MANUAL DE CALIDAD DE VENTAS

PROYECTO
MERMELADA DE COCO
MATERIA:
ESTRATEGIAS DE VENTAS
IINTEGRANTES DEL EQUIPO:

KAREN OSIRIS CRDENAS GATICA

DANIELA ABARCA ALARCN
JUAN CARLOS AVILS HERNNDEZ
BRENDA JANET NAVIDAD TAPIA
IRVING URIEL DEL NGEL FRANCISCO
JOS RAMN PALACIOS LORENZANA

ACAPULCO, GRO., JUNIO DEL 2012

Contenido
Introduccin..............................................................................................3

Justificacin...............................................................................................4
Objetivo general.......................................................................................4
Objetivos especficos................................................................................4
Captulo II..................................................................................................4
2.3 Historia.............................................................................................5
2.4 Misin...............................................................................................5
2.5 Visin...............................................................................................5
2.6 Filosofa............................................................................................5
2.7 Organigrama....................................................................................6
Captulo III.................................................................................................6
3.1 Anlisis conceptual de la calidad.....................................................6
3.2 Antecedentes de la calidad..............................................................7
3.4 Elementos de la calidad.................................................................13
Captulo IV..............................................................................................15
4.1 Calidad en el servicio de venta......................................................15
4.2 Calidad en la fuerza de venta........................................................17
4.3 Crculo de calidad de venta en nuestra empresa...........................18
Conclusin..............................................................................................18
Bibliografas............................................................................................19
Glosario...................................................................................................20
Recomendaciones...................................................................................20
Anexos....................................................................................................20

Introduccin
El presente manual es una herramienta didctica que sirve de apoyo
para aclarar alguna duda o pregunta que surja en el proceso de venta,
con la mayora de los aspectos calificativos de la calidad de cocolandia.
En este manual se especifica un poco la historia de cocolandia al igual
que su visin y su misin. Tambin encontrara los mtodos de calidad el
cual est basado en un modelo japons, esta filosofa considera que
cualquier persona tiene potencial como vendedor slo depende de su
adecuado desarrollado y continua capacitacin
siempre y cuando
muestre inters y ganas de desarrollar una tcnica de venta que le
permita concretar y cerrar una venta. De aqu se parte a mostrar parte
de la historia de la calidad para darte un concepto ms claro de lo que
es cocolandia, en este apartado del manual se te especifica de manera
clara y concisa como fueron evolucionando los estndares de calidad a
travs del tiempo hasta llegar a lo que actualmente conocemos como
calidad, de la misma manera se muestra la forma correcta de cmo
llevar a cabo el proceso de calidad antes y durante la elaboracin de
nuestro producto, como evaluarla y los aspectos a tomar en cuenta para
que dicho producto sea clasificado y aceptado dentro de los estndares
de calidad de cocolandia.
Pasando a la parte de como familiarizarte con cocolandia hemos
planteado los elementos propios de cocolandia para la buena ejecucin
de la calidad, para mantenerla y para sentirte satisfecho con la
implementacin de la misma en cada uno de los das laborales con
nuestra empresa.
De acuerdo a lo que plantea nuestra filosofa la cual nos menciona que
nuestros principales valores son,
la responsabilidad, calidad,
creatividad e innovacin, comunicacin y honestidad te muestra la
mejor manera de cmo vender y ser un gran vendedor para cocolandia
mediante las consideraciones que te planteamos en los apartados de
este manual (Calidad en el servicio de venta, calidad en la fuerza de
ventas y circulo de calidad de ventas en nuestra empresa) las cuales te
dan las herramientas y consejos necesarios para ser un vendedor de
calidad y a si mismo brindar un servicio satisfactorio al cliente.

Justificacin
Recordemos que las grandes empresas no surgen de la noche a la
maana por lo tanto es necesario plantear y retomar las estrategias y
tcnicas necesarias para lograr el xito personal y de la empresa con la
que se establece relacin laboral.
Cada punto y tema planteados dentro de este manual es con la
intencin de lograr excelentes personas en nuestra empresa y en
nuestra sociedad resaltando aspectos de suma importancia para lograr
el xito laboral y social en una empresa como cocolandia. Cada tema
esta formulado para ser ejecutado por cada uno de los asociados de
cocolandia esto con la finalidad de lograr la calidad de nuestro personal
de ventas y por ende resultados satisfactorios en cuanto a las ventas de
cocolandia.
Objetivo general
Lograr que cada empleado de cocolandia se familiarice con la empresa y
que estos logren transformarse en vendedores excelentes para
cocolandia y por consecuente lograr la mxima satisfaccin de cada uno
de nuestros clientes; todo esto para lograr ms y mejores ventas.
Objetivos especficos
Familiarizar a cada empleado con el producto de cocolandia a
travs de la calidad del producto.

