20151ICN345V002 Diapositivas

Administracin de la
Produccin (ICN 345)
Profesor: Pablo Diez Bennewitz

Depto. de Industrias UTFSM
Administracin de la
Produccin (ICN 345)
UNIDAD 1: INTRODUCCIN
Y WCM (M. CLASE MUNDIAL)
DIFERENCIA
OPERACIONES - PRODUCCIN
Operaciones
Elaboracin de bienes y
servicios
Enfoque global e integrado
Produccin
Elaboracin solo de bienes

tangibles
Enfoque solo productivo
OPERACIONES DE
MANUFACTURA
En manufactura las relaciones con
mercados externos se comunican
a travs de otras funciones
Fuerza de trabajo
Tecnologas de procesos
Distribucin hacia el mercado
Relaciones con proveedores
OPERACIONES DE
SERVICIOS
En empresas de servicios las operaciones
suceden simultneamente con la
comercializacin: el servicio se consume en
el mismo intervalo de tiempo en que se presta
Hay relaciones con algunos mercados
externos de interaccin directa
DIFERENCIAS EN OPERACIONES
MANUFACTURA V/S SERVICIOS
Organizacin manufacturera
Producto fsico, durable

Es posible inventariar
Tiempo de respuesta largo
Calidad fcil de medir
Es posible revender
Fcil de automatizar
Los productos son
transportables
Organizacin de servicios
Producto intangible, perecedero

No es posible inventariar
Tiempo de respuesta corto
No es fcil medir la calidad
No es posible revender
No es fcil de automatizar
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Una estrategia de operaciones abarca a
un grupo de productos que comparten
los mismos objetivos estratgicos de
operaciones, en trminos de costos,
calidad, flexibilidad e innovacin
ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN
Mercado
Estrategia corporativa
Estrategia de operaciones
Personas
Plantas
Partes
Procesos
Sistemas de planificacin y control
LAS CINCO P ( RECURSOS )

1. Personas: fuerza de trabajo directa o indirecta
2. Plantas: fbricas o instalaciones de prestacin
de servicios
3. Partes: materiales, suministros
4. Procesos: agrupan los equipos y pasos
necesarios para lograr la produccin
5. Sistema de Planificacin y Control:
procedimientos e informacin
GESTIN DE OPERACIONES
Es la administracin de los recursos directos
necesarios para elaborar los bienes y servicios,
que ofrece una organizacin
Es una sntesis de conceptos y tcnicas, que se
relacionan directamente con los sistemas
productivos u operacionales, para mejorar su
direccin
Coordina un conjunto integrado de componentes
cuya funcin es convertir un conjunto de insumos
(entradas) en un producto deseado (salidas),
mediante algn proceso de transformacin
INPUTS
OUTPUTS
Componentes
Materia prima
Producto terminado
de otro proceso
Personas (en el
caso de servicios)
Mquinas
Herramientas
Trabajadores
Sistemas de informacin
TIPOS DE TRANSFORMACIN
Fsica
De lugar
De intercambio
Qumica
Fisiolgicas
De informacin
De almacenamiento
Etctera
OPERACIONES DE UN BANCO
Gerencia
general
RRHH
Cajas
Marketing
Operaciones
Compensacin
de cheques
Mesa de
dinero
Finanzas
Anlisis
de riesgo
Qu servicio presta un banco comercial ?
OPERACIONES DE LNEA AREA

Gerencia
general
RRHH
Marketing
Operaciones
Logstica Operacio Apoyo

equipaje -nes de en tierra
vuelo
Qu servicio presta una lnea area ?
Finanzas
Servicio
de comida
(catering)
OPERACIONES DE MANUFACTURA
Gerencia
general
RRHH
Marketing
Operaciones
Finanzas
Compras Manteni Fabricacin Control Adm. de

de calidad bodegas
-miento
Su objetivo es producir un bien
o servicio especfico al mnimo
tiempo y mnimo costo posible,
sin afectar la calidad, dado el
proceso de transformacin
Para lograr aquello, es
necesario poseer
competitividad y productividad,
que son la esencia de la
gestin de operaciones
CASO DE ESTUDIO :
COMPETITIVIDAD CELULOSA
Chile es 10 productor
de celulosa en el
mundo y 5 exportador
La industria forestal
chilena representa el
3,1% del PIB (segundo
sector relevante, luego
del cobre)
CASO DE ESTUDIO :
Entre los tipos de celulosa se distinguen las de
Fibra larga (proveniente del pino insigne o
radiata) y
Fibra corta (proveniente del eucalipto)
El proceso de produccin de la celulosa se
divide entre:
Proceso qumico que es el que se usa en Chile
Proceso termo-mecnico
CASO DE ESTUDIO :
Mientras ms larga es la fibra de celulosa, ms
resistente es el papel que se fabrica con ella
La celulosa de fibra larga se usa en formatos
cuyo principal atributo es la resistencia, por
ejemplo, envases como sacos de papel,
cajas de cartn y los estuches de cartulina
La de fibra corta entrega un mejor acabado
superficial (suavidad y blancura), por
ejemplo, papeles de impresin y escritura
CASO DE ESTUDIO :
Fibras largas y cortas se
mezclan en distintas formas
para producir un papel
El papel reciclado es posible
reutilizarlo entre 5 y 7 veces
(las fibras se van haciendo ms
cortas y dbiles cada vez), y se
utiliza para papel tissue, papel
de envolver y de embalaje
CASO DE ESTUDIO :
Principales productores mundiales de pulpa
celulosa:
CASO DE ESTUDIO :
Industria de baja concentracin. El lder
controla menos del 6% de la produccin mundial
En Chile, la produccin forestal se
concentra en:
ARAUCO, del grupo Angelini, con
ventas anuales de US$ 3.7 billones
CMPC, del grupo Matte, con ventas
anuales de US$ 3.2 billones
CASO DE ESTUDIO :
La industria forestal logra eficiencias por la

rapidez de crecimiento de las especies (clima)
y por la buena gestin en reduccin de costos
CASO DE ESTUDIO :
El precio de la celulosa
DIRECCIN DE OPERACIONES
REAS DE DECISIN BSICAS
Los procesos operacionales bsicos son:
Diseo Compras Produccin Inventario Distribucin Calidad
Qu
Cmo
hacer los comprar ?
productos ?
Cundo
comprar ?
A quin
comprar ?
Cmo y
Cunto
cundo
inventario
mantener ? distribuir el
Cunto
producto a
producir?
los lugares
de venta?
Dnde
producir?
Cmo
producir?
Cmo
asegurar
calidad ?
TAREAS PARA EL
GERENTE DE OPERACIONES
1. Equilibrar el flujo de produccin acorde con
las ventas (throughput)
2. Reducir los costos de operacin
3. Maximizar el retorno de la inversin en
activos de largo plazo
R. Mosimann & M. Dussault
The Performance Manager
(*) Throughput: volumen de trabajo o

informacin que fluye a travs de un sistema
TIPOS DE FLUJOS DE PRODUCCIN

Los procesos productivos son una combinacin
de los tipos V, A o T, los que presentan
distintos problemas para mejorar el throughput
AUMENTAR EL THROUGHPUT
DESDE FLUJO PUSH A PULL
DESDE FLUJO PUSH A PULL
Push (empujar)
Productor
Mayorista
Minorista
Consumidor
Pull (tirar)
Plan de
Plan de
Plan de
Compras Produccin ventas
Proveedor
Productor
Requerimiento
del consumidor
Mayorista
Consumidor
SISTEMA JUSTO A TIEMPO
Justo a tiempo elimina el desperdicio
mediante la reduccin del inventario
innecesario y la supresin de los
retrasos en las operaciones
LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing es un conjunto de principios,
conceptos y tcnicas de produccin focalizada en
la eliminacin de despilfarros, la cual abarca:
Errores y reproceso
Tiempos de espera
Movimientos intiles
Transporte excesivo
Inventario innecesario
Procesos que no agregan valor
PRODUCTIVIDAD
La Productividad no es
una consecuencia de cun
duramente trabajamos, sino de
lo bien que utilizamos nuestra
inteligencia, nuestra
imaginacin y nuestro capital
Henry Ford
PRODUCTIVIDAD
Mide la cantidad de productos que se obtienen
por unidad de insumos que se utiliza
Productividad =
Outputs
Inputs
La productividad es responsabilidad
exclusiva del gerente de produccin
Outputs: resultados, productos
Inputs: recursos que se emplean
para obtener los resultados
PRODUCTIVIDAD
Productividad =
Valor para el cliente

Eficacia
Costo de produccin Eficiencia
Eficacia: Es la obtencin de los resultados que se

desean. Hacer lo correcto
Eficiencia: Obtener el resultado que se desea con
el mnimo de insumos. Hacer ms con menos.
Hacer las cosas correctamente
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
La medida de la productividad no hace mejorar la
productividad. Son como las estadsticas de los
accidentes: nos detallan su nmero (frecuencia) y
lugar, pero no dicen cmo reducir la frecuencia de
los accidentes
Lo que s es til es el
estudio de la
productividad para
averiguar si es coherente
con los objetivos de la
empresa: debe lograr la
eficacia y la eficiencia
SERVICIO
Es una actividad o serie de actividades de
naturaleza intangible, con capacidad de satisfacer
necesidades o deseos de los consumidores y/o
empresas, generalmente a travs de la interaccin
de la empresa oferente y el demandante, sin que
necesariamente se encuentren vinculadas a la
venta de un bien tangible
GRONROSS
Caractersticas de un Servicio:
Intangibilidad
Inseparabilidad
Heterogeneidad
Perecibilidad
Intransferibilidad
Participacin del Cliente
CARACTERSTICAS DE LOS
SERVICIOS
Intangibilidad
Inseparabilidad: El servicio se presta y consume
simultneamente, en el mismo intervalo de tiempo
Heterogeneidad: La prestacin del servicio es
variable, segn la interaccin con cada cliente
Perecibilidad: No hay almacenamiento de servicio
Intransferibilidad: El servicio recibido como
actividad no se puede transferir (un bien s)
Participacin del cliente como recurso productivo
SNTESIS DE LOS SERVICIOS

En operaciones de servicios, cada vez que un
cliente entra en contacto con cualquier aspecto
de la compaa es un momento de la verdad
La forma de administrar esos momentos de la
verdad dependen del sistema de entrega del
servicio, cuyo diseo corresponde en gran parte
a las operaciones
La entrega del servicio se disea a partir
de la combinacin entre: operaciones,
logstica, marketing, estrategia de
servicios y recursos humanos
TRINGULO DE LOS SERVICIOS

La
estrategia
servicio
El cliente
Los
sistemas
Los
trabajadores
Administracin de la
Produccin (ICN 345)
UNIDAD 2:
PRONSTICOS
PRONSTICOS
Son importantes en toda organizacin empresarial
como base de la planificacin corporativa a largo
plazo y la toma de decisiones
El pronstico perfecto
es imposible. Se debe
encontrar y utilizar el
mejor mtodo posible
de pronstico, dentro
de lo razonable
PRONSTICOS
Exige revisar y actualizar continuamente los
pronsticos a partir de los datos recientes
Nmero (en general la media)
Pronsticos
Intervalo
ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA
Su propsito es coordinar y controlar todas
las fuentes de demanda para que:
El sistema de operaciones se use eficientemente
El producto se entregue a tiempo
ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA
Demanda dependiente (de un producto)
Se debe a la demanda de otros productos, como
ocurre con los neumticos (depende de los autos).
No requiere pronsticos, slo tabulaciones
Demanda independiente
No est condicionada a la demanda de otros
productos. Es el caso de los automviles
ACCIONES DE UNA EMPRESA ANTE

DEMANDA INDEPENDIENTE
Asumir un papel activo para influir en la demanda
Asumir un papel pasivo y solo
responder a la demanda
TIPOS DE PRONSTICOS
Mtodos cualitativos
Anlisis de series de tiempo
Pronsticos
Mtodos causales
Modelos de simulacin
COMPONENTES DE LA DEMANDA
Demanda promedio del perodo
Tendencia: Ascendente o descendente
Estacionalidad: Fluctuaciones que se repiten a
intervalos regulares en breves
plazos de tiempo
Factores cclicos: Son difciles de determinar
pues no es fcil identificar su
causa: poltica, guerra,
economa, psicologa
COMPONENTES DE LA DEMANDA
Autocorrelacin: Persistencia del
fenmeno, puntos que
tienen altas correlaciones
con los valores anteriores
Variaciones aleatorias: Son hechos fortuitos. La
porcin inexplicada de la
demanda es el
componente aleatorio
CONSTRUYENDO UN PRONSTICO
Generalmente se parte de la tendencia para luego
ajustarlo mediante factores cclicos, estacionales
y otros
ventas
tiempo
TENDENCIAS MS COMUNES
Tendencia lineal Es una relacin continua directa
demanda
tiempo
Tendencia en S Ciclos de crecimiento y
madurez del producto
demanda
tiempo
Tendencia asinttica Empresas que entran a un
mercado con la intencin
demanda
de saturarlo
tiempo
Tendencia exponencial Productos de crecimiento
explosivo
demanda
tiempo
MTODOS CUALITATIVOS
DE PRONSTICOS
No se basan principalmente en datos numricos,
sino en opiniones de personas competentes que
tienen el conocimiento y la experiencia suficiente
para predecir el comportamiento de una variable
Es til cuando se carece de datos
numricos o cuando los datos
histricos no son predictores
confiables del futuro
MTODOS CUALITATIVOS
DE PRONSTICOS
El hecho de recopilar opiniones en vez de nmeros
no excluye la rigurosidad del anlisis: los
resultados deben entregarse de forma sistemtica
y precisa, para que sirvan en la toma de decisiones
Mtodos
cualitativos de
pronsticos
Mtodo delphi
Consenso grupal
Investigacin de mercado
Analoga histrica
Niveles inferiores
MTODOS CUALITATIVOS
DE PRONSTICOS
MTODO DELPHI
Un grupo de expertos responde a un
cuestionario. Un moderador compila
los resultados y formula un nuevo
cuestionario que presenta al grupo,
sin presin del grupo o de
individuos dominantes
MTODO DELPHI
Especialistas responden
un cuestionario annimo
Moderador
revisa las
respuestas
y disea
un nuevo
cuestionario
Se tabulan y se analizan
las respuestas
S
Pronstico
Hay
suficiente
consenso ?
NO
MTODOS CUALITATIVOS
DE PRONSTICOS
CONSENSO GRUPAL
Intercambio abierto en reuniones
La idea es que la discusin en
grupo generar mejores
pronsticos que obteniendo
un promedio de opiniones
individuales
MTODOS CUALITATIVOS
DE PRONSTICOS
INVESTIGACIN DE MERCADO
Recopilacin de datos para probar hiptesis
formuladas respecto al mercado
MTODOS CUALITATIVOS
DE PRONSTICOS
ANALOGA HISTRICA
Relaciona lo que se
pronostica con un
artculo similar del
que se dispongan
datos histricos
MTODOS CUALITATIVOS
DE PRONSTICOS
NIVELES INFERIORES
Compilacin de datos con
aquellas personas que estn
ms cerca de las ventas
ANLISIS DE SERIES DE TIEMPO

