UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

TALENTO HUMANO

Curso: GESTION DEL TALENTO HUMANO

Docente: Mgt. Antonio Rene Aguilar Castillo
Presentado por:

MARIO ORLANDO SANCHEZ VILLACORTA

WILLY BOBRAND PUMA VALER
FERNANDO PUMA VALER
ENMEL ECHEGARAY GUEVARA

CUSCO - 2015

INTRODUCCIN

La administracin del Talento Humano consiste en la planeacin, organizacin,

desarrollo y coordinacin, as como tambin como control de tcnicas ,capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a
las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente

indirectamente

con

el

trabajo.

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar
tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente
cambio

del

contexto

la

valoracin

del

conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la

concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de
produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el
xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que
ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan
vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se
utilizar

el

trmino

Talento

Humano.

Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas
ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy
sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre
ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administracin del Talento Humano.

DEFINICION DE TALENTO HUMANO

La definicin de talento humano respecto a distintas corrientes tericas

podra en algn momento confundirse con otros conceptos relacionados
como competencias, capital humano, habilidades, destrezas, etc. En
esencia, se considerara como referente una definicin comn que pretende
resumir tal diversidad. Por ende la definicin pretender abarcar todas las
reas que pueda contener el concepto.
Por tanto, el talento, segn la real academia espaola de la lengua, refiere a
la personas inteligentes o aptas para determinada ocupacin; inteligente, en
el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver
problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesario
para ello, apta en el sentido que puede operar competentemente en una
actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la
ocupacin.
Por lo tanto la definicin de talento humano se entender como la capacidad
de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de
resolver en determinada ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas,
experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo,
no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino tambin otros
factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como:
competencias

(habilidades,

conocimientos

actitudes)

experiencias,

motivacin, inters, vocacin aptitudes, potencialidades, salud, etc.

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a

los profesionales ms competentes, ms capaces, ms comprometidos y
sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual, a travs de
un

proyecto

ilusionante,

en

Talento

Organizativo.

La Gestin del Talento define al profesional con talento como un

profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para
obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados.
En otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo.
Segn la organizacin o la poca han existido diferentes tipos de talentos.
Por ejemplo, existe el talento comercial, el talento directivo, el talento de
lder, talento tcnico, talento administrativo....y as dependiendo de sus
funciones, objetivos y aporte de valor a la organizacin. Se destaca un tipo
diferente de talento: el innovador y emprendedor. Se trata de una
clasificacin transversal, ya que cualquier profesional desde su rol puede
innovar. Este tipo de profesionales son, aade, los que ms valor aadido
aportan en la empresa.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un
momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para
muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la
fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso
del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso
de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar
la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos
para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del
talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La
respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la

productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte

decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal,
aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como
por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad
y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano
- tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se
encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad,
de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente
eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo
del director de talento humano es influir en esta relacin entre una
organizacin y sus empleados.
Genera.- Ambientes favorables que proporcionan motivacin, compromiso y
productividad.
Identifica.- Las necesidades de las personas para encaminar programas.
Capacita y Desarrolla.- A los empleados continuamente.
Disea e Implementa.- Programas de bienestar a los empleados.
Apoya.- Las decisiones que toma la gerencia.
Adaptarnos al Cambio Gestin por Competencias.

ADAPTARNOS AL CAMBIO

Actualmente son muchos los cambios en el contexto econmico y social,

asistimos como testigos a la variacin permanente de productos y servicios,
que en muchas ocasiones por no decir en la mayora transforman los hbitos
sociales. La innovacin tecnolgica, los cambios organizativos y productivos,
la internacionalizacin de los mercados o la entrada de nuevos competidores
hacen, que hoy da las empresas estn en continuo cambio para
permanecer en el mercado. De lo contrario el propio entorno acabara con
ellas.
Por ello la importancia del factor humano - talento humano para lograr el
xito del proceso de cambio resulta cada da ms indiscutible.

Entorno de cambio

Identidad

Misin
Estrategia
Visin
Proceso
Objetivos

Identidad
Rol Profesional
Estrategia
xito
Proceso
Logros

ORGANIZACIN

PUESTO DE TRABAJO

GENTE

PUESTO DE TRABAJO

COMPETENCIAS
QUE ES UNA COMPETENCIA
Una caracterstica subyacente en una persona, que esta causalmente
relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Boyatzis
1982
Otra definicin es un conjunto de comportamientos que denotan que una
persona es capaz de llevar a cabo, en la prctica y con xito una actividad,
integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un
contexto corporativo determinado.
TIPOS DE COMPETENCIA
- Muy especficas no son de aplicacin global para toda la organizacin
- Fundamentales para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin.
- Transversales necesarias para el conjunto de profesionales de la
organizacin.