Lograr vendedores de calidad a travs de la formacin continua y

la adecuada metodologa de calidad de cocolandia para exceder
sus expectativas cada cliente.

Captulo II
2.1 Ubicacin de la empresa

Calle Mazatln # 46 Int. B Cdigo postal 39350 Col. Progreso

2.2 Descripcin de la empresa
Nuestra empresa se dedicara a la produccin y venta de producto
Mermelada de coco.
2.3 Historia
Nuestra historia empieza cuando nos piden en la universidad un
proyecto a elaborar, tuvimos nuestra lluvia de ideas que se derivaron
inmensidad de propuestas brillantes, cada quien dio opciones, pero la
que ms nos pareci sorprendente, nueva, e innovadora, fue la de
Irving Uriel, todos coincidimos a elegir esa idea ya que jams habamos
escuchado de algo as elaborar una mermelada de coco y as con esta
elaboracin vimos que sera algo genial ya que este producto que
utilizaramos para crearla se da en nuestro bello estado de Guerrero.
Con esto tendramos la facilidad de hacer y vender nuestro producto sin
ningn problema porque la materia prima estara disponible, con
cercana, y contribuiramos a ms trabajo en nuestro estado.
2.4 Misin
Comercializar la mermelada de coco, elaborada con insumos de la ms
alta calidad, utilizando las tcnicas de elaboracin tradicionales para
llegar a todas las familias Acapulqueas
2.5 Visin
Ser una empresa lder en la comercializacin de productos derivados del
coco, con mejoras en la forma de produccin para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
2.6 Filosofa
Nuestros principales valores son, la responsabilidad, calidad, creatividad
e innovacin, comunicacin y honestidad.

2.7 Organigrama

Captulo III
3.1 Anlisis conceptual de la calidad.
El diseo de calidad en ventas est basado en un modelo japons de
eficiencia en la labor de ventas de un vendedor. Este modulo considera
que el vendedor tiene un gran potencial y es desarrollado cuando
muestra estmulos e inters.
Algunos de los valores constitutivos de este modelo y que los
vendedores desarrollan son: La responsabilidad, honestidad, dinamismo,
creatividad, cooperacin y liderazgo.
El modelo de calidad en ventas reconoce el desarrollo de habilidades
eficientes para la venta de servicios y productos. La calidad del
vendedor se define como un conjunto de actitudes, habilidades y
conocimientos que se muestran al momento de realizar una labor de
venta en cualquier tipo de situacin.

Resumen
3.2 Antecedentes de la calidad.
Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. Con el advenimiento de la era
industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de
produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin.

Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo cuando las

empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma
de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz
como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control
de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y
menores costos. Adems, proporcion la estructura en la que las
primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser
reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin,
confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la
calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del
control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad
de un negocio.

3.2 Antecedentes de la calidad.

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad
desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas,
elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas
del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la
verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento
de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas
estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca
que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de
accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de
la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de
las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de
ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la
calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca
y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena
reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo
artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es
responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el

advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su

lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa
posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo
el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del
trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espritu
de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a
formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo
operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos
que no se ajustaban a los estndares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el
objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de
inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por
sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms
exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de
produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa.
Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la
segunda guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta
fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de una mayor
eficiencia en las organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les
dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y
grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin
embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y
su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones
resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser
manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a
la gerencia del negocio.
Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo cuando las
empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma
de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz
como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control
de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y
menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las
decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar
resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente
de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la
produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la estructura

en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad)

pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como
medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin
para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el
campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional
de calidad de un negocio.

3.3 Desarrollo de la calidad.

El inters de la sociedad por la calidad estn antiguo como el origen de
las sociedades humanas, por lo que tanto el concepto como las formas
de gestionarla calidad han ido evolucionando progresivamente.
Esta evolucin est basada en la forma de conseguir la mejor calidad de
los productos y servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro
estadios, cada uno de los cuales integran al anterior de una forma
armnica.

