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Editor invitado
Angel Daz Matalobos
Instituto de Empresa, Madrid, Espaa
34
PUBLICACIN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIN 2005
Editora:
Director:
Artista invitado:
Produccin editorial,
correccin de estilo, preprensa y prensa:
Suscripciones virtuales:
IMPRESO EN COLOMBIA
PRINTED IN COLOMBIA
Daro Villegas
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GUILLERMO SELVA
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Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Per
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La revista es una publicacin semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas
de Administracin, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre
investigaciones empricas y tericas en el campo de la administracin en Amrica Latina,
y servir como medio de integracin entre los acadmicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.
ISSN 1012- 8255
CONTENIDO
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
VII
ARTCULOS
25
47
63
CASO
79
107
113
Presentacin
Foreword
RESUMEN
Este nmero especializado trata sobre la administracin de operaciones, un tema
crucial para el futuro de Amrica Latina, que se trabaja con un enfoque micro
hacia el interior de la empresa. Contiene un artculo con la revisin de la literatura y redefinicin de los conceptos centrales, un caso sobre programas informticos
de ERP (Enterprise Resource Systems), y tres artculos investigativos.
ABSTRACT
This special issue deals with operations management, a crucial topic for LatinAmericas future, and includes papers with a within organizations micro
approach. The issue contains a literature review and redefinition of the main
concepts, a case-study of Enterprise Resource Systems (ERP) and three
research articles.
VII
empresa. Con este fin hemos estructurado este nmero especial alrededor de cuatro artculos y un caso de estudio.
En el primer artculo, Roy Ziga, del INCAE en Centroamrica, introduce en un
lenguaje claro y prctico los conceptos y prcticas ms recientes de las operaciones.
En el segundo artculo, Daz, Lorenzo y Sols, del Instituto de Empresa en Espaa,
desarrollan un modelo conceptual de los procesos crticos de la gran mayora de las empresas en Amrica Latina, las Pymes, con el objetivo de facilitar su integracin en redes
de colaboracin.
En el tercer artculo, Mara Cervilla, de la Universidad Simn Bolvar en Venezuela, estudia los procesos de innovacin en uno de los sectores de mayor contribucin al
empleo y PIB en Amrica Latina, el de la industria de automviles.
El cuarto artculo, de Young y Esqueda, de la Universidad de Pennsylvania en Estados
Unidos, estudia las posibles limitaciones que al desarrollo de redes empresariales en Amrica
Latina podran representar fenmenos tales como el terrorismo o los cambios climticos.
Finalmente, el nmero se completa con un estudio de caso, de Enrique Kramer de
ORT en Uruguay, de una empresa desarrolladora de los sistemas informticos que constituyen la mdula espinal de las operaciones, los ERP.
Pensamos que este nmero representa bien el tipo de anlisis, a escala micro, que
puede facilitar la mejora de la competitividad de las empresas en Amrica Latina.
Feliz lectura!
Angel Daz Matalobos y Enrique Ogliastri
REVISTA LATINOAMERICANA DE
VIIIADMINISTRACIN,
Operaciones: concepto,
sistema, estrategia y
simulacin*
Operations: concept,
system, strategy and
simulation
Una organizacin no puede satisfacer las necesidades crecientes del entorno a menos que incremente
el rango de su repertorio de ideas.
Ross Ashby
RESUMEN
La palabra manufactura se deriva del latn manus, que significa manos, y de la palabra
tambin latina factus, que significa hacer, de lo que se deduce el concepto de hacer con las
manos (Nueva Enciclopedia del Mundo, 1989). La concepcin del hombre que hace cosas
con sus manos evolucion hasta el concepto del artesano que aparece en la Edad Media, en
la que las llamadas guildas constituyen las primeras organizaciones de manufactura. A partir
del Renacimiento, en el que la Era de la Razn dirige la atencin hacia la mente, desafiando
los viejos mitos de la ciencia, teologa y filosofa, y donde el cuestionamiento y el razonamiento reemplazan a la tradicin y a la fe en las ciencias naturales y sociales, empiezan a
tomar mayor fuerza la ciencia y la ingeniera. El movimiento de estas fuerzas gener la denominada manufactura moderna, que, tal y como la conocemos hoy en da, se inici en Inglaterra entre 1765 y 1815 con la Revolucin Industrial, producto de la integracin entre la emergente tecnologa y el artesano (Everdell, 1990).
El trmino manufactura se ha quedado circunscrito al mbito de las fbricas, donde por
medio de un proceso de conversin, los insumos pasan a formar productos finales o intermedios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energa
elctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversin de insumos en
productos y servicios. Como se encuentran procesos de transformacin tanto en organizaciones de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el trmino ms extensivo de
operaciones, sin hacer distincin alguna entre si el proceso de conversin fue realizado en una
organizacin de manufactura o en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adam
y Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder (1989).
II. REDEFINIENDO EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Figura 1
La visin integrada de un sistema de operaciones.
importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen una
base racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas sean
llevadas a la prctica, y su construccin aade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo
(Kim, 1993; Kim y Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994).
El estudio del mbito de operaciones no es nuevo. Trabajos en el mbito de aspectos
tcnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados. Sin embargo, el campo de operaciones se ha centrado tpicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales,
procesos de transformacin, distribucin de planta, sistemas de informacin, robots, mtodos
y tiempos. La combinacin de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles de
operaciones, sin embargo, esta comprensin no es suficiente, de aqu que sea requerido un
enfoque sistmico.
Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistmica, operaciones debe
ocupar una posicin central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte materias primas en bienes, o sea, en satisfacciones econmicas. De este modo, la produccin no
termina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribucin y el servicio posterior a
la venta son partes integrales del proceso. Para l, si operaciones fuese vista como un sistema,
entonces cada decisin de la organizacin llegara a ser una decisin de operaciones, donde
cada decisin debera satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez,
aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organizacin.
Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (rdenes, materiales,
energa), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformando
materiales o componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operando dentro de restricciones que estn determinadas por condiciones fsicas, financieras, humanas y polticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una coleccin de
tcnicas y funciones, reconociendo las disciplinas que interactan y se traslapan, se hace evidente la necesidad de contar con un concepto integrador.
Un sistema de operaciones puede ser conceptualizado como una coleccin de subsistemas
que debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia del
de las partes funcionales independientes que constituyen el sistema, es crtico para comprender las interrelaciones que generan la ejecutoria del sistema.
Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o racionalidad limitada (Simon, 1957), es comn que se tiendan a descomponer los sistemas en partes
menores y manejables, siendo el problema resultante de esta separacin el que difcilmente se
vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistmico pretende
que no se pierda la visin integral, ni las interrelaciones entre las partes.
Adems, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, se
va haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la toma
de decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no slo mquinas y
personas, sino tambin variados procesos de control y flujo de informacin en el entorno interno
de operaciones y con otras reas de la organizacin. El reconocimiento de dicha complejidad
empez a gestar la creacin del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.
Este campo se inici a partir del artculo publicado al final de los aos sesenta por Wickham
Skinner2 (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989;
Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snyder
y Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997).
Skinner (1969) plantea que el rea de manufactura bien puede convertirse en un arma
competitiva, o bien puede hundir a la organizacin. El hecho de ignorar el efecto acumulativo
que se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria,
personal, controles y polticas, puede llevar a una organizacin, en algn momento, a encontrarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir.
As como la estrategia de una organizacin requiere ciertas respuestas del rea de operaciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organizacin3. En la figura 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que as como operaciones afecta a la
estrategia de la organizacin, la estrategia de la organizacin afecta a operaciones.
Figura 2
Diagrama de influencias entre la estrategia de la organizacin y operaciones.
Fuente: El autor.
A la fecha no se cuenta con una nica definicin de lo que consiste la estrategia de operaciones. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o una visin
2
Skinner se refera a manufactura; sin embargo, se reconoce su trabajo como germinal para lo que
actualmente se entiende como estrategia de operaciones.
3
Por el concepto de estrategia de la organizacin, se entender una o una combinacin de las
definiciones de estrategia que plantea Mintzberg (1994): (a) Estrategia como un plan o curso de accin que
se va a seguir en el futuro. (b) Estrategia como un patrn de comportamiento consistente a lo largo del
tiempo. (c) Estrategia como posicin, donde se designan productos particulares a segmentos especficos.
(d) Estrategia como perspectiva o manera de hacer las cosas.
de largo plazo para la funcin de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de la
organizacin e implantarse por medio del rea de operaciones. Este plan debe contener la
misin, objetivos, polticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultante
gue la toma de decisiones tcticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia de
una integracin entre las perspectivas de mercadeo y de produccin, con el propsito de determinar la mejor estrategia para la organizacin. Para Miltenburg (1995), la esencia es formular
explcitamente cmo se tomarn las decisiones de operaciones, de modo que sta le ayude a la
organizacin a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.
Los primeros en plantear de una manera estructurada el concepto y principios bsicos de
lo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la que
conceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves de
un sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisiones deben ser el reflejo de la filosofa de la organizacin, cualquier cambio en los componentes
del sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estar afectando no slo a
la filosofa de la organizacin, sino tambin a las otras reas. La estrategia de operaciones no
debe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organizacin, donde la alta direccin
debe comprender sus aportes estratgicos y su interrelacin con las otras reas.
Con base en lo anterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones debe
responder tanto a la estrategia de la organizacin como mostrar consistencia interna en las
tomas de decisiones hechas respecto a operaciones a travs del tiempo. Resulta as que la
estrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de la
organizacin y con las estrategias de las otras reas. Cuando existe una estrategia de operaciones4, es de esperar un conjunto de decisiones lgico; mientras que en el caso de no contar con
dicha estrategia se esperar un conjunto de decisiones sin mayor coherencia.
VI. EL APORTE ESTRATGICO DE OPERACIONES
Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o competencias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant
(1993) llama a las ltimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) seala
que estas cuatro competencias distintivas son bsicamente responsabilidad de operaciones.
Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organizacin
est ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competencias
distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organizacin que preste a un precio no
4
Asuntos como produccin justo a tiempo (JIT, siglas en ingls) y planificacin de los requerimientos de materiales (MRP, siglas en ingls), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en s
mismas, sino ms bien tcnicas o filosofas administrativas que pueden apoyar el logro de una estrategia de
operaciones. Del mismo modo, la bsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de operaciones, ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se est logrando de una
manera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratgico y
de desarrollo sostenible para la organizacin.
competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el
mercado cuando ste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamente
una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organizacin.
Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplan la lista de competencias distintivas antes
citada, incluyendo la innovacin, que respecto a la lista original se considera incluida en la
flexibilidad.
Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia emprica de la fuerte relacin entre
la estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas por
operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo de
entrega, flexibilidad (cambios en el volumen o en las caractersticas de los productos) e innovacin, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabilidad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la lnea de
productos), caractersticas (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de repuestos). Sus resultados mostraron una alta correlacin, lo que no debe sorprender, porque, bsicamente, se est hablando de las mismas competencias distintivas, slo que desde un punto de
vista de operaciones, por un lado, y desde la perspectiva de mercadeo, por el otro.
Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relacin entre el grado de
funcionamiento de la organizacin y el aporte de operaciones en las competencias distintivas
mencionadas. Vickery (1991) ampla la lista de competencias distintivas, aadiendo las de
innovacin y rpida introduccin de nuevos productos. Para este autor, una competencia distintiva es aquella que describe lo que una organizacin hace especialmente bien en comparacin con los competidores que actan en un ambiente similar. Poder participar en determinadas competencias distintivas no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, sino ms
bien, es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.
El enfoque de operaciones, como elemento para competir en varias dimensiones, va
ms all del papel tradicional en el que se ha sealado esta rea como fuente de ventaja competitiva basada en economas de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es ms que un
enfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.
Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entre
competir con base en el costo o por diferenciacin. Sin embargo, hoy en da las organizaciones
estn procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado.
Esta diferenciacin podra ser no slo en calidad, sino tambin en flexibilidad, fiabilidad en el
plazo de entrega o de innovacin.
Si una organizacin quiere competir en precio, entonces operaciones debe proporcionar
costos bajos. Si la organizacin quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezar
a ser generada por operaciones. Si una organizacin compite con base en la fiabilidad en el
plazo de entrega, esto implica consideraciones de capacidad de produccin, programacin de
la produccin e inventarios. Y si la organizacin ofrece flexibilidad, es operaciones la que
debe contar con una configuracin tal que le permita dar esa flexibilidad, ya sea sta definida
respecto a la capacidad de reaccionar rpidamente a los cambiantes volmenes de los diferentes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en las especificaciones de los
productos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o composiciones se salgan
8
Wheelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer los
distintos papeles que asume manufactura (entindase en este caso como operaciones) en la
formulacin e implantacin de la estrategia de la organizacin. En un primer nivel, operaciones no es parte de la estrategia, y es ms bien considerada como un mal, cuyos efectos negativos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prcticas de los competidores, de modo que no haya rezago respecto a equipo y tecnologa, que es donde se ven los
aportes de operaciones a la estrategia de la organizacin. En el tercer nivel, operaciones apoya
a la estrategia, asegurndose que existe coherencia interna entre las distintas categoras de
decisin. Operaciones no participa todava en el debate de la definicin de la estrategia de la
organizacin. En el cuarto nivel, la estrategia de la organizacin depende considerablemente
de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es necesario que se cuente con una
visin holstica por parte de la alta direccin, que entienda la interaccin entre las necesidades
de los clientes y operaciones.
Segn estos autores, las decisiones de operaciones o categoras de decisin pueden
clasificarse en ocho temas:
1. Capacidad (cantidad, tipo).
2. Instalaciones (tamao, localizacin).
3. Tecnologa (nivel de automatizacin, compatibilidad, sistema de produccin, riesgo).
4. Integracin vertical (alcance, riesgo).
5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivacin, especializacin).
6. Calidad (prevencin, diseo, gestin, control, trazabilidad).
7. Organizacin (estructura, informes, polticas, lneas de autoridad, estilo administrativo).
8. Control y planificacin de los materiales y de la produccin (programacin, reglas de decisin, centralizacin, gestin de materiales, tamao de los inventarios, control de inventarios,
uso de normas tcnicas).
Estas categoras representan las variables estratgicas sobre las que tiene competencia
el rea de operaciones, y se espera que dichas decisiones estn alineadas entre s y que correspondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la organizacin a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto en
su parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a ser
operacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estas
categoras. Es el ajuste interno entre estas categoras de decisin, y entre ellas y la estrategia de
la organizacin, lo que determina cun efectivamente puede competir una organizacin en
cada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo cara
y sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se haca antes de manera
artesanal y ahora se realiza sobre una lnea de montaje debido a los mayores volmenes de
ventas y requerimientos de produccin masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tecnologa y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.
10
Las primeras cuatro categoras de decisin antes enunciadas, son consideradas de tipo
estructural, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inversin en las mismas. Las ltimas cuatro son llamadas de infraestructura, y aun cuando no
necesariamente impliquen inversin, su efecto acumulativo podra ser tan difcil y costoso de
cambiar como el relativo a las primeras cuatro.
Hill (1989) seala que muchas veces la razn de que las categoras de decisin de
operaciones no estn alineadas, obedece a que la funcin de mercadeo, al ir respondiendo a las
necesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se considera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estructura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que el
efecto acumulado de dichos pequeos cambios genere que operaciones responda a mercadeo
con una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organizacin pueda competir.
Segn Karmarkar (1993), una visin realista de la estrategia de operaciones requiere que se
comprendan cules son las reas de la organizacin involucradas, cules son o sern sus nuevas interrelaciones y cmo deberan estar organizadas para evitar caer en situaciones de incapacidad de respuesta por parte de operaciones.
Las categoras de decisin estn interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a la
organizacin como un todo, y de manera particular a las otras reas funcionales. Es realmente
imposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea sta un producto o servicio de alto costo, plazos de entrega tardos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanada
permanentemente por otras reas de la organizacin, de aqu que operaciones sea clave para
determinar la posicin competitiva de la organizacin.
Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debe
existir un entendimiento de la interrelacin entre las diferentes categoras de decisin. Musaphir
y Hawaleshka (1995) sealan la necesidad de contar con una teora que integre las diferentes
acciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teora, se
deben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura
3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generan
entre las categoras que forman la estrategia de operaciones.
El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no se
consigue de manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras categoras de decisin. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organizacin, fuerza de trabajo, gestin de materiales y de produccin. Estos casos corresponden a las denominadas categoras de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por alto
aunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una complejidad no menos importante que para el caso de las categoras de estructura (por ejemplo: instalaciones, capacidad, tecnologa e integracin vertical).
Akkermans (1994) seala que existe una gran cantidad de tcnicas en el rea de operaciones, pero que la causa de la falla en la implantacin de esas tcnicas se encuentra, precisamente, en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el mbito de operaciones. La cuestin de la implantacin de la estrategia de operaciones, incluyendo las
consideraciones organizativas, se discute en seguida.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
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Figura 3
Diagrama de influencias entre las categoras que forman la estrategia de operaciones.
Fuente: El autor.
La estrategia de operaciones puede estudiarse desde dos perspectivas: el proceso y el contenido. La primera hace referencia a cmo se toman las decisiones, mientras que la segunda se
refiere a los temas especficos sobre los que tiene que tomarse una decisin; en otras palabras,
se hace la diferencia entre el cmo y el qu, respectivamente, de la estrategia de operaciones.
El proceso de estrategia de operaciones, por su lado, involucra las actividades de formulacin, as como los mtodos de implantacin. Skinner (1969) y Wheelwright (1984) proponen un proceso de arriba hacia abajo, donde la estrategia de operaciones se deriva de la
estrategia de la organizacin. Desde esta perspectiva, la estrategia de operaciones debe ser
congruente tanto con la estrategia de la organizacin como con las estrategias de las otras reas
funcionales; debe existir consistencia entre las categoras de decisin de operaciones y se debe
comunicar a toda la organizacin.