Horizonte CompleRequisito
Precisin
de tiempo jidad
de datos
Promedios
mviles
Corto
Muy baja
Suavizamiento exponencial
Corto
Baja
Adecuada Muy bajo
Regresin
lineal
Largo
Alta
Media alta
Media
Bajo
Alto
ELEMENTOS QUE INFLUYEN PARA

ESCOGER MODELO DE PRONSTICO
Horizonte de tiempo
Disponibilidad de los datos
Precisin requerida
Flexibilidad de la empresa
Tamao del presupuesto para pronsticos
Disponibilidad de personal calificado
Consecuencias de un mal pronstico
PROMEDIO MVIL SIMPLE

Obtiene la proyeccin del mes (ao) siguiente
segn el promedio de los ltimos n meses
(n aos)
Es importante seleccionar
el mejor perodo para el
promedio mvil

Ejemplo (fuente: Chase & Aquilano 1998)

Ejemplo (fuente: Chase & Aquilano 1998)

Perodos
ms breves
de tiempo
Se generan ms oscilaciones
aleatorias, siguiendo las
tendencias ms de cerca
Perodos
ms largos
de tiempo
Se suavizan ms los elementos

aleatorios. Pero, si en los datos
hay una tendencia el promedio
mvil se retrasa a la tendencia
PROMEDIO MVIL PONDERADO

Otorga cualquier peso a un elemento (a diferencia
del promedio mvil simple que da igual peso a
cada componente de la serie de tiempo), siempre
y cuando la suma de los pesos sea igual a 1
Por ejemplo: Ft = 0,4Ft-1 + 0,3Ft-2 + 0,2Ft-3 + 0,1Ft-4
Pesos = 1
Tiene la ventaja sobre el promedio mvil
simple, al variar el efecto de los datos pasados
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL
Disminuye la importancia de los datos mientras
ms antiguos sean, reduciendo cada incremento
del pasado en (1 ). As, los pronsticos dan de
forma exponencial:
Mayor importancia mientras
ms recientes sean los datos
Menor importancia mientras
ms lejanos sean los datos
VENTAJAS DEL
Ft = Ft-1 +
(At-1 Ft-1)
0<
<1
donde:
Ft : Pronstico para el perodo t
Ft-1: Pronstico para el perodo anterior
At-1: Demanda efectiva para el perodo anterior
: Constante de suavizamiento,
tasa de respuesta
El valor de es arbitrario, lo establece la opinin
del gerente y la naturaleza del producto
El nombre suavizamiento exponencial explica que
cada incremento del pasado se reduce en (1 )
(1 )0
Ponderacin de 1 perodo antes: (1 )1
Ponderacin de 2 perodos antes: (1 )2
Ponderacin de 3 perodos antes: (1 )3
Ponderacin ms reciente:
...........
Ft =
At-1 + (1 ) Ft-1
Es una funcin
recursiva
Este valor incorpora recursivamente a

todos los datos histricos existentes
Ft-1 =
Ft-2 =
Ft-2 =
At-2 + (1 ) Ft-2
At-3 + (1 ) Ft-3
At-3 + (1 ) Ft-3
con F1 = A0
ELECCIN DEL
VALOR ADECUADO DE
+
Ft =
Si
Si
Si
Pronstico sigue ms de
cerca a la demanda efectiva
At-1 + (1 ) Ft-1
=
=
=
,0<
< 1
0,5
50% At-1 y 50% Ft-1
0,1
10% At-1 y 90% Ft-1
0,9
90% At-1 y 10% Ft-1
ELECCIN DEL
VALOR ADECUADO DE
ELECCIN DEL
VALOR ADECUADO DE
La principal desventaja del suavizamiento

exponencial es que retrasa los cambios en la
demanda (aumento o disminucin), pero se
sobrepasa ante un cambio de direccin
ELECCIN DEL
VALOR ADECUADO DE
pequeo
grande
Demanda efectiva estable:

chico reduce los efectos de
cambios de corto plazo o
aleatorios, privilegindose los
pronsticos sobre la demanda
Demanda efectiva inestable:

grande sigue el ritmo de los
cambios, prevaleciendo la
demanda sobre los pronsticos
ELECCIN DEL
VALOR ADECUADO DE
Observacin: Si se busca
para
tener un pronstico similar al de
promedio mvil simple, entonces:
2
(n + 1)
n: nmero de perodos
ANLISIS DE REGRESIN LINEAL

Es la relacin funcional entre dos o ms variables
correlacionadas y se usa para pronosticar una
variable con base a la otra variable
La relacin entre variables se
obtiene de los datos
observados. Adems, esta
relacin forma una lnea recta
y = a + bx

y = a + bx
donde:
y : variable dependiente que se busca pronosticar
a : intercepto
b : pendiente
Los pronsticos de regresin lineal se
basan slo en la lnea de tendencia, sin
identificar elementos estacionales o cclicos

x
Si es en unidades de tiempo,
entonces el anlisis es de series de
tiempo. Esto ocurre cuando y
cambia como resultado del tiempo
Si no es en unidades de tiempo,
entonces la relacin es causal. Esto
sucede cuando y cambia debido
al cambio de otra variable
MTODO DE LOS
MNIMOS CUADRADOS
y
y>
y<
Trata de ajustar la lnea

( y = a + bx ) a los datos
que minimicen la suma
de los cuadrados de la
lnea vertical entre
cada punto de datos (y)
y su punto estimado
correspondiente a la
x
lnea ()
MTODO DE LOS
MNIMOS CUADRADOS
y
Minimizar [ (y )2 ]
y>
Se busca la mejor
lnea recta que
minimice la expresin
y<
x
Minimizar [ (y1 1)2 + (y2 2)2 + (y3 3)2 + ... ]
MTODO DE LOS
MNIMOS CUADRADOS
Es capaz de obtener los valores de a y b
n
xy nxy
b
i=1
n
x2 n x2
i=1
a = y bx
MTODO DE LOS
MNIMOS CUADRADOS
ERROR ESTNDAR DE ESTIMACIN
Representa la calidad del ajuste a la lnea de datos
Syx =
(y )2
i=1
n2
MTODO DE LOS
MNIMOS CUADRADOS
ERROR ESTNDAR DE ESTIMACIN
Una ecuacin ms fcil para calcularlo es:
Syx =
i=1
i=1
i=1
y2 a y b x y
n2

Requisitos para usar regresin lineal:
1. Que sea un modelo causa efecto
2. Que no exista multicolinealidad
3. Que exista homocedasticidad
4. Que no exista autocorrelacin serial
ERRORES DEL PRONSTICO

Error
Valor del
pronstico
Valor efectivo
de ocurrencia
Mientras el valor del pronstico est adentro de

los lmites de confianza, se asume que no es un
error
Fuentes de
Error
Error sistemtico
Error aleatorio
ERROR SISTEMTICO
Es aquel proveniente por la mala eleccin o
aplicacin del modelo de pronsticos que se usa
Proyeccin de tendencias pasadas hacia futuro
Excluir variables correctas
Lnea de tendencia incorrecta
Desplazar por error la demanda estacional
No reconocer tendencias seculares
Etctera
ERROR ALEATORIO
Es aquel que no se explica con el modelo de
pronsticos que se usa
MEDICIN DEL ERROR

Existen varios indicadores, como:
Error estndar
Error cuadrtico medio (varianza)
Desviacin media absoluta
DESVIACIN MEDIA ABSOLUTA

Mide la dispersin en valor absoluto (DMA), de un
valor observado con respecto a un valor esperado
(pronosticado). Es sencillo y til para encontrar
seales de rastreo
n
| At Ft |
DMA
i=1
Ft : Pronstico para el perodo t

At : Demanda efectiva para el perodo t
n : Nmero de perodos
DESVIACIN MEDIA ABSOLUTA

Si los errores del pronstico
tienen distribucin normal
(que es el caso tpico)
1 (DMA) = 0,8
1,25 (DMA) = 1
La DMA suele emplearse para pronosticar errores

Se calcula una DMA suavizada
0,05 <
exponencialmente, como pronstico
del intervalo del error del siguiente perodo
DMAt
= | At-1
Ft-1 | + (1
) DMAt-1
< 0,2
SEAL DE RASTREO
Es el nmero de DMA superiores e inferiores a la
ocurrencia efectiva donde est el valor del
pronstico
Su medicin indica si el promedio del pronstico
est a la par de cualquier tendencia de cambio
genuina, ascendente o descendente, en la
demanda. As, la seal de rastreo reconoce si el
modelo de pronstico es bueno (pocos errores) o
es malo (muchos errores), adems de identificar
las fuentes del error
SEAL DE RASTREO
Seal de rastreo
SEP
DMA
SEP: Suma (acumulada) de errores del pronstico

En un modelo de pronstico perfecto,
la seal de rastreo debe ser igual a cero
A menores valores
de la seal de rastreo
Mejor mtodo
de pronstico
LMITES ACEPTABLES
PARA LA SEAL DE RASTREO
Los lmites aceptables dependen de:
Tamao de la demanda que se pronostica
Cantidad de perodos disponibles
EJEMPLO SEAL DE RASTREO

Mes
A Desviacin SEP
Desviacin Desviacin
Absoluta
Absoluta
DMA
Seal
Rastreo
1 1000 1070
+ 70
+ 70
70
70
70 + 1,00
2 1000 910
90
20
90
160
80 0,25
3 1000 740 260 280
260
420 140 2,00
+ 80 200
80
500 125 1,60
5 1000 900 100 300
100
600 120 2,50
6 1000 850 150 450
150
750 125 3,60
4 1000 1080
Seal de rastreo
GRFICO SEAL DE RASTREO

+4
+3
+2
+1
0
1
2
3
4
Lo efectivo es
mayor que el
pronstico
Lo efectivo es
menor que el
pronstico
1
3 4
Meses
EJEMPLO SEAL DE RASTREO

En el ejemplo, la seal de rastreo indica la
presencia de un error sistemtico en el modelo de
pronstico, puesto que en los perodos
observados la demanda efectiva del producto
tiende a ser menor que el valor del pronstico
BUEN MODELO DE PRONSTICO
La seal de rastreo oscila cerca del cero
MODELOS DE PRONSTICO
CON ERRORES SISTEMTICOS
MODELO DE PRONSTICO
CON ERRORES ALEATORIOS
MODELO DE PRONSTICO BUENO

PERO CON UN ERROR ALEATORIO
BONDAD DE AJUSTE DEL MODELO

( ANLISIS DE VARIANZA )
Se analiza qu tan bien se ajusta la lnea de regresin
a los datos
Diferencia de error en el modelo
y
yi i
i y
xi
Diferencia
explicada
por el modelo
BONDAD DE AJUSTE DEL MODELO

( ANLISIS DE VARIANZA )
Observacin:
yi : Valor de ocurrencia efectivo
i : Valor estimado de la regresin lineal
y : Valor promedio de la muestra
CAUSAS DE DESVIACIN
Existen dos posibles causas de desviacin, de una
ocurrencia respecto al valor que estima la regresin
1) Desviacin explicada por la regresin:

Es el grado de fluctuacin de la estimacin i
alrededor del promedio de la variable yi
Es decir, es el nivel de variacin
de la variable yi que el modelo
s es capaz de explicar
CAUSAS DE DESVIACIN
2) Error aleatorio o residual:
Corresponde a las diferencias entre el valor
observado yi y el valor de regresin i, para
un valor puntual de xi
Es el error del modelo en
su intento por explicar el
comportamiento de la
variable yi
SUMAS DE CUADRADOS
1) Suma de cuadrados totales: (SCT)
n
SCT = ( yi y ) 2
i=1
n
SCT = yi2 n y 2
i=1
Es independiente del modelo de regresin
SUMAS DE CUADRADOS
2) Suma de cuadrados explicada: (SCE)
n
SCE = ( i y ) 2
i=1
n
SCE = b 2 ( Xi2 n x 2 )
i=1
S depende del modelo de regresin
SUMAS DE CUADRADOS
3) Suma de cuadrados residuales: (SCR)
n
SCR = ( yi i ) 2
i=1
SCR = SCT SCE

Se observa que:
SCT = SCE + SCR
Que es vlido s y slo s en el modelo de

regresin, los parmetros a y b son constantes
COEFICIENTE DE DETERMINACIN
R2
R2
R2
SCE
SCT
Da la proporcin del
comportamiento de la variable
y que logr ser explicada por x
SCT SCR
SCT
SCR
1
SCT
CARACTERSTICAS DE R 2
R 2 es siempre menor o igual a 1
Si el modelo tiene parmetros constantes,
entonces R 2 es siempre mayor o igual a 0
0 < R2 < 1
Mientras ms grande es el valor de R 2,
significa que mejor es el modelo, o sea que
mejor es la explicacin de y por parte de x
INTERPRETACIN DE R 2
COEFICIENTE DE DETERMINACIN
Se usa para analizar la validez del modelo
Si R 2 < 0,8
El modelo de regresin no es
bueno. Se establece que x no
explica bien a y
Si R 2 > 0,8
A priori el modelo de
regresin es bueno. Se
establece que x s explica
bien a y
MTODOS CAUSALES
DE PRONSTICOS
Asumen que el grado de influencia de las
variables que afectan al comportamiento
bajo observacin permanece estable
Luego, se construye un modelo que
relacione ese comportamiento con las
variables que, se estima, son las
causantes de los cambios observables
MTODO CAUSAL DE PRONSTICO

EJ: PROYECCIN DE DEMANDA
Etapas diseo de un modelo de proyeccin causal
Identificar una o ms variables que se
presume que influyen sobre la demanda
Establecer la relacin que vincule estas
variables con el comportamiento del mercado
Validar el modelo de pronsticos

Identificar una o ms variables que se
presume que influyen sobre la demanda
Q demandada = f (P, Ps, Pc, y, G)
Las variables que influyen sobre la cantidad
demandada de un bien son: su precio, el precio de
los sustitutos, el precio de los complementarios, el
nivel de ingreso del consumidor y sus gustos

Establecer la relacin que vincule estas
variables con el comportamiento del mercado
Q demandada = a + bP + cPs + dPc + ey + fG
Los coeficientes desconocidos a, b,
c, d, e, f, , , , y ; se determinan
mediante un anlisis multivariado