Ejemplo de competencia
Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y
evitar reacciones negativas ante una provocacin, oposicin, hostilidad o
estrs.

No se deja llevar por impulsos emocionales.

Responde manteniendo la calma.
Controla el estrs con efectividad.
CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

1.
2.
3.
4.
5.

Adecuadas a la corporacin
Adecuadas a la realidad actual y futura
Operativas, codificables y medibles
Con un lenguaje conocido por todos
De fcil identificacin
LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

1.
2.
3.
4.

Participacin
Mesurabilidad
FeedBack negativo
Costo
EL VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Ayuda a definir:

Estndares
Expectativas
Metas
Objetivos
Comportamiento
Valores
Estrategia
Los que est Hecho, lo que est haciendo y lo que se debe hacer.

GESTIN POR COMPETENCIAS

Formacin
Planes de carrera
Seleccin
Diseo organizativo
Evaluacin potencial
Evaluacin del rendimiento

SELECCIN POR COMPETENCIAS

Permite una fotografa completa de los requerimientos de los puestos,
aumenta la probabilidad de contratar personas que tendrn xito en el
puesto de trabajo esto asegura un proceso ms sistemtico, reduce la
inversin de personas poco adecuadas, identifica las competencias que se
pueden formar y desarrollar.

PRCTICAS DE SELECCIN
El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas individuales
(capacidad, experiencia y dems) a los requisitos del puesto. Cuando la
administracin no logra una buena integracin, tanto el rendimiento como la
satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta bsqueda por
lograr la debida integracin entre el individuo y el puesto, por dnde
empieza la administracin?. La respuesta sera: en determinar las exigencias
y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un
puesto se llama anlisis del puesto.
ANLISIS DE PUESTOS
Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se
determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del
puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de
persona que se debe contratar para cubrirlo).

Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms

de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis
de puestos:
* Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin
sobre las actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza,
cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin
cmo, por qu y cuando un trabajador desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las
exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar
largas distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.
Aqu se incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales
procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o
derecho) y los servicios proporcionados (como asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a
los estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad
o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se
evaluar al empleado en ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a
cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el
contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente
con la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra
incluirse aqu informacin referente a los incentivos financieros y no
financieros que conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin
con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los
conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin,
capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos personales
(aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc) que se
requieren.

USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el
anlisis

de

puestos

se

utiliza

como

base

de

varias

actividades

interrelacionadas de la administracin de personal:

Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el
puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas
actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo
representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada
para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est
vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a
los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican
por medio del anlisis del puesto.
Evaluacin del desempeo.
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada
empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del
anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos
determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades
especficas que se tiene que realizar.
Capacitacin.

Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los

programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las
descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitacin.

PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de
puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya
que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se
utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es
el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del
puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin
se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El
organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de
lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con
quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de
trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta
informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el
superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a
determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para
todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la
aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que
se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las
actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la
mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos
resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen
posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como
las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las
cualidades

personales,

caractersticas,

capacidades

antecedentes

requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en

el mismo documento que la descripcin del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo,
verificacin de antecedentes y cartas personales de recomendacin? Todos
ellos son instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y
pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y
capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin.
Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin ms importantes.

Entrevistas.
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea
un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no
solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia
inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale mal
librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de
solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona
con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en
el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el
candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la
entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para
la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en
estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el
rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la
inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
Pruebas Escritas.
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes,
capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad
mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han

demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos

puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones
industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin
tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin
con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas
estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han
podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un
menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las
pruebas de simulacin del rendimiento.
Pruebas de Simulacin del Rendimiento.
Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto
que pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de
simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad
en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se
deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por
tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que
las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn
compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el
caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales
para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
seleccin del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de
un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento
necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de
muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se
determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias
para cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se
equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.

Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento,

diseadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un
candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin
hay ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan
a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y
cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer
la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas,
ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de
decisiones empresariales.
Medicin de la personalidad y los intereses.
Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona
para explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son
importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales.
En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como
posibles medios de prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la
personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la
motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la
persona que se somete a la prueba se le presenta un estmulo ambiguo
como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que
lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un
experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se
someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la
utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una
relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la
introversin) y el xito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los
de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se
somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que mostrara
sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones

como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los

inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean tiles en
la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se desempee mejor
en empleos que incluyan actividades en las que est interesado. Estas
pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro
que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los
de los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar
personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan xito en sus
nuevas posiciones.
CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS
Validez.
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona.
Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil
de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se
analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de
mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente
a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro
extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la
prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad
proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepcin temtica,
se pide a la persona que explique cmo interpreta una fotografa un tanto
difusa; esa interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre
su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que
deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que
algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta
prueba?. Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el
trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba
est relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la
prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el trabajo.

* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente

a la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin
lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo
harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la
medida en que las personas con calificaciones ms altas se desempean
mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de predecir es la
medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el
desempeo en el trabajo. El trmino criterio de validez proviene de esa
terminologa.
Confiabilidad.
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til
para los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba
de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un
maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones
de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la
forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los
estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de
graduados tambin se desempean mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber
estar segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en
una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es
imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber
estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para
tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de
validacin requiere generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial
y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validacin
consta de cinco pasos que se muestran a continuacin:
Paso I: Analizar el puesto
Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Paso V: Validacin cruzada y revalidacin.

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del
empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de
su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como
un componente vital en la construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento
humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de
habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la
provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral
actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin
de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda
a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los
existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en
los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para
adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este
aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms
estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno.
A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin
integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas
de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el
empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los
empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo
ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que
proporcionan las compaas.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y

necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la
formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no
sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos.
Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si
sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los
resultados.
ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN
La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los
niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidadcapacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las
brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas
de formacin y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el
programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de
evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los
modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con
los objetivos originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la
base para una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el
proceso.
ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN
Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca
ningn objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que se intenta
lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la formacin sin
objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las
necesidades para la formacin es un caso especial del proceso general de
eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la
planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las
necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los
reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras

caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos

condiciones: Deben considerarse lo suficientemente importantes como para
merecer la atencin de la organizacin deben obtenerse por medio de la
formacin.
La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser
un problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta
a la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las
necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los
niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en
el del individuo-persona.
Anlisis de la organizacin
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el
examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por
determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin
de los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado
exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en
que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los
directores medios, constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la
lealtad colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de
necesidades a nivel organizacional que podran dirigirse por medio de la
formacin. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional
como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del
empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las
habilidades pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los
individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles
rediseados.

La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el

modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del
producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin puede
estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir
habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y
mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la
organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en
donde la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los
valores entre los empleados.
Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los
puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del
puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las
necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del
puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del
puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el
proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin.
Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las
caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y de la
organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica
ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de
evaluacin sera el lugar lgico para identificar las brechas entre los
comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo
los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a
que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la
identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia es mejor
realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin que
con objeto de identificar las necesidades de formacin.
Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en

trminos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria
implicacin de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el
proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros).
La implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un
sentido de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin
de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin
para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando
regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en
equilibrio, seran preferibles los mtodos que requieren menos tiempo,
cuestan menos y producen informacin que puede documentarse como
nmeros.
SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN
"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos,
habilidades, creencias, actitudes o comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho
ms que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos.
Antes de que se lleve a cabo la informacin, deben existir ciertas
condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al disear los
programas de formacin es preciso establecer tales condiciones previas.
Habilidad del alumno para aprender.
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados
distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas y
mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno.
Es probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy
poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin

puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado

que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a
la formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que
a largo plazo.

Motivacin del alumno por aprender.

Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren
motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas
postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan
sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los
alumnos adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth
Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del
alumno:
A.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al
principio y en varios puntos estratgicos durante el programa.
B.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan
satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se
puedan lograr.
C.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas
(pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los
sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el prximo
obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento
se encuentra influida por sus consecuencias. Se puede configurar el
comportamiento

reforzando

progresivamente

los

acercamientos

al

comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto

como se logre el comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est

un formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los refuerzos

puedan adaptarse a los alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que
los individuos estn motivados a elegir el comportamiento alternativo que es
ms probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en
la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que
participar en el programa de formacin puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados.
Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por
largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo
dedicado a aprender nuevos comportamientos en un programa de formacin
pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no
deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca
de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu
resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el
programa de formacin.
Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica
activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe continuar
ms all del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito repetidas
veces. Las sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son
ms efectivas que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en
los programas de formacin a causa de la conveniencia. Conocimiento de
los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide
observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado de sus
intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido cuando
los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los
formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione la
retroalimentacin en forma inmediata a las acciones que provocan los

resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones

con los resultados. As mismo, la retroalimentacin debe ser precisa, pues se
ha demostrado que, en ausencia de retroalimentacin, los aprendices
intentarn lograr ms consistencia, aunque esto provoque que se
equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de
evaluacin de la capacitacin.
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para
aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin depende
de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus de
alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el
cual puede mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la
formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos
previos que contradigan la formacin o de eventos subsecuentes que
distraigan o debiliten la formacin; (4) los motivos o las percepciones que
pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.
La transferencia entre la formacin y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante
que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren
las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el
trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo
de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La transferencia se
encuentra influida por el diseo de la formacin, las caractersticas del
alumno y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el
resentimiento en la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El
compromiso de la alta direccin con la formacin y su trasferencia al trabajo
puede ayudar a reducir al mnimo estos problemas.
El ambiente de la instruccin y los instructores

Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los

instructores afectan la eficacia de la formacin.
El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente
de la instruccin puede disearse a partir de nueve aspectos bsicos:
1.- Obtener la atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones
verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran
cantidad de ejemplos o problemas
La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est
bien preparado. Los instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:
1.- Dar difusin al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o
asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente, porque se omiti
alguno de estos puntos.
ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN
reas comunes del contenido de la formacin.

La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales

tcnicos es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del
inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del
departamento de formacin. Esto no significa que no se forma a los
empleados de produccin, sino que se les forma de maneras que estn
fuera del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las
habilidades que pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden
convertirse en fundamentales para un trabajo de produccin efectivo.
Orientacin.
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es
su orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se
analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese
a la organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las
entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras
actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados
potenciales. Sin embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la
orientacin incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores,
actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la
organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del
puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas
laborales.
Desarrollo de la direccin.
Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente
por medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de
estas habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el
puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el
director que se est formando asume una gran responsabilidad para
desarrollarlas.

ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo.
La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo
en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la formacin que la
formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parecer en
las estimaciones formales de las actividades de formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al
alumno en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado
o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la
formacin en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la
formacin fuera de ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de
trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos
recursos de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus
riesgos. Los trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con
calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se
puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad
de los dems empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un
grupo de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en
la mayor parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e
imparticin de las conferencias es relativamente es relativamente econmico
y stas pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en
forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la
comunicacin; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo,
capacidad e inters, y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas
de estas dificultades se pueden superar con una conferencia competente
que combine de manera efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje.

As mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con

un aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las
pruebas con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en
comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
evitar que se les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas que
otras tcnicas.
Tcnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas
que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma independiente o
junto con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad en el uso y la
disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio
hacen posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de
formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad profesional
son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con
rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin
estar constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos
de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las
tcnicas audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar
tambin ms atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien.
Una vez producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su
distribucin resulta menos costosa.
Instruccin programada.
Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va
programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de permitirle
evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle
retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme
avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden
incorporar en libros, mquinas y ms recientemente en computadores, y la
instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde

matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico

areo. Los programas de la instruccin programada pueden proceder por
medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las
diferentes partes del material.

Instruccin asistida por computadora

En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el
material,

evaluar

las

respuestas

del

aprendiz,

proporcionar

la

retroalimentacin apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar

ms adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz.
Por supuesto, esta formacin es importante para los puestos de trabajo en
donde los empleados trabajarn directamente con los computadores. Sin
embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de
casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los
videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede
presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin
por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y
escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo
el choque de un jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de
sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas
de la instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar
la formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para
ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de
formacin. Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad
para ensear conceptos complejos, y al reducir el gasto de impartir la
formacin se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA MOTIVACIN

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al

mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se
sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal
que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser
fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una
posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la
complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera
como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como
intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no
hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes
logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la
complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar qu es lo
que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer
sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se
sientan motivados, debern estar tambin razonablemente convencidos de
que tiene la capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin
que toma en consideracin las expectativas de xito de la persona.
Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:
- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la
persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para
lograr el trabajo y obtener el resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las
investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas
estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que
les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil
hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas
necesidades.