Una caracterstica de una estrategia de operaciones correctamente alineada en la parte
interna de operaciones y externamente con otras reas y con la estrategia de la organizacin, es
12
13
algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y est ms
bien sujeto a fuerzas que se salen de su mbito de control.
La estrategia de operaciones no se puede formar en el vaco, ya que afecta, y es afectada, por grupos dentro de la organizacin y fuera de ella. Wheelwright y Bowen (1996) sealan
la problemtica de ver a operaciones como algo separado del resto de la organizacin. De
hecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida nicamente desde la perspectiva de
los que trabajan en operaciones, sino desde la perspectiva superior de la organizacin con el
concurso de las restantes reas. Segn Leonard (1990), considerar que la estrategia de operaciones es una responsabilidad de ella, constituye un grave error que llevar al fracaso de la
misma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un proceso
interfuncional, se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organizacin y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista como
una funcin y que ms bien sea definida como un rea de importancia estratgica, ya que
decisiones de inversin, desarrollo de productos, calidad y programacin, por ejemplo, constituyen decisiones con carcter estratgico.
Recordemos que el rea de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan los
recursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. As, su
desafo es administrar efectivamente la relacin dinmica entre la estrategia de la organizacin
y la estrategia de operaciones.
Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visin del potencial de operaciones y de cmo los elementos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos como
entes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organizacin cambiar el
enfoque de operaciones desde una funcin cuyo papel se genera despus de que se han definido la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como un
codesarrollador de las estrategias.
En la figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operaciones. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organizacin, as como de
las interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organizacin y el soporte
que la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y las
interrelaciones entre las categoras de decisin y las competencias distintivas. Lo anterior constituye la fase del contenido (el qu) de la estrategia de operaciones. Respecto a la fase del
proceso (el cmo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organizacin y la
de operaciones con las otras reas de la organizacin.
Adems, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organizacin,
las influencias del entorno regulador, econmico y social, as como las interrelaciones
en los mbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistmico
es consistente con lo planteado por Schwaninger y Prez Ros (1996), para quienes los
enfoques sistmicos tambin deben prestar atencin a los aspectos sociales, polticos y
culturales de las organizaciones.
El carcter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a partir del anlisis y de la interrelacin de cada una de sus partes constituyentes, responda a las
necesidades de la organizacin.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
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Figura 4
Modelo para la construccin de una estrategia de operaciones.
Fuente: El autor.
Existen diferentes tcnicas para el modelado o simulacin del rea de operaciones, tales como
el modelado de flujos de materiales, la simulacin discreta de eventos, teora de colas, costeo
basado en actividades, o la Dinmica de Sistemas. Se sugiere integrar el planteamiento que
presenta la Estrategia de Operaciones con el enfoque de la Dinmica de Sistemas, que incorpora la caracterstica distintiva de la realimentacin dinmica (por ejemplo, los pedidos disminuyen la disponibilidad de los inventarios, lo que a su vez afecta la colocacin de nuevos pedidos, as como la velocidad de despacho de nuevos pedidos). Otra caracterstica de este enfoque
es su nivel de agregacin, que permite evaluar con una perspectiva estratgica el rea de ope-
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raciones donde, por ejemplo, actividades especficas tales como la secuencia ordenada y detallada de una lista de pedidos a lo largo de una serie de mquinas no reviste particular inters,
como s lo podra tener el impacto que tiene una planta constantemente sobrecargada en el
tiempo de antelacin cotizado a los clientes.
Segn Simon (1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo que
es prescindible, con el propsito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de la
realidad, el cual permitir hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas. El
inters radica en destacar las interrelaciones que, en la parte exterior e interior de operaciones,
son importantes desde el punto de vista estratgico, y es precisamente aqu donde la Dinmica
de Sistemas se convierte en una herramienta para facilitar el entendimiento y la exploracin de
alternativas que impacten a la organizacin y a operaciones.
Varios autores han utilizado la Dinmica de Sistemas en entornos de operaciones.
Forrester (1961) investig la interaccin de las estructuras de produccin, distribucin y mercadeo. Lyneis (1980) desarroll la estructura genrica de una organizacin, integrando su crecimiento, la produccin y la estabilidad laboral. Morecroft desarroll un modelo con estructuras genricas representando la dinmica de los sistemas de produccin y de distribucin. Explic
que las caractersticas dinmicas de amplificacin de las rdenes y fluctuacin en la produccin se pueden explicar en dos estructuras bsicas: empleados-produccin y rdenes-despacho. La primera estructura denota las interacciones internas entre planificacin, control de la
produccin y gestin de la mano de obra en una organizacin. La segunda estructura muestra
las interacciones externas entre manufactura y los proveedores (citado en Lee, 1996, p. 32).
Prez Ros (1993) investig, en el caso de la industria aeronutica, la inversin en nueva
capacidad de produccin bajo condiciones de incertidumbre. Ziga (2000a, 2000b) desarrolla y simula el modelo planteado en la figura 4, concluyendo que el grado de interrelacin de
los componentes de una estrategia de operaciones pueden apoyar o no el logro de la estrategia
de una organizacin.
No es posible mejorar un sistema si primero no se cuenta con una definicin de su
estado. Esto requiere la identificacin de las interrelaciones y los lmites de las diferentes
variables operacionales, lo que ayuda a entender las consecuencias de determinadas acciones,
contndose, por tanto, con una base que permite, por medio de la simulacin de los modelos de
Dinmica de Sistemas, observar los comportamientos de las diferentes variables (Lpez y
Ziga, 2000).
El entorno de operaciones es afectado por variables no sujetas al control por parte de la
organizacin, como por ejemplo la adopcin de nuevas prcticas por parte de la competencia.
Aun cuando el impacto derivado de esto no pueda determinarse inmediatamente, es obvio que
afectar a las condiciones competitivas en el mercado a lo largo del tiempo. Para la comprensin de dicho impacto, se considerar el marco dinmico en el que se desenvuelve la organizacin, donde la herramienta de la simulacin resulta imprescindible.
El campo de la estrategia de operaciones se ha concentrado tradicionalmente en patrones de toma de decisiones, que procuran alinear la estructura operativa (por ejemplo, capacidad productiva, equipo, tecnologa) con la infraestructura (por ejemplo, sistemas de informacin, recursos humanos, control de la operacin), llegndose a obtener como resultado acomodos
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
17
coherentes entre los elementos antes mencionados. Este enfoque ha ayudado a cerrar la brecha
entre operaciones y la estrategia de la organizacin, y entre operaciones y mercadeo y reas
como recursos humanos y finanzas; sin embargo, este enfoque tiene un carcter fundamentalmente esttico, imposibilitndose que las diversas reas lleguen a comprender cmo estn
interrelacionadas o cmo los patrones de comportamiento generados por sus propias
interrelaciones cambian con el tiempo.
Por otro lado, los constantes cambios en el entorno, tales como la liberalizacin de
mercados, nuevas tecnologas, preocupacin mundial creciente sobre el ambiente, nuevos competidores, consumidores cada vez ms informados y exigentes, por citar algunos ejemplos,
desafan, y en muchos casos superan, las nociones de transacciones estticas y de alineamiento
estratgico, que plantea la estrategia de operaciones. Este campo no cuenta con herramientas
que permitan comprender el impacto que tendr en las operaciones la toma de decisiones
estratgicas que se generan como respuesta a los mismos cambios en el entorno. En otras
palabras, la estrategia de operaciones seala el camino a seguir para apoyar a la estrategia de la
organizacin, pero no dice nada sobre cmo una decisin derivada de este proceso de alineamiento estratgico podr realimentar despus a operaciones, una vez que se haya implantado
la decisin y que sta haya afectado al entorno. Es por esto que al integrar el enfoque de la
estrategia de operaciones con el enfoque planteado por la Dinmica de Sistemas, puede ofrecer a la organizacin una concepcin integral entre lo operativo y lo estratgico.
As, la estrategia de operaciones debe reconocer y llevar a cabo los cambios requeridos
con el propsito de crear o mantener una ventaja competitiva mediante sus aportes estratgicos, evitando a toda costa caer en una visin que, aun siendo integradora, sea esttica y no
permita responder al cambio. Segn Skinner (1996), las organizaciones actuales, al estar sometidas a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de ms tcnicas, un enfoque que
lleve a un sistema de operaciones organizado e integrado de manera tal que supere al de sus
competidores. Clark (1996) resume la anterior discusin de la siguiente manera:
La estrategia de operaciones no puede ser concebida o ejecutada de una manera esttica.
El problema no es slo integrar la estrategia de la organizacin (cmo competimos?)
con las decisiones de operaciones (qu tiene operaciones que hacer bien?). El problema,
y el verdadero poder en operaciones es dinmico: qu opciones enfrentamos?, qu
camino debemos seguir?, cmo debemos explotar nuestras capacidades?.
Para Levary (1992), una vez que se pueda contar con la simulacin de un modelo del
entorno de operaciones, la Direccin podr realizar experimentos y obtener respuestas a preguntas del tipo: qu pasara si? De este modo, se podran analizar y evaluar las consecuencias de diferentes escenarios. La evaluacin de las respuestas al tipo de preguntas sealadas
facilitar la toma de decisiones respecto a la estrategia de operaciones en entornos inciertos.
Al estudiar desde la perspectiva de la Dinmica de Sistemas lo que constituye una
estrategia de operaciones, resulta que los conjuntos de decisiones no son del todo aleatorios,
sino que responden a fuerzas posibles de entender, tales como polticas directivas, estructura
organizativa, incentivos, medidas del grado de funcionamiento, requerimientos de los clientes,
presin relativa a la problemtica medioambiental, precios de los competidores y calidad de
18
sus productos, evoluciones tecnolgicas, procesos de toma de decisiones y flujos de informacin (Ziga, Yang y Proudlove, 2002).
Reconocer cmo las fuerzas del pasado han influido en los conjuntos de decisiones
histricos no slo permite entender la posicin competitiva existente de la organizacin y de la
contribucin de operaciones a sta, sino que sugiere cmo se podran formar nuevos conjuntos
de decisiones. Durante mucho tiempo, los practicantes de Dinmica de Sistemas han reconocido que los directores que tratan de cambiar parte del conjunto de decisiones con base en decisiones que no tengan una perspectiva de interrelaciones, encontrarn su gestin ms bien como
algo frustrante y, a la larga, un ejercicio sin beneficio. Considerar el conjunto de decisiones
desde una perspectiva de interrelaciones, constituye un camino ms exitoso para la obtencin
de los resultados esperados.
En resumen, este artculo ha pretendido presentar una sntesis de la evolucin del concepto de manufactura y de operaciones. Se argumenta la importancia de plantear una visin de
la organizacin centrada en el rea de operaciones, sealando la necesidad de contar con un
enfoque sistmico y estratgico a la vez, lo que a la luz de un marco de modelado dinmico,
permitir estudiar las interrelaciones que son de inters para comprender el aporte estratgico
de operaciones a la estrategia y sostenibilidad de la organizacin.
19
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20
21
23
24
Oswaldo Lorenzo
Profesor de Operaciones y
Sistemas de Informacin
Instituto de Empresa, Madrid, Espaa
Oswaldo.Lorenzo@ie.edu
Luis Sols
Profesor de Operaciones y
Cadena de Suministros
Coordinador del rea de
Operaciones y Tecnologa
Instituto de Empresa, Madrid, Espaa
Procesos de negocios de
Pymes insertas en redes
colaborativas*
SMSB negotiating processes
inserted into collaborative
networks
Luis.Solis@ie.edu
RESUMEN
ABSTRACT
25
fragile by nature due to the lack of economies of scale and scope allowing them
to develop operational advantages. This article proposes a conceptual framework
and presents preliminary empirical evidence which could enable better
understanding of key business processes and mechanisms aimed at forming
networks through which Latin-American SMSB could develop competitive
advantages for facilitating their survival and well-being.
Key words: SMSBs, Pymes, business networks, critical processes.
INTRODUCCIN
Las pequeas y medianas empresas (Pymes) generan la mayora del empleo y del PIB en
pases desarrollados y en desarrollo. En Europa, el 99,8% de todas las empresas son pequeas
o medianas1 (European Commission, 2003a), suministran dos tercios de todos los empleos
(73% en Espaa) y el 56,2% de las ventas en el sector privado (ibid.). En Mxico, las Pymes
representan el 99% de las empresas (3,7 millones microempresas y 650.000 medianas y pequeas) y generan ms del 80% del empleo y cerca de 50% del PIB (Haar et al., 2003). En
Brasil existen ms de 4 millones de Pymes formales (las Pymes informales se estiman en ms
de 10 millones) que producen ms del 40% del PIB (Albaladejo, 2001) y emplean a ms del
50% de la poblacin laboralmente activa. Las Pymes hacen contribuciones vitales a la innovacin como fuente de nuevas ideas y tecnologas, como eslabones en cadenas de suministros y
como fuentes de conocimiento, productos y servicios especializados para grandes empresas.
El menor tamao de las Pymes puede facilitar su adaptabilidad y capacidad de integracin en
redes. Un argumento de responsabilidad corporativa, es que a medida que las grandes empresas aumentan su escala y productividad y reducen el empleo (como ha ocurrido en Europa en
los ltimos aos), las Pymes se hacen cada vez ms crticas en la provisin de empleo, y por
tanto, de demanda y estabilidad social.
Pero las Pymes, al carecer de ventajas de economas de escala y alcance, son frgiles.
En Brasil, casi la mitad de las Pymes colapsa antes de dos aos; en Europa, la vida media de
una Pyme es de cinco aos, y el 40% de todas las nuevas Pymes colapsan antes de tres aos.
Esto resulta en empleos precarios y en la prdida de innovacin. Puede hipotizarse que existe
una escala mnima a partir de la cual la supervivencia de la empresa la facilitan las economas
de escala, la diferencia de productos, la risk pooling y otros factores. En Amrica Latina, la
mayora de las empresas son pequeas, respecto a cifra de negocio y de empleo. Un estudio de
1
Para la Comisin Europea, una Pyme tiene menos de 250 empleados, menos de 40 millones de
cifras de negocios y es poseda en menos de un 25% por una gran empresa. Estos criterios varan segn el
pas. En China, la Comisin de Estado para la Industria y el Comercio considera Pyme a empresas con
menos de 2.000 empleados en el sector industrialc. En Mxico, las empresas son consideradas Pymes si
tienen menos de 500 empleados en sectores industriales y menos de 100 en comercios y servicios; las cifras
correspondientes en Mercosur son 200 y 80. Debido a esta disparidad de criterios, hemos adoptado la
definicin de la Comisin Europea en este artculo.
26
proveedores de la industria petrolera venezolana, PDVSA, muestra que estas empresas son
cien veces menores en promedio a sus competidores norteamericanos (vase figura 1; Snchez
et al., 2000.) Este anlisis puede extenderse al resto de Amrica Latina, donde encontramos que incluso las mayores empresas de la regin son menores que sus contrapartes
norteamericanas (vase figura 2).
Figura 1
Escala relativa de proveedores venezolanos de PDVSA y sus competidores.
Figura 2
Escala relativa de las 20 mayores empresas de Amrica Latina.
27
Los investigadores han suministrado evidencia de que las empresas que establecen alianzas
estratgicas son ms rentables, ya que las relaciones cercanas comprador-cliente ofrecen muchas ventajas tcnicas, financieras y estratgicas sobre relaciones transaccionales puntuales y
sobre la integracin vertical (Mohr y Speckman, 1994; Gulati, 1995; Stuart, 1997; Closs y
Mollenkopf, 2004). Los acadmicos tambin han estudiado los antecedentes que conducen a
distintas formas de redes y alianzas (Parise y Casher, 2003; Das y Teng, 2000; Dyer, 1996;
Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Estos estudios sugieren, por ejemplo, que el tipo de activo
involucrado tiene impacto en el tipo de relacin (Dwyer et al., 1987). Los impulsadores para la
colaboracin han sido analizados extensamente en la literatura y pueden ser sintetizados en
estrategias de coespecializacin, en la bsqueda de aprendizaje mutuo para apoyar desarrollos
de producto ms rpidos, en mejores flujos de informacin y de producto (que resultan en
reducciones de coste y de tiempo, un tema dominante en logstica), en la creacin de economas de escala y alcance, y en la creacin de barreras de entrada, entre otros (Ernst, 2003).
La dinmica de la formacin de redes puede seguir el siguiente camino: en una primera
etapa las empresas en ambientes de negocio poco complejos (economas protegidas, por ejemplo), o con fuertes capacidades internas desarrollan procesos de negocio internos. Aumentos
28
de complejidad, presiones de costes y reducciones de buffers (colchones, inventarios y demoras) conducen a las empresas a confiar a fuentes externas el suministro de sus procesos no
medulares. Aunque estas relaciones suelen ser transaccionales en sus comienzos, la necesidad
de estabilidad en ambientes complejos empuja a las empresas a formar redes de alianzas que,
por razones demogrficas, tendern a contener Pymes.
A. Proposicin 1: taxonoma de Pymes
Las Pymes pueden clasificarse de acuerdo con la manera en que se integran en redes empresariales. La clasificacin propuesta parte de dos formas bsicas de colaboracin, basadas en
asimetras relativas de poder (Daz, 2000). En el caso de grandes proveedores de pequeas
empresas (vase figura 3), asimetras de poder dificultan la integracin, pero pueden motivar
la cooperacin horizontal para lograr economas virtuales de escala en actividades tales como
compras, exportacin y marketing (Albaladejo, 2001).
Figura 3
Colaboracin e integracin.
