GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. O Ponto de Partida.

Projeto de organizaes dinmicas. Porto Alegre, Bookman, 2011. p.150-193.

Os Processos e a Competncia Lateral
O autor em questo prope uma discusso sobre uma das pontas do modelo
estrela Galbraith (1995), denominada processos e a competncia lateral. Para
tanto enuncia o conceito de organizao lateral e os cinco diferentes tipos de
competncia lateral que podem ser projetados para complementar a estrutura
vertical: as redes; os processos; as equipes; os papis integradores e as
estruturas matriciais.
A organizao lateral compreende os mecanismos de estratgia, estrutura,
processos de competncia lateral, sistemas de recompensa e sistema de
pessoas, com vista a criar um projeto estrutural completo. A competncia lateral
a capacidade de administrar esses mecanismos reunindo pessoas capazes
para atingir as metas da organizao. Enquanto uma estrutura vertical no
necessariamente gera flexibilidade, a organizao lateral reconfigurvel, e
carrega mltiplas competncias
Quanto mais fortes as redes interpessoais, maior o nmero de pessoas que
identificaro a pessoa certa a quem recorrer e quanto maior a disposio de
ajudar, mais forte ser a rede. As pessoas vo se aproximando umas s outras
por coisas muito pequenas quando o ambiente propcio. As pessoas mais
prximas ao cliente e a linha da frente so mais capacitadas a tomarem
decises, pois so elas a lidar com problemas e reclamaes dirias vindas
dos clientes. Da a necessidade de transferir a tomada de deciso aos nveis
inferiores. H que se desenvolver uma viso mais integral da estratgia
competitiva, em que as perspetival de curto, mdio e longo prazo possam estar
inter-relacionadas.
Comunidades baseadas em Atividades prticas nesse ponto so importante
saber que as comunidades baseadas em atividades prticas so consideradas
redes de funcionrios com interesses organizacionais comum. Nessas
comunidades as pessoas aprendem e compartilham conhecimento para
benefcio prprio. Essas comunidades podem ser: redes informais e redes
formais. As redes informais nessa comunidade iniciada e mantida por seus
integrantes e as redes formais com oramento e suporte administrativa
individual. As reunies anuais so utilizadas tambm para investir na
construo das redes dentro da organizao com fins de gerar compromissos e
melhoria de relacionamentos interpessoais e no apenas para cumprir a
agenda.

Programas de Treinamento Programas de treinamento extensivos a toda a

empresa so tambm um frum de unio da organizao. Quando se utilizar
programas de treinamentos como frum para a discusso de valores e
compreenso, conseguisse atingir duas metas alm dos objetivos especficos
do treinamento:
-Redes: programas de treinamento que reunem pessoas de diferentes funes
so mais eficientes quando desenvolvem relacionamentos entrem as interfaces
de fluxo de trabalho;
Rodzio de Cargos
Os rodzios de cargos deslocam pessoas horizontalmente, em toda
organizao, em intervalos definidos. Assim eles do utilizados para
aperfeioar habilidades, promover e reforar boas prticas e a transferncia de
conhecimento, alm de incutir uma perspetival organizacional ampla.
Processos Laterais
Eles fornecem informaes e definem as decises para coordenar atividades
espalhadas em todas as unidades da organizao. So considerados
processos de negcios e gesto importante para o cliente e que permitem a
execuo do trabalho.
Como Projetar Processos Laterais
Os processos laterais crticos de uma organizao definida por equipes de
lideranas. Os responsveis que tero de fazer que os processos funcionem,
todavia, deve envolver-se no mapeamento de cada processo e na negociao
de distribuio de tarefas, nos horizontes de tempo e expectativas. As
principais etapas do mapeamento de um processo so:
A definio de objetivos; a determinao do incio do processo; a determinao
do fim do processo; o estabelecimento das principais interfaces; a definio de
medidas; o detalhamento de atividades e subprocessos; a criao de novas
ferramentas.
A partir de um exemplo de processo de gesto da diviso de desenvolvimento
de um software podemos saber o modo comum processo lateral deve ser
pensado e mapeado.
As equipes
O objetivo das equipes reunir pessoas para trabalharem de forma
interdependente e compartilharem as responsabilidades pelos resultados. As
equipes podem ser classificadas em: Responsveis por Problemas, Grupos de

Trabalho e Equipes Globais. Formar uma equipe, Estar em uma equipe, e

Trabalhar em equipe so trs formas que o autor trs para definir o tipo de
equipe. A gerncia dentro das equipes passa por um processo de
transformao assumindo diversos papeis, tais como de facilitador, integrador,
supervisor e lder. A ideia de superviso tradicional dentro das equipes vai
ficando a cargo da prpria equipe, mas isso s possvel conforme evolui a
confiana entre os integrantes e progridem as competncias. Mas para atingir o
sucesso as equipes tm que ter uma finalidade comum, a informao deve fluir
por todos os membros da equipe, ter prioridades claras, definir obrigaes e
prioridades, os integrantes das equipes devem influenciar nas metas e existir
indicadores de desempenho e recompensa.
Os papis abrangentes, surgiram devido as necessidades empresrias que no
se adaptavam aos modelos de uma organizao tradicional, so de difcil
implementao e eles dependem dos recursos gerados por outras unidades e
integram o trabalho e o conhecimento. Tem como objectivo romper barreiras
entre divises e descobrir maneiras de responder de forma integrada os
clientes e fornecedores. Para ter sucesso no papel, a pessoa precisa exercer
seu poder por meio da formao de redes, da persuaso e da influncia. Em
todos os nveis de uma organizao os funcionrios administrativos tm papis
abrangentes natos, o que faz com que muitas vezes esses papis sejam
executados por pessoas da alta gerncia, quando o mesmo no acontece gera
um prejuzo organizao pois os indivduos perdem parte de sua
credibilidade.
A estrutura matricial iniciou como uma estrutura de organizao para toda
empresa e evolu para uma ferramenta passvel de ser utilizada ao lado de
outras estruturas e mecanismos de integrao de um negcio. Os
relacionamentos matriciais introduzem complexidade pois numa situao
normal todos os problemas de uma organizao seriam tratados de forma
global. Essa estrutura permite que haja com maior facilidade a viso da
perspetiva geral de gesto dentro da empresa e o compartilhamento de
recursos humanos sem que a mesma seja proprietria destes recursos. Ela
obriga a adoo de uma viso multidimensional o que faz com que a matriz em
alguns casos se torne excessivamente complexa e incmoda quando existe
diversos nveis. Apesar da matriz permitir administrar a complexidade
internamente se as redes da organizao no estiverem fortalecidas, se as
unidades existentes tiverem relacionamentos de trabalho de m qualidade e se
as pessoas tiverem pouca capacidade ou experincia no trabalho em equipes
em toda a organizao ficar consideravelmente mais difcil os
relacionamentos matriciais.