QU QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de
necesidades:

fisiolgicas,

de

seguridad,

sociales,

de

estima

autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de

necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando
la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha.
* Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de
Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades
ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de
alimentos, bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente
las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de
seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de
satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin
contra el peligro o la privacin.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de
dar y recibir afecto y de amistad.
* Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las
necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente
manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de
autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado
ante los compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las
fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces
quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas

tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms

reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima
solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.
* Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento
de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn
razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o
satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona
que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadoreshiginicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades
inferior

(fisiolgico,

seguridad,

social)

uno

superior

(estima,

autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es

ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma
que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no
es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan
satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera
de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o condiciones de trabajo an
mejores en un proceso interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el
puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al
realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar
motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.
* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que
los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como
motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la
persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de
trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn
insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir

ms de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de

tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan
satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la
oferta para motivar ms a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores
motivadores

(como

las

oportunidades

de

logro,

reconocimiento,

responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los empleados.

Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de
los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de
necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la
mayora de las personas tienen un apetito infinito.

Objetivos

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las

organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y
mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las
inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestin
del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la
colaboracin eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos
humanos o cualquier denominacin utilizada), ayuda a la empresa a
alcanzar sus objetivos y realizar su misin, permitir el aumento de la
autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo, establece
polticas ticas y desarrolla comportamientos socialmente responsables.

CONCLUSIONES
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de
las organizaciones que la integran. La administracin del talento humano
existe para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan
satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos
objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal,
enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la
administracin del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se
cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la
administracin del talento ms importante para toda la sociedad: los
hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la
organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona
humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una
organizacin. Slo mediante una cuidadosa atencin a las necesidades
humanas puede crecer y prosperar cualquier organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano
es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano
existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y
conocimientos especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar

de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato

como del departamento de talento humano.
Enfoque

proactivo.

La

administracin

del

talento

humano

puede

incrementar su contribucin a los empleados, a los gerentes y a la

organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los desafos
que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden
agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades.
Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus
suposiciones bsicas, y es por eso qu es tan importante desarrollar una
filosofa general para la administracin del talento humano. Los factores que
influyen en la filosofa propia de la administracin del talento humano
incluyen las experiencias pasadas, la educacin y los antecedentes: la
filosofa de la alta administracin, las suposiciones bsicas que se tengan
sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el
desempeo y la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las
pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las
pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma
debern estar relacionadas de manera predecible con el desempeo en el
empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1)
anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar
las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y
hacer una validacin cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que
deben entender todos los instructores. Las normas incluyen hacer que el
material sea significativo, organizndolo en trozos significativos y que utilice
trminos familiares as como ayudas visuales; es necesario contemplar la
posibilidad de transferencia en la capacitacin, ofrezca retroalimentacin,
trate de motivar a la persona en entrenamiento e incluya prctica y
repeticin.
La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de capacitacin
tcnica. Podra incluir el mtodo de sustitucin, la rotacin en los puestos o
asignaciones especiales y comits. En cualquier caso, debe incluir cuatro

pasos: preparacin para el empleado, presentacin de la operacin, pruebas

de desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de capacitacin son, a
saber, tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin con apoyo de
computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producir recompensas. Por lo
tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el
incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa
persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le
producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas
para la motivacin de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden
presentarse en una jerarqua. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no
surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior est satisfecha. En
orden ascendente en la jerarqua las cinco necesidades de Maslow son:
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir
satisfaccin y motivacin en el puesto son separados y diferentes a los que
producen insatisfaccin en el mismo. Los que producen insatisfaccin (si no
estn presentes) son los factores higinicos. Incluyen factores "extrnsecos"
como la supervisin, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que
producen satisfaccin y motivacin (si estn presentes) son los factores
"intrnsecos" como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin se
encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en consideracin
sobre lo que las personas desean, sobre cules son sus necesidades: a) las
personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad
satisfecha no es un motivador, c)las necesidades estn estructuradas en una
jerarqua de dos niveles, d) las necesidades difieren en cuanto a lo que las
satisface, e) en un momento dado se activa ms de una necesidad, f) el
dinero responde a varias necesidades diferentes y g) las personas tambin
tienen una gran necesidad de recibir un trato equitativo.

BIBLIOGRAFA.
1. Luz Patricia Martinez , "Gestion Social del Talento Humano", Marzo 2002
2. Pablo Cardona "Las Claves Del Talento: La Influencia Del Liderazgo En El
Desarrollo Del Capital Humano", 2000
3. James R. Davis, Adelaide B. Davis, "Effective Training Strategies: A
Comprehensive Guide to Maximizing Learning in Organizations" (BerrettKoehler Organizational Performance Series), October 1998