Integracin vertical
Sincronizacin procesos
medulares: forecast, plan
Relaciones JIT
Ventajas de integracin
vertical con flexibilidad
Cooperacin horizontal
Consorcios de exportacin
Grupos de compra
Estudios de mercado
Centros de capacitacin
Desarrollo tecnolgico
29
1. Solitarios
La mitad de las Pymes europeas no realizan ningn tipo de colaboracin y slo el 12% lo hace
formalmente (entendindose como colaboracin, la interaccin de las Pymes independientes
con un propsito especfico que se extiende ms all de una sola tarea European Commission,
2003b). La supervivencia de las Pymes que no cooperan o se integran, y que hemos bautizado
como solitarias, se complica debido a la inexistencia de barreras de entrada (por ejemplo,
economas de escala), y deben ser basadas en elementos diferenciadores, o en el desplazamiento hacia los cuadrantes de integracin o de cooperacin. Los procesos internos de estas
empresas son similares a los de sus contrapartes ms grandes; pero los procesos
interorganizacionales suelen estar ausentes y son difcilmente soportados por el escaso desarrollo de capacidades tecnolgicas (sistemas de informacin, por ejemplo).
2. Cooperativistas
La cooperacin horizontal es un mecanismo mediante el cual pequeas empresas pueden alcanzar economas de escala y de alcance que les permitan desarrollar ventajas competitivas en
conocimiento, innovacin, compras, manufactura y otros procesos. La idea del cooperativismo es antigua y puede encontrarse en muchos sectores agrcolas (cooperativas vincolas,
almazaras). Casos ms recientes son las redes industriales, o clusters, un conjunto de organizaciones que han desarrollado lazos recurrentes al servir a un mercado particular, una variacin de la idea de distritos industriales (Ebers y Jarillo, 1998). Las redes industriales se sustentan en confianza mutua, son impulsados por proximidad fsica y facilitan la competitividad por
medio del intercambio de conocimiento, acceso a recursos compartidos y a canales de distribucin (Boschma y Lambooy, 2002; Canils y Romijn, 2001). La literatura reporta numerosos
30
casos: los clusters del norte de Italia (Piscitello y Sgobbi, 2003), el cluster de vino de Bordeaux,
el valle Sino de fabricantes de zapatos en Brasil, el cluster de fabricantes de ropa de Gamarra
en Per y muchos otros. Los cooperativistas requieren de acceso a recursos compartidos de
informacin (internet, e-markets), lo que es apoyado por numerosas iniciativas estatales
(Cagliano et al., 2001; Sherer, 2003).
3. Integracionistas
Cuando una alta proporcin de la cifra de negocios de una Pyme depende de pocos clientes de
mayor tamao se vuelve casi-dependiente, desde el punto de vista de flujo de caja, de este
socio de negocios. Esta configuracin es comn en casos de externalizacin (outsourcing) y,
en casos avanzados, en parques industriales (descritos en el anlisis de las plantas de Ford y
VW). La integracin es un tipo particular de cooperacin que requiere de la alineacin de
procesos de negocio, y es crtica en cadenas de suministros. Desde el punto de vista de informacin, estas empresas necesitan de grandes capacidades para facilitar la formacin de procesos interorganizacionales.
4. Networkers
Las Pymes que simultneamente cooperan en la creacin de economas de escala virtual, y en
integracin con socios de negocio son poco comunes, y puede argirse que constituyen el tipo
ms desarrollado de Pyme.
Un mapa de la posible evolucin competitiva de las Pymes puede esbozarse a partir de
estas ideas. Una Pyme puede competir sola, en cuyo caso requerir de fuerte diferenciacin
para sobrevivir, permitiendo a la empresa mantenerse pequea, o crecer para adquirir mecanismos de proteccin de escala adicional. La Pyme tambin podr crear mecanismos defensivos
al cooperar con otras Pymes formando escalas virtuales, o integrndose simbiticamente con
organizaciones mayores. En cualquier caso, ser fundamental la comprensin de los procesos
crticos de negocio.
B. Proposicin 2: procesos crticos en Pymes
Daz y otros (2004) propusieron una taxonoma para clasificar procesos de negocios. En sta
se identifican once procesos bsicos (vase tabla 1) y que pueden ser intra o interorganizacionales
(Curran y Ladd, 2000; Malone y otros, 1999; Radjou, 2003; Lambert, Cooper y Pagh, 1998).
Los procesos intraorganizacionales ocurren en el interior de la empresa, mientras que los
interorganizacionales ocurren entre empresas y pueden ser cooperativos, que buscan crear
economas virtuales, o metaprocesos, que buscan facilitar el flujo de procesos entre organizaciones sustituyendo procesos aislados por nuevos procesos integrados.
La figura 5 presenta de forma grfica los procesos intraorganizacionales genricos,
clasificados en procesos medulares, de apoyo y de integracin. Estos procesos pueden, a su
vez, convertirse en procesos interorganizacionales en prcticas de colaboracin horizontal,
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
31
Figura 6
Procesos colaborativos interorganizacionales.
32
Un tipo diferente de proceso interorganizacional, es el que crea metaprocesos que modifican radicalmente los procesos interorganizacionales. Este es el caso de los procesos que
favorecen la formacin de flujos (vase figura 6). El metaproceso reposicin continua
(continuous replenishment), por ejemplo, sustituye al proceso de llenado de orden de un proveedor y al de abastecimiento de un cliente por un solo proceso interorganizacional que cambia radicalmente a los procesos intraorganizacionales aislados que sustituye. Estos procesos
constituyen la mdula de las prcticas de cadena de suministros. La tabla 1 resume estos procesos.
Tabla 1
Procesos intra e interorganizacionales.
Procesos bsicos
Intraorganizacional
Gerencia de activos
Soporte
Gerencia de recursos humanos
Soporte
Servicios de posventa
Soporte
Desarrollo de productos
Medular
Abastecimiento
Medular
Transformacin (manufactura y servicios)
Medular
Entrega
Medular
Relaciones con clientes
Medular
Business Process Management
Integracin
Metaprocesos
CR (Continuos Replenishment)
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
CPLM (Collaborative Product Life-cycle Management)
Interorganizacional
De economa virtual
De economa virtual
De economa virtual
De economa virtual
De economa virtual
De economa virtual
De economa virtual
De economa virtual
La North American Industry Classification System (Naics) ha reemplazado al sistema U. S. Standard Industrial Classification (SIC). La Naics fue desarrollada conjuntamente por Estados Unidos, Canad
y Mxico para facilitar la comparacin de estadsticas de negocios entre estos pases. La versin utilizada
es la de 2002 (http://www.census.gov/epcd/www/naics.html).
33
31519, otros telares de ropa, que pertenece a 3151, telares de ropa, que a su vez pertenece a
315, manufactura de ropa). Es, por tanto, imperativo agrupar y recortar estas clasificaciones en
un formato manejable, agrupacin que ha sido realizada enfocndose en los sectores donde la
evidencia estadstica (European Commission, 2003a) muestra mayor probabilidad de encontrar Pymes. As, por ejemplo, las empresas principales de los sectores de extraccin y refinacin
de petrleo, dominados por economas de escala, tienden a ser muy grandes, pero agrupan a
Pymes que les suministran bienes y servicios. Este anlisis se refiere, por tanto, a estos sectores en los que el cluster de empresas relacionadas contiene Pymes.
Los sectores escogidos se listan a continuacin y han sido agrupados con base en la
naturaleza del sector (primario, secundario y terciario):
Sector primario
1. Agricultura, forestales, pesca y caza.
2. Minera.
Sector secundario
3. Automviles.
4. Electrnica y computadoras.
5. Textiles, ropa y calzado.
6. Comida y bebida.
7. Qumicos, petrleo y gas.
8. Farmacuticos y medicinas.
9. Impresin y publicaciones.
Sector terciario
10. Detallistas (retail).
11. Servicios de hotelera y comidas.
12. Salud y asistencia social.
13. Servicios pblicos.
14. Finanzas y seguros
15. Transporte y almacenamiento.
16. Servicios profesionales, cientficos y tcnicos.
Naics 11
Naics 21
Naics 336
Naics 334
Naics 313 a 316
Naics 311 & 312
Naics 324 & 325
Naics 325
Naics 32311 & 511
Naics 44 & 45
Naics 72
Naics 62
Naics 22
Naics 52
Naics 48 & 49
Naics 54
Solitarios
Cooperativistas
Integracionistas
Networkers
4
2
1
1
3
3
3
1
3
4
4
3
1
1
4
4
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
1
1
3
1
2
1
3
3
2
2
2
1
2
1
1
2
3
2
3
3
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
35
Tabla 3
Criticidad de procesos interorganizacionales.
Red
Procesos conjuntos
Desarrollo de producto
Abastecimiento
Entrega
Transformacin
Relaciones con cliente
Gerencia de activos
Servicio de posventa
Gerencia de recursos humanos
Business Process Management
Continuos Replenishment
CPFR
Collaborative Product Life Cycle
Mgmt
Solitarios
Cooperativistas
Integracionistas
Networkers
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
3
2
2
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
2
3
4
4
4
2
3
2
2
3
2
1
2
3
4
4
4
Cinco sectores son analizados (automviles; petrleo y gas; textiles, ropa y calzado; servicios
pblicos, y transporte) con ms detalle en el sector de autopartes para mostrar el funcionamiento de la metodologa. En el resto de los sectores se hacen comentarios breves.
A. Automviles
En este sector, que incluye a los fabricantes de equipos de transporte, se estudia el subsector de
fabricantes de partes para autos. Siguiendo la metodologa esquematizada arriba:
Paso 1: determinacin de los procesos intraorganizacionales crticos
Daz y otros (2004) describen los criterios que determinan la criticidad de los procesos
intraorganizacionales. Aplicando estos criterios se obtiene el siguiente anlisis:
36
El proceso de entrega es muy crtico para proveedores que trabajan bajo relaciones justo-atiempo o justo-en-secuencia.
El proceso de transformacin es muy crtico, debido a presiones de tiempo y a la complejidad de los productos.
El proceso de relaciones con el cliente es de baja criticidad al tratarse de relaciones estables
B2B con pocos clientes.
La criticidad del proceso de gestin de activos es baja o media (mayor en los ensambladores
que utilizan procesos automatizados).
El servicio de posventa es de baja criticidad, debido a relaciones B2B y a la produccin de
productos tipo commodity.
La gestin de recursos humanos es mediana, debido a la especializacin del recurso humano, sin embargo no escaso.
El metaproceso Business Process Management es muy crtico, debido a la complejidad del
entorno y a los elevados requerimientos de entrega y calidad.
Paso 2: relevancia del tipo de red en el sector
El sector del automvil est caracterizado por capacidad excesiva, alta competencia, precios
reales en disminucin y alta tasa de cambio. Como resultado se observan tendencias a la concentracin y a la bsqueda de actividades aguas abajo, en las que las ensambladoras intentan
recobrar parte de los flujos futuros de gastos del cliente3, y en el que la manufactura es
crecientemente externalizada. Las ensambladoras, adems, buscan la fabricacin del vehculo
bajo principios Make to Order, intentando reducir inventarios y errores de previsin. Esto
produce redes de empresas interdependientes, con un componente integracionista elevado.
As, los pequeos proveedores encuentran muy difcil sobrevivir como solitarios, lo que los
empuja al cuadrante integracionista.
Paso 3: criticidad de los procesos interorganizacionales en el sector
La tabla 3 indica que las empresas integracionistas requieren de procesos de flujo bien desarrollados, de reposicin continua (CR) cuando se permiten inventarios, y de CPFR cuando se
requiere de procesos en justo en secuencia debido a altos costes de inventario. Los procesos
colaborativos de diseo y gestin del ciclo de vida (CPLM) son tambin crticos para aquellos
fabricantes de partes especficas (y no comunes, como es el caso de las bateras). Casos de
3
El coste promedio del ciclo de vida de un coche es de unos $ 70K, de los que la adquisicin
representa slo un 30%. Los fabricantes de autos tratan de captar parte del resto por medio de su participacin en actividades de servicio aguas abajo, tales como reparaciones (los fabricantes de autos obtienen el
doble de beneficio vendiendo repuestos que vendiendo autos), seguros y otros, mientras reducen su actividad manufacturera, incluso en algunos casos externalizando totalmente la fabricacin del vehculo. Los
fabricantes de vehculos tratan de sobrevivir enfocndose en diseo y actividades de posventa.
37
manufactura conjunta pueden encontrarse en las grandes ensambladoras (por ejemplo, Nummi
para Toyota y GM, Resende para VW y Ford).
Casos:
Parque industrial de Ford en Almussafes. Este complejo, situado en Valencia, Espaa, es uno
de los mayores de Ford en el mundo, con una capacidad de 2.000 vehculos diarios. Es tambin
flexible, pudiendo mezclar en la misma lnea diferentes modelos y plataformas (incluyendo
modelos Mazda). Con el apoyo de la comunidad valenciana, la planta ha evolucionado hasta
formar uno de los mayores parques industriales en el mundo, en el que cerca del 20% de los
subconjuntos (la mayora de los componentes en valor) son recibidos justo en secuencia4 de
ms de 20 proveedores de primer nivel, que se han instalado en sitio y conectado a la lnea de
ensamblaje mediante un tnel de conexin y sistemas informticos que permiten la
sincronizacin de sus procesos con los de Ford.
Planta de camiones VW en Resende. Autolatina fue por un tiempo un interesante ejemplo de produccin colaborativa. Era la mayor empresa brasilea privada y la segunda empresa
de automviles de Argentina (propiedad en 51% de VW y en 49% de Ford). La empresa,
creada en 1987, tuvo hasta el 47% del mercado brasileo y 30% del argentino. En la distribucin de activos que sigui a su disolucin en 1995, Ford conserv la fbrica de camiones, por
lo que VW decide crear una nueva en Resende, Brasil. El antiguo vicepresidente de VW, Jos
Ignacio Lpez de Arriorta (sper Lpez), decide hacer de esta fbrica un modelo para el
siglo XXI, un consorcio modular. En Resende, VW no realiza ninguna tarea de manufactura, la
que es confiada a siete proveedores instalados fsicamente en el complejo (Correa, 2000).
stos tienen, a su vez, una red de proveedores de segundo nivel, fsicamente dispersos pero
con los que se mantienen relaciones de flujo tenso. Este modelo de externalizacin se ve tambin en el caso de Smart y, de manera ms dramtica, en la fbrica finlandesa de Uusikaupunki,
que ensambla Porsches (el modelo Boxter) y Ladas rusos.
B. Un caso de networker: extraccin, refinacin y comercializacin de petrleo en PDVSA
PDVSA es la empresa estatal petrolera venezolana; una de las mayores productoras mundiales. PDVSA es una empresa integrada verticalmente, con actividades primarias de extraccin
(petrleo y gas), secundarias de refinacin (PDVSA posee la refinera ms grande del mundo,
con una capacidad de un milln de barriles diarios), y terciarias de comercializacin (PDVSA
es la propietaria de Citgo en EE. UU.). PDVSA es suplida de bienes y servicios por un contingente de Pymes, ya que la empresa tiene una poltica clara de externalizar las actividades no
medulares. Estas pequeas empresas estn asociadas en Venezuela en una cmara de comercio
En la produccin justo en secuencia, los productos llegan no slo en el momento requerido, sino
tambin en el orden correcto. As, por ejemplo, si el primer coche en la lnea es un Fiesta rojo y el segundo
un Focus amarillo, los parachoques llegarn a la lnea de ensamblaje en el preciso momento en que el
modelo pasa por la lnea de ensamblaje.
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que realiza actividades de cabildeo (lobbying) con PDVSA, y actividades que favorecen la
competitividad de sus asociados. PDVSA tambin ha desarrollado importantes esfuerzos para
mejorar la competitividad de sus proveedores, tales como iniciativas de mejora de calidad y
estudios de competitividad (Snchez et al., 2000).
Las actividades de los proveedores de PDVSA se dan en la extraccin en servicio a
pozos, fabricacin de tuberas y accesorios, y de qumicos para pozos. En refinacin, las actividades crticas realizadas por proveedores son la fabricacin de recipientes de presin y otros
equipos, y en actividades especializadas de mantenimiento. PDVSA requiere de sus proveedores, diferentes capacidades.
C. Un caso cooperativista: fabricantes de calzado en Len, Mxico
Muchas Pymes en Mxico han prosperado en un ambiente caracterizado por el libre comercio
(Haar et al., 2003). Los sectores ganadores han resultado ser empresas de autopartes, electrnicas, metalmecnica, proveedores a multinacionales y maquiladoras de productos, tales como
alimentos y artesanas, y de servicios como transporte, consultora, sistemas y mantenimiento.
En la otra mano, empresas proveedoras de bienes de capital, imprentas, alimentos para el
ganado y farmacuticas han tenido malos desempeos. Este parece ser tambin el destino de
las Pymes en los sectores de textiles, ropa y calzado. Los procesos crticos de este importante
sector son: desarrollo de producto y relaciones con el cliente (para artculos de moda), y procesos de flujo (compra, transformacin, entrega) para artculos maduros. La mayora de las empresas del sector son solitarios, aunque existen casos de integracionismo (como en la espaola
Zara), y de colaboracionismo, como se detalla a continuacin.
La industria mexicana de calzado se caracteriza por una gran cantidad de pequeas
empresas sin dominio de uno o pocos fabricantes. Hay ms de 5.000 fabricantes de calzado en
Mxico, la mayora en Len y Guadalajara, y el 95% son considerados pequeos. En dos aos,
los aranceles con China y otros pases sern eliminados, lo que ha despertado la alarma en el
sector, en el que el nivel de competitividad respecto al coste es muy bajo comparado con sus
contrapartes chinas. El sector mexicano del calzado ha funcionado, histricamente, como una
cadena de empresas desagregadas. Las relaciones entre las curtidoras, fabricantes de calzado y
comercializadoras ha sido transaccional, sin desarrollo de confianza mutua. La crisis del sector est empujando a los miembros de la cadena a buscar alternativas que permitan su supervivencia. Una primera iniciativa busca determinar los segmentos de este mercado con mayores
probabilidades de enfrentar la competencia china, y cmo desarrollar ventajas competitivas
mediante el desarrollo e integracin de proveedores. Aunque no se han reportado resultados
concretos, el sector trata de crear redes que permitan mejorar su desempeo, compartiendo
esfuerzos de desarrollo de productos y coordinando y sincronizando flujos de produccin con
tecnologas de informacin. Tambin se han explorado posibilidades de realizar abastecimiento conjunto, principalmente de cuero.