Validar el modelo de pronsticos
Para proyecciones
economtricas hay
que utilizar dos test
Test de Fisher
Test de T Student
Administracin de la
Produccin (ICN 345)
UNIDAD 3:
SISTEMAS DE INVENTARIO
INVENTARIO
Son las existencias disponibles de un artculo
fsico o de un recurso (humano, financiero, etc)
Sistema Sistema de planificacin y control que
cubre la demanda del inventario,
de
Inventario decidiendo de qu tamao deben ser
los pedidos y cundo reabastecerse
Tamao del inventario
Planificacin
Perodo de reabastecimiento
Control
IMPORTANCIA DEL INVENTARIO

En la manufactura y en empresas de servicios de
retail, los costos de almacenamiento llegan al 30%
- 35% de los costos totales. Luego, la optimizacin
del sistema de inventario es una necesidad
Optimizacin
sistema de
inventario
Demanda
Menores
costos
totales
Competitividad
TIPOS DE INVENTARIO
Proveedor
Proceso
Entrada
Inventario
de materias
primas
Proceso
Salida
Inventario de
productos
en proceso
Mercado
Inventario de
productos
terminados
GESTIN DE INVENTARIO
Costos
Totales
Costos
Costos
Costos
Costos
Almace- +
+
+
Pedido Emisin
Carencia
namiento
Decisiones:
Tamao del inventario para cada artculo
Perodo de reabastecimiento del inventario
Se busca hallar el tamao de inventario ptimo (Q*),
que cubra la demanda y minimice los costos totales
afectos por las decisiones de gestin de inventario
COSTOS DEL INVENTARIO

1) Costos de almacenamiento:
Incluye instalaciones de almacenamiento, robos,
seguros, bodegaje, mermas, obsolescencia y el
costo de oportunidad del capital
2) Costos de emisin:
Es la preparacin para el cambio de la
produccin o para emitir una orden de compra.
Son los costos de cambio por la emisin de un
nuevo pedido. Incluye los recursos especficos
que se necesitan y los trmites administrativos
COSTOS DEL INVENTARIO

3) Costos del pedido:
Costos de concretar el pedido, ya sea la factura
pagada al proveedor (inventario de materias
primas) o bien el costo de la produccin interna
(inventario de productos en proceso o terminados)
4) Costos de carencia:
Son cualitativos, son los costos de oportunidad de
prdidas de ventas/clientes o compensaciones por
la entrega tarda como resultado de la inexistencia
de inventario (stock - out) para cubrir la demanda
JUSTO A TIEMPO
Es una filosofa consistente en un conjunto de
actividades integradas diseadas para obtener
altos volmenes de produccin utilizando
inventario mnimo de componentes que llegan a
cada centro del trabajo justo a tiempo
Se trabaja con lotes pequeos de artculos, que
fluyen de forma continua a lo largo de la cadena de
produccin y en el tiempo preciso. Se llega a cada
etapa del proceso justo a tiempo, no antes (acumulacin inventario) ni despus (lucro cesante)
JUSTO A TIEMPO
Busca la adaptacin a los cambios de la demanda,
produciendo los bienes necesarios, en el momento
oportuno y en las cantidades precisas
Se atacan los principales problemas operacionales
para resolverlos y no encubrirlos: se eliminan los
desperdicios o despilfarros, se busca la
simplicidad y se da un uso ptimo a los recursos
Su fundamento es atacar el inventario: se muestra
el inventario como el nivel del agua en un
estanque, el cual oculta una serie de problemas
INVENTARIO OCULTA PROBLEMAS

Mquinas
Tiempo de
inactividad
Desechos
Errores de los
proveedores
Inventario
Colas de trabajo Redundancia de rdenes de

cambios
diseo
en curso
Retraso en el
Retraso en
Retraso en
registro de
Retraso en
inspecciones el papeleo los pedidos las decisiones
COSTOS DE BAJA CALIDAD

Los costos evidentes de la baja calidad son la
punta del tmpano. Los costos ocultos son el resto
Costos ocultos:
Horas extras
Retrasos
Inventario obsoleto
Concesiones a clientes
Ventas perdidas
Capacidad ociosa
Costos evidentes:
Reproceso
Rechazo
Garantas
PRINCIPIOS DEL JUSTO A TIEMPO

Atacar los problemas fundamentales:
No tiene sentido ocultar los problemas
principales. Hay que evitar el estilo de direccin
tipo bombero, identificando, enfrentando y
resolviendo los problemas esenciales
Eliminar los despilfarros:

Se reduce el nmero de actividades, eliminndose
las ineficiencias que no agregan valor al producto
PRINCIPIOS DEL JUSTO A TIEMPO

Buscar la simplicidad:
Debe simplificarse la gestin de la fabricacin
Disear sistemas para identificar problemas:

Es necesario generar mecanismos permanentes
y formales que detecten las deficiencias en los
procesos internos
VENTAJAS DEL JUSTO A TIEMPO

Reduccin de los niveles de inventario
Disminucin de costos en la gestin de inventario
Mejora en la calidad
Reduccin del porcentaje de artculos defectuosos
Disminucin de los plazos de fabricacin
Menores rechazos por parte de clientes
Mejora en el servicio entregado a los clientes
Sincronizacin de la cadena de operaciones
IMPLEMENTACIN DE UN
SISTEMA JUSTO A TIEMPO
1.-
Poner el sistema en marcha
2.-
Educar al personal: clave del xito
3.-
Mejoramiento de los procesos
4.-
Mejora en el sistema de control
5.-
Relaciones con proveedores y clientes
Costos
Totales
Costos
Costos Costos
Costos
Almace+Carencia
Pedido + Emisin +
namiento
Decisiones:
CT
Q* / Mn { Costos Totales }
SISTEMAS DE INVENTARIO
Modelos de cantidad fija
Sistemas de
inventario
Se repone siempre el
mismo nmero de
unidades del artculo
Modelos de perodo fijo

El reaprovisionamiento del
inventario es a intervalos
de tiempo constantes
MODELOS DE INVENTARIO
PARA UN SOLO ARTCULO
Modelo de lote econmico (Wilson)
Lote econmico con produccin y
consumo simultneo (autoproduccin)
Modelo con descuento en todas
las unidades compradas
Modelo con descuentos segn
incrementos en la cantidad
MODELO DE LOTE ECONMICO

Supuestos del modelo:
Demanda (D) conocida y constante (lineal)
Tiempo de espera (te) conocido y constante
(entre emisin y almacenamiento)
Se satisface toda la demanda
Costo de mantencin del inventario lineal
El precio de compra (costo unitario) no
depende de la cantidad comprada (fabricada)
Costo del pedido constante
Costo de emisin unitario (Ce) constante
Costo de almacenamiento unitario (Ca)
basado en el inventario promedio

Q (Inventario)
Q*
La demanda es constante, por

ende el inventario decrece a una
tasa constante
Tiempo
te
R = d x te
Q* : Tamao del inventario

R : Nivel de reaprovisionamiento (punto de reorden)
te : Tiempo de espera
d : Demanda diaria promedio

Costos
Costos
Costos
Totales = Pedido + Emisin
Costos
+ Almacenamiento
El modelo de Wilson supone que se

satisface toda la demanda, por lo
tanto no existen costos de carencia
El objetivo es determinar el tamao del inventario,
tal que se minimicen los costos totales, lo que
depende del horizonte de tiempo para la planeacin
agregada del sistema de conversin. En general, se
usa un ao plazo, aunque es una decisin variable

Costos
Costos
Costos
Totales = Pedido + Emisin
Costos
+ Almacenamiento
D
Q
Q
2
Nmero de rdenes de compra/produccin

Inventario promedio
El modelo de Wilson supone un

escenario de certidumbre total, de
validez (demanda lineal) en la mayora
de los artculos, pero en el largo plazo
ECUACIN MODELO DE WILSON

La ecuacin que rige este modelo es:
Q
D
CT = (PxD) +
Ce +
Ca
2
Q
CT = Costos totales
D = Demanda (en trminos anuales)
P = Precio unitario de compra
Q = Tamao del inventario, cantidad del pedido
Ce = Costo de emisin de una orden de compra
Ca = Costo de almacenamiento unitario anual
UNIDADES DE MEDICIN
Si el horizonte de planeacin agregada es un ao
o bien un mes:
CT : ( $ / ao ) ( $ / mes )
D : ( unidades / ao ) ( unidades / mes )
P : ( $ / unidad ) ($ / unidad )
Q : ( unidades / orden compra ) o
( unidades / orden produccin )
Ce : ( $ / orden compra ) o ( $ / orden produccin )
Ca : ( $ / unidadao ) ( $ / unidadmes )
REPRESENTACIN GRFICA
Costos
Costos totales
Ca x Q / 2
Costos de almacenamiento
Ce x D / Q
Costos de emisin
Costos del pedido
Qptimo
MODELO DE WILSON
(RESULTADO)
Finalmente, derivando
la ecuacin antes descrita
se obtiene como resultado:
Qptimo =
2 x D x Ce
Ca
COSTOS DEL PEDIDO

Son independientes del tamao del inventario (Q)
ya que solamente dependen de la demanda (D) y
del precio de compra o costo de produccin (P)
Costos pedido
(P x D)
Donde:
P
Precio unitario pagado a proveedores,

para inventario de materias primas
Costo unitario de produccin, para

inventario de productos en proceso o
inventario de productos terminados
NIVEL PTIMO DEL INVENTARIO

EN EL MODELO DE WILSON
Costos
Costos totales
Costos de
almacenamiento
Costos de emisin
Q
Qptimo
Qptimo
Costo marginal
almacenamiento
Costo marginal
de emisin
NIVEL PTIMO DEL INVENTARIO

EN MODELOS DE CANTIDAD FIJA
Qptimo
Costo marginal
almacenamiento
Costo marginal
de emisin
Los costos del pedido no se consideran, ya que

son independientes del tamao del inventario Q
Los costos de almacenamiento crecen en forma
lineal respecto a Q, mientras que los costos de
emisin decrecen exponencialmente respecto de Q

CON PRODUCCIN Y CONSUMO
SIMULTNEO
Simultneamente se produce y se usa un artculo,
representando inventario de productos en proceso.
Esto sucede cuando hay procesos que siguen una
secuencia en serie: hay un proveedor interno y un
cliente interno
El cliente interno posee una tasa continua de uso
d y el proveedor interno una tasa discontinua de
produccin f. Acumular inventario implica: f > d

SIMULTNEO
Q (Inventario)
fd
utilizacin y fabricacin
d
solo
utilizacin
Q*
R
Tiempo
te
t1
t2

SIMULTNEO
En t1
El proveedor interno est fabricando y

el cliente interno est consumiendo
En t2
El cliente interno est consumiendo,

pero el proveedor interno no fabrica
Este modelo es vlido cuando proveedor y

cliente estn tan cercanos (productos en
proceso) que facilitan un proceso continuo

SIMULTNEO
Costos de emisin: se asocia al seteo (set up) del
proceso del proveedor interno, es el costo de
puesta a punto de tal proceso, preparndolo para
que inicie otro ciclo de produccin a tasa f
Proceso del
proveedor interno
Proceso del
cliente interno
Trabaja en t1
Descansa en t2 te
Se setea en te
Trabaja en t1 y t2,
Sin descanso alguno
ECUACIN PARA ESTE MODELO

La ecuacin del costo total del inventario es:
CT = (Px D) +
con:
D
Q
Qmedio =
Ce + (Qmedio x Ca)
Q
2
f-d
f
f : Tasa de fabricacin
d : Tasa de utilizacin y/o demanda
ECUACIN PARA ESTE MODELO

Derivando:
Qptimo =
f
f-d
2xD xCe
Ca
DEMANDA (D)
Y TASA DE DEMANDA (d)
Significan lo mismo. La nica diferencia es el
perodo de tiempo en el que se conciben
La tasa de demanda d son (unidades/hora),
(unidades/minuto) o (unidades/da). A su vez, la
demanda D es en general (unidades/ao)
d
Se refiere a la mquina que consume
Es un nivel global, segn el horizonte

de tiempo de la planeacin agregada
ROTURA DE PRECIOS
( DESCUENTOS POR VOLUMEN )
Generalmente, mientras mayor nmero de unidades
se compren a un proveedor industrial, hay un
menor precio por efecto del descuento por volumen
Pero, no necesariamente conviene comprar
el mximo volumen posible, ya que si bien el
descuento hace que bajen los costos del
pedido y los costos de emisin, tambin
sucede que los costos de almacenamiento y
la obsolecencia encarecen el inventario
MODELO CON DESCUENTO EN

TODO EL VOLUMEN DE COMPRA
Costos de pedido de un lote (Clote)
Costolote= P1Q
Costolote= P2Q
lotes < Q1
Q1< lotes < Q2
Q2< lotes < Q3
Costolote= P3Q
Q1
Q2
Q3
Q (lotes)
A medida que la cantidad comprada supera ciertos

puntos de ruptura, el precio unitario disminuye
MODELO CON DESCUENTO EN

TODO EL VOLUMEN DE COMPRA
Cuando hay rotura de precios, vara el precio de
compra, lo que modifica los costos del pedido
No obstante, dicho cambio en los costos del
pedido no altera el tamao del inventario ptimo,
ya que el lote econmico (Q*) no
depende de los costos del pedido
El cambio en los costos del pedido
modifica a los costos totales, pero no
as el tamao del inventario ptimo
Costos
TAMAO DE INVENTARIO
PTIMO V/S ROTURA DE PRECIOS
Costos totales
Rotura de
precios
Costos de almacenamiento
Qptimo
Rotura de
precios
Costos
Rotura de
pedido
precios
Costos de emisin
Q (Cantidad)
Costos del pedido
pero Qptimo = constante
GRFICO DE ESTE MODELO

Costos totales
CT1
Roturas de precios
P1
CT2
P2
CT3
P2 P3
P3 P4
Q1
Q2
Q3
P4
P5
CT4
CT5
Q4
RANGO DE ADMISIBILIDAD
Costos totales
CT1
CT2
CT3
CT4
CT5
Q1
Q2
Q3
Q4
RANGO DE ADMISIBILIDAD
Factibilidad: Consiste en identificar que
el proveedor s est dispuesto a vender
El inventario factible es donde el proveedor s est
dispuesto a vender, es decir que ofrece descuentos
(se traducen en menores costos de pedido para
sus clientes) slo por ventas de un mayor volumen
Nota: Las curvas anteriores de costos
totales son vlidas nicamente mientras los
costos de almacenamiento y los costos de
emisin sean independientes del precio
MTODO DE BOODMAN & MAGEE

Costos totales
CT1
CT2
CT3
CT4
CT5
CT*
CT
Q1
Q2
Q*
Q3
Q4
TAMAO DE INVENTARIO PTIMO

1) Se calcula el lote econmico (Q) para la mayor
cantidad de pedido, usando desde luego el
precio unitario ms bajo (en el ejemplo, P5)
2) Revisar si Q est en el rango de admisibilidad
(Q > Q4), de ser as, Q es la solucin ptima
3) Si el lote econmico Q calculado no es factible
(Q < Q4), debe determinarse el lote econmico Q
para el segundo precio ms bajo (CT4 para > Q3)