Dichos estadios son los siguientes:

1. Consecucin de la calidad mediante la Inspeccin de la Calidad.
2. Consecucin de la calidad mediante el Control de la Calidad.
3. Consecucin de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.
4. Consecucin de la calidad mediante la Gestin de la Calidad Total.
1. La Inspeccin de la Calidad
Constituye el primer estadio en el desarrollo cientfico de la gestin de la
calidad y se inicia para algunos autores en 1910 en la organizacin Ford,
la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de
su cadena de produccin con los estndares establecidos en el proyecto.
Esta metodologa se ampli posteriormente, no solo para el producto
final, sino para todo el proceso de proceso de produccin y entrega. El
propsito de la inspeccin era encontrar los productos de baja calidad y
separarlos de los de calidad aceptable, antes de su colocacin en el
mercado.

La inspeccin de la calidad fue la tcnica dominante durante la

Revolucin Industrial junto con la introduccin de la direccin cientfica
(Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en actividades, lo que
supone que cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran
cualificacin.
Las actividades de inspeccin se asignaban a un grupo de empleados
(inspectores) no relacionados con las personas que realizaban los
productos.
2. El Control de la Calidad
El desarrollo de la produccin en masa, la especializacin, el incremento
en la complejidad de los procesos de produccin y la introduccin de la
economa de mercado centrada en la competencia y en la necesidad de
reducirlos precios, hecho que implica reducir costes de materiales y de
proceso, determin la puesta en marcha de mtodos para mejorarla
eficiencia de las lneas de produccin.
As mismo, el aumento del uso de la tecnologa oblig a que la calidad
fuera controlada mediante el desarrollo de mtodos de supervisin ms
especficos: el establecimiento de especificaciones escritas, desarrollo
de estndares, mtodos de medicin apropiados que no precisaran la
inspeccin del 100 por cien de los productos.
El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la
industria de armamento, que al precisar un gran nmero de
componentes, potenciaron la introduccin de la estandarizacin. Este es
el inicio del establecimiento de estndares militares en los EEUU
denominados Z1, o los Estndares
Britnicos. Posteriormente se establecieron estndares en otras reas de
la ingeniera, construccin e industria qumica.
Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medicin) y de
aplicacin de tcnicas estadsticas en las actividades de inspeccin y
control, con el fin de poder disminuir los costes de inspeccin mediante
la bsqueda de soluciones que sirvieran para restringirla inspecciona
muestras significativas de productos.
En este periodo fue importante la aportacin de Shewhart, quien aplic
los conceptos de la estadstica a los problemas de la calidad,
estableciendo el concepto de variabilidad y por tanto el de tolerancias.

As mismo, Shewhart introdujo los grficos de control para conocerla

variabilidad y causas asignables. Estas grficas de controles aplicaban a
cada fase del proceso, lo que permita una respuesta rpida al cambio
en la conducta del proceso (causas asignables).
Las diferencias ms sobresalientes entre los estadios de inspeccin y de
control de la calidad residen, sobre todo, en su diferente enfoque en
cuanto a lo que se controla:
La Inspeccin se centraba ms en el producto final. El Control de la
Calidades centraba ms en el proceso de produccin de los productos.
Este periodo, que se inicia a mediados de la dcada de los aos 20 del
siglo pasado, se va a prolongar hasta mediados de los 50. Su
implantacin en el sector industrial fue impulsada por la creacin de los
departamentos de control de calidad y el desarrollo de especialistas en
estas tareas.
En su versin actual, el control de la calidad consiste en la inspeccin y
medida de las caractersticas de la calidad de un producto o servicio, y
su comparacin con unos estndares establecidos. Los resultados de
esta comparacin son utilizados para la realizacin de acciones que
corrijan las diferencias entre lo establecido y lo realmente ejecutado.

Durante este perodo se introducen, como ya hemos indicado, una serie

de tcnicas que van a ser integradas en los estadios posteriores:

Los manuales de estndares.

Los manuales de procedimiento.
El empleo de datos sobre funcionamiento.
El ensayo de productos.
Las tcnicas de muestreo.
Las grficas de control.