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41
integracin y de red. Los procesos crticos son de transformacin, recursos humanos y Business Process Management.
Sector 13 Servicios pblicos. Este sector, que incluye electricidad, gas y agua, est
formado por grandes empresas, con Pymes integradas como proveedoras especializadas de
bienes y servicios, como en el caso de Hidrocapital.
Sector 14 Finanzas y seguros. Este sector incluye banca, seguros y otras instituciones
financieras. Los procesos crticos son de transformacin, relaciones con clientes, entrega y
desarrollo de productos (los instrumentos financieros y de seguro evolucionan rpidamente).
Debido a barreras de escala las empresas en este sector suelen ser grandes, pero es frecuente la
presencia de Pymes que funcionan como puntos de venta, asociadas en relaciones
integracionistas.
Sector 15 Transporte y almacenamiento. Este sector incluye todos los modos de transporte (areo, camionero, ferrocarril, urbano, correo) y actividades de soporte conexas. Los
procesos crticos son de entrega y gerencia de activos. Las Pymes son comunes en transporte
camionero, sector analizado en el caso de Exel en Mxico.
Sector 16 Servicios profesionales, cientficos y tcnicos. En este sector son comunes
las empresas solitarias que pueden generar barreras de proteccin por medio de conocimiento
especializado, o mediante su insercin en redes integracionistas. Los procesos crticos son de
entrega, transformacin, recursos humanos y Business Process Management.
CONCLUSIN
Las Pymes son importantes pero frgiles. Proveen la mayora del empleo y del PIB en
pases desarrollados y en desarrollo; pero al carecer de mecanismos de proteccin de escala,
tienen vidas medias cortas, lo que resulta en empleo precario y en la prdida de innovaciones.
Se propone una taxonoma de Pymes de acuerdo con su propensin a la asociacin en
colaboracin horizontal o en integracin vertical. Esta clasificacin resulta en cuatro tipos de
empresas, denominadas solitarios, cooperativistas, integracionistas y networkers. Los solitarios representan la mayora de las Pymes y deben desarrollar los procesos intraorganizacionales
crticos en su sector para facilitar su supervivencia (descritos en Daz et al., 2004). Los cooperativistas pueden desarrollar economas virtuales de alcance por medio de prcticas de cooperacin horizontal en procesos de abastecimiento, transformacin e innovacin. Los
integracionistas dependen de uno o pocos socios (clientes o proveedores) mayores, por lo que
los procesos interorganizacionales de flujo son crticos. Los networkers cooperan en la creacin de economas virtuales y se integran con grandes clientes. Las Pymes pueden evolucionar
dinmicamente entre estos sectores.
La relevancia de cada tipo de red en cada sector depende de la naturaleza del sector. Las
Pymes solitarias son muy comunes en agricultura, en detallistas, en hotelera y alimentos, en
transporte y en servicios profesionales. Las Pymes cooperativistas son comunes en agricultura
y en transporte. Las Pymes integracionistas son comunes en automviles. Las Pymes networkers
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son menos comunes, pero puede suponerse que las Pymes en los sectores de automviles
evolucionen en esta direccin.
Las Pymes deben fortalecer sus procesos intraorganizacionales antes de proceder a su
integracin en cadenas de suministros y redes de negocios. Esta integracin requiere del desarrollo de procesos interorganizacionales, que son una extensin de los procesos
intraorganizacionales. As, la identificacin de los procesos crticos de negocio en redes
colaborativas debe comenzar con una comprensin cabal de los procesos intraorganizacionales.
La criticidad de los procesos intraorganizacionales en cada sector industrial depende de
diferentes variables, por ejemplo, la velocidad de los ciclos de producto, la complejidad del
proceso y del producto, la estructura de coste, la naturaleza make-to-order o make-to-stock, el
grado de integracin de la cadena de suministros, la madurez del producto, la complejidad del
mercado y el nivel de diferenciacin del producto. As, por ejemplo, el desarrollo del producto
es un proceso muy crtico en las Pymes, insertadas en redes de automviles y de moda. El
abastecimiento es un proceso muy crtico en las Pymes en el sector detallistas o en alimentos.
Daz et al. (2004) resumen la criticidad de cada proceso en diferentes sectores industriales.
Los procesos interorganizacionales colaborativos pueden clasificarse en procesos de
escala virtual y de flujo. Los primeros son procesos de colaboracin horizontal, mientras que
los segundos son de integracin vertical entre dos o ms empresas que desean sincronizar sus
procesos. Los procesos colaborativos horizontales identificados son: desarrollo conjunto de
producto, abastecimiento conjunto, entrega conjunta, transformacin conjunta, relaciones cliente
conjuntas, gestin conjunta de activos y de recursos humanos, servicio de posventa conjunta y
gestin conjunta de procesos de negocio (BPM). Los procesos de flujo colaborativos son reposicin continua (CR), previsin, planeacin y reposicin colaborativa (CPFR), y gestin
colaborativa del ciclo de vida del producto (CPLM).
La criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red, puede determinarse
induciendo el potencial de la creacin de procesos de formacin de economa virtuales y de flujo.
En Latinoamrica pueden identificarse algunas de estas redes. El sector de automviles
existe evidencia de la presencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas. En el sector
petrolero existe evidencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas y networkers. Este
artculo reporta algunos de estos casos.
Este artculo propone un marco conceptual y evidencia emprica preliminar, que puede
facilitar una mejor comprensin de los procesos claves de negocio y de los mecanismos de
formacin de redes mediante los cuales las Pymes latinoamericanas podrn desarrollar ventajas competitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.
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44
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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
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Excelencia operacional
mediante la innovacin y el
mejoramiento continuo de
los procesos: experiencias en
la industria venezolana de
autopartes
Operational excellence
through innovation and
ongoing improvement in the
Venezuelan auto parts
industry
RESUMEN
ABSTRACT
Based on three case studies from the Venezuelan auto parts industry, this article
suggests that, especially in the case of companies operating in developing
economies (as in Latin-American companies), it is fundamental for companies
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
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to learn to introduce innovation into their processes. After having created a base
of knowledge and internalised a culture of innovation and ongoing improvement,
incremental improvements then represent the basis for being able to produce
ongoing change in organisations, leading to new ways of doing things. This work
shows how these three companies have achieved and maintained leadership in
the market for several decades as they were able to develop sustainable
competitive advantages based on their operations.
Key words: innovation in processes, ongoing improvement, manufacturing
companies, auto parts sector.
INTRODUCCIN
En el mundo competitivo actual, hay un reconocimiento creciente acerca de que la funcin de operaciones puede ser un arma competitiva clave si se gerencia de forma adecuada (Hayes y otros, 2004).
En la literatura gerencial reciente se ha dado un debate interesante acerca de la importancia de la excelencia en operaciones para alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Por
ejemplo, para Porter (1996), la mejora continua en efectividad operacional es necesaria para
lograr una rentabilidad superior; sin embargo, segn este autor, sta no es suficiente para alcanzar y mantener la competitividad por dos aspectos: i) la rpida difusin de las mejores
prcticas, y ii) la convergencia competitiva.
No muy de acuerdo con los planteamientos de Porter, Hayes y Upton (1998) destacan
que las operaciones son la base de ataques y defensas exitosos, estando la clave del xito de
muchas empresas en una ventaja basada en operaciones, mientras que aspectos como el desarrollo de una nueva tecnologa o la identificacin de un mercado emergente tienen un papel
menor; este tipo de ventaja competitiva tiende a ser menos visible a los competidores que una
ventaja basada en alcanzar una posicin competitiva apoyndose en la diferenciacin. Para
estos autores, la fortaleza de una ventaja competitiva basada en las operaciones, reside en que
las innovaciones en operaciones son de difcil replicacin y de lenta difusin, y en que los
rivales no pueden percibir su efectividad hasta que sea demasiado tarde.
Por su parte, Hammer (2004) sostiene que se requiere de innovaciones radicales en operaciones no slo de mejoras incrementales para que sea posible destruir a los competidores.
Dentro de la funcin de operaciones se incluyen todas las actividades y procesos requeridos para crear y entregar un producto o servicio al mercado. En este trabajo se plantea que,
especialmente en el caso de empresas que operan en economas emergentes como es el caso de
las empresas de Amrica Latina, es fundamental para las organizaciones aprender a innovar en
sus procesos, en primer lugar por medio de mejoras incrementales para que poco a poco y
luego de haber creado una base de conocimientos e internalizado un conjunto de prcticas para
llevar a cabo el mejoramiento continuo sean capaces de retar sus propios procesos y mtodos
y generar en la organizacin un proceso de cambio continuo que conduzca al despliegue de
48
nuevas maneras de hacer las cosas, y que le permita alcanzar y sostener ventajas competitivas frente a otras empresas.
Las estrategias basadas en operaciones tienen una cualidad dinmica, ya que la capacidad para desarrollar nuevas habilidades y para empujar la frontera de desempeo en los procesos ms rpido que los competidores es muy difcil de desarrollar. Las capacidades estn incorporadas en la gente y en los procesos organizacionales; adems, con frecuencia demandan
sustancial cambio organizacional y hasta un completo realineamiento de la filosofa gerencial
y de la cultura corporativa. En este trabajo se muestra, por medio de tres estudios de caso,
cmo tres empresas manufactureras del sector venezolano de autopartes han alcanzado y mantenido el liderazgo en el mercado por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivas
sostenibles, basadas en las operaciones, as como de implantar una cultura de mejora continua.
Para estas empresas, el principal motivador para mejorar continuamente e innovar en sus procesos ha sido la agregacin de cada vez ms valor para sus clientes.
I. LAS EMPRESAS
La innovacin en procesos tiene que ver con cambios en la forma en la cual la organizacin
produce sus bienes y servicios o lleva a cabo sus tareas. Abarca toda la organizacin y asegura
la generacin continua de innovaciones en los procesos de produccin, su implantacin efectiva y el mejoramiento continuo.
A fin de ser innovadoras en procesos, las empresas A, B y C han desarrollado
una comprensin de las bases de la competitividad en relacin con los mercados y segmentos
que ellas escogieron. En el mercado de partes y componentes automotrices, atributos como
calidad, precio, rapidez y confiabilidad en la entrega, son considerados importantes para competir
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
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y estas empresas han sido capaces de explotar el potencial del mejoramiento sostenido en las
reas de calidad, flexibilidad y reduccin en los costos y en los tiempos de ciclo para construir
capacidades que les han permitido alcanzar ventajas sobre la competencia.
Si bien no puede hablarse de la existencia de procedimientos sistemticos para llevar a
cabo la innovacin en procesos, como s ocurre en el caso de la innovacin en productos (por
ejemplo, el uso de la metodologa de Planificacin Avanzada de la Calidad del Producto, APQP),
en las tres empresas estudiadas se observa una tendencia hacia una mayor formalizacin de las
prcticas de innovacin en procesos. Por ejemplo, un elemento de ello ha sido la creacin de
mecanismos y arreglos organizacionales que facilitan la coordinacin y seguimiento de estas
actividades.
Por otra parte, se destacan las actividades comunes en las tres empresas para llevar a
cabo sus esfuerzos de innovacin y cambio, pudiendo hablarse en estos casos de rutinas genricas, algunas de las cuales han sido referidas en la literatura como mejores prcticas. Pero,
si bien pueden ser identificadas ciertas prcticas comunes, la forma particular en la cual las
diferentes empresas desarrollan sus procesos de innovacin vara de una a otra, debido a las
diferencias en el contexto organizacional y a la estrategia particular que cada una desarroll
para llevar a cabo la implantacin y la difusin e internalizacin de las nuevas prcticas asociadas a estos procesos. En las tres empresas se encuentran, en diverso grado, las siguientes
prcticas en la innovacin en procesos:
Existe una relacin estrecha entre diseo y manufactura.
Se han establecido vnculos fuertes entre el desarrollo de productos y la innovacin en
procesos.
Las empresas buscan permanentemente informacin sobre nueva tecnologa de procesos y
acerca de nuevas formas de organizacin de la produccin (tecnologas blandas).
Se desarrollan y prueban nuevos procesos y se reconoce la necesidad del mejoramiento
continuo.
Se estimula la creacin de equipos de trabajo para la identificacin e implantacin de mejoras en los procesos de produccin.
Existe un programa formal de mejora continua.
Se utilizan los crculos Kaizen y otros mecanismos para promover la participacin e
involucramiento del personal en la mejora de los procesos.
Hay un sistema de sugerencias y una estructura organizacional (unidad o departamento)
para la mejora continua.
Se llevan a cabo actividades de cambio orientadas a la fabricacin, diseo y rediseo de
maquinaria y equipos.
III. INNOVACIN EN PRODUCTOS E INNOVACIN EN PROCESOS
50
se requiere de la creacin de mecanismos organizacionales para la articulacin de conocimientos y del trabajo en equipos multifuncionales.
Cuando un proceso est siendo desarrollado para un nuevo producto, coordinar el diseo de ambos crea retos tcnicos y organizacionales para la empresa. La gente de produccin o
ingeniera de manufactura debe entender las especificaciones de diseo del producto, y la
gente de ingeniera y diseo necesita comprender los lmites del proceso. Para hacer el proceso
an ms complejo, ni el diseo del producto ni el diseo del proceso se desarrollan en un
contexto esttico. Los lineamientos de diseo de un producto, tpicamente, evolucionan a lo
largo de un proyecto a medida que los ingenieros de diseo obtienen informacin a partir de
pruebas y experimentos; en este proceso, elementos especficos del diseo del producto podran cambiar de forma que requirieran cambios sustanciales en la tecnologa de procesos
(Hayes y otros, 2004). No es sorprendente, entonces, que una de las mayores fuentes de tensin en los proyectos de desarrollo de productos ocurra en la interfase entre el diseo de productos y el diseo de procesos.
Para manejar los retos que surgen de esta tensin, las empresas estudiadas han establecido
vnculos fuertes entre ingeniera y diseo (en una de ellas I&D) y manufactura o produccin,
mediante la creacin de equipos multifuncionales de desarrollo, de los cuales son miembros
clave la gente de estos departamentos y donde, adems, participan los departamentos de mercadeo, ventas, logstica y calidad; as mismo se hace uso de una metodologa de diseo para manufactura. Otra manera de lograr la interaccin entre la innovacin en productos y la innovacin en
procesos en estas empresas, ha sido mediante la construccin y la prueba de prototipos.
En estas empresas se sigue un procedimiento sistemtico para el desarrollo de productos basado en la metodologa de la Planificacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP),
la cual involucra un enfoque de ingeniera concurrente donde se hace nfasis en la integracin
multifuncional y el desarrollo de un producto y de su proceso asociado, y donde se favorece el
diseo para manufactura. Otro de los mecanismos por medio de los cuales se da la interaccin,
es la construccin de un prototipo, que constituye una herramienta para encontrar y resolver
problemas de diseo y manufactura en las etapas tempranas del desarrollo.
As, en estas tres empresas tienen lugar innovaciones en procesos que son el resultado
del proceso de desarrollo de productos, es decir, que tienen que ver con cambios en los procesos debido a la fabricacin de un modelo diferente de una parte, o a la introduccin de nueva
tecnologa de producto. Pero sta no es la nica fuente de la innovacin en procesos, ya que
muchas innovaciones surgen de la revisin continua de los procesos existentes. Se trata de una
filosofa de permanente inconformidad: siempre se quieren hacer mejor las cosas.
IV. LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
En las empresas estudiadas, la innovacin en procesos est asociada directamente con la calidad y la reduccin de costos y ha estado muy vinculada a los programas de mejoramiento
continuo en los que se estimula a los individuos y a los equipos de trabajo para que identifi-
51
52
efectiva para la resolucin de problemas. Las prcticas y conductas relacionadas con el mejoramiento continuo observadas en las empresas se resumen en el cuadro 1. Por medio de estas
prcticas y de otros mecanismos organizacionales, as como de su compromiso con el mejoramiento continuo, las empresas han configurado capacidades organizacionales que son de difcil imitacin.
La empresa A es la que abarca la mayor amplitud de conductas de mejora continua y,
tambin, es la que ha hecho mayores esfuerzos a lo largo del tiempo para la implantacin de
varios programas formales de mejora en el grupo de organizaciones estudiadas. Aunque las
empresas B y C estn comprometidas con la mejora continua y sus valores estn incorporados en las filosofas de calidad y mejora continua que se ha instaurado en ambas organizaciones, en ellas no se ha implantado un programa de mejora continua tan formalizado y complejo como los que han existido en la empresa A. La empresa C se incorpor al proceso de
mejora continua de los proveedores de General Motors en el ao 1995 y en la actualidad,
aunque se considera que es algo que se tiene que hacer todos los das, est en vas de establecer un programa formal y sistemtico de mejora continua. En la empresa B, la mejora continua forma parte del proceso de calidad iniciado a finales de los aos ochenta, que ha tenido un
papel importante en la organizacin como motorizador de cambios, pero en esta empresa no se
ha implantado un programa formal y sistemtico ni existe una estructura organizacional formal o una unidad de mejora continua.
En estas organizaciones, el trabajo en equipo para ejecutar proyectos de mejora se da
a diferentes niveles, con distintos alcances y vara en el grado de formalidad. As, en las
empresas A y B se han establecido equipos de mejora continua cuyo carcter es
multidisciplinario, dado que incorporan personal de distintas reas de la planta. En general,
estos equipos llevan a cabo proyectos de desarrollo tecnolgico orientados a objetivos estratgicos, tales como incremento de la capacidad, reduccin de costos, mayor flexibilidad e
incremento en la productividad.
