la
implementacin de estas herramientas a todos los
niveles para el desarrollo de nuestras naciones
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Reconocimientos.
Agradezco especialmente al Ing. Nelson Rojas por su apoyo a
la presente ponencia, Al Ing. Arturo Forero Gerente de
Operaciones de Elster Coltavira por su apoyo constante para el
logro de mis objetivos, a G.M. Colmotores mi escuela en el
tema de Lean Manufacturing a mis Padres y hermanos quienes
siempre han impulsado mis capacidades, A Patricia mi futura
Esposa quien ha sido mi timn, por ltimo a mis hijos motivo
de orgullo y superacin
Referencias:
Alberto Villaseor Contreras, Edber Galindo Cota;
Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing 2a Edicin Edit.
Limusa Mexico 2008
Alberto Villaseor Contreras, Edber Galindo Cota;
Manual de Lean Manufacturing Edit. Limusa Mexico 2008
Shigeo Shingo, El Sistema de Produccin Toyota desde el
punto de vista de la ingeniera Sere los mtodos de gestion de
la OEMS, Tecnologas de gerencia y produccin Madrid
Espaa 1990
Job Instruction. Boureau of Training, War Manpower
Comission Washington D.C. 1944.
MASAAKI IMAI Kaizen: La Clave de la Ventaja
Competitiva Japonesa . Compaa Editorial Continental, S.
A. de C. V. 1998.
SKINNER, WICKHAM, Manufacturing: The Formidable
Competitive Weapon, John Wiley & Sons, New York, 1985.
STALK, GEORGE and HOUT, THOMAS, Competing
Against Time, The Free Press, New York, 1990.
WRENNALL, WILLIAM, AND LEE, QUARTERMAN,
Handbook of Commercial and Industrial Facilities
Management, McGraw Hill, August, 1993. Li
Biografa.
Miguel Angel Urin es Ingeniero Industrial de la Universidad
Antonio Nario, Especialista en Ingeniera de Produccin de
la Universidad Distrital, diplomado en Gerencia de
Produccin de la Escuela Colombiana de Ingeniera y
diplomado en PNL de la universidad del valle. Naci en
Bogot Colombia en 1971, ha laborado para G.M.
Colmotores, Indummelbra, Elster Coltavira. Como consultor
ha desarrollado actividades en Gricol S.A., Recursos
Hidralicos Ltda. y Belmoro Cueros. Ha sido profesor de
emprendimiento
empresarial
para
convenios
interinstitucionales de la Universidad Distrital y facilitador de
procesos de capacitacin en G.M. Colmotores. En la
actualidad es coordinador de Calidad de Recursos Hidralicos
S.A.S., Empresario, Conferencista y Consultor.
Los niveles de
aplicacin o se
enuncian
principios
como se hace
actualmente en
la
industria
automotriz,
desde mi punto
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