3. El Aseguramiento de la Calidad

A partir de los aos 60, se inici en EEUU el movimiento de proteccin

de los consumidores y la necesidad de asegurar que los productos que
eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos
estndares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a
ese producto; de ah surgi la necesidad de ampliar el concepto de
control de garanta.
En este periodo se reconoci que la calidad poda quedar garantizada en
el lugar de la fabricacin mediante el establecimiento de un sistema de
la calidad, que permitira satisfacer las necesidades del cliente final.
Esta garanta poda ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un
sistema interno que, con el tiempo, generara datos, que nos sealara
que el producto ha sido fabricado segn las especificaciones y que
cualquier error haba sido detectado y eliminado del sistema.
Para ello se desarrollaron un conjunto de tcnicas que permitan a la
organizacin generar confianza en sus clientes mediante el
establecimiento de los manuales de calidad, la utilizacin de el coste de
la calidad, el desarrollo del control de los procesos y la introduccin de
la auditora interna y externa del sistema de la calidad.
En el aseguramiento de la calidad se aplic el concepto de la calidad en
todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organizacin: diseo
del producto, diseo de procesos, produccin, venta y servicio
postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de
tcnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniera de
la calidad.
La implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad permite
identificar las caractersticas de la calidad que son apropiadas para el
producto final, los factores que contribuyen a esas caractersticas y los
procedimientos para evaluar y controlar dichos factores.
Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y
aseguramiento con la finalidad de producir productos o ejecutar
servicios libres de defectos, esto es, que cumplan de forma constante las
especificaciones establecidas (alta calidad de ejecucin).
Los aspectos ms relevantes que diferencian los estadios de control y
aseguramiento de la calidad, dependen del diferente enfoque que se da
a la gestin de la calidad:

El control de calidad se enfocaba a la deteccin de defectos.

El aseguramiento se centra en la prevencin de defectos, y as
garantizar un determinado nivel de calidad.

Como hechos ms destacados en este perodo, en cuanto a desarrollo de

tcnicas y metodologas, estn entre otras:

Introduccin del diseo y planificacin para la calidad y de

tcnicas como el anlisis modal de fallos y efectos.
Sistema internacional de estndares sobre aseguramiento de la
calidad.

4. La Gestin de la Calidad Total

Su introduccin implica la comprensin y la implantacin de un conjunto
de principios y conceptos de gestin en todos y cada uno de los
diferentes niveles y actividades de la organizacin.
Los principios sobre los que se fundamenta la Gestin de Calidad Total
son los tres siguientes:

Enfoque sobre los clientes.

Participacin y trabajo en equipo.
La mejora continua como estrategia general.

3.4 Elementos de la calidad.

1. Comienza el da con una sonrisa, aunque tengas que rerte de ti
mismo. No esperes a que los otros se adelanten, sonreles t
primero, saldalos con gestos amables y eso te abrir muchas
puertas. La calidad comienza por ti mismo y como una bola de
nieve se extiende a los dems.
2. La voluntad es el motor de todas las acciones. Sin voluntad no
hacemos nada o todo nos sale mal. Realiza tus actividades con

entusiasmo, realzate con lo que haces, eso te traer satisfaccin y

a la larga felicidad.
3. Competencia. Sin dudas a ningn nadador que se precie se le
ocurrira nadar en aguas desconocidas. Del mismo modo a
ninguna persona que no conozca y domine una actividad se le
ocurrira realizarla, a menos que medie una emergencia de riesgo
vital. Conocimiento y destreza, son los dos factores principales que
comprenden la competencia.
4. Las personas son el centro de todo. Hay miles de formas de
enmascarar las acciones o actividades que se realizan en el
mundo, pero al final tanto el emisor o proveedor como el receptor
o cliente son personas. Es importante tener presente esto,
porque tanto los tecnicismos como la tecnologa de nuestros das
nos marean y nos hacen perder el rumbo, al final nos olvidamos
que todo lo que usamos para nuestra existencia viene de la
naturaleza y es para nosotros mismos.
5. En la naturaleza, nada se crea, todo se trasforma. (Antoine-Laurent
de Lavoisier) A menudo olvidamos esta realidad y olvidamos que
todo lo que tomamos de la naturaleza para nuestra existencia
viene de la naturaleza y vuelve a la naturaleza. Luego nuestra
preocupacin debera ser realizar esa devolucin sin alterar el
equilibrio natural que permite nuestra existencia.
6. Los modelos normativos desarrollados por el hombre nos ayudan a
convivir con nosotros mismos y con los dems. Precisamente los
numerosos errores humanos que han conducido a la alteracin del
medio natural nos han conducido a crear normas de convivencia
ms

amigables.