En la empresa B, destaca la operacin de los equipos de desarrollo tecnolgico orientados fundamentalmente a la fabricacin, diseo y rediseo de maquinaria; se trata de equipos
ad hoc, aunque tienen un reconocimiento en la organizacin. Con estos proyectos se busca
obtener el mejor desempeo de la maquinaria a fin de reducir las variaciones en las caractersticas de los productos y procesos, pero, adems de capacidades de ingeniera, para implantar los proyectos se ha requerido de un cambio en la forma de hacer las cosas en la planta, es
decir, en las rutinas operativas. Tal es el caso de las mquinas de fundicin en una de las
plantas de la empresa B, as como de las celdas de produccin en la planta de la empresa
A, tratndose de innovaciones que han tenido un impacto en la organizacin de la produccin. Adems de aumentos en la productividad, mediante estas innovaciones en ambas plantas
se ha logrado incrementar la flexibilidad de las lneas de produccin, de manera de manejar de
manera ms eficiente la produccin de un elevado nmero de partes o productos diferentes.
53
Cuadro 1
Prcticas y conductas del mejoramiento continuo.
Prcticas y conductas
Uso de una metodologa formal para el hallazgo y solucin
de problemas
Implantacin de un programa formal de mejora continua
Se entrena al personal en herramientas y tcnicas para el
mejoramiento continuo
Se estimula el trabajo en equipo para la mejora continua
La gerencia apoya el proceso mediante la asignacin de
recursos y del reconocimiento formal a las contribuciones
al mejoramiento continuo
Las actividades de mejora continua son una parte integral
del trabajo de grupos e individuos
Las actividades de mejora continua involucran a
representantes de diferentes niveles de la organizacin
En la organizacin tienen lugar (con frecuencia) proyectos
especficos de mejora con agentes externos
(clientes y proveedores)
El sistema de mejora continua es monitoreado
continuamente contra metas establecidas
Existe una unidad (o un individuo) encargadas de
monitorear el sistema y de medir los resultados y el
impacto de las actividades de mejora
El mejoramiento continuo forma parte de los valores
de la organizacin
(1)
(1)
(3)
(4)
(2)
A un segundo nivel se encuentran los equipos Kaizen, para los cuales en todas las empresas estudiadas existen procedimientos, estructuras e incentivos. El Kaizen viene a ser un
nuevo enfoque de la innovacin incremental, en el que se apuesta por una mayor participacin
del personal en la mejora continua. El trabajo en equipos Kaizen constituye un mecanismo
para dar una mayor formalidad a la innovacin en procesos por medio del establecimiento de
una metodologa formal y del seguimiento de los resultados del proceso.
En estas organizaciones, los proyectos Kaizen se circunscriben, por lo general, a un
rea determinada de la planta y entre sus objetivos generales se encuentran: mejorar la calidad;
reducir el desperdicio; disminuir tiempos del ciclo; eliminar cuellos de botella y reprocesos, y
aumentar la eficiencia. En resumen, se busca reducir los costos y asegurar una respuesta ms
rpida eliminando todo aquello que no agregue valor, siguiendo el enfoque de manufactura
ajustada o filosofa de produccin lean. En la empresa B, los proyectos de mejora, siguiendo
la metodologa Kaizen, se han ampliado hacia los procesos administrativos.
54
Anteriormente se identificaron algunas rutinas genricas respecto a las nuevas conductas que han sido adoptadas por las empresas para llevar a cabo la innovacin en procesos sobre
la base del mejoramiento continuo; pero la forma particular en la cual las empresas han logrado esto vara de una a otra, en especial en lo que se refiere a los arreglos organizacionales que
se han creado para apoyar este proceso. La empresa A es la que presenta el programa ms
formal y sistemtico y donde se ha establecido la estructura organizacional ms compleja para
la mejora continua; dentro de la estructura funcional formal existe un departamento de Ingeniera industrial y mejora continua bajo la gerencia de operaciones. Pero adems de un departamento donde se concentra el conocimiento especializado en el rea, existe una estructura
jerrquica interna de mejora continua, cuyo lder es el gerente de operaciones, que cuenta con
varios comits que constituyen un mecanismo para la integracin de las diferentes reas de la
planta para la mejora continua. En la estructura de la empresa C, tambin existe una unidad
de mejora continua creada muy recientemente, la cual reporta a la gerencia de produccin y
cuya misin principal es la de capturar el conocimiento referente a ideas y proyectos de mejora. La existencia de una estructura formal de mejora continua favorece el aprendizaje y el
mejoramiento continuo del sistema (Bessant, 2000).
Por su parte, si bien en la empresa B no existe un departamento de mejora continua,
cuando la empresa decide implantar la filosofa de calidad total se crea el Consejo Ejecutivo de
la Calidad, cuyas actividades se orientan a establecer un enfoque de todas las tareas relativas al
mejoramiento continuo y a fomentar la identificacin de las personas que trabajan en la organizacin con los planes y programas establecidos; en la prctica, se trata de un ente
multidisciplinario que opera como un comit de mejora continua. En esta empresa, el desarrollo y la implantacin de innovaciones en procesos depende mucho de la actuacin de equipos
de trabajo que interactan a diario, los cuales gozan de relativa autonoma y tienen una dinmica propia. Estos equipos estn comprometidos con actividades de cambio y experimentacin
en la planta a partir de las cuales ha emergido un comportamiento innovador. En este sentido,
esta organizacin se asemeja a lo que se ha llamado una comunidad de prctica, donde hay un
mayor uso de mecanismos informales de comunicacin que de mecanismos formales y donde
existe un alto grado de experimentacin (Leonard, 1995).
Como puede verse, aunque el arreglo organizacional cambie de una empresa a otra, en
todos los casos se trata de estructuras orientadas a impulsar creatividad en la organizacin
mediante el estmulo a la generacin de ideas, as como a apoyar la integracin de conocimiento y los procesos de implantacin de las mejoras generadas. Otro mecanismo utilizado por
estas empresas para extender la participacin en los procesos de mejora a grupos ms amplios
de personas, es el sistema de sugerencias, el cual constituye una pieza importante de los procesos de mejora continua. El sistema de sugerencias es el proceso mediante el cual el personal
desarrolla sus propias soluciones dirigidas a optimizar la forma de trabajar, es decir, eliminar
las causas del problema. En este mecanismo, el nfasis se mueve del trabajo en equipo a la
obtencin de sugerencias individuales muchas de las cuales pueden ser implantadas rpidamente. Una sugerencia implantada implica siempre una agregacin de valor, pero en general
bajo este sistema no son deseadas aquellas que requieran de una gran inversin.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
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La empresa Toyota es el lder mundial en la obtencin de ideas, innovaciones y sugerencias a partir de su fuerza de trabajo, para lo cual ha creado una organizacin de alto nivel
para promover el espritu creativo en la empresa, considerndose que su xito se fundamenta
en tres ingredientes bsicos: i) liderazgo que apoye las ideas y las sugerencias de todos los
integrantes de la organizacin; ii) una estructura que facilite el seguimiento a las ideas, el
apoyo a las implantaciones y la difusin del conocimiento generado a toda la organizacin, y
iii) supervisores que se conviertan en un agente fundamental en la promocin de sugerencias
(Godfrey, 2000). Este ltimo aspecto ha sido destacado en particular por la gerencia de la
empresa A, entre los obstculos con los que se ha encontrado para la implantacin del sistema de mejora continua. Dado que se considera que el liderazgo de los supervisores de lnea
tiene un papel crtico en hacer que fluyan las innovaciones desde la base, en las tres empresas
se estn haciendo esfuerzos importantes dirigidos a implantar un nuevo estilo de liderazgo con
base en el llamado empowerment es decir, un mayor grado de delegacin y autonoma y el
trabajo en equipo, el cual es fundamental para que tengan lugar los procesos de innovacin y
aprendizaje en la organizacin.
Aunque los procesos de implantacin y la evolucin del mejoramiento continuo han
sido muy distintos entre las tres empresas estudiadas, todas han sido capaces de construir y
sostener un alto grado de participacin de sus empleados en la mejora continua con la incorporacin a la organizacin de un conjunto de prcticas que han sido repetidas y reforzadas hasta
el punto que han llegado a ser la forma en que se hacen las cosas en la organizacin.
La construccin de competencias por medio del mejoramiento continuo se relaciona con
los procesos de aprendizaje: mientras ms desarrollada est la prctica de mejora continua, mayor ser el impacto que se espera que ste pueda tener en la empresa en cuanto a la construccin
de capacidades estratgicas. Adems, como lo seala el presidente de una de las empresas:
En la medida que en la planta se emprenden nuevos proyectos de innovacin, se va
formando ms gente, se van rompiendo esquemas y los ingenieros y tcnicos se dan permiso
para visualizar cosas mayores; el prximo paso es ms largo, eso lleva al siguiente que es ms
largo an y con el tiempo se van viendo cambios cada vez ms radicales.
V. ACTIVIDADES DE INNOVACIN Y CAMBIO EN MAQUINARIA Y EQUIPOS
Otra faceta de la innovacin operacional en las organizaciones estudiadas son las actividades
de cambio orientadas a la fabricacin, diseo y rediseo de maquinaria y equipos.
Para el xito de los procesos de innovacin, es necesario que la organizacin cuente con
capacidades de seleccin, adquisicin y generacin de tecnologas. Por ello, a fin de asegurar
que se mantienen al da tecnolgicamente, estas empresas han establecido varias prcticas que
permiten hacerle un seguimiento a las seales y tendencias relacionadas con la tecnologa.
Entre ellas destacan: la revisin regular de publicaciones especializadas; la asistencia a ferias
y conferencias tcnicas del rea; la pertenencia a asociaciones internacionales de fabricantes
de autopartes y las visitas a plantas de empresas proveedoras y competidoras en el extranjero.
Otra prctica utilizada para explorar seales tecnolgicas es el benchmarking; pero en el caso
56
57
lgico. El valor de los aspectos intangibles de la tecnologa de procesos puede ser mayor que
su valor fsico y puede llegar a distinguir una organizacin de la otra. Precisamente, son estos
aspectos los que proveen a una empresa de capacidades estratgicas, es decir, aquellas que son
difciles de imitar o copiar por parte de los competidores.
VI. LOS FRUTOS DE LA INNOVACIN OPERACIONAL
Beneficios competitivos
Mayor satisfaccin de los clientes
Menores precios
Diferenciacin en la oferta
Relaciones ms fuertes con los clientes
Mayor agilidad y flexibilidad
Beneficios operacionales
Menores costos directos
Tiempos de ciclo ms cortos
Mayor customizacin o adaptacin a las necesidades del cliente
Simplificacin de los procesos
Mejor utilizacin de los activos
Como resultado de las capacidades desarrolladas, estas empresas han logrado incrementar sus ventas y aumentar su participacin de mercado, manteniendo su liderazgo absoluto
a travs de los aos; as como lograr mejoras importantes en indicadores de desempeo, tales
como: tiempo de desarrollo de productos, tiempo de entrega, costos e indicadores de calidad y
de satisfaccin del cliente, dimensiones de desempeo moldeadas por las operaciones.
Las tres empresas son las nicas, cada una en su ramo de actividad, que fabrican en el
pas partes para el mercado de equipo original. Todas ellas han sido objeto de premios y reconocimientos como el mejor proveedor por parte de sus clientes en este segmento del mercado, es decir, las ensambladoras de vehculos. As mismo, han incursionado con xito en merca-
58
dos forneos, exportando a Estados Unidos, a Amrica Latina y el Caribe, a Europa e incluso
a pases ms lejanos, como Arabia Saudita.
Estas organizaciones pueden ser vistas como mquinas de cambio que permanentemente estn moviendo la frontera de operaciones en sus respectivos negocios. La gerencia de
estas empresas est convencida de que lo que definitivamente hace diferente a la organizacin
de hoy de la de una dcada atrs son sus procesos, los cuales han venido mejorando de manera
importante. Como lo seala el presidente de la empresa A:
Los precios en la actualidad son inferiores a los de hace ocho aos y la rentabilidad se
ha duplicado fundamentalmente debido a las mejoras en la eficiencia de los sistemas de operacin. Es en sus procesos donde est la esencia de la empresa.
Hammer (2004) argumenta que la innovacin operacional tiene que ver con formas
enteramente nuevas de cmo hacer las cosas, e indica que no debera ser confundida con
mejoramiento o excelencia operacional. Seala que estos modelos se refieren a alcanzar un
alto desempeo por medio de los modos de operacin existentes, y asegura que el trabajo se
hace como es debido para reducir costos y retrasos en la entrega, sin cambios fundamentales
en cmo se lleva a cabo. A partir de la experiencia de las empresas estudiadas, en este trabajo
se afirma que una organizacin est en mejor posicin para reimaginar sus procesos, una vez
que haya logrado un conocimiento a fondo de los mismos. Adems, al internalizar el ciclo de
mejoramiento continuo una organizacin est permanentemente cuestionando sus propias formas de hacer las cosas. La innovacin en procesos se convierte en la forma de vida para estas
organizaciones, habindose creado una cultura donde todos estn permanentemente inconformes
y convencidos de que siempre habr una mejor manera de hacer las cosas.
En nuestras empresas, especialmente en las Pymes, puede resultar demasiado ambicioso y hasta poco realista acometer esfuerzos dirigidos a la innovacin operacional radical,
tal como la define Hammer (2004). Sin embargo, si comienzan por recorrer el camino de las
mejoras incrementales, desarrollando una base de conocimiento e internalizando gradualmente las prcticas y herramientas para el mejoramiento continuo de sus procesos con miras a
incrementar permanentemente el valor entregado al cliente en un momento dado sern capaces de acometer cambios cada vez mayores y dar el salto que llevara a la organizacin a un
nuevo nivel de desempeo.
Despus de todo, Porter (1996) seala que una estrategia competitiva significa escoger
un sistema nico de actividades para entregar valor al cliente, lo cual slo ser posible con la
innovacin y el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa.
Mara Antonia Cervilla de Olivieri es doctora en Estudios del Desarrollo del Centro de
Estudios de Desarrollo (CENDES, UCV); Master en Administracin de Empresas (IESA);
Magister Scientiarum en Ciencia y Tecnologa de Alimentos (Instituto de Tecnologa de Alimentos, UCV); Licenciada en Qumica de la Universidad Simn Bolvar, Caracas, Venezuela. En la actualidad es profesora del Departamento de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidad Simn Bolvar, ubicada en el Valle de Sartenejas, y profesora invitada,
59
60
Referencias
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61
Vulnerabilidades de la
cadena de suministros:
consideraciones para el caso
de Amrica Latina
Supply Chain Vulnerability:
Considerations for the Case
of Latin America
pue1@psu.edu
RESUMEN
ABSTRACT
While the concept of supply chains is a relatively new phenomenon, the idea that
firms each have many such chains and the fact that global chains are inherently
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
63
complex is not readily found in the literature. Complex supply chains, particular
when they are global in nature are frequently inflexible and inherently vulnerable to disruption. This research considers a pair of complexity models one
pre-9/11 and the other post-9/11 and examines how Latin American businesses
may be more or less attractive as global participants. Through a comprehensive
review of the literature of supply chain theory, global complexity factors,
vulnerability, and Latin American business in general, this research identifies
several strengths as well as weaknesses of Latin American business within a
global context. The authors see myriad opportunities for applied research in this
respect and make recommendations for others to follow.
Key words: supply chain complexity, supply chain vulnerability, Latin American
supply chains, import and export processes, global competitivenses.
INTRODUCCIN
La cadena de suministros, al menos en teora, es un trmino que se ha agregado recientemente al lenguaje de la ciencia de los negocios y se le atribuye a Robert Lutz durante sus
tiempos en Chrysler. El concepto de cadena de suministro, desde su introduccin, tiene como
significado una serie de entidades conectadas por medio de la relacin comprador-vendedor,
que se inicia con las materias primas bsicas que son extradas de la tierra o cosechadas hasta
llegar al producto terminado en las manos del consumidor final. En la medida que las firmas
contemporneas se han hecho dependientes de una gran gama de bienes y servicios para complementar sus propias actividades de agregacin de valor, la mayora de ellas ha desarrollado
extensas redes de suplidores y clientes. Tales redes son creaciones muy frgiles que estn
sujetas a daos y peligros de interrupcin debido a multiplicidad de razones.
La incesante y creciente globalizacin de los negocios ha trado como consecuencia
que las empresas latinoamericanas han pasado a ser miembros de las cadenas mundiales de
suministros. En realidad, no hay mayor diferencia si las firmas estn dedicadas a la produccin
o extraccin de materias primas, a la produccin de bienes intermedios como partes y piezas
para lneas de ensamblaje o como proveedores de productos terminados a los mercados de
minoristas para consumo final. Las empresas funcionan como parte de un sistema integral y,
por tanto, cada firma es vulnerable a interrupciones por causas externas, al igual que puede ser
fuente de interrupcin para otras empresas.
Tales vulnerabilidades han pasado a ser variables claves en decisiones relacionadas a la
seleccin de suplidores y tienen el potencial de excluir empresas especficas e incluso a pases
especficos, despojndolos de esa forma de los posibles beneficios econmicos derivados de
esa actividad comercial. Estas vulnerabilidades representan un costo potencial que puede fcilmente dar al traste con cualquier ventaja que se tenga en precios. Este trabajo, en su mayora
de naturaleza conceptual, tiene dos propsitos: por un lado, establecer una taxonoma de vulnerabilidades y, por el otro, elevar el nivel de conciencia de manera tal que las empresas latinoamericanas puedan aumentar su competitividad en el mbito global.