4) Revisar si dicho tamao del inventario Q es
factible, siguiendo la misma regla anterior: si no
pertenece al rango de admisibilidad, se debe en
lo sucesivo hallar (CT3 para > Q2, CT2 para > Q1)
4) Finalmente, el Qobtenido se debe comparar con
el Q del punto de ruptura por encima de tal Q
5) Qptimo ser aquel que posea los menores
costos totales, segn la comparacin

Comparacin:
Q del punto de
Qfactible asociado
a los menores V ruptura inmediataS mente superior
costos totales
Se selecciona aquel lote econmico
que, entre ambas alternativas, tenga
los menores costos totales
MODELO DE DESCUENTOS SEGN

INCREMENTOS DE CANTIDAD
Consiste en descuentos marginales, se cobran
diferentes precios por cada tramo en el que se
efecta la compra
Ejemplo: Por las primeras 1000 unidades se cobra
un precio x, por las siguientes 1000 unidades se
cobra un precio distinto y. Luego, si se compran
1500 unidades, el costo del lote de compra sera:
con descuento, o sea: x > y
1000(x) + 500(y)

En este modelo se genera una diferencia en los
costos del pedido (a diferencia de los otros
modelos, donde los costos del pedido son
constantes)
Costos pedido
= PD =
El precio ahora es un precio

promedio ponderado, segn el
lote econmico seleccionado
constante

Costos de pedido de un lote (Cpedido)
R3
R2
R1
P0 > P1 > P2
Q1
Q2
Q3
Q<Q1 Cpedido = P0xQ

Q1<Q<Q2 Cpedido = R1 + P1x(Q-Q1) R1 = P0xQ1
Q2<Q<Q3 Cpedido = R2 + P2x(Q-Q2) R2 = R1 + P1x(Q2-Q1)

En este caso, los costos del pedido (un ao) son:
Cpedido = Rj + Pj (Q - Qj)
o unitario
:
Cpedido
Rj
Qj
=
+ Pj Pj
Q
Q
Q
Por lo que el costo total queda:

Cpedido
CT = D
+ Ca Q + Ce D
Q
2
Q
CT = Dx Pj
D
Q
Rj - ( PjxQj ) + Ce
+ Ca
+
2
Q

Derivando se obtiene el lote econmico ptimo:
Q j pt =
2 D ( Rj - ( Pj Qj ) + Ce )
Ca
Que se particulariza para cada intervalo:

Q < Q1 ; Pj = P0 ; Rj = 0
Q 0 pt =
2 D Ce
Ca

Q1 < Q < Q2 ; Pj = P1 ; Rj = R1 = (P0Q1 )
Q 1 pt =
2 D ( R1 - (P1Q1 ) + Ce )
Ca
Q2 < Q < Q3 ; Pj = P2 ; Rj = R2 = ( P0 Q1) + P1(Q2Q1)

Q 2 pt =
2 D ( R2 - ( P2 Q2) + Ce )
Ca

Costos totales
Rotura de precios
CT0
CT1
CT2
CT3
Mn
Q1
Q2
Q*
Q3
El mnimo costo total nunca est en una de las

roturas de precios, sino en alguno de los mnimos
pertenecientes a las curvas de costos totales

Costos totales
Rotura de precios
CT0
CT1
CT2
P0
CT3 CT4
P1
P*
Qj1 Qj2 Qj3
Qj4
Qj5

Qji
Qj1
Qj2
Mnimos de las curvas de costos totales

No convienen, no aprovechan descuento.
Tanto para Qj1 como Qj2 se paga un precio
mayor del que es posible obtener
El lote ptimo del ejemplo es

Qj3, asociado a P*, el costo
total mnimo

La admisibilidad se comprueba verificando que :
Qj < Qjptimo < Qj+1
Luego, se calculan los costos totales
para los ptimos admisibles y, entre
stos, el lote econmico que tenga
el mnimo costo total es el tamao
de inventario ptimo
Costos
Totales
Costos
Costos
Costos
Costos
Almace+ Carencia
Pedido + Emisin +
namiento
Decisiones:
Se busca hallar el tamao de inventario ptimo (Q*),
que cubra la demanda y minimice los costos totales
afectos por las decisiones de gestin de inventario
Determinar el tamao de inventario
ptimo y el perodo de
reabastecimiento de cada artculo,
independiente del modelo que se
utilice (suponiendo que se satisface
toda la demanda) requiere conocer
respectivamente para cada artculo:
D : Demanda (generalmente en trminos anuales)
Ce : Costo de emisin unitario
Ca : Costo de almacenamiento unitario anual
En general, las organizaciones cuentan con una
gran cantidad de artculos en inventario (en casos
llegan a ser decenas de miles de artculos), razn
por la cual se necesitara estimar D, Ce y Ca para
cada artculo, lo que implica un enorme esfuerzo
dada la enorme cantidad de estimaciones
Estimacin de D, Ce y Ca:
D
: Pronsticos de demanda (regresin lineal,

mtodo delphi, suavizamiento exponencial, etc)
Ce : Cotizacin, registro, puesta en marcha
Ca : Bodegaje, obsolecencia, costo de oportunidad
Sin embargo, entre de la variedad de artculos que
tiene una organizacin, ocurre que algunos son
ms importantes que otros
Luego, el esfuerzo en la estimacin
de D, Ce y Ca; quizs convenga
para aquellos artculos donde la
gestin ptima de inventario
conduzca a una efectiva
disminucin de los costos totales
Por ende, la gestin de inventario eficaz centra
su atencin en los artculos ms importantes
Aquellos artculos que tienen un
impacto solamente marginal en
los costos totales asociados a la
gestin de inventario, tal vez no
convenga realizar una estimacin
individualizada de D, Ce y Ca;
debido a que los beneficios por la
gestin ptima de inventario no
cubriran los costos incurridos
propios de la investigacin
especfica detrs de D, Ce y Ca
La gestin de inventario eficaz es aquella que
realiza una segmentacin de importancia de sus
artculos, efectuando el esfuerzo especfico para
la obtencin individualizada de las estimaciones
de D, Ce y Ca; para los artculos importantes
Mientras que, se hace una estimacin
estandarizada de Ce y Ca, para los
artculos menos importantes, hallando
sus demandas (D) mediante algn
mtodo de estimacin simple
CLASIFICACIN DE
INVENTARIO ABC
Sirve para planificar y controlar el sistema de
inventario, focalizndose en los artculos ms
importantes del inventario, ya que no resulta
prctico modelar y tratar con detalle cada artculo
La clasificacin ABC establece una segmentacin
de la importancia que tienen los artculos, segn:
Control de inventario
Polticas de abastecimiento
Planificacin
Procesos de produccin
INDICADOR DE IMPORTANCIA
Hay varios mtodos para determinar la importancia
de un artculo: precio, disponibilidad, fechas de
vencimiento, restricciones tcnicas y econmicas
Los indicadores de importancia varan mucho
dependiendo de cada caso. Sin embargo, es posible
comprobar que el ms utilizado es el volumen
econmico transado
Indicador de
Importancia
Precio x Demanda
INVENTARIO ABC
Grupo A
Alto volumen monetario (20%)
Grupo B
Volumen monetario medio (30%)
Grupo C
Bajo volumen monetario (50%)
Estos porcentajes se basan en la ley de Pareto

Indicador: Depende del criterio de decisin. Por lo
general es el volumen monetario. Pero, es posible
que sea ms importante un artculo de bajo costo y
alto volumen que otro de alto costo y bajo volumen
LEY DE PARETO
( REGLA DEL 20/80 )
El 20% de los clientes o artculos
representa en importancia el 80%
del negocio o los ingresos
Luego, resulta til identificar a
los artculos crticos y a los
mejores clientes
CLASIFICACIN DE
INVENTARIO ABC
% de importancia del
valor de inventario
100%
80%
A
B
20%
C
50%
100%
% artculos
en inventario
DIAGRAMA DE PARETO
ACUMULADO
% de importancia
Los esfuerzos
operacionales
se deben
centrar en el
20% de los
artculos ms
relevantes
100%
80%
20%
50%
100%
% artculos
en inventario
INVENTARIO ABC
La segmentacin no siempre es clara. Su objetivo
es separar lo que es importante de lo que no lo es
Al clasificar artculos en grupos, se establece el
nivel de control para cada grupo. Por ejemplo:
A
B
C
Control semanal
Control mensual
Control cada 4 meses
A veces, si un artculo es crtico para un sistema

(altos costos de carencia), se clasifica como A o
B, aunque su volumen monetario no lo indique as
Administracin de la
Produccin (ICN 345)
UNIDAD 4:
MODELO MRP
PLANEACIN AGREGADA
DE LAS OPERACIONES
Mercado y
demanda
Pronsticos
de demanda
Fuerza de
trabajo
Decisiones sobre
el producto
Investigacin
y tecnologa
Planeacin del proceso y

capacidad de produccin
Apoyo a la
cadena de
suministro
Plan agregado
para la produccin
Programacin MRP
y de corto plazo
Inventario
disponible
Capacidad
externa (subcontratos)
MRP: PLANIFICACIN DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Planificacin
agregada
Plazos de
entrega
Cambios de
diseo
Plan maestro de
la produccin
Lista de materiales
B.O.M. (compras)
Programacin y control
de la produccin
Programa MRP
Pronstico
de demanda
Transacciones
en inventario
Archivo control de
inventario (IRF)
Programacin y
control de las compras
(rdenes de compras)
ESTRUCTURA MRP
Lista
estructurada
de materiales
Programa maestro
de la produccin
Informe MRP
por perodo
Informe MRP
por fecha
Plazos de
entrega
Datos de
inventario
Datos de
compras
Informe de rdenes planeadas
Programas para la
planeacin de
requerimientos de
materiales (P.C. y
softwares E.R.P.)
Informes excepcin
rdenes con retraso
por adelanto, pedidos extras, rezagos
MRP Y ERP
Administracin de las relaciones con clientes
Facturacin
Libro mayor
Cuentasxpagar
Nmina
Programa de produccin maestro

Gestin del
inventario
Listas estructuradas de materiales

rdenes de trabajo
Compras y
plazos de entrega
Rutas y plazos
de entrega
Administracin de la
cadena de suministro
ERP
Cuentasxcobrar
Embarques
MRP
Finanzas y
contabilidad
rdenes de ventas
PLANIFICACIN DE LA
PRODUCCIN (MODELO MRP)
Laboratorio Chile produce el antibitico Ambiln, que es
un medicamento compuesto por trihidrato de amoxicilina,
cido clavulnico y excipientes, los que se mezclan (en
miligramos) segn las proporciones que se sealan en el
diagrama
PLANIFICACIN DE LA
El plan de venta del
Ambiln es de 1,000 mg. al
principio de la semana 5 y
de 2,000 mg. al principio
de la semana 7
Asuma los tiempos de
preparacin y distribucin
de los componentes, as
como el inventario inicial,
de acuerdo con la tabla
Desarrolle el plan de
produccin MRP para el
Ambiln, generando el
calendario de rdenes de
compra y requisicin de
los componentes
EJEMPLO DE MRP
EXPLOSIN DE PARTES
EJEMPLO DE MRP
EXPLOSIN DE PARTES
EJEMPLO DE MRP
EXPLOSIN DE PARTES
EJEMPLO DE MRP
RDENES DE REQUISICIN
Finalmente, el programa de rdenes de
requisicin y de compras es el siguiente:
PLANIFICACIN DE LA
CON RESTRICCIONES: de lotes y stock de seguridad
El producto DALSASSO se obtiene mezclando varios
componentes segn las proporciones del diagrama
Los proveedores de C y F venden solamente lotes de 200
unidades; y los de D y E venden slo lotes de 300 unidades
Adems, cada artculo posee stock de seguridad
(1)
(1)
Componente A
(2)
DALSASSO
(2)
(2)
Componente C
Componente B
(3)
(1)
Componente D
Componente C
Componente E
Componente F
PLANIFICACIN DE LA
El plan de venta de
DALSASSO es de 800
unidades al principio de la
semana 5 y 900 unidades
al principio de la semana 7
(1)
(1)
Componente A
(2)
DALSASSO
(2)
Los tiempos de preparacin

(2)
y distribucin (lead time), el
inventario inicial y el stock
de seguridad se asumen
Componente Lead
Time
/ Producto
segn los datos de la tabla
Componente B
Desarrolle el plan de
produccin MRP para
DALSASSO, generando el
calendario de rdenes de
compra y de produccin
para los componentes
A
B
C
D
E
F
DALSASSO
Componente C
2
1
1
1
3
2
1
(3)
(1)
Inventario
inicial
500
1.000
600
400
1.600
300
200
Componente D
Componente C
Componente E
Componente F
Stock de
seguridad
200
100
100
200
100
200
100
OTRO EJEMPLO DE MRP

EXPLOSIN DE PARTES COMP . A
(1)
(1)
Componente A
Componente D
(2)
DALSASSO
(3)
Componente B
A
B
C
D
E
F
DALSASSO
Componente C
(2)
(2)
Componente Lead
Time
/ Producto
Componente C
(1)
Componente E
DALSASSO
Semana n
Requerimiento bruto
Inventario disponible
Requerimiento neto
Orden de produccin
Compon. A
Componente F
Semana n
1
Requerimiento bruto
Inventario disponible 500
Requerimiento neto
Orden de produccin
200
200
200
200
Inventario Stock de
inicial
seguridad
2
1
1
1
3
2
1
500
1.000
600
400
1.600
300
200
5
800
100
200
700
700
2
500
500
400
4
700
200
500
400
900
200
100
100
200
100
200
100
6
100
7
900
100
900
900
5
200
6
900
200
900
7
200
OTRO EJEMPLO DE MRP

EXPLOSIN DE PARTES COMP . B
(1)
(1)
Componente A
Componente D
(2)
DALSASSO
(2)
(2)
Componente C
(3)
Componente B
(1)
Compon. B DALSASSO
Componente Lead Inventario Stock de

inicial seguridad
/ Producto Time
200
A
2
500
100
B
1
1.000
100
C
1
600
200
D
1
400
100
E
3
1.600
200
F
2
300
100
DALSASSO
1
200
Componente C
Componente E
Componente F
6
900
Semana n
1
2
3
4
5
6
1.400
1.800
Requerimiento bruto
100
100
100
Inventario disponible 1.000 1.000 1.000 1.000
500
1.800
Requerimiento neto
Orden de produccin
500
1.800
Semana n
Orden de produccin
4
700
100
OTRO EJEMPLO DE MRP