Estas

normas

aplicadas

casi

todas

las

actividades

humanas,

nos

permiten

minimizar

los

daos

involuntarios al medioambiente y a nuestra propia convivencia.

7. Entre

las

normas

ms

comunes

que

rigen

las

principales

actividades humanas de transformacin de recursos naturales,

tecnologa y otros se encuentran las normas ISO. Estas normas
regulan los procesos industriales, el medioambiente, la seguridad
y proteccin del propio hombre y de los productos que elabora.
8. La certificacin, un acto de confianza. Para una Organizacin es
relativamente simple decir que su producto, o servicio, es el mejor
del mundo. Sin embargo, no es fcil de probar. Hoy y en gran
medida debido a la globalizacin del comercio mundial, se ha
convenido en certificar la calidad de productos y/o servicios,
mediante la certificacin de terceras partes. Esto es un acto de
confianza, donde una tercera Organizacin Tcnica Especializada
y Acreditada certifica la evidencia del cumplimiento normativo de
la calidad de la Organizacin. Luego con este acto de confianza los
clientes proceden a realizar todas las transacciones comerciales
que estimen necesarias.
9. Calidad eres t. Curiosamente, la calidad es como un bumerang.
Parte contigo y vuelve a ti, sin que lo percibas.

Captulo IV
4.1 Calidad en el servicio de venta
Esto es importante de sealar en nuestra empresa tendremos que tener
un excelente servicio de venta para lograr esto necesitamos los
siguientes puntos:
1. Presentacin
En la etapa de presentacin el vendedor se presenta ante el prospecto,
lo saluda amablemente, se identifica (de ser necesario identifica
tambin a la empresa que representa), y explica el motivo de su visita.
La presentacin es fundamental para crear una buena impresin en el
cliente, en este primer contacto el vendedor debe presentarse a la cita o
entrevista puntualmente, con ropa formal, bien aseado y bien peinado.
Asimismo, debe mostrarse amable, simptico, mantener el rostro y una
postura que transmita seguridad y tranquilidad, tener una actitud de
confianza, transmitir profesionalidad, y tener una sonrisa sincera.
2. Argumentacin
En la etapa de argumentacin el vendedor presenta el producto al
prospecto, dando a conocer sus principales caractersticas, beneficios y
atributos, yendo de lo general a lo particular, en orden de importancia.
La argumentacin no debe ser una presentacin del producto enlatada
(presentacin que el vendedor previamente ha memorizada y repite
sistemticamente a todos sus prospectos), sino que cada argumentacin
debe adecuarse a las necesidades o intereses particulares de cada
cliente.
Es decir, cada argumentacin debe ser diferente y adaptarse a cada
cliente, resaltando las caractersticas, beneficios o atributos del producto
que podran satisfacer sus necesidades particulares, que podran
resolver su problema, o que ms podran interesarle.
Asimismo, el cliente no debe ser un espectador pasivo, sino que se debe
promover su participacin, lo cual a su vez permitir conocer mejor sus
necesidades o su problema, y as, adaptar la argumentacin o la
entrevista en general a dichas necesidades o problema.
3. Manejo de objeciones
En la etapa del manejo de objeciones el vendedor hace frente a las
posibles objeciones que pueda realizar el prospecto, por ejemplo,
cuando dice que el producto lo ha visto en la competencia a un menor
precio, o que ste no cuenta con una caracterstica que le gustara que
tuviera.