64
65
Tabla 1
Cociente de la tasa de cambio del producto interno bruto (PIB) y de las mercancas
importadas a Estados Unidos.
Ao
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Promedio
PIB Real
6,708
6,676
6,880
7,063
7,348
7,544
7,813
8,160
8,509
8,857
9,224
9,334
Crecimiento (%)
-0,47
3,05
2,65
4,04
2,67
3,57
4,43
4,28
4,09
4,15
1,19
3,06
Importaciones
498
498
544
598
678
739
808
923
1,031
1,159
1,316
1,279
Crecimiento (%)
Cociente
0,06
9,26
10,06
13,29
9,03
9,36
14,20
11,73
12,39
13,49
-2,80
9,09
0,13
3,04
3,79
3,29
3,38
2,62
3,2
2,74
3,03
3,25
-2,36
2,97
67
imponen menores riesgos que productos cuyo fin es utilizarse en subsiguientes procesos de
manufactura, especialmente si se trata de enfoques de manufactura justo-a-tiempo.
La complejidad de la red es el elemento de la cadena que recibe la mayor atencin en
trminos relativos, ya que es prcticamente el nico donde la gerencia de la cadena de suministros, como funcin organizacional, ejerce la mayor discrecin. Obviamente, el nmero de
participantes hace la red inherentemente compleja, no obstante, en la medida con que una
organizacin de compra cambia los suplidores o proveedores, los intermediarios en la cadena
y los transportistas, se puede generar un nivel de volatilidad que puede llegar al caos.
Tabla 2
Componentes de la complejidad de la cadena de suministros globales.
Factores
Producto
Proceso
Redes
bienes fsicos entre los participantes en la cadena de suministros y, tambin, debido a errores
en la transferencia de informacin entre participantes, los cuales no son necesariamente los
mismos que toman posesin fsica de los bienes a lo largo del proceso.
La empresa en cuestin tena una poltica de llamar a licitacin cada ao a los proveedores de servicios de transporte y a los intermediarios. Otros casos de estudio revelan que estas
formas de proceder no son nicas en esa empresa ni tampoco en ese sector industrial.
C. El contexto de la logstica en Amrica Latina
Zinn (1996) hizo una primera evaluacin macro de la logstica en Amrica Latina. Esencialmente, lo que encontr puede definirse como los factores crticos de xito para la aplicacin
de logstica integrada y para el desarrollo de cadenas de suministros verdaderamente funcionales. Concretamente, Zinn diagnostica lo siguiente: 1) una total falta de informacin de mercado y de las empresas; 2) la necesidad de mayor progreso en las tecnologas de comunicaciones
y en la infraestructura de transporte, y 3) la existencia de un sistema legal con muchas fallas,
que en vez de crear un ambiente favorable a los negocios ms bien los inhibe.
Estudios posteriores sobre las prcticas logsticas en Venezuela (Daz-Matalobos,
2002), han encontrado que la aplicacin de tecnologa de informacin ha progresado a una
tasa creciente, especialmente en reas como el cdigo de barras, el intercambio electrnico
de datos, los sistemas de posicionamiento global y el comercio electrnico. En general, se
identifican amenazas a un mayor desarrollo del concepto de logstica integrada y de prcticas propias de la cadena de suministro, tales como: 1) una ineficiente oficina de aduanas; 2)
una pobre infraestructura de transporte, y 3) una generalizada falta de personal calificado.
Todas estas deficiencias las ha indicado Gooley (2002) al revisar las oportunidades de Amrica Latina como fuente clave de productos para el mercado de Estados Unidos, a fin de
reducir los tiempos de respuesta con proveedores ms cercanos geogrficamente. Las amenazas para Amrica Latina son an mayores si se considera el efecto de los grandes bloques
comerciales, como la Nafta o la Unin Europea, o el impacto de la Organizacin Mundial
del Comercio sobre las prcticas logsticas.
Tomando como referencia los componentes bsicos de la utilidad econmica, se considera que se agrega valor a los productos en utilidad relativa a tiempo, lugar, forma y posesin.
Mientras que tiempo y lugar, o consideraciones temporales o espaciales, son fundamentales en
la teora moderna de logstica, la utilidad relativa a la forma puede interpretarse como estar en
la condicin apropiada o de calidad requerida y libre de daos. La utilidad relativa a la
posesin se refiere a entregar los bienes en las manos del cliente correcto (Coyle et al., 2003).
El desarrollo de cadenas de suministro globales por muchas de las empresas consideradas globales en los pases desarrollados, ha comenzado a tener un impacto en cmo se administran los negocios en Amrica Latina. En la medida que los canales de informacin continan desarrollndose, las posibilidades de trasladar bienes se incrementan en la misma medida.
Las empresas globales no cesan en la bsqueda de menores costos, por tanto, la habilidad de
proveer cadenas de suministros efectivas y eficientes con tiempos de entrega predecibles y
cortos se ha convertido en el nuevo modelo de negocios (Daz-Matalobos y Prez-Costela,
2002; Zinn, 1996).
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
69
D. Vulnerabilidad
Las cadenas de suministro, como se afirm previamente, son, por lo general, estructuras frgiles construidas mediante la combinacin de entidades participantes que trafican con bienes o
informacin dentro de una red. Firmas individuales pueden tener cientos o miles de cadenas de
suministro discretas y aun en esos casos muchos de los participantes son comunes a dos o ms.
La mayora de ellas se establecen para maximizar eficiencia y de esa forma tienden a ser ms
frgiles. El resultado final es que la cadena de suministro se torna vulnerable, ya que funciona
en forma inapropiada y se presta al uso inapropiado por terceros (Edmonson, 2004; Dornier et
al., 1998, pp. 306-314).
El mal funcionamiento est tpicamente asociado a fallas en el manejo fsico de algn
participante en la cadena que no entrega a tiempo la posesin del bien al siguiente participante.
Esto puede ocurrir por muchsimas razones, tales como fallas en los equipos, prdida de la
carga, la falta de equipos, falta de operadores o por retrasos en las conexiones de los transportistas. Adems de lo anterior, es posible que haya enviado el bien equivocado, o daado, o la
cantidad errada.
De igual manera, el flujo fsico puede ser obstaculizado por fallas en el flujo de informacin. Los errores tpicos estn usualmente asociados cuando la informacin no es comunicada entre participantes, o comunicada en forma incorrecta, o simplemente se enva con retraso. En el comercio internacional, la carga no se mueve sino con documentos. Las aduanas
retienen los bienes hasta tanto no se evalen las tarifas arancelarias que deben ser aplicadas y
para ello se requiere proveer a la autoridad respectiva la documentacin adecuada. Todas estas
incidencias implican riesgos que pueden administrarse, o simplemente reconocerse, o ignorarse
totalmente (Spekman and Davis, 2004; Zsidisin et al., 2004).
El uso inadecuado de la cadena puede ocurrir cuando se intenta interrumpir el flujo de
bienes o informacin por parte de una entidad participante o no participante. Ambas cosas
tienen las mismas consecuencias, ya que se trata del uso de una cadena para desplazar material, usualmente en forma ilegal, sin el conocimiento del dueo del proceso. Resulta ms instructivo considerar las interrupciones o el uso inadecuado, tomando en cuenta las razones por
las cuales ocurre por medio del continuo rango de implicaciones, desde las ms simples hasta
las de ms amplias consecuencias, como se ilustra en la figura 1.
El concepto de vulnerabilidad de la cadena de suministros se ha focalizado histricamente en las interrupciones inducidas por los participantes de la cadena: centrando las soluciones en la bsqueda de maleabilidad y flexibilidad, donde el desarrollo de alternativas puede
mitigar las fallas potenciales (Christopher y Lee, 2004). Estas soluciones y, particularmente,
las que afectan a una sola empresa, se centran en las implicaciones o vulnerabilidades ms
simples. Ha sido slo en aos recientes, y tristemente marcada por el ataque del 11 de septiembre de 2001 a entidades previamente seleccionadas en Estados Unidos, que la seguridad de la
cadena de suministros ha pasado a ser tema de crucial inters. El tema de las vulnerabilidades
de la cadena de suministros se ha tratado ampliamente en la literatura.
70
Figura 1
El continuo de vulnerabilidades en la cadena de suministros.
Vulnerabilidades
ms simples
Robar mercanca por razones econmicas
Robar asociado a rubros especficos
Causar daos econmicos a una empresa especfica
Sabotear la cadena de suministros con el fin
premeditado de interrumpir su uso
Vulnerabilidades
ms amplias
Entregar drogas para distribucin en las calles
Entregar armas a grupos terroristas
Producir daos a la infraestructura (de transporte,
por ejemplo)
Tener productos especficos como objetivo para
generar caos (el caso de Tylenol)
Mientras algunas personas expresaban su preocupacin por la infraestructura de transporte y las implicaciones asociadas a terroristas que traen armas de destruccin masiva a centros poblados, otros se preocupaban por el dao econmico en que se incurrira al paralizar la
cadena de suministros. Una interrupcin ocasionara escasez de productos a un ambiente de
negocios acostumbrado a operar con das, y en ocasiones horas, de inventario. La gran mayora pronosticaba mayores costos de transporte como la consecuencia inmediata esperada
(Bernstein, 2004; Haughey, 2004; Lee et al., 2002).
El gobierno de Estados Unidos gener varias iniciativas que afectaron muchas de las
prcticas de los profesionales de la cadena de suministros en su relacin con proveedores
internacionales. En sus inicios, estas iniciativas fueron recibidas con cierto rechazo, pero con
el tiempo han pasado a ser ms consistentes y parte de un solo sistema (Kulish, 2004; Cutler,
2004). Algunos de los cambios ms significativos se incluyen en el Customs-Trade Program
Against Terrorism (C-TPAT) y en el Container Security System (CSI). El C-TPAT fue un programa voluntario, donde los grandes importadores, luego de documentar y cumplir con la
normativa respectiva, se consideraban aprobados. El CSI es un programa donde los agentes
aduaneros de Estados Unidos verifican los contenedores antes de ser cargados en los barcos
con destino a Estados Unidos (U.S. Department of Transportation, 2003; U. S. Customs and
Border Protection, 2002).
Los autores de este trabajo han tratado de evitar centrar el tema de investigacin en las
polticas de Estados Unidos, no obstante, se trata del pas con el mayor volumen de comercio
mundial y sus principales socios han decidido realizar esfuerzos para garantizar la seguridad
de la cadena de suministros a cualquier parte del mundo. Los cambios ms importantes que se
empiezan a observar en la cadena de suministros, residen en la necesidad de los dueos de los
procesos no solo de conocer a los nuevos entrantes en la red, sino tambin de asegurarse de que
se hace el proceso de la debida diligencia para incorporarlos a la cadena. Todo lo anterior
implica que los gerentes de transporte, distribucin, compra y los proveedores deben conocer
a profundidad las empresas de transporte de carga y sus intermediarios.
71
Lo ms importante es que el nivel de interaccin entre firmas y las entidades participantes en la cadena de suministros sirva no slo para asegurar que los importadores de Estados
Unidos cumplen con las nuevas regulaciones, sino que tambin sirva para fomentar relaciones
ms estrechas y de esa forma ampliar la colaboracin dentro de la cadena de suministros
(Rinehart et al., 2004; Russell y Saldanha, 2003). Esto ha sido reafirmado por Lee y Wolfe
(2003), quienes han propuesto las lecciones aprendidas en la gerencia de calidad total para
poner el acento en prevencin ms all de la simple reaccin a cumplir con la normativa. El
gobierno de Estados Unidos especficamente ha apoyado tales iniciativas en Amrica Latina
(Hutchinson, 2003).
II. METODOLOGA
72
influencia, y por tanto la mayor vulnerabilidad, en la cadena de suministros global, reside en los
factores de complejidad asociados a la red, a la fuente o proveedor y a la seguridad.
Figura 2
Evolucin de los componentes de la complejidad de la cadena de suministros global.
73
rolneas Argentinas, Varig y Lan Chile). Es de sealar que Amrica Latina es una regin que tiene
un atractivo creciente como ruta para los transportistas areos mundiales ms importantes, tanto
de carga como pasajeros.
Zinn (1996) seala que las aduanas de la regin necesitan mayor desarrollo y el factor de
seguridad eleva an ms esta necesidad. En la medida que C-TPAT aumenta de importancia para
los importadores en Estados Unidos, es de esperarse que similares iniciativas se tomen en las
naciones con significativo volumen de comercio internacional, que impongan requisitos a los
suplidores de la debida diligencia y de seguridad en cada enlace y nodo de la cadena de suministros para cualquier empresa que busque participar en este comercio. Los fundamentos de la cadena de suministros establecen claramente que un eficiente y efectivo flujo de bienes conduce a
menos inventarios y a menores costos de operacin. La funcin de los gobiernos en ofrecer la
seguridad para mitigar la vulnerabilidad del flujo fsico es vital y de esa forma dotar de mayor
competitividad a las empresas de la regin para que sean ms atractivas como suplidoras. Todo
esto se aade a la ya proximidad geogrfica a uno de los ms grandes mercados.
CONCLUSIN
74
75
Referencias
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76
77
Apndice A
Modelo revisado de la complejidad de la cadena de suministros global.
Factor
Producto
Proceso
Red
Fuente o proveedor
Seguridad
78
Enrique Kramer
Coordinador Acadmico de Gerencia y
Catedrtico de Direccin Estratgica,
Facultad de Administracin y Ciencias
Sociales de la Universidad ORT Uruguay,
Montevideo, Uruguay
kramer@ort.edu.uy
RESUMEN
* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer de la Universidad ORT Uruguay con el
apoyo del proyecto INTERTECH (International High Technology Business Partnership) de la California
State University Fullerton para que sirviera como base para su discusin en clase, ms que para ilustrar el
manejo efectivo o inefectivo de una situacin gerencial. Copyright 2003 Universidad ORT Uruguay. Las
personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseanza disponibles.
79
As mismo, y para escapar a la crisis que sufri Uruguay en los primeros aos
del siglo XXI, Insis hizo un importante esfuerzo de internacionalizacin. Se relata en el caso la estrategia seguida para ingresar en algunos mercados extranjeros y los primeros frutos que se cosecharon.
Todos los esfuerzos de Insis se dan en un contexto de tal incertidumbre
que lleva a que un amigo le comente a los creadores, propietarios y ejecutivos de
la empresa, Esther Nin y Guzmn Etchebehere, que los ve como esos personajes de los dibujos animados que pelean contra tormentas fortsimas y que en
cualquier momento pueden salir volando arrastrados por el viento.
Palabras clave: ERP, compaas de software, Pymes, estrategia de internacionalizacin, Uruguay.
ABSTRACT
This case describes ERP system evolution in some detail and large system
suppliers role more cursorily (i.e. SAP). It describes the relative collapse of the
large application segment for 2003, accompanied by interest produced in the
small company market. Not just large companies like SAP, Oracle and PeopleSoft
have been attracted by it; Microsoft has also demonstrated its interest by making
substantial investments in acquiring three software companies operating in the
small- and medium-sized business area. It still remains unknown what Microsoft
will do in the future.
The ERP segment has led to small local software houses emerging around
the whole world. Insis Ltda (a Uruguayan company) was one such. The case
describes its creation, the development of an accounting package and its
transformation into an ERP due to customer pressure. This transformation obliged
Insis to produce new applications and (more importantly) develop much more
sophisticated system implantation skills.
Insis made important efforts to become internationalised to escape the
crisis which Uruguay has been experiencing during the first few years of the 21st
century. This case study relates the strategy used for entering some foreign markets
and the first benefits arising from such strategy.
All Insiss efforts have been made within a context of such uncertainty
that a friend has said to the companys creators, owners and executives (Esther
Nin and Guzmn Etchebehere) that he saw them as being like, People in cartoons
struggling against very strong storms who may be swept away at any moment.
Key words: ERP, medium & small sized companies, Uruguay, internationalization
strategy, software houses.
80
ENRIQUE KRAMER
INTRODUCCIN
Corran los primeros das del mes de septiembre de 2003. Guzmn Etchebehere le dijo a Esther
Nin, su socia en Insis Ltda., una pequea empresa de Montevideo, Uruguay, que ofreca un
sistema ERP para pequeas y medianas empresas, llamado GCI:
Ahora s puedo irme de vacaciones y desenchufarme. Esta venta en Mxico es todo lo
que necesitaba para tranquilizarme los nervios.
No era para menos. Despus de muchos meses y muchos miles de dlares en gastos, la
sociedad que Esther, Guzmn y un ciudadano mexicano haban formado en Mxico, D. F.,
como representante de Insis en ese mercado, haba podido concretar la primera venta. Todo
apuntaba a que la iniciativa de internacionalizacin de Insis Ltda. se estaba consolidando.
Sin embargo, la industria de los ERP, y particularmente el grupo de proveedores que se
orientaba a las pequeas y medianas empresas Pymes, estaba en ebullicin. Haba muchas
amenazas y no pocas transformaciones en la industria. Sera la venta mexicana solamente
una golondrina que no hace verano?
I. QU ES ERP?
81
en cuenta los mltiples aspectos que implica conducir una empresa compleja en un mundo
cambiante.
Si bien el objetivo de los ERP era claro, su implementacin exitosa no haba sido demasiado frecuente. Los motivos de esta situacin eran mltiples. Los ms destacables eran:
La sustitucin de los sistemas preexistentes los llamados legacy systems poda implicar
la prdida de flexibilidades que esos sistemas tenan por ser autnomos stand alone.
Esto poda llevar a la prdida de algunas ventajas competitivas que esos mismos sistemas
permitan. Por ejemplo, un legacy system poda permitir el pago de una misma venta con
efectivo, cheques de terceros endosados y cheques de pago diferido. Un ERP poda tener
problemas en amoldarse a una forma de pago tan heterodoxa.