EXPLOSIN DE PARTES COMP . C
(1)
(1)
Componente A
Componente D
(2)
DALSASSO
(3)
Componente B
(1)
Compon. C Com.B Com.A
A
B
C
D
E
F
DALSASSO
Componente C
(2)
(2)
Componente Lead
Time
/ Producto
Componente C
Componente E
Componente F
Semana n
Orden de produccin
2
400
Semana n
Orden de produccin
3
500
Semana n
Requerimiento bruto
Requerimiento neto
Orden de compra
1
600
2
1
1
1
3
2
1
Inventario Stock de
inicial
seguridad
500
1.000
600
400
1.600
300
200
200
100
100
200
100
200
100
4
900
5
1.800
2
3
4
5
400 1.000
900 3.600
200
200
100
200
100
600
100
900
800 3.600
1.000
800 3.600
100
100
OTRO EJEMPLO DE MRP

EXPLOSIN DE PARTES COMP . D
(1)
(1)
Componente A
Componente D
(2)
DALSASSO
(2)
(2)
Componente C
(3)
Componente B
(1)
Compon. D Comp. A

inicial seguridad
/ Producto Time
200
A
2
500
100
B
1
1.000
C
1
600
100
200
D
1
400
100
E
3
1.600
F
2
300
200
DALSASSO
1
200
100
Componente C
Componente E
Componente F
Semana n
Orden de produccin
2
400
4
900
Semana n
Requerimiento bruto
Requerimiento neto
Orden de compra
2
800
200
400
600
4
1.800
200
1.800
200
200
200
400
600
200
1.800
OTRO EJEMPLO DE MRP

EXPLOSIN DE PARTES COMP . E
(1)
(1)
Componente C
Componente A
Componente D
(2)
DALSASSO
(2)
(2)
Componente C
(3)
Componente B
Compon. E Comp. B
(1)
Componente E
Componente F
3
500
5
1.800
Semana n
1
2
3
1.500
Requerimiento bruto
100
Inventario disponible 1.600 1.600 1.600
Requerimiento neto
Orden de compra
5.400
5
5.400
100
5.400
100
100
Semana n
Orden de produccin

inicial seguridad
/ Producto Time
200
A
2
500
100
B
1
1.000
C
1
600
100
200
D
1
400
100
E
3
1.600
F
2
300
200
DALSASSO
1
200
100
100
OTRO EJEMPLO DE MRP

EXPLOSIN DE PARTES COMP . F
(1)
(1)
Componente C
Componente A
Componente D
(2)
DALSASSO
(2)
(2)
Componente C
(3)
Componente B
Compon. F Comp. B
(1)
Componente E
Componente F

inicial seguridad
/ Producto Time
200
A
2
500
100
B
1
1.000
C
1
600
100
200
D
1
400
100
E
3
1.600
F
2
300
200
DALSASSO
1
200
100
Semana n
Orden de produccin
3
500
5
1.800
Semana n
Requerimiento bruto
Requerimiento neto
Orden de compra
300
5
1.800
200
1.800
300
3
500
300
200
400
1.800
200
200
400
200
OTRO EJEMPLO DE MRP

RDENES DE REQUISICIN
Finalmente, el programa de rdenes de
produccin y de compras es el siguiente:
Semana n
Producto DALSASSO
Componente A
Componente B
Componente C
Componente D
Componente E
Componente F
2
400
600
400
4
700
900
500
1.800
1.000
800 3.600
1.800
5.400
1.800
6
900
Administracin de la
Produccin (ICN 345)
UNIDAD 5:
PROGRAMACIN DE TAREAS
PROGRAMACIN DE LAS
ACTIVIDADES BAJO PEDIDO
Conjunto de procesos que permiten realizar, por
encargo especfico de sus clientes, grupos de
operaciones, ms o menos repetitivos, o incluso
nicos
Situacin clsica:
Taller mecnico
OBJETIVOS
Ordenar los pedidos para su tratamiento en las
procesos, en una secuencia que resulte ptima
conforme algn criterio preestablecido
DECISIONES
Asignacin de tareas a procesos
Establecimiento de rutas
Programacin de los pedidos
Ordenar efectivamente la ejecucin
de cada actividad
Vigilar el avance de los pedidos
Adoptar medidas correctoras ante
retrasos y revisar modificaciones
FACTORES CLAVE
Nmero de procesos (mquinas) en el taller
Proceso tcnico de los pedidos
Taller en lnea
Ruta nica
Rutas aleatorias
Proceso de llegada de los pedidos

Esttico
Dinmico
CRITERIOS DE EVALUACIN
EN LA PROGRAMACIN DE
LAS ACTIVIDADES
Se busca satisfacer y no optimizar,
explorando las alternativas que cumplan
con las restricciones. Para esto se
ocupan criterios tendientes a garantizar
el cumplimiento de tales restricciones
TALLER CON UN PROCESO

Y N PEDIDOS
Especificando una secuencia S de tratamiento
se determina la programacin de actividades
El tiempo de realizacin de la secuencia resulta el
mismo cualquiera sea la secuencia S que se use
La secuencia ptima es la que
de la prioridad segn el tiempo
de tratamiento ms corto

Y N PEDIDOS
Se tiene la siguiente relacin
Trs =
t ( i)
i=1
= Tr
donde:
Trs = tiempo total de realizacin de la secuencia S
t(i) = tiempo de realizacin del proceso i

Y N PEDIDOS
Adems, el tiempo de permanencia en el taller de
un pedido que ocupa el puesto k simo en el
orden de la secuencia es:
P( k ) s =
t js
j= 1

Y N PEDIDOS
Para la posicin k = n, el tiempo de permanencia
en el sistema del pedido que se trata en el ltimo
lugar coincide forzosamente con el tiempo total
de realizacin
P(n)s = Trs = Tr

Y N PEDIDOS
Suponiendo que en una secuencia especfica S
hay un pedido A que se programa en un lugar j(s),
teniendo un tiempo de tratamiento tA mayor que
tB del pedido siguiente B
El tiempo tAB de permanencia en el taller del
conjunto de ambos pedidos A y B, al programarse
en aquel orden, resulta la suma de los siguientes
tiempos:

Y N PEDIDOS
De espera de A hasta su comienzo : P(j-1)s
De tratamiento de A
:
tA
De espera de B hasta su comienzo :
P(j)s = P(j-1)s + tA
De tratamiento de B
:
tB
En definitiva:
tAB = 2 P(j-1)s + 2 tA + tB

Y N PEDIDOS
Si se invierte el orden de A y B, el nuevo tiempo
tBA de permanencia en el sistema del conjunto
de ambos pedidos es:
tBA = 2 P(j-1)s + 2 tB + tA
Equivalente a:
tBA = tAB (tA tB)
Consiguindose una reduccin de (tA tB), lo

que repercute ntegramente en la permanencia
total en el sistema de los n pedidos

Y N PEDIDOS
Como consecuencia evidente, la secuencia con el
mnimo el tiempo promedio de permanencia en el
taller para el conjunto de pedidos, debe cumplir:
t(1)s < t(2)s < .... < t(j)s < .... < t(n)s
Siendo sta la secuencia ptima, la de
prioridad por el tiempo de tratamiento ms
corto (SPT: Shortest processing time)
EJEMPLO
Tarea
Tiempo procesamiento
(hrs)
1
2
3
4
5
6
7
8
5
8
6
3
10
14
7
3
SOLUCIN
Siguiendo el criterio de shortest processing
time, se tiene que la secuencia ptima es:
Orden
1
2
3
4
5
6
7
8
Tarea
4
8
1
3
7
2
5
6
TALLER EN LNEA CON DOS

PROCESOS Y N PEDIDOS (JOHNSON)
Asumiendo un taller en lnea (ruta nica):
Se identifican los tiempos de tratamiento

ms bajos, asignando las tareas al principio
si estn en A, o al final, si estn en B
As se reducen los tiempos ociosos en A y B
TALLER EN LNEA CON DOS

PROCESOS Y N PEDIDOS (JOHNSON)
Paso 1: Encontrar aquel tiempo de
tratamiento con el valor ms pequeo
Paso 2: Si ese valor corresponde al
primer proceso,
programarlo primero,
si corresponde al segundo proceso,
programarlo al ltimo
Paso 3: Quitar la tarea ya programada y
volver a paso 1
EJEMPLO
La tabla inferior muestra el tiempo de tratamiento
de cada trabajo en los respectivos procesos A y B
Ai = Tiempo de tratamiento del trabajo i en el proceso A
Bi = Tiempo de tratamiento del trabajo i en el proceso B
i
1
2
3
4
5
6
Ai
9
8
5
7
6
2
Bi
1
3
4
11
8
9
SOLUCIN
Ord en
1
2
3
4
5
6
Tarea
6
5
4
3
2
1
tA
2
6
7
5
8
9
tB
9
8
11
4
3
1
TALLER CON RUTAS ALEATORIAS

CON 2 PROCESOS Y N PEDIDOS
(JACKSON)
Asumiendo un taller en lnea (ruta nica):
Ordenar los pedidos de (AB) y los de

(BA) por el mtodo de Johnson
Ordenar los pedidos de (A) y de (B)
segn shortest processing time (SPT)
TALLER CON RUTAS ALEATORIAS

CON 2 PROCESOS Y N PEDIDOS
(JACKSON)
Programar en el proceso A:
En primer lugar los pedidos de (AB)
En segundo lugar los pedidos de (A)
En tercer lugar los pedidos de (BA)
Programar en el proceso B:
En primer lugar los pedidos de (BA)
En segundo lugar los pedidos de (B)
En tercer lugar los pedidos de (AB)
EJEMPLO
En la tabla se presentan los tiempos de
tratamiento para cada trabajo, junto con el
orden que deben seguir en los procesos A y B
DESARROLLO
Para las tareas que siguen la secuencia A B
Trabajo
2
3
5
A
70
30
10
B
40
60
30
Utilizando Johnson, el orden ptimo es : 5 3 2
DESARROLLO
Para las tareas que siguen la secuencia B A
Trabajo
6
7
A
10
70
B
30
20
Utilizando Johnson, el orden ptimo es : 7 6
SOLUCIN
Para las tareas que siguen solamente el
proceso A, la secuencia ptima es: 1 9
Para las tareas que siguen solamente el
proceso B, la secuencia ptima es: 8 4
Luego, la secuencia ptima para el proceso A es:
(5 3 2) (1 - 9) (7 6)
Luego, la secuencia ptima para el proceso B es:
(7 6) (8 4) (5 3 2)
TALLER CON RUTAS ALEATORIAS,

CON M PROCESOS Y 2 PEDIDOS
Graficar ejes coordenados, colocando el trabajo
de tiempo ms largo en el eje X y el trabajo de
tiempo ms corto en el eje Y
Posteriormente, sombrear
las reas donde coinciden
los trabajos que requieren
el mismo proceso
TALLER CON RUTAS ALEATORIAS,

CON M PROCESOS Y 2 PEDIDOS
Comenzando en el origen, dibujar, en lo posible,
una lnea diagonal en 45 hasta llegar a un rea
sombreada, luego continuar la lnea vertical u
horizontalmente, hasta quedar libre para seguir la
lnea diagonal en 45
EJEMPLO
Pedido 1
Pedido 2
A
1
C
3
C
2
F
3
E
2
A
2
Procesos
F
B
4
3
E
G
1
1
D
1
D
1
G
1
B
2
Los tiempos de tratamiento estn en horas
SOLUCIN
DESARROLLO
Al llegar al proceso B existen dos caminos, la ruta
superior que toma 7 horas de realizacin hasta el
final de los trabajos y la ruta inferior que toma 5
horas de realizacin hasta el final de los trabajos.
Por lo tanto, la ruta ptima es la inferior
DESARROLLO
El tiempo de realizacin es la suma de los tiempos
horizontales ms los tiempos verticales ms la
proyeccin a uno de los ejes de los tiempos
diagonales
Ruta superior = Tv (4) + Th (5) + Td (9)
= 18 horas
Ruta inferior
= Tv (2) + Th (3) + Td (11)

= 16 horas
TALLER CON M PROCESOS Y

N PEDIDOS
Suposiciones necesarias
Cada proceso est en un instante
especfico con un solo pedido
Un pedido slo es posible tratarlo por un
proceso en cada instante especfico
Cartera cerrada, problema esttico
Nmero de secuencias posibles: (n!)m
n: pedidos ; m: procesos
REGLAS DE PRIORIDAD
FIFO: Tratar pedidos en orden de llegada
LIFO: Tratar pedidos en orden inverso al de
llegada
SIRO: Establecer un orden aleatorio para los
pedidos, de manera que todos tengan la misma
probabilidad de tratarse en primer lugar
Programar en primer lugar el pedido cuyo
tiempo de tratamiento en el prximo proceso
sea mnimo
REGLAS DE PRIORIDAD
Programar primero el pedido para el cual el
tiempo total de tratamiento que falta hasta
terminarlo sea mnimo
Dar prioridad al pedido para cuya realizacin
total falte un nmero ms alto de operaciones
Programar primero el pedido para el cual una
vez que se acaba el tratamiento en la prximo
proceso, quede en las siguientes un tiempo
total de tratamiento mximo
REGLAS DE PRIORIDAD
Dar prioridad al pedido para el cual sea
mnima la holgura total (diferencia entre el
tiempo que queda hasta la fecha de
entrega y el tiempo total de tratamiento
que falta para terminar el pedido)
mnima la holgura relativa (cuociente entre
la holgura total y el tiempo total que falta
hasta la fecha de entrega)
REGLAS DE PRIORIDAD
Programar en primer trmino, el pedido
cuya fecha de entrega est ms prxima
mnima la holgura promedio para las
operaciones an sin realizarse (cuociente
entre la holgura total y el nmero de
operaciones que faltan para terminar el
pedido)
EJEMPLO
Se trata de programar las actividades de cuatro
pedidos: P1, P2, P3 y P4; en un taller que dispone
de cuatro procesos: A, B, C, D.
La secuencia de tratamiento y sus tiempos, as
como los plazos de entrega que se comprometen
con cada cliente, se dan en la siguiente tabla:
Pedido A
P1
P2
P3
P4
1
4
0
2
6
9
6
6
6
2
8
5
7
3
7
1
Secuencia Plazo de
entrega
ABCD
30
ABDC
DCB
ABCD
25
25
30
EJEMPLO
Se pide:
1.- Representar grficamente el programa
correspondiente mediante una carta gantt
2.- Evaluar la solucin segn los siguientes
criterios:
a) Tiempo total de realizacin
b) Retraso promedio
c) Impuntualidad promedio
d) Tiempo promedio de permanencia de los
pedidos en el taller
e) Nmero promedio de pedidos en el taller
f) Tasa de utilizacin de cada proceso
DESARROLLO
Se utiliza la siguiente regla de prioridad: Cuando
el proceso est disponible para los pedidos que
deben tratarse en l, entonces se programa
primero aquel pedido con menor holgura total
Solucin:
t=0 Proceso A
P1
HT = 30 - (1 + 6 + 6 + 7) = 10
P2
HT = 25 - (4 + 9 + 2 + 3) = 7
P4
HT = 30 - (2 + 6 + 5 + 1) = 16
DESARROLLO
t = 0 Proceso A
P2
Proceso B
Libre
Proceso C
Libre
Proceso D
P3 (con t=7)
t = 4 Proceso A P1
HT = 30 - 4 - (1 + 6 + 6 + 7) = 6
P4
HT = 30 - 4 - (2 + 6 + 5 + 1) = 12
DESARROLLO
t=4
t=5
Proceso A
P1
Proceso B
P2
Proceso C
Libre
Proceso D
P3
Proceso A
P4
Proceso B
P2
Proceso C
Libre
Proceso D
P3
DESARROLLO
t = 13 Proceso B P1
P4
t = 15 Proceso A
HT = 30 -13 - ( 6 + 6 + 7) = 2
HT = 30 - 13 - (6 + 5 + 1) =
Libre definitivamente
Proceso B
P1
Proceso C
Libre
Proceso D
P2
DESARROLLO
t = 19 Proceso B
t = 25 Proceso B
t = 32
P3
HT = 25 -19 - ( 6)
P4
HT = 30 - 19 - (6 + 5 + 1) = 1
Entra P2 con t = 6 y termina
Proceso C
Entra P4 con t = 5
Proceso D
Proceso D
REPRESENTACIN GRFICA
( CARTA GANTT )
RESPUESTAS
Tiempo total de realizacin t = 33
Retraso promedio:
P1
P2
P3
P4
=
=
=
=
32 - 30
18 - 25
31 - 25
33 - 30
=
=
=
=
2
-7
6
3
RESPUESTAS
Impuntualidad promedio:
I1
I2
I3
I4
=
=
=
=
Mx (2,0) = 2
0
6
3
Tiempo de permanencia de los pedidos en el taller
RESPUESTAS
Nmero promedio de pedidos en el taller
Tasa de utilizacin de cada proceso:

0,82
Administracin de la
Produccin (ICN 345)
UNIDAD 6:
CAPACIDAD
CAPACIDAD
Es el ms alto nivel de produccin que una
compaa puede sostener razonablemente,
con horarios adecuados para su personal y
segn los equipos que posee
IMPACTO DE LA DECISIN DE
CAPACIDAD DE PRODUCCIN
Esta decisin trae consigo otras decisiones
Gestin de rdenes de compras a proveedores
Tasa de produccin y turnos de trabajo
Tamao y capacidad de los almacenes
Polticas de sistemas de inventario
Etctera
Definir la capacidad del sistema de produccin es
una decisin de planificacin estratgica, tras la
cual se planea en detalle el sistema de produccin
RESTRICCIONES DE CAPACIDAD
Tasa de
produccin
Capacidad
Requisitos
de clientes
Niveles de
la fuerza
de trabajo
Limitaciones
de capacidad
Manejo del
inventario
MEDICIONES DE CAPACIDAD
Basada en la salida del producto
N de unidades producidas
N de clientes atendidos
Ntese que a mayor variabilidad de
productos o segmentos de clientes la
medicin pierde especificidad
Basada en la utilizacin de recursos

Horas mquina
N de mquinas
CAPACIDAD Y UTILIZACIN
Capacidad
Utilizacin + Reserva
% Utilizacin
Tasa de produccin promedio

Capacidad mxima
Capacidad punta: capacidad mxima en

condiciones ideales (sin detenciones ni fallas)
Capacidad nominal: capacidad mxima tomando
en cuenta perodos de mantencin y reparacin
Capacidad efectiva: mximo resultado en
condiciones normales y que resulte rentable $
CUELLO DE BOTELLA
El equipo u operacin que tiene la capacidad
efectiva ms baja, limita la tasa de produccin
y la salida del sistema de produccin
200 u/hora
La segunda
operacin es el
cuello de botella
50 u/hora
200 u/hora
En un sistema de produccin en serie se busca la
sincronizacin, o sea la misma o similar tasa de
utilizacin. Ya que, si algn equipo presenta un
cuello de botella, entonces la tasa de utilizacin
del sistema productivo queda determinada por la
tasa de utilizacin del equipo con cuello de botella
Sistema en serie:
Seala el volumen de produccin u operacin del
sistema de produccin, mediante su capacidad
instalada, para un perodo especfico de tiempo
Es una decisin de largo plazo, que corresponde
a un anlisis conjunto de varias variables:
mercado, economas de escala, disponibilidad de
insumos, localizacin del sistema de produccin
y proceso productivo, entre otras
ESTRUCTURA DE ANLISIS
Mercado
actual y
futuro
Distribucin
geogrfica
del mercado
Localizacin
Proceso
productivo
Capacidad
de produccin
Economas
de escala
Disponibilidad
de insumos
MERCADO ACTUAL Y FUTURO
El estudio de mercado arroja una magnitud
de la capacidad y su tasa de crecimiento
Corresponde a la primera aproximacin de la
capacidad del sistema de produccin a instalar
La cantidad demandada que se proyecta a futuro
es el factor condicionante ms importante
DISTRIB. GEOGRF. MERCADO
La forma en que se distribuye geogrficamente
el mercado incide en la red de distribucin
Es posible satisfacer la demanda total con una o
ms instalaciones, incluso en diferentes zonas
Si bien las economas de escala sugieren una
capacidad de mayor tamao cubriendo una
mayor extensin geogrfica, tambin aumentan
los costos de distribucin
LOCALIZACIN
La localizacin restringe la capacidad va
el espacio fsico disponible y el acceso
tanto a mercados como materias primas
PROCESO PRODUCTIVO
Condicionamientos recprocos:
El rango de procesos
factibles define la
capacidad mxima y
mnima de operacin
Capacidad
La capacidad delimita
el nmero de
procesos factibles
Proceso
productivo
ECONOMAS DE ESCALA
Las economas de escala se generan por uso de
mejor capacidad, tecnologa, equipos y recursos
El costo unitario difiere para distintos niveles de
capacidad, con operacin a plena capacidad
As entonces, si se duplica la capacidad, el
sistema, el costo unitario no alcanza a duplicarse
ECONOMAS DE ESCALA
Las economas de escala minimizan los costos por
produccin de grandes volmenes (prorrateo de
costos fijos en un mayor nmero de unidades)
CMe (Costos medios)
Economas
de escala
Deseconomas
de escala
Q (Produccin)
DISPONIBILIDAD DE INSUMOS
Si los insumos no estn disponibles en la
cantidad y calidad que se desea, entonces se
limita la capacidad de uso del proyecto o bien
aumentan los costos de abastecimiento
ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
Clculo del tamao de la reserva de capacidad
Oportunidad y magnitud de la ampliacin
Relacin con otras decisiones de la operacin
POLTICAS DE CAPACIDAD
Hay que tomar en cuenta los factores de corto y
largo plazo para decidir la capacidad de operacin
En este sentido existe la posibilidad de instalar
una capacidad inicial menor al mximo posible,
segn las proyecciones del mercado, para luego
aumentar esa capacidad en forma paulatina
Sin embargo, tambin existen situaciones en las
que se recomienda instalar la mxima capacidad
de planta posible al inicio de las operaciones
DISYUNTIVAS ACERCA DE LAS

Cunta reserva de capacidad se debe
poseer para enfrentar la incertidumbre
y la variabilidad de la demanda ?
Con cunta anticipacin se debe

tener disponible la reserva para
atender el posible crecimiento futuro?
RESERVA DE CAPACIDAD
Sirve para afrontar los aumentos repentinos de
demanda o las prdidas temporales de capacidad
Reserva = 1 tasa de utilizacin
La variacin en la mezcla de productos modifica
la reserva establecida con anterioridad
Para industrias intensivas en capital resulta
crucial que se mantenga la reserva al mnimo
Alternativas de tamao inicial de una planta
Demanda
Alternativa A
Alternativa B
Alternativa C
Tiempo
Alternativa A Satisfacer nivel mximo de demanda
Se instala una capacidad de planta que satisface
el total de las necesidades en forma nica, sin
ampliaciones posteriores. Es el tpico caso de las
empresas que proveen de energa elctrica
Se produce en cada momento lo que se vende
No requiere inventario de productos finales
Supone una capacidad ociosa
Demanda
Capacidad ociosa
Alternativa A
Tiempo
AMPLIACIN DE CAPACIDAD
Demanda
Capacidad ociosa
Alternativa A
Ampliacin
t1
Tiempo
FACTORES QUE FAVORECEN LA

ESTRATEGIA ALTERNATIVA A
Aprovechar las economas de escala

Tasa de aprendizaje ms alta
Incrementar la participacin en el mercado
Barrera de entrada a nuevos competidores
Alternativa B
Nivel medio de la demanda
Se instala solo el nivel medio de capacidad, por lo

que se requiere la acumulacin de inventario. Es
posible para productos capaces de almacenarse
Produccin regular
Uso pleno de los recursos
Se acumulan stocks de productos en perodos
de baja demanda para perodos de demanda alta
Alternativa B

Acumulacin de inventario
Demanda
Desacumulacin de inventario
Alternativa B
Tiempo
Alternativa B

Acumulacin de inventario
Desacumulacin de inventario
Demanda
Alternativa B
Ampliacin
Ampliacin
t1
t2
Tiempo

ESTRATEGIA ALTERNATIVA B
Demanda estacional predecible
Baja perecibilidad de los productos
Bajos costos de almacenamiento
Alternativa C
Nivel mnimo de la demanda
Se intenta contrarrestar la estacionalidad de la

demanda, fabricando slo para la demanda fija
junto con externalizar la produccin que satisface
la demanda variable (por ejemplo, clnicas)
Uso pleno de los recursos
No requiere inventario de productos finales
Inconveniente de demanda no satisfecha
Alternativa C
Demanda

Demanda no satisfecha
Alternativa C
Tiempo
Alternativa C
Demanda
Demanda no satisfecha
Alternativa C
Ampliacin
t1
Tiempo

ESTRATEGIA ALTERNATIVA C
Reduce riesgos de pronsticos optimistas
Desactualizacin tecnolgica
Sistema de produccin intensivo en capital
Aunque se asume un riesgo de
incapacidad para reaccionar
cuando se presente la oportunidad
de crecimiento en el mercado
Administracin de la
Produccin (ICN 345)
UNIDAD 7:
LOCALIZACIN
APLICACIN DE LA DECISIN DE
UBICACIN DE INSTALACIONES
La decisin impacta en inversiones de compra de
terreno y edificacin, para el mbito manufacturero
Existen dos eventos que condicionan la necesidad
de decidir la ubicacin para unidades productivas
1.- Instalacin de una empresa nueva

2.- Ampliacin de capacidad productiva
LOCALIZACIN DE PLANTAS
Tanto la construccin de una nueva planta como la
ampliacin de la capacidad en una planta actual,
son una decisin de estrategia de operaciones, en
la que inciden varios factores para su anlisis:
Costos diferenciales de transporte
Cercana de materias primas y clientes
Franquicias tributarias
Potencial de crecimiento
Sinergia tcnica (parques industriales)
Preferencias de los propietarios
LOCALIZACIN DE PLANTAS
En general, se presume que la localizacin
depende principalmente del tipo de negocio
al que pertenece la empresa
Criterio
Empresa de
produccin de
bienes tangibles
Empresa de
operaciones
de servicios
Costo de
Localizacin
transporte
ms cercana a de materias
materias primas
primas
Localizacin
ms cercana
a los clientes
Imagen,
estar ms
cerca de
los clientes
EFROYMSON & RAY

Es una herramienta para la localizacin de
unidades productivas (plantas y/o almacenes)
cuyo problema consiste en determinar:
La ubicacin para una o ms instalaciones nuevas
El tamao de cada planta o almacn
Las redes de transporte para la distribucin fsica
Objetivo de Efroymson & Ray:
suministrar los productos que
demanda un conjunto de clientes
EFROYMSON & RAY

Supuestos:
La ubicacin de los clientes se conoce
Existe una preseleccin de un conjunto de
localizaciones posibles
Metodologa de resolucin:
Tcnica de Branch & Bound
Formulacin y procedimiento propio del mtodo
Problema lineal mixto (varias variables)
NOTACIN EFROYMSON & RAY

p: nmero de mercados de clientes
n: nmero de emplazamientos posibles
Yij : Fraccin de la demanda del mercado i que se
satisface desde la localizacin del almacn j
i
j
mercados
almacenes
i = 1,......,p
j = 1,......,n
Yij
dij
Dj
Cij : Costo de suministrar la demanda completa

del mercado i desde una planta que est en j
Cij son costos variables, diferenciales, son
principalmente (90%) costos de transporte
NOTACIN EFROYMSON & RAY

Xj : Variable de decisin, que es variable binaria
1, si se instala la unidad productiva j
Xj
0, en caso contrario
Fj : Costo fijo de instalar la unidad productiva en j

Necesariamente el costo fijo posee relevancia si
es que se instala la unidad productiva j respectiva.
Por lo tanto, se ocupa: n
FjXj
Cij, Yij, Fj: parmetros
j=1
FORMULACIN DEL PROBLEMA

Problema original:
p
Mn Z =
Cij Yij
i=1 j=1
Fj Xj
j=1
Se busca minimizar los costos totales, que son los

costos variables ms los costos fijos de instalacin
s.a. :
i=1
Yij
<
p Xj
j = 1,......,n
La fraccin total de la demanda no es posible

que exceda al nmero de mercados si Xj = 1

s.a. :
Yij =
i = 1, ......, p
j=1
El modelo supone que se satisface

ntegramente la demanda, a partir de una
planta o alguna combinacin de plantas
1
i, j
>
Condicin de nodo terminal:

Xj
(0 , 1)
Yij
>
s.a. :
METODOLOGA DE RESOLUCIN
Se resuelve el problema de minimizacin de
costos, ignorando la condicin de nodo terminal.
Si todos los valores de Xj son enteros, entonces se
tiene la solucin del problema
Si aparece algn valor Xj fraccionario hay que usar
ramificaciones. Con cualquier Xk fraccionario, se
resuelve es problema con algn valor Xj entero,
haciendo sucesivamente:
Xk = 0, obteniendo Z1
Xk = 1, obteniendo Z2
MTODO DE BRANCH & BOUND

Z3
Z1
Z4
Z0
Z2
Es una tcnica de ramificacin y acotamiento, que

realiza un anlisis secuencial, utilizando criterios
especficos que alcanzan la solucin ptima sin
tener que evaluar todas las condiciones posibles
MTODO DE BRANCH & BOUND