Ante una objecin siempre se debe mantener la calma y nunca

polemizar o discutir con el cliente, se debe tomar la objecin como un
indicio de que el cliente tiene inters en el producto, pero que antes
necesita mayor informacin o requiere que se le aclaren algunas dudas,
y luego tratar de hacer frente a la objecin.
Por ejemplo, tomando la objecin como una oportunidad para brindar
mayor informacin y convertirla en una razn de compra, sealando
ventajas en el producto que puedan contrarrestar la objecin, negar la
validez de la objecin, etc.
4. Cierre de ventas
En la etapa del cierre de ventas el vendedor trata de cerrar la venta, es
decir, trata de inducir o convencer al prospecto de decidirse por la
compra.
Para lograr ello el vendedor debe ser paciente, esperar el momento
oportuno (el cual podra darse incluso al principio de la presentacin), y
nunca presionar al cliente, sino inducirlo sutilmente.
Una forma de hallar el momento es oportuno es identificando seales en
el cliente que indiquen que quiere cerrar el trato, las cuales podran
incluir acciones fsicas, comentarios o preguntas, por ejemplo, podra
erguirse en su asiento e indicar su aprobacin asintiendo con la cabeza,
o preguntar acerca de los precios y condiciones del crdito.
Y una vez identificado el momento oportuno, algunas tcnicas que el
vendedor podra utilizar para cerrar la venta son solicitar el pedido,
resear los puntos del acuerdo, ofrecerse a redactar el pedido,
preguntarle al cliente si desea tal o cual modelo, etc.
4.2 Calidad en la fuerza de venta
Para tener una calidad de fuerza de venta es que la organizacin de la
fuerza de ventas empieza por diferenciar a la fuerza de ventas interna
(los vendedores que trabajan dentro de las instalaciones de la empresa),
de la fuerza de ventas externa (los vendedores que salen al campo para
visitar a los clientes).
En caso de contar con vendedores externos es necesario determinar la
estructura que contar esta fuerza de ventas, si se va a utilizar una
estructura por territorio, una estructura por producto, una estructura por
cliente, o una combinacin de stas:

Estructura por territorio: a cada vendedor se le asigna un

determinado territorio geogrfico en el que vender todos los

productos o servicios con que cuente la empresa. Bajo esta

estructura el vendedor tiene la posibilidad de entablar relaciones
duraderas con los clientes.

Estructura por producto: cada vendedor o grupo de vendedores se

especializa en la venta de determinados productos de la empresa.
Esta estructura suele utilizarse en empresas con una gran variedad
de productos muy diferentes entre s.

Estructura por cliente: cada vendedor se especializa en la venta a

determinados clientes. Esta estructura permite atender a los clientes
segn su nivel de consumo, algunos vendedores atendern a
clientes que compren bastante, mientras que otros atendern a los
compran regular o poco.

4.3 Crculo de calidad de venta en nuestra empresa

Conclusin
El diseo de calidad basado en el modelo japons es para la empresa.
Los vendedores y clientes desarrollaran la actitud y responsabilidad que
manejaremos. Es una pieza importante que otras empresas no
consideran, ya que la originalidad nos dar la preferencia en el gusto de
los consumidores.
La empresa se enfoca en la calidad de ventas para permanecer en la
mente del consumidor y generar la lealtad a la marca. Nuestros
vendedores estarn dispuestos a llevar un buen proceso de venta para
que lleguemos a nuestra meta.
Los vendedores conocern cada paso del proceso de la venta, ya que es
fundamental saber cmo llegar a nuestros posibles clientes.

Bibliografas

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/10elementos-de-la-calidad-personal-y-empresarial.htm

http://www.emagister.com/curso-recurso-humanoempresas/calidad-desarrollo-humano-organizaciones

http://optyestadistica.wordpress.com/2008/05/19/el-desarrollo-dela-calidad/

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/58/5ven
tas.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/69/calid
adeser.htm

http://gestiondecalidadbol.blogspot.mx/2009/04/elementos-decalidad-de-un-producto.html

Glosario
Eficiencia: accin, fuerza, produccin, la capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el
mnimo de recursos posibles viable.
Obstculos: Situacin o hecho que impide el desarrollo de nuestros
vendedores.
Dinamismo: Actividad, energa y diligencia grandes que tiene una
persona para hacer cosas.
Advenimiento: la accin de llegar, suceder, venir o sobrevenir es la
venida o llegada de algo o de alguien, especialmente si dicha
llegada es esperada y solemne.
Estructura: es la disposicin y orden de las partes dentro de un
todo. Modo de estar organizadas u ordenadas las partes de un
todo.
Encauzar:
Encaminar, dirigir por buen
camino un asunto,
una discusin, etc.

Recomendaciones
Saber cmo interactuar con el prospecto o cliente.
No mentir sobre un producto en el mercado.
Mantener la calidad de los vendedores.
Conseguir conocimientos claves para las ventas eficientes.

Como mejorar el servicio de ventas en base a la calidad.

Anexos
1. Formato de orden de servicio.

2. Formato de reporte de entrega.

3. Formato de reporte de ventas realizadas.