Los ERP, an aquellos que permitan una fuerte parametrizacin, implicaban una cierta
lgica de operacin, con lo cual los propios procesos deban adaptarse a los requerimientos
del sistema (vase el anexo 2 por un tratamiento ms detallado de algunas caractersticas de
estos sistemas).
La implantacin de un ERP requera, en la mayora de los casos, cambios en la propia
organizacin y en sus procesos, por lo que sin el total compromiso de la gerencia superior
sus posibilidades de xito se vean minimizadas.
Por todo lo anterior, y desde el punto de vista del cliente, los costos de implantacin de un
sistema ERP iban mucho ms all del costo del programa informtico, y abarcaban habitualmente cantidades de dinero muy significativas en implementacin y honorarios de consultores.
II. BREVE HISTORIA DE LOS ERP
Los sistemas ERP comenzaron a existir efectivamente con la llegada del R/2 de la empresa
alemana SAP Systeme, Anwendungen und Produkte fr Dateverarbeitung, lanzado en 1979.
Esta aplicacin operaba en un ambiente de grandes computadores, o mainframes. La revolucin de la industria de los ERP y su amplia difusin en las empresas ms grandes del mundo,
se produjo con el lanzamiento en 1994 de la versin R/3 de esta aplicacin, basada en una
arquitectura UNIX cliente/servidor.
En 2001, SAP informaba que ella sola haba realizado 36 mil instalaciones en 15 mil
empresas, en 120 pases. Su facturacin por concepto de licencias de uso es decir, sin tener en
cuenta la venta de equipos y de servicios de implementacin, haba ascendido a lo largo de
los aos a 17 mil millones de dlares.
Varias empresas, como Oracle, PeopleSoft, J. D. Edwards, Geac y Baan, entre otras,
haban entrado al mercado con productos y enfoques empresariales semejantes. En el ao
2000, los datos de mercado mundial eran los siguientes:
82
ENRIQUE KRAMER
Tabla 1
Mercado y evolucin de los mayores jugadores en la industria de los ERP.
(Ventas por licencias exclusivamente consolidadas).
Compaa
SAP
Oracle
PeopleSoft
J. D. Edwards
Geac
Otros
Particip. de mercado
5.939
2.870
1.736
980
901
7.228
30%
15%
9%
5%
5%
36%
Crecimiento anual
10%
14%
17%
2%
0%
8%
Sin embargo, a comienzos del siglo XXI, el mercado de los grandes sistemas ERP se
haba saturado. La mayora de las empresas de gran porte que podan aprovechar las oportunidades generadas por esos ERP ya los haban implementado. El crecimiento del sector se haba
enlentecido. La absorcin de J. D. Edwards por parte de PeopleSoft y el apetito que Oracle
tena por PeopleSoft, eran claros sntomas de consolidacin en la industria.
Segn un informe de Metagroup1:
Durante 2003/04, la reduccin de los gastos en nuevos proyectos ERP por parte de las
Global 2000 o G2000, las 2.000 empresas ms grandes del mundo va a determinar que
los mayores proveedores de ERP las denominadas Tier 1 ERP vendors, es decir, SAP,
Oracle, PeopleSoft y Lawson, principalmente se enfoquen en vender funcionalidades
adicionales a los clientes ya existentes entre las G2000, y continuar penetrando las Pymes,
desarrollando ms extensiones verticales y consolidando su infraestructura tecnolgica.
Durante 2004/05, la preocupacin por la continuidad de los oferentes impulsar la consolidacin de los proveedores de ERP para Pymes, a medida que stos se vean crecientemente
amenazados por los Tier 1 ERP vendors y Microsoft. En 2005/06, los Tier 1 vendors van
a apalancar su amplitud de aplicaciones y arquitecturas de componentes para reducir
significativamente la complejidad de sus aplicaciones, as como los costos de
implementacin y tiempo asociados. La actividad de los G2000 se incrementar en 2007,
cuando las empresas comiencen a reemplazar sus infraestructuras de ERP instaladas antes de 2000.
De un modo o de otro, SAP, Oracle y otros competidores daban muestras de estar interesados en comenzar a atacar los segmentos de empresas menores. A continuacin se presenta
un resumen de los esfuerzos de SAP para penetrar en el mercado de las Pymes. Esfuerzos
similares fueron realizados por las otras empresas integrantes del Tier 1.
1
Metagroup es una consultora que asesora a las empresas sobre tecnologa de la informacin. El
informe al que se hace referencia es Metaspectrum 32.0 Tier 1 ERP, accesado en septiembre de 2003 por
medio del sitio web de SAP, www.sap.com. Traducido por el autor del caso.
83
March, Artemis y Garvin, David A., SAP America, 1996, Harvard Business School, caso 9-397057. Traducido por el autor del caso.
84
ENRIQUE KRAMER
Sharon Ward, vicepresidente de CRM y ERP del Hurwitz Group3. Las soluciones como
las que ofrece SAP para el mercado de porte medio, con funcionalidad vertical enlatada, pueden ayudar a las Pymes a disponer rpida y eficientemente de capacidades de
nivel mundial, sin la necesidad de adaptacin o una implementacin larga y costosa.
La tecnologa adquirida de TopManage ser utilizada en la oferta para las Pymes de
avanzada, que sern introducidas bajo el nombre SAP Business One y que contiene
software contable, para la gestin logstica, automatizacin de la fuerza de ventas y reportes para la gerencia. Las solucin para las Pymes sofisticadas se llama mySAP Allin-One y tendr un portafolios expandido de soluciones para once industrias verticales.
85
La visin de Bill Gates sobre el futuro del software de gestin para Pymes, consista en
que ste estara entrelazado con las aplicaciones para los PC como los programas Word y
Excel de Office por medio de servicios web, para permitir a los departamentos de Tecnologa
de la Informacin de las empresas mezclar y ajustar esas aplicaciones a travs de redes, con
menos programas de ajuste desarrollados a medida, menos necesidad de adaptacin en la integracin y menos trabajo de consultora. Para ello, el entorno .Net de la propia Microsoft y el
Java 2 Enterprise Edition (J2EE) de Sun Microsystems, eran dos herramientas fundamentales.
Esto llevaba a interesantes elucubraciones de analistas de la industria. Algunos, como
Rod Johnson, vicepresidente de AMR Labs, AMR Research4, sostenan que:
El modelo actual de las aplicaciones para empresas enterprise applications se est
convirtiendo en obsoleto. Cada aplicacin fue diseada para ser independiente, con el
objetivo de convertirse en el centro del universo de los usuarios. Por eso, casi todas las
aplicaciones para empresas fueron construidas desde cero, con herramientas, lenguajes,
servidores de aplicacin y estructuras de integracin propietarias.
El cambio ms importante es la maduracin de los servidores de aplicaciones comerciales, basados en J2EE o Microsoft .Net. El movimiento hacia los servicios web debera
cambiar el modo en que se construyen, compran e implementan las aplicaciones, incluyendo los componentes de los conjuntos monolticos de las actuales aplicaciones para
empresas. Para dar soporte a los entornos reales que existen en la mayora de los negocios, los proveedores deben disear sus aplicaciones para operar sobre datos de los que
no son dueos, a travs de un esquema de presentacin que no disearon, y por sobre
todo, que corran en servidores de aplicaciones que no construyeron.
Sin embargo, no todos crean que el ingreso de Microsoft al segmento de las ERP para
Pymes iba a ser un viaje tranquilo.
Por ejemplo, la revista Advanced Manufacturing5 argumentaba que:
Ahora, Microsoft podra encontrarse en un curso de colisin con sus ms importantes
socios de desarrollo tecnolgico, como Oracle, Siebel, SAP y PeopleSoft, dado que la
escalabilidad y fortalezas de Axapta el ERP de Navision estn a la par de las aplicaciones de, por ejemplo, J. D. Edwards, IFS o Baan todos estos integrantes del Tier 1 de
proveedores de ERP. An si Microsoft quiere quedarse en la punta ms baja del mercado y, en consecuencia, fuera del camino de sus socios que desarrollan grandes aplicaciones, no ser fcil dado que muchos de ellos han estado apuntando a ese mismo segmento
de mercado.
Puede que Microsoft eventualmente decida refinar su variada y probablemente superpuesta mezcla de productos, personal y canales de distribucin. Una vez que Microsoft
termine su anlisis y tenga un panorama claro, debera emerger como un lder del mercado medio, y hacer que sus competidores deban esforzarse arduamente para mejorar sus
propuestas de valor.
4
En un artculo de la revista Intelligent Enterprise del 28 de marzo de 2002. Traducido por el autor
del caso.
5
86
En un artculo publicado en la edicin de septiembre de 2002, traducida por el autor del caso.
ENRIQUE KRAMER
del caso.
87
V.
Exista un consenso en la industria, tanto en los grandes proveedores como en aquellos que
apuntaban a las Pymes: las decisiones de compra de los clientes se basaban cada vez menos en
lo que el software en s mismo era capaz de realizar, sino en las capacidades, viabilidad y
adecuacin del proveedor de software en cuestin.
La consolidacin que se estaba dando era bastante convencional. El objetivo era combinar los recursos para poder suministrar a los clientes una paleta suficientemente amplia de
productos para poder ofrecer un one-stop-shop, es decir, que pudieran adquirir una amplia
gama de aplicaciones a un mismo proveedor. Los candidatos a ser absorbidos eran preferentemente aquellos que tenan un desempeo financiero pobre, pero que tenan una amplia base de
clientes y un foco y conocimiento de una industria en particular.
Como poda esperarse, el ingreso de Microsoft al ruedo no iba a dejar de tener su impacto en la consolidacin de la industria. Bill Gates argumentaba que el mercado todava est
fragmentado y nadie dispone de un fondo grande de I+D dedicado a l. Sin embargo, Microsoft
pensaba gastarse cientos de millones de dlares cada ao segn Gates en su iniciativa de
desarrollo de aplicaciones para empresas.
VI. NUEVOS DESARROLLOS TECNOLGICOS
En el mundo informtico podan detectarse, por lo menos, dos tendencias que podan afectar a
los proveedores de sistemas ERP:
Se estaban desarrollando cada vez ms los Application Service Providers ASP. stos
alquilaban a sus clientes los programas que precisaran, as como el tiempo de mquina
necesario para procesar sus transacciones en esas aplicaciones. En otras palabras, ofrecan
la tercerizacin o outsourcing del hosting y gestin de las aplicaciones.
Con la crecientemente probada tecnologa, metodologa y conocimiento experto de los
ASP en el manejo de aplicaciones ERP, los clientes comenzaban a ver las ventajas de
concentrar su atencin en su propio negocio y en el estudio de las correspondientes operaciones para tratar de generar el mayor valor agregado posible, evitando preocuparse por la
administracin diaria de las aplicaciones y los desarrollos tecnolgicos.
De algn modo, Microsoft poda convertirse en un jugador importante en esta arena. Estaba
diseando sus aplicaciones para que pudieran correr en hosts un modelo que Bill Gates sostena que era viable para empresas pequeas o en los servidores de las propias empresas. La
idea bsica es que debera ser posible correr algunos de estos programas de manera remota; con
el costo de la fibra ptica tan barato como est, no es una idea tan loca, deca.
88
ENRIQUE KRAMER
En Uruguay haba unas cuantas empresas que haban desarrollado herramientas ERP (vase anexo
3 por alguna informacin relevante del Uruguay). Segn indicaban Esther y Guzmn, podan
distinguirse a grosso modo dos niveles de complejidad: aquellos sistemas orientados a empresas
relativamente sencillas segmento 1 en la tabla 2 y aquellos orientados a empresas ms complejas, tpicamente de mediano porte segmento 2. GCI estaba orientado a este ltimo segmento.
Tabla 2
Proveedores de sistemas ERP en Uruguay.
Empresa
Akros
AT&G Informtica
BCN Informtica
Concepto
Datalogic Software
Dharma Consultores
DPS Ltda.
Insis Ltda.
Memory Computacin
Nodum
Saico Sistemas
Producto
Segmento
Comentarios
Varios
PSIG
Paulya
SIGE
2
1
1
1/2
Varios
Dharma S
Magma ERP
GCI
Fgaro
2
2
2
2
1
Basado en Genexus
Corre en Windows exclusivamente
Tambin soluciones verticales (hoteles, bodegas y viedos)
Necesita programacin para su implementacin. Soluciones
verticales
Basado en Genexus
Nodum
Alexis
2
1
Basado en Genexus
Lder en su segmento. Gran esfuerzo de exportacin en
ltimos aos
Fuente: www.cuti.org.uy e informacin recogida por el autor del caso en diversas fuentes.
89
Era prcticamente imposible saber cul era la facturacin de cada uno de los competidores en la industria. No exista una medicin confiable de las ventas de las empresas por
segmento de mercado. El nico dato confiable era que las ms de 200 empresas que desarrollaban software o brindaban servicios informticos en el Uruguay haban facturado algo ms de
US$ 270 millones en 2001. De esas empresas, slo 40 se dedicaban a la exportacin. En ese
mismo ao, lo haban hecho por US$ 84 millones. La composicin de esas exportaciones era:
Concepto
US$ millones
Productos de software
Licencias por software
Consultoras
Venta de servicios (de datos, etc.)
5,5
27,4
44,3
6,3
83,5
Fuente: CUTI.
El punto focal de los competidores haba dejado de ser el mercado interno para orientarse al mercado internacional. En este sentido, la Cmara Uruguaya de Tecnologas de la Informacin (CUTI), organizacin que agrupaba a casi todos los productores de software de Uruguay7, se estaba constituyendo en un factor dinamizador de ese esfuerzo.
Tambin haba algunos competidores en la regin. Los que Insis se haba encontrado
eran los siguientes: de Argentina, Calypso, BAS Buenos Aires Software Stradivarius y GACI;
este ltimo tambin desarrollado con Genexus; de Brasil, Microsiga que estaba traducido al
castellano, y de Costa Rica, Exactus. Todos estos sistemas cumplan la norma de la industria:
su mayor difusin estaba en los mercados locales y tenan participaciones pequeas, como
corresponda a un mercado fragmentado. Slo algunos, como el BAS y el Exactus, tenan
alguna difusin internacional.
VIII. INSIS LTDA.
En 1983, dos jvenes ingenieros en Sistemas, Esther Nin y Guzmn Etchebehere, fueron contratados para desarrollar el centro de cmputos de una importante empresa textil en la ciudad
de Montevideo, Uruguay. A esos efectos, formaron la empresa Insis Ltda. Comenzaron adquiriendo aplicaciones para los procesos de sueldos y jornales, ventas, produccin y gestin de
inventarios. Cuando se abocaron a la bsqueda de un programa para procesar la contabilidad,
no encontraron ninguna aplicacin en el mercado uruguayo que satisficiera sus requerimientos
y no se justificaba pagar altos precios a los que se vendan las aplicaciones internacionales. En
7
La CUTI, fundada en 1989, haba pasado de ser una organizacin orientada por los importadores
y preocupada con los temas de piratera, a estar dirigida por productores de software locales a quienes
preocupaba la promocin de los productos y la imagen en el exterior del software uruguayo.
90
ENRIQUE KRAMER
91
El GCI en su versin ERP contaba con siete mdulos (vase anexo 6). Los socios de
Insis argumentaban que la ventaja competitiva del producto consista principalmente en un
diseo flexible, que permita modelar distintas realidades de negocio y adaptarse a los cambios
que fueran necesarios. Por otro lado, consideraban que la solidez de la empresa, la gran cartera
de clientes y la experiencia aportada por sus consultores en mltiples implementaciones exitosas
en diversos sectores de actividad robustecan esta ventaja competitiva. Adems, indicaban que
el producto estaba basado en Genexus al cual ARTech mantena a la vanguardia de los lti-
92
ENRIQUE KRAMER
mos avances tecnolgicos y que contaba con el respaldo, entre otros, de IBM y Microsoft, por
lo que se mantena siempre al da con la ltima tecnologa. Adems, por su adaptabilidad a
cualquier plataforma, protega la inversin de los clientes.
Insis consideraba que los factores crticos de xito para la implementacin de GCI eran
que el cliente estuviera dispuesto a:
Los socios de Insis consideraban que era difcil lograr el xito en la implantacin del
sistema si no se haca un fuerte nfasis en que toda la gente del cliente estuviera comprometida con el proceso. Incluso, llegaban a considerar rechazar un cliente si no perciban que se
daban condiciones mnimas de xito. Entendan que este compromiso se lograba en el proceso
de venta, que iba mucho ms all de slo hablar de la aplicacin y sus ventajas. Esther lo
explicaba de este modo:
Cada vez es ms difcil que se tengan claras las ventajas competitivas mirando al producto. Hoy por hoy, darle la confianza al cliente en que se lo va a acompaar en todo el
proceso, es lo que hace la diferencia.
La modalidad de venta que se aplicaba era bajo el rgimen de licencia por nmero de
puestos de trabajo. Se estableca un precio de la licencia por nica vez cuando se contrataba el
sistema. Adems, el cliente pagaba un mantenimiento anual de aproximadamente un 20% de la
licencia, lo que inclua las consultas que se podan realizar a Insis y la actualizacin de nuevas
versiones. Los servicios de consultora para la puesta en marcha del sistema podan insumir
unas 1.000 horas-hombre de personal de Insis, y se le asignaba a tres especialistas en un perodo de entre seis y nueve meses. La capacitacin ms all de la comprendida en la implantacin y los eventuales desarrollos se facturaban aparte.
Insis estaba estructurada esencialmente en tres departamentos que respondan a los dos
socios. En el rea de Desarrollo se realizaba la programacin y mantenimiento de las diversas
versiones del GCI. Trabajaban all siete profesionales en sistemas. El rea de Implementacin
contaba con un ncleo de cuatro contadores pblicos y un ingeniero en sistemas. En el rea de
Soporte se desempeaban tres ingenieros ms. La empresa dispona de un ingeniero en sistemas que actuaba de comodn y poda desempearse all donde se lo requiriera. (Vase el
organigrama de la empresa en anexo 7).