Cada vez que se realiza una ramificacin, se acota
el conjunto de soluciones posibles, por lo que se
sub optimiza el valor de la funcin objetivo Z
El procedimiento implica reconocer el mejor
valor de Z en ambos nuevos subproblemas,
para posteriormente verificar si el nodo de
mejor Z es o no es un nodo terminal
Si el nodo de mejor Z es o un nodo terminal,
entonces automticamente es la solucin ptima.
Caso contrario, se ramifica el nodo de mejor Z
Z1
Evidentemente
Z1 > Z0 y Z2 > Zo
Z0
Nodo terminal
Xj
0,1
Conjunto de ndices:
K0 = ( j / Xj = 0 )
K1 = ( j / Xj = 1 )
K2 = ( j / 0 < Xj < 1 )
Siendo k0 U k1 U k2 = ( 1, 2,...., n )
Z2

p
Mn Z
= Cij Yij
i=1 j=1
j=1
i=1
p
Yij <
i=1
pXj
i=1
p
Yij
<
Yij
i, j
Condicin de
nodo terminal
Xj
(0 , 1)
Yij <
j=1
p
>
i = 1,......, p
>
Yij = 1
s.a. :
Fj Xj
Gj Costos fijos relevantes
Gj
k
si j k
0 , si j
Fj ,
Cada nodo resuelve un problema de asignacin,

localizando menores costos para cada mercado
i = jmn
k Uk
1
( Cij + (Gj / m) )
= Cis + (Gs / m)
costos costos
variables fijos
Donde m : Nmero de mercados de clientes
que no se atienden a priori
N de mercados
de clientes que
no se atienden
a priori
N de
mercados
de clientes
totales
m = p
N de mercados
de clientes que
s se atienden
a priori
N de mercados de
clientes que s se
atienden a priori
Son los mercados con menor costo variable

Cij desde alguna planta perteneciente a K1
Z
i=1
Solucin ptima
Xs* = 1
Yij* = 0
Valor de Xj*:
j=s
= i
p
Una cota inferior de Z es:
U k2
Xj* =
1
Yij*
m i=1
Fj
= i + j
k
p
El valor de la funcin
objetivo Z es:
i=1
EJERCICIO EFROYMSON & RAY

3 Emplazamientos posibles
5 Mercados de clientes
Cij =
4
3
10
12
8
NODO 0
6
4
5
8
4
8
7
7
6
6
Fj = ( 5 4
k0 = 0 , k1 = 0 , k2 = {1, 2, 3}
Gj = ( 5 4 6 )
m=5
6)
1 = (4 + 5/5 ; 6 + 4/5 ; 8 + 6/5 ) = 5

2 = (3 + 5/5 ; 4 + 4/5 ; 7 + 6/5 ) = 4
3 = (10 + 5/5 ; 5 + 4/5 ; 7 + 6/5 ) = 5,8
4 = (12 + 5/5 ; 8 + 4/5 ; 6 + 6/5 ) = 7,2
5 = ( 8 + 5/5 ; 4 + 4/5 ; 6 + 6/5 ) = 4,8
Yij =
1
1
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
s=1
s=1
s=2
s=3
s=2

Cota inferior
Z0 = 26,8
26,8
Z0
NODO 1
1 = (
2 = (
3 = (
4 = (
5 = (
Xj = ( 2/5 ; 2/5 ; 1/5 )

Z1
Z2
k0 = 1; k1 = 0; k2 = {2, 3}
Gj = ( - 4 6 )
m=5
; 6 + 4/5 ; 8 + 6/5 ) = 6,8

; 4 + 4/5 ; 7 + 6/5 ) = 4,8
; 5 + 4/5 ; 7 + 6/5 ) = 5,8
; 8 + 4/5 ; 6 + 6/5 ) = 7,2
; 4 + 4/5 ; 6 + 6/5 ) = 4,8
s=2
s=2
s=2
s=3
s=2

Yij =
Z1 = 29,4
NODO 2
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
Xj = ( 0 ; 4/5 ; 1/5 )
k0 = 0 , k1 = 1 , k2 = {2, 3}
Gj = ( 0 4 6 )
m=3
Se instala la planta 1, luego el problema se reduce

a 3 localizaciones y 3 mercados de clientes
3 = (10 + 0/3
4 = (12 + 0/3
5 = ( 8 + 0/3
Yij
1
1
0
0
0
0
0
1
0
1
; 5 + 4/3 ; 7 + 6/3 ) = 6,3

; 8 + 4/3 ; 6 + 6/3 ) = 8
; 4 + 4/3 ; 6 + 6/3 ) = 5,3
s=2
s=3
s=2
0
0
0
1
0
Z2 = 19,6 ( 3 + 4 + 5 ) + 5 (F1) + 4 ( 1 ) + 3 ( 2 )
Z2 = 31,66
Xj = ( 1 ; 2/3 ; 1/3 ) no entero: no es nodo terminal

Como Z1 < Z2 , las
ramificaciones
continan por Z1
(por arriba)
NODO 3
26,8
Zo
k0 = { 1, 2 } ,
29,4
Z1
Z3
31,7
Z2
Z4
k1 = 0 , k2 = 3
Sitio 3 es la nica instalacin posible

Xj = ( 0 ; 0 ; 1 ) Nodo terminal pero no
necesariamente ptimo
Z3 = 6 + 8 + 7 + 7 + 6 + 6 = 40

NODO 4
k0 = 1 , k1 = 2 , k2 = 3
Gj = ( - 0 6 ) m = 1
4 = ( - ; 8 + 0/1 ; 6 + 6/1 ) = 8
Xj = ( 0 ; 1 ; 0 )
Nodo terminal
Z4 = 4 + 6 + 4 + 5 + 8 + 4 = 31
26,8
Z0
29,4
Z1
31,7
Z2
s=2
40
Z3
31
Z4
Terminal ptimo
Nodo terminal
Nodo terminal
ptimo
Administracin de la
Produccin (ICN 345)
UNIDAD 8:
LAYOUT
CONSIDERACIONES GENERALES
En general, en la mayora de las compaas,
los activos pertenecen a la planta y equipos.
Sus arreglos fsicos son referidos como el
layout de la planta
El layout de una planta decide el normal y
fluido desarrollo del sistema de conversin
El objetivo general es la mejora en el flujo de
recursos: flujo de materiales (manufactura),
personas e informacin (servicios)
CONSIDERACIONES GENERALES
El layout es una decisin de
carcter estratgica, forma parte
del sistema logstico interno
Los recursos involucrados y el
tiempo de impacto asociado a
sus decisiones es de largo plazo
El layout determina las rutas de
procesos
DISTRIBUCIN EN PLANTA
Problema:
Asignacin de espacio a dependencias
Magnitud
Depende
mucho de la
capacidad
de la planta
Disposicin
relativa
nfasis
DISTRIBUCIN EN PLANTA
Proyectos industriales
Fbricas
Situaciones
Flujo principal: Materiales

Servicios
Hospitales, oficinas
Flujo principal:
Personas e informacin
OBJETIVOS ESPECFICOS DEL

DISEO DE LAYOUT
No olvidar el objetivo general: Circulacin
fluida de materiales, personas e informacin
Empleo ptimo en el uso del espacio
Proveer flexibilidad para modificaciones
Buen uso de mano de obra (disminuir paseos)
Proveer seguridad a materiales y personas
Brindar un ambiente de trabajo agradable
LA PLANEACIN DEL LAYOUT

Mercado
Localizacin
Centralizacin v/s Fraccionamiento
Capacidad
Tasa de produccin
(Flow shop)
De
producto
Layout
(Job shop)
De
proceso
DIAGRAMA P Q :
ELECCIN DEL TIPO DE LAYOUT
Cantidad,
volumen
Layout de Combinacin Layout de

producto
de ambos
proceso
FMS
Familias de productos
TIPOS EXTREMOS DE LAYOUT

1. Layout de proceso :
Los procesos y servicios similares son
dispuestos en zonas comunes
En general se usa en procesos tipo job
shop, ya que el bajo volumen de
produccin as lo justifica
Caracterstico en
empresas de servicios
LAYOUT DE PROCESO (JOB SHOP)

B
Entrada
Salida
C
B : Biblioteca
S : Salas de clases
P : Oficinas de profesores
C : Salas de computadores
TIPOS EXTREMOS DE LAYOUT

2. Layout de producto :
Los equipos y servicios auxiliares se
disponen de acuerdo a la secuencia de
elaboracin del producto. Un buen ejemplo
son las lneas de produccin o de montaje
Distintas partes de la planta se especializan
en familias de productos diferentes
El volumen de produccin es grande,
logrando una alta utilizacin de los equipos
LAYOUT DE PRODUCTO
(FLOW SHOP)
L
F
P
S
T
P
F
Entrada
S
L
Salida
LAYOUT DE PRODUCTO
Productos indican cul es la ruta de proceso: la
cartera de productos indica cules son las lneas
productivas que atraviesan los productos
Hay equilibrio de lneas, ya que se determina el
layout por la ruta de proceso que sigue el producto
El objetivo es la
sincronizacin: que las
etapas de la secuencia del
diagrama de recorrido, tengan
la misma tasa de utilizacin
LIMITACIONES TPICAS DE LA
CONFIGURACIN DE LAYOUT
1) Fenmeno del espagueti:
Mltiples rutas de proceso, se
consumen recursos que no dan
valor. Las prdidas son crnicas
2) Cuellos de botella:
Etapas de proceso ms lentas,
no hay sincronizacin: la tasa de
llegada de los recursos excede a
la tasa de salida de los recursos
LIMITACIONES TPICAS DE LA
CONFIGURACIN DE LAYOUT
Limitaciones del
Layout de procesos
Limitaciones del
Layout de producto
Fenmeno del espagueti
Cuellos de botella
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA DE LAYOUT
Enfrentamiento del problema:
Nivel de detalle creciente
Localizacin (terreno)
Distribucin de los sectores de la empresa
Distribucin de los departamentos o secciones
Distribucin del detalle
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA DE LAYOUT
El problema de layout se aborda en funcin
de dos variables:
Familias de productos (P)
Cantidad o volumen de produccin (Q)
Diseo:
Nueva instalacin
Rediseo:
Cambios debido a
nuevas condiciones
CAUSAS DEL DISEO / REDISEO

Variacin en la cartera de productos
Cambio de proceso o tecnologa
Cambios en el volumen de produccin
Peridicos
Continuos
Espordicos,
circunstanciales
FACTORES RELACIONADOS
CON EL LAYOUT
En el layout hay restricciones positivas y negativas
Restricciones positivas: dos
secciones necesariamente deben
quedar juntos, adyacentes
Restricciones negativas: dos
secciones no deben estar en forma
conjunta o adyacente, por alguna
razn de riesgo. Por ejemplo:
soldadura con combustibles
HERRAMIENTAS DE DISEO DE
LAYOUT
Matriz REL
Planificacin sistemtica de layout, SLP
Teora de grafos
Algoritmos en softwares
MATRIZ
REL
Algunas veces, las relaciones entre

departamentos se expresan en trminos
cuantitativos de costos de transporte, sin
tomar en cuenta los no menos importantes
factores cualitativos
Para superar este problema, se construye la
matriz de relacin de actividades REL,
aplicada considerando tanto los factores
cuantitativos como los factores cualitativos
MATRIZ
REL
Se identifica la importancia relativa que

tienen entre s cada pareja de departamentos,
para ubicarse de forma contigua
La matriz REL condensa la informacin
respecto a la importancia relativa de la
ubicacin adyacente para cada pareja de
secciones
Cuantitativa
Informacin
Cualitativa
MATRIZ
REL
Las relaciones entre cada pareja de

departamentos se clasifican mediante ciertas
categoras de puntuacin (A, E, I, O, U, X, XX)
Dentro de un mismo factor de puntuacin, se
asignan cdigos (distintos nmeros) para
identificar la relacin particular de cercana
Todas las relaciones se evalan. Para N
dependencias, se tienen N(N-1)/2 evaluaciones
SIMBOLOGA EN LA MATRIZ REL

Letra
Lneas Relacin de adyacencia
Absolutamente necesaria
Especialmente importante
Importante
Ordinaria (corriente)
Irrelevante
No deseable
XX
Imposible
PUNTAJES DE ADYACENCIA
Cada relacin de ubicacin contigua entre
departamentos asignado una categora de
puntuacin, la que se ordenado en una escala:
rij
Escala: 3 x
Adyacencia:
A
E
I
O
U
X
V (rij)
81
27
9
3
1
-243
34
33
32
31
30
- 35
CDIGOS EN LA MATRIZ REL

Por ejemplo :
Cdigo
1
2
3
4
5
6
7
Razn (subjetiva)
Flujo de materiales
Fcil de supervisar
Personal comn
Contacto necesario
Conveniencia
Seguridad
Etctera
MATRIZ REL
1) Oficinas
2) Director
3) Saln
4) Compras
5) Despacho
6) Repuestos
7) Servicios
8) Recepcin
9) Pruebas
10) Almacn
O4
I5
U
U
U
E3
U
U
E3
E5
O4
U
O4
U
U
E3
A1
O3
I2
U
U
U
I4
U
U
I2
U
U
U
U
U
I2
U
U
A1
U
O2
U
U
U
I2
U
U
I2
DIAGRAMA REL
Departamentos
10
6
Relaciones
Este diagrama es
adimensional, muestra una
disposicin relativa aceptable
3
1
ELEMENTOS
P, Q, R, S, T
P, Q, R, S, T son antecedentes necesarios que

se requieren para completar la matriz REL
P : Producto
Especificaciones de las
familias de productos
Q : Cantidad
Volmenes y escala de produccin
ELEMENTOS
P, Q, R, S, T
R : Rutas de procesos
Proceso, equipamiento y secuencia de
operaciones. Estn en los diagramas de flujo
T : Tiempos de procesamiento
Se refiere a las prioridades de produccin:
tamaos de inventario, frecuencia, plazos
Determina los patrones respecto a las
caractersticas temporales en la demanda
ELEMENTOS
P, Q, R, S, T
S : Servicios de soporte
Todos los servicios auxiliares y actividades
para el funcionamiento efectivo del layout
Son servicios de apoyo, asociados tanto a
actividades operacionales (suministro de
materiales, energa, combustible, reas de
recepcin y entregas) como a actividades
no operacionales (portera, baos, cafetera,
guardera, etctera)
PLANIFICACIN SISTEMTICA
DE LAYOUT (SLP)
Corresponde a una forma estructurada de
abordar el problema del layout
Es recomendable cuando el flujo numrico
de artculos o recursos entre departamentos
no resulta prctico, o no se revelan otros
factores cualitativos que resultan decisivos
para la disposicin relativa final
ETAPAS DEL SLP