As mismo, existan dos reas no directamente vinculadas con la produccin. Por un
lado, el rea administrativa, en la cual trabajaban tres personas; por otro, el rea comercial, de
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
93
reciente creacin, en la que se desempeaban dos especialistas ms. Esta ltima rea reflejaba
la nueva iniciativa de Insis de volcarse al exterior.
B. Insis Ltda. se internacionaliza
Como resultado de la importante recesin que la economa uruguaya haba sufrido desde el
ao 2000 y la devaluacin del ao 2002 que llev en los hechos a una cada del valor del peso
del orden del 60% en seis semanas, los socios de Insis, al igual que el resto de la industria del
software uruguaya, percibieron que su nica oportunidad de crecimiento estaba en el exterior.
Esto se perciba en los niveles de facturacin, que haban descendido en los ltimos aos
pasando de unos US$ 700.000 en 1999 a unos US$ 400.000 en 2002 (vase anexo 8 por la
composicin de las ventas).
En consecuencia, comenzaron a identificar mercados objetivo que cumplieran con algunas condiciones que consideraban esenciales. En primer lugar se enfocaron en pases de
habla hispana. Despus de la experiencia de Brasil de los aos noventa, saban que desarrollar
todas las funcionalidades, documentacin y respaldo en portugus implicaba un costo muy
alto, que no estaban en condiciones de financiar. Adems, penetrar el mercado brasileo implicaba complejidades que no compensaban la atractividad que tena por su tamao y cercana.
En segundo lugar, el mercado deba ser atractivo y la economa razonablemente estable. La atractividad del mercado la medan en funcin de la competencia, la facilidad de acceso, el tamao del mercado, la evolucin de la economa y la coyuntura socio-poltica. El factor
de la evolucin de la economa elimin a Argentina como mercado prioritario, debido a la
declaratoria de default del ao 2002 y a la inestabilidad en los planos econmico, poltico y
social que le siguieron.
En tercer lugar, no podan abocarse a muchos mercados simultneamente, debido a que
todo el esfuerzo de penetracin deba ser financiado por fondos propios que haban reservado
con ese propsito a lo largo de los ltimos aos. No se poda ni pensar en financiacin bancaria
para este tipo de iniciativas.
Finalmente, y como siempre haban hecho en los momentos crticos, aprovecharon las
oportunidades que se les presentaron.
El enfoque racional los llev a decidirse por ingresar al mercado mexicano. En ste
existan tres millones de empresas, 300.000 de las cuales eran de porte medio. En el correr de
2001 y 2002, Esther y Guzmn viajaron en cuatro ocasiones con el propsito de investigar
cada vez con mayor profundidad las condiciones de ese mercado. Para ello se entrevistaron
con los number one de empresas como IBM, Hewlett Packard y Deloitte. As mismo, procuraron identificar, por un lado, si su producto se adaptaba a las necesidades del mercado mexicano; por otro, intentaron identificar qu tipo de organizacin podra actuar como su representante e implementador. Concluyeron que su producto se adaptaba satisfactoriamente salvo
pequeos cambios idiomticos a las necesidades de ese mercado. Adems, haban identificado un exsocio de un agente comercial e implementador de J. D. Edwards, con quien podran
formar una empresa que representara a Insis. Despus de un viaje adicional, llegaron con l a
un acuerdo comercial, en los primeros meses de 2003. El cometido de la empresa era el de
94
ENRIQUE KRAMER
crear una red de distribuidores e implementadores, as como dar soporte tcnico a los clientes
finales. Para que el proyecto pudiera fructificar debieron enviar a uno de sus ms preciados
profesionales de la oficina de Uruguay a vivir en Mxico, D. F., para apoyar el proyecto. Esto
fue necesario para poder hacer la transferencia del conocimiento de la propia aplicacin y de
las particularidades en la metodologa de implantacin. Finalmente, en septiembre haban conseguido vender su primera instalacin.
El enfoque oportunista los llev a penetrar el mercado ecuatoriano. En primera instancia,
ste fue un mercado que marcaron como de baja prioridad. Sin embargo, en el encuentro de usuarios Genexus que se realiz en Montevideo en el ao 2002, se encontraron con un ingeniero ecuatoriano en sistemas y licenciado en administracin que haba asistido en busca de algunas ideas y
oportunidades. Esta persona se interes en el GCI por la confiabilidad que le transmita su gran
base instalada. Esther y Guzmn lo convencieron de que se asociara con ellos. l se encargara de
los aspectos relativos a la implementacin de los sistemas. Posteriormente, se uni a la empresa
otra persona que se encargara del rea comercial. Para septiembre de 2003 haban comenzado a
realizar la tercera instalacin en Ecuador. Esto era sumamente afortunado. Como deca el licenciado Enrique Estrag, el responsable del rea comercial recientemente creada:
El principal problema que tenemos en un mercado nuevo es conseguir la primera instalacin. Lgicamente, los clientes potenciales quieren saber cmo ha funcionado la aplicacin en otras empresas. Esto lleva a que debamos hacer grandes esfuerzos para conseguir el leading case.
Complementaba Esther:
Finalmente, decidimos que debamos formar joint ventures con socios que tuvieran la
fuerza comercial. Nosotros pondramos el desarrollo, y ellos deban armar la red de distribucin.
REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIN, 34, CLADEA, BOGOT: 2005
95
Esther haba ledo un reciente artculo de la Harvard Business Review8 que presentaba
una investigacin que conclua que las empresas tenan un 90% de probabilidad de ser exitosas
si cumplan con la regla 4+2 que all se estableca.
Esta regla se basaba en que haba cuatro prcticas bsicas que las empresas deban
implementar sin excepcin:
Esther y Guzmn argumentaban que cumplan sin duda con tres de las prcticas bsicas, y que deban mejorar en la ejecucin. En cuanto a las prcticas secundarias, consideraban
que sin duda cumplan con el liderazgo, pero no aseguraban ser fuertes en alguna de las restantes. Eran conscientes de que no hacan punta en la innovacin y que deban aumentar sus
alianzas y asociaciones para complementar su producto y darle mayor valor agregado.
*******
En un momento de paz, aunque difcil de encontrar con Guzmn de vacaciones, Esther
reflexion acerca del xito inicial en la expansin de Insis hacia el exterior. Se preguntaba:
Estaremos en el camino adecuado? Tenemos los recursos y las capacidades para desarro8
What Really Works. Nohria, Nitin; Joyce, William; Roberson, Bruce. Harvard Business Review,
julio 2003.
96
ENRIQUE KRAMER
Preguntas de discusin
1. Cmo est evolucionando la industria de los ERP? Identifique el comportamiento de los
grupos de jugadores claves y los productos que ofrecen. Enfoque su anlisis en los clientes
Pymes.
2. Cul es, en su opinin, la incidencia que puede tener la iniciativa de los oferentes del Tier
1 de orientarse tambin hacia clientes de menor tamao? Identifique sus aparentes capacidades, limitaciones y desafos.
3. Cul es, en su opinin, la incidencia que puede tener el ingreso de Microsoft en el mercado de los ERP?
4. En relacin con Insis Ltda., cmo debieron evolucionar sus capacidades para transformarse de un proveedor de un paquete contable a uno de una herramienta ERP? Cmo evaluara sus capacidades, limitaciones y desafos en 2003?
Teniendo en cuenta la perspectiva desarrollada en las respuestas a las preguntas anteriores:
5. Cmo considera usted que inciden las transformaciones que estn ocurriendo en la industria en el negocio de Insis Ltda.?
6. Si usted fuera Esther o Guzmn, propondra modificar la estrategia de la empresa? Por
qu? En caso afirmativo, en qu direccin propondra ir? Con qu velocidad se movera?
Por qu?
97
Anexo 1
Una perspectiva grfica de un sistema ERP.
Fuente: Adaptado de Davenport, T., 1998. Putting the Enterprise Into the Enterprise System, Harvard Business
Review, julio-agosto, 1998.
98
ENRIQUE KRAMER
Anexo 2
Algunas caractersticas tcnicas de los sistemas ERP.
Datos. Se manejan distintos tipos de datos
Datos maestros. La informacin principal que maneja la organizacin. Estos incluyen clientes, proveedores y
productos, as como entidades de la propia organizacin, como sucursales y depsitos.
Datos de transacciones. Es la informacin procesada por las funcionalidades del sistema en el curso normal
de los negocios. Incluyen cotizaciones de precios y pedidos, embarques, rdenes de compras, facturas, etc.
Datos histricos. Son los resultados de las operaciones de negocios que se retienen para su anlisis y auditora.
Cdigos. Son los conjuntos de datos que hacen que el sistema funcione
Cdigos bsicos. Son los atributos de objetos maestros o transaccionales, por ejemplo, pases, lenguajes y
grupos de productos.
Cdigos parametrizados. Marcan la informacin, por ejemplo, tipo de clientes, tipos de rdenes, de impuestos y monedas. Estos cdigos tambin contienen condiciones de control que determinan cmo se procesar la
informacin a la cual estn asociados.
Parmetros.
Parmetros del sistema. Definen la configuracin particular del sistema, los componentes funcionales que
puede procesar y varias consideraciones tcnicas.
Parmetros de la organizacin. Definen la estructura de la compaa que usa el sistema, es decir, los diferentes departamentos o procesos de negocios y sus interrelaciones.
Parmetros de integracin. Son aquellos que habitualmente relacionan los mdulos financieros con los de la
fabricacin y la logstica, y con las personas que trabajan con los resultados analticos.
Parmetros de dominio funcional. Determinan los aspectos de alto nivel de las ventas, compras, fabricacin
y otros mdulos.
Parmetros de transaccin funcional. Definen qu aspecto tienen y cmo operan funciones especficas, por
ejemplo, cotizaciones de ventas y rdenes de compra.
Fuente: Allen L. Pinkus, Ph.D. Sin fecha. Adonix, ERP Systems for Mid-Sized Companies Must Have Grizzly
Bear Parameters, en http://erp.ittoolbox.com/pub/GrizzlyBear.htm.
99
Anexo 3
Algunos indicadores sobre Uruguay.
Uruguay segn The Global Competitiveness Report 2002-2003 del World Economic Forum (sobre un total de
80 pases encuestados)
Indicadores econmicos clave
Poblacin total (millones, en 2001)
Ranking de poblacin
PBI per cpita (en 2001)
Usuarios de internet (cada 10.000 hab., en 2001)
Ranking de usuarios de internet
3,4
70
US$ 8.781
1.190
36
Ranking de competitividad
Ranking en el subndice de tecnologa
Ranking en el subndice de innovacin
Ranking en el subndice ICT (a)
Ranking en el subndice de transferencia de tecnologa
(de 56 no innovadores centrales)
50
43
38
48
24
34
36
36
39
39
77
73
71
68
68
67
66
64
58
54
53
Sofisticacin tecnolgica
49
Contina...
100
ENRIQUE KRAMER
Anexo 3
Algunos indicadores sobre Uruguay (continuacin).
Uruguay segn Cultures and Organizations. Software of the Mind de Geert Hofstede. (McGrawHill,
Nueva York, 1997)
Sobre 50 pases y tres regiones (53 posiciones en total)
Estados Unidos
(como comparacin)
Ranking del
puntaje
Puntaje
Ranking del
puntaje
26
29
42
4
61
36
38
100
38
1
15
43
Puntaje
40
91
62
46
PDI: los puntajes informan acerca de las relaciones de dependencia en un pas. Un PDI bajo indica que existe
poca dependencia de los subordinados en relacin con sus jefes y una preferencia por la consulta, es decir,
interdependencia entre jefes y subordinados. Cuando hay un PDI alto, existe una alta dependencia de los subordinados en relacin con sus jefes. Cuanto ms alto el ranking y el puntaje, hay mayor distancia al poder.
IDV: se entiende que una sociedad tiene un puntaje ms bajo de IDV cuando la sociedad es colectivista, en el sentido
que los intereses del grupo prevalecen por encima de los del individuo. Cuando ocurre lo contrario, estamos hablando de una sociedad individualista. Cuanto ms alto el ranking y el puntaje, hay mayor individualismo.
MAS: cuando una sociedad valora la capacidad de ganar dinero, el reconocimiento por tener un buen desempeo
en el trabajo, el progreso a mejores empleos y el reto que representan trabajos ms desafiantes, se habla de una
sociedad masculina. Cuando la sociedad valora tener una buena relacin de trabajo con su superior inmediato, la
cooperacin entre las personas en el trabajo, el vivir en un rea deseable para todos los miembros de la familia y
la seguridad en el trabajo, se habla de una sociedad femenina. Cuanto ms alto el ranking y el puntaje, hay mayor
masculinidad.
UAI: la aversin a la incertidumbre puede ser definida como la medida en la cual los miembros de una cultura se
sienten amenazados por situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento es expresado, entre otros, por
medio del estrs nervioso y en la necesidad por predecibilidad: una necesidad por reglas escritas y no escritas.
Cuanto ms alto el ranking y el puntaje, hay mayor aversin a la incertidumbre.
101
Anexo 4
Algunos aspectos sobre la herramienta Genexus.
El sitio web de la empresa destacaba, entre otros, los siguientes elementos de su producto Genexus:
Genexus es una herramienta inteligente, desarrollada por ARTech, cuyo objetivo es asistir a los analistas y usuarios
durante todo el ciclo de vida de la aplicacin.
El diseo y los prototipos son desarrollados y probados en un PC en un entorno Windows o Windows NT/2000/XP.
Una vez que el prototipo ha sido totalmente aprobado por sus usuarios, la base de datos y los programas de aplicacin son generados y mantenidos de manera totalmente automtica. En consecuencia, permiten un entorno sumamente productivo.
La idea bsica de Genexus es automatizar todo lo que se pueda automatizar: normalizacin y diseo de datos,
generacin y mantenimiento de la base de datos y los programas de aplicacin. De esta manera exoneramos al
analista de involucrarse en tareas repetitivas y aburridas, permitindole poner toda su atencin en algo que una
herramienta de programacin nunca har: entender los problemas de los usuarios.
Un subproducto del proceso de diseo es que Genexus construye la documentacin del sistema de manera
autosuficiente y la actualiza constantemente.
Los ambientes y lenguajes actualmente soportados son:
Ambiente de desarrollo
Plataformas de ejecucin
Sistemas operativos
Internet
Lenguajes
Servidores web
Arquitecturas mltiples
Genexus tiene distribuidores en 28 pases y actualmente tiene ms de 4.500 clientes que han comprado ms de
15.000 licencias.
Entre estos clientes hay todo tipo de empresas e industrias. Los clientes, en casi todos los casos, desarrollan grandes
aplicaciones crticas para las empresas con Genexus. Es frecuente que se utilice Genexus en un 100% para el
desarrollo de estas aplicaciones. En consecuencia, hay ms de 30.000 clientes indirectos Genexus: compaas que
no usan Genexus directamente, pero que usan aplicaciones que son construidas completamente con Genexus.
Hay ms de 1.000 software houses en todo el mundo que desarrollan el 100% de sus aplicaciones usando Genexus.
Fuente: www.genexus.com, consultado el 3 de octubre de 2003. El texto original est en ingls. Tramos seleccionados y traducidos por el autor del caso.
102
ENRIQUE KRAMER
Anexo 5
Algunos clientes uruguayos de Insis Ltda.
Nombre
Afinidad AFAP
AFSA / SADAR
Astra Zneca
CASMU
Chic Parisien
Crculo Catlico
Cristaleras del Uruguay
Distribuidor ANCAP
El Pas
SANOFI
Caja Bancaria (Centro Forestal)
IMPASA
Integracin AFAP
Julio Csar Lestido
Metzen y Sena S.A.
Montevideo Refrescos S.A.
Radisson Victoria Plaza Hotel
Real Seguros
Sigma Cosmtica Internacional
Unin Capital AFAP
Urufarma
Xrox
Actividad
Administradora de fondos de pensin
Representante de Peugeot
Empresa internacional de pinturas
Mutualista mdica
Cadena de tiendas de prendas femeninas
Mutualista mdica
Industria manufacturera
Distribucin de combustibles
Diario de circulacin nacional
Laboratorio farmacutico internacional
Agroindustria
Mutualista mdica
Administradora de fondos de pensin
Representante de Volkswagen
Fabricante de porcelanas y cermicas
Embotellador Coca-Cola
Hotel de cadena internacional
Seguros
Representante de Wella
Administradora de fondos de pensin
Laboratorio farmacutico nacional
Sucursal de empresa internacional
Anexo 6
Los mdulos del GCI.
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104
Anexo 7
Organigrama de Insis Ltda.
ENRIQUE KRAMER
Anexo 8
Composicin de las ventas promedio de los ltimos dos aos.
Soporte y
mantenimiento
25%
Licencias
40%
Servicios e
implementacin
35%
105
LISTA
107
LISTA
108
LISTA
109
LISTA
110
LISTA
http://www.e2open.com
http://www.neoforma.com
http://www.oracleexchange.com
http://www.geis.com/
http://www.covisint.com
111
LISTA
http://www.clm1.org/
http://www.apics.org/
http://www.h-link.org
112
http://www.cpfr.org/
http://www.cloexpress.com/
http://www.cargoweb.nl/asp/default.asp
http://www.teleroute.nl/nl/MAIN/EN/
http://www.microsoft.com/businesssolutions/scm
http://www.manufacturing.net/magazine/
logistic/
http://www.logisticsmgmt.com
http://www.supplychain-forum.com
http://www.joc.com/
http://www.capsresearch.org
http://www.cips.org
http://www.napm.org
INSTRUCCIONES PARA
AUTORES
Artculos
Ensayos
Casos
Dilogos
Bibliografas
Reseas de libros
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INSTRUCCIONES PARA
AUTORES
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