1. Localizacin
Determinar el rea de estudio
2. Layout general
Asignacin de las secciones para cada uno de
los niveles (pisos - planta) en el rea de estudio
3. Layout de detalle
Distribucin de secciones para cada nivel (piso)
4.
Instalacin
Distribucin el interior de cada seccin
PLANIFICACIN SISTEMTICA
DE LAYOUT (SLP)
Se desarrolla el siguiente procedimiento:
1. Elaborar la matriz REL, con la importancia
relativa para la adyacencia entre las secciones
2. Hacer un diagrama de relacin de actividades
3. Ajustarlo mediante ensayos de prueba y error,
hasta encontrar un diagrama de adyacencia
satisfactorio (disposicin relativa)
4. El diagrama se ajusta a las restricciones de
espacio fsico de la planta (dimensionamiento)
ETAPAS DEL SLP

Nivel de
detalle
IV. Instalacin
III. Layout de detalle
II. Layout general
I. Localizacin
Tiempo
FASE I : LOCALIZACIN
Antiguo
edificio
Edificio I
Edificio II
FASE I : LOCALIZACIN
Antiguo
edificio
Edificio I
Edificio II
FASE II : LAYOUT GENERAL
A
B
C
D
Departamentos
FASE II : LAYOUT GENERAL
A
B
C
D
Departamentos
FASE III : LAYOUT DE DETALLE
FASE III : LAYOUT DE DETALLE
FASE IV : INSTALACIN
FASE I
Antiguo
Edificio
FASE II
Edificio II
A
B
C
Edificio I
FASE IV
FASE III
LAYOUT GENERAL
Anlisis
Datos de entrada : P,Q,R,S,T y procesos
1. Flujo de recursos
2. Interacciones entre procesos
3. Diagrama de relaciones (REL)

4. Necesidades de espacio
Bsqueda
5. Espacio disponible
6. Diagrama de relaciones de espacio
7. Otras consideraciones
8. Restricciones prcticas
9. Plan X
Evaluacin
9. Plan Y
9. Plan Z
10. Evaluacin
Seleccin del layout general
CONVENCIONES USADAS EN SLP

Smbolo y accin
Identificacin
Norma ASME
Operacin
B y N Color
Transporte
Verde
Stock
Rojo
Espera
Amarillo
Inspeccin
Servicios
Oficinas
Azul
Caf
CONVENCIONES USADAS EN SLP

Letra Nmero Lneas
Adyacencia
Color
Absolutamente necesaria
Especialmente importante Amarillo
Importante
Verde
Ordinaria (corriente)
Azul
Irrelevante
Sin Color
-1
No deseable
Caf
Imposible
Negro
XX
-2, -3, ...
Las convenciones son segn la norma ASME
Rojo
TEORA DE GRAFOS
EL ESTADO DEL ARTE
Corresponde a una herramienta matemtica
heurstica de diseo de layout
Un grafo (G) est constituido por nodos (N) y
arcos (A). Luego G(N, A), cuya simbologa es :
: Nodo
: Arco
~ Secciones
~ Flujo
(departamentos)
de recursos
NOMENCLATURA DE GRAFOS
Superficie
Nodo
Arco
TEORA DE GRAFOS
EL ESTADO DEL ARTE
Superficies:
Son las reas que quedan encerradas por un
conjunto de nodos y arcos. Tambin es una
superficie aquella externa al conjunto global de
nodos y arcos
En el ejemplo reciente hay dos superficies: una
interna y otra externa
TEORA DE GRAFOS
EL ESTADO DEL ARTE
Ejemplo : Layout y su versin en grafo:
A
D
B
E
Exterior
Exterior
PROPIEDADES DE LOS GRAFOS

Grafo plano :
Es aquel que se dibuja en un plano de dos
dimensiones sin la interseccin de sus arcos
El grafo plano es aquel donde nunca hay un
cruce de relaciones
Propiedades :
El nmero mximo de arcos en un grafo
plano, viene dado por : (3N 6), para N > 2

Un grafo plano de peso mximo (MPGW) tiene
(2N 4) superficies. Adems, cada superficie es
triangular. Un grafo plano tiene peso mximo
cuando ocupa el mximo nmero de arcos
posibles, sin intersecciones entre sus arcos
Un grafo puede tener (3N 6) relaciones y, aun
as, no ser plano
TEORA DE GRAFOS
CRUCE DE RELACIONES
Ejemplo : 3 Departamentos (N = 3)
Objetivo : Minimizar intersecciones
Estn presentes
todas las relaciones,
no hay intersecciones
Sin embargo, existe un N
para el cual necesariamente
hay cruce de relaciones
TEORA DE GRAFOS
CRUCE DE RELACIONES
Aqu hay 5 departamentos (N = 5) y existen 10
relaciones: hay un inevitable cruce de relaciones
Cruce de relaciones
Es indeseable, debido
a que representa un
choque en el flujo de
los recursos
NO ES POSIBLE REPRESENTAR
TODAS LAS RELACIONES EN MPGW
Se busca evitar el cruce de relaciones, ya que la
situacin es indeseable, pero esto implica que
debe discriminarse algunas relaciones, ya que el
MPGW no las admite todas
A su vez, el grafo plano
MPGW es incapaz de
representar todas las
relaciones, desde N > 4
NO ES POSIBLE REPRESENTAR
TODAS LAS RELACIONES EN MPGW
Para un grafo plano de peso mximo:
Nmero de
Mximo de
Nmero Total Nmero de Relaciones
Departamentos Arcos Posibles de Relaciones que no alcanzan a repreN
( 3N - 6 )
N ( N - 1 ) / 2 sentarse en el Grafo Plano
3
3
3
0
4
6
6
0
5
9
10
1
6
12
15
3
7
15
21
6
8
18
28
10
9
21
36
15
Mientras mayor es el n de departamentos, entonces

hay mayor n de relaciones afuera del grafo plano
CONCEPTO DE RBOL
Dos nodos se conectan por slo un arco
(es decir no ms de un camino)
CONCEPTO DE DUAL
Grafo G
El grafo G es
el grafo
principal de G
Para obtener el
grafo dual de G, lo
que se hace es
insertar un nodo
en cada superficie
del grafo principal
El grafo principal no es un grafo
plano de peso mximo, luego sus
superficies no son triangulares
CONCEPTO DE DUAL
Grafo G
Grafo dual de G
GRAFO DUAL
Depto 1
Depto 2
Depto 4
Depto 3
CONCEPTO DE DUAL
Para obtener el grafo
dual de G, lo que se
hace es insertar un
nodo en cada superficie
del grafo principal
Este grafo principal s es un
grafo plano de peso mximo,
luego sus superficies s son
triangulares
CONCEPTO DE DUAL
Grafo G
Grafo dual de G
GRAFO DUAL
Depto 2
Depto 1
Depto 4
Depto 3

Cada superficie del grafo principal
equivale a un nodo del grafo dual
Cada nodo del grafo principal
equivale a una superficie de su grafo
dual respectivo
Si el grafo principal es plano, su
grafo dual tambin es plano
Grafo dual y grafo principal tienen
el mismo nmero de arcos
PROCEDIMIENTO GENERAL
1. Encontrar un MPGW (grafo plano de peso
mximo), basado en los mejores pesos de la
matriz REL
Para alcanzar el peso mximo, se prioriza la
seleccin de las relaciones tipo A de la matriz
REL, a continuacin se priorizan las relaciones
tipo E y, as sucesivamente, siguiendo el orden
de importancia hasta completar el MPGW
PROCEDIMIENTO GENERAL
2. Encontrar el grafo dual del MPGW anterior,
el que delimita el lmite o frontera del layout.
As, se obtiene el diseo lgico del layout
3. Convertir el grafo dual anterior en un plano
de bloques para la diagramacin (layout), tras
de lo cual se hace el dimensionamiento,
establecindose las reas de las superficies.
As, se obtiene el diseo fsico
HEURSTICA
Se incluyen los arcos de mayor peso, pero
cumpliendo la condicin de grafo plano de
peso mximo, es decir, manteniendo
superficies triangulares planas
Se define el grado total de dependencia (TCRi )
de un i departamento como:
N
TCRi = V(rij)
j=1
j=i
GRADO TOTAL DE DEPENDENCIA

N
TCRi = V(rij)
j=1
j=i
Mide la relacin de dependencia que tiene cada

i-simo departamento con todos los dems
departamentos
En la asignacin inicial, debe darse TCRi > 0
siempre. Por ello, se excluyen las relaciones tipo
X en el puntaje de asignacin inicial de TCRi

Donde V(rij) es un valor arbitrario que cuantifica
la importancia relativa de la adyacencia entre los
departamentos i y j
1. Clasificar los departamentos en un ranking de
orden decreciente con respecto a los TCRi
2. Se forma un tetraedro inicial, a partir de los
departamentos ubicados en los primeros 4
lugares del ranking anterior

3. Se evala para cada departamento no incluido
en el tetraedro inicial, en qu superficie
conviene ms su insercin
4. As, los departamentos se insertan en aquella
superficie donde tienen la suma mxima de los
pesos, en relacin con los tres nodos que
conforman cada superficie
5. Los departamentos se insertan segn el orden
decreciente de TCRi , segn el orden del
ranking, es decir desde i = 5, ......., n
VALORES ASIGNADOS A CADA V(rij)

rij
A
E
I
O
U
X
V (rij)
81
27
9
3
1
-243
34
33
32
31
30
- 35
Los valores son arbitrarios, tomando en cuenta la

importancia de la adyacencia entre departamentos
EJEMPLO DEL USO DE GRAFOS

Materiales movidos en un da :
Desde - Hacia
SR
PC
PS
IC
XT
AT
SR PC
--40
40
40
40
100
PS
IC
XT
AT
40
--30
10
30
---
30
10
--100 10
2
5
5
--5
50
100
102
100
40
---
Cifras en unidades
PC es depto de explosivos y PS es de combustibles
Desde - Hacia
SR
PC
PS
IC
XT
AT
SR PC
PS
IC
XT
AT
---
50
60
---
70 50
0
0
0 100
--- 15
---
150
105
104
105
45
---
80
---
Cifras en unidades
Se establece la matriz diagonal del flujo de

materiales, ya que la importancia relativa para la
adyacencia de los departamentos es indiferente
del origen y destino del flujo de materiales

Luego, se determina una escala de cinco intervalos
(son 5 categoras de puntuacin para la importancia
relativa de la adyacencia entre departamentos: A, E,
I, O, U), formando intervalos equidistantes entre el
lmite superior (mximo puntaje) y el lmite inferior
(mnimo puntaje) de la matriz diagonal REL.
Los intervalos se determinan segn:
Amplitud Intervalo
Lmite superior Lmite inferior

Nmero de categoras

En el ejemplo :
Mnimo puntaje =
Mximo puntaje = 150
Amplitud de intervalo para 5 categoras = (150 0) / 5

Amplitud intervalo = 30
Entonces
Intervalo
0 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
Puntuacin
U
O
I
E
A
MATRIZ REL
SR
PC
PS
IC
XT
AT
I1
X2
U
U
O1
O1
U
E1
I1
O1
U
E1
A1
E1
E1
El paso siguiente es obtener los grados totales de

dependencia TCRi , para cada departamento
GRADOS TOTALES DE
DEPENDENCIA TCR
N
V(r j )
i=1
Se define : TCRi =
j=i
TCRSR = I + O + I + O + A = 9 + 3 + 9 + 3 + 81
= 105
TCRPC = U + U + E + I
= 1 + 1 + 27 + 9
= 38
TCRPS = U + E + E + O
= 1 + 27 + 27 + 3
= 58
TCRIC = U + E + U + U + I = 1 + 27 + 1 + 1 + 9
= 39
TCRXT = O + U + E + U + O = 3 + 1 + 27 + 1 + 3
= 35
TCRAT = O + E + E + E + A = 3 + 27 + 27 + 27 + 81 = 165
GRADOS TOTALES DE
DEPENDENCIA TCR
Clasificacin en orden decreciente de los
departamentos respecto a TCRi :
1) AT
2) SR
3) PS
4) IC
5) PC
6) XT
=
=
=
=
=
=
165
Para el clculo de TCRi, no
105
se considera el valor -243
58
39
35
31
de las relaciones tipo X,

pero s se tiene presente
que aquellos departamentos
por ningn motivo deben
quedar juntos en el layout
TETRAEDRO INICIAL
SR
PS
AT
IC
INSERCIN DE PC
Unin ptima = (3N) 6 = 12
Puntuacin: No sirve PC con PS
V (rSR,PC) + V (rAT,PC) + V (rPS,PC) :
9 + 27 - 243 = - 207 (no conviene)
La nica superficie viable para PC es sin poseer
relacin de adyacencia con PS, o sea SRATIC
Pero PC con SRATIC 9 + 27 + 1 = 37 (conviene)
Con cada nodo, se agregan 3 arcos y 2 superficies
INSERCIN DE PC
SR
PS
AT
IC
INSERCIN DE PC
SR
PS
AT
IC
PC
INSERCIN DE XT
Finalmente, se debe insertar el departamento XT
Superficies :
SR AT PS
SR IC PS
SR PC IC
SR AT PC
IC AT PS
IC AT PC
33 (ptima)
31
5
7
31
5
Luego, se inserta XT en la superficie SR AT PS
INSERCIN DE XT
SR
PS
AT
PC
IC
INSERCIN DE XT
SR
XT
PS
AT
PC
IC
GRAFO DUAL
SR
XT
PS
AT
PC
IC
GRAFO DUAL
SR
XT
PS
AT
PC
IC
PLANO DE BLOQUES
SR
PC
XT
AT
PS
IC

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PROMEDIO MVIL SIMPLE

PROMEDIO MVIL SIMPLE

PROMEDIO MVIL SIMPLE

PROMEDIO MVIL SIMPLE

Se suavizan ms los elementos

PROMEDIO MVIL PONDERADO

Este valor incorpora recursivamente a

50% At-1 y 50% Ft-1

10% At-1 y 90% Ft-1

90% At-1 y 10% Ft-1

La principal desventaja del suavizamiento

Demanda efectiva estable:

Demanda efectiva inestable:

ANLISIS DE REGRESIN LINEAL

ANLISIS DE REGRESIN LINEAL

ANLISIS DE REGRESIN LINEAL

Trata de ajustar la lnea

Minimizar [ (y1 1)2 + (y2 2)2 + (y3 3)2 + ... ]

ANLISIS DE REGRESIN LINEAL

ERRORES DEL PRONSTICO

Mientras el valor del pronstico est adentro de

Proyeccin de tendencias pasadas hacia futuro

Excluir variables correctas

Lnea de tendencia incorrecta

Desplazar por error la demanda estacional

No reconocer tendencias seculares

MEDICIN DEL ERROR

DESVIACIN MEDIA ABSOLUTA

Ft : Pronstico para el perodo t

DESVIACIN MEDIA ABSOLUTA

La DMA suele emplearse para pronosticar errores

SEP: Suma (acumulada) de errores del pronstico

EJEMPLO SEAL DE RASTREO

3 1000 740 260 280

420 140 2,00

500 125 1,60

5 1000 900 100 300

600 120 2,50

6 1000 850 150 450