Ferramentas da Qualidade

MBA em Gesto da Manuteno

Professor: Luiz Claudio Moitinho Gomes

Conceitos

Conceitos

DEMING, William Edwards:

1982
Qualidade perseguio s
necessidades dos clientes e
homogeneidade dos resultados do
processo

Conceitos

ISHIKAWA, Kaoru: 1986

Qualidade a rpida percepo e
satisfao das necessidades do
mercado, adequao ao uso dos
produtos e homogeneidade dos
resultados do processo

Conceitos

JURAN, Joseph Moses: 1991

Qualidade o total atendimento as
necessidades dos clientes, sejam eles
internos ou externos.

Conceitos

FALCONI, Vicente Campos: 1992

Qualidade atender perfeitamente, de
forma confivel, de forma acessvel,
de forma segura e no tempo certo s
necessidades do cliente.

Conceitos
NBR ISO 9000:2005

Grau no qual um conjunto de

caractersticas inerentes que satisfaz
a requisitos.

Conceitos

Qualidade quando nossos

clientes voltam e nossos
produtos no.
Siemens

Conceitos

Produto
Resultado de um processo e tudo aquilo capaz
de de satisfazer a uma necessidade ou desejo.
NOTA 1 - Existem quatro categorias genricas de
produto:
servios (por exemplo: transporte);
informaes (por exemplo: programa de
computador, dicionrio);
materiais e equipamentos (por exemplo: parte
mecnica de um motor);
materiais processados (por exemplo:
lubrificante).

Conceitos

Processo
Conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em
produtos (sadas).
NOTA 1 Os insumos (entradas) para
um processo so geralmente produtos
(sadas) de outros processos.
NOTA 2 - Processos em uma
organizao so geralmente planejados
e realizados sob condies controladas
para agregar valor.

Conceitos

Cliente
todo aquele que impactado por
um produto ou servio. (Juran,1974)
Organizao ou pessoa que recebe
um produto. (ISO 9000:2005)

Conceitos
Gesto
Conjunto de atividades
inter-relacionadas com o
objetivo de gerir uma
organizao de forma a
assegurar e melhorar
continuamente
(qualidade) os seus
processos, servios e
produtos.

Certificao
Processo no qual uma
organizao acreditada (3
parte), visita uma
organizao, audita seu
sistema de gesto e emite um
certificado para demonstrar
que ela est em
conformidade com os
critrios estabelecidos em
uma determina NORMA.

Conceitos

Sistema de Gesto
Sistema para estabelecer
poltica e objetivos, e para
atingir estes objetivos.
NOTA - Um sistema de gesto de
uma organizao pode incluir
diferentes sistemas de
gesto, tais como um sistema de
gesto
da qualidade, um sistema de
gesto financeira, um sistema de
gesto ambiental ou sistema de
gesto de segurana e sade.

Sistema de Gesto
da Qualidade
Sistema de gesto para
dirigir e controlar uma
organizao, no que diz
respeito qualidade.

Conceitos

Melhoria Contnua
Atividade recorrente para
aumentar a capacidade de
atender requisitos.

Faces da Qualidade: Percepo de...

Conformidade
 Medida do nvel de adequao do produto s
especificaes;

Performance
 Medida do desempenho do produto relacionado com suas
principais funes;

Funcionalidade
 Conjunto de funes secundrias que complementam a
oferta do produto;

Confiabilidade
 Probabilidade do produto deixar de funcionar de forma
adequada num determinado perodo de tempo;
15

Faces da Qualidade: Percepo de...

Durabilidade
 Medida do tempo de vida do produto em termos tcnicos
ou at o momento em que a reparao deixa de ser vivel;

Servio
 Inclui a rapidez, cortesia, competncia e a facilidade em
reparar o produto;

Aparncia (design)
 Refere-se esttica ou apelo sensorial do produto;

Imagem
 Refere-se uma percepo subjetiva de qualidade
associada marca do produto.
16

Os Custos da Qualidade

Juran publicou em 1951 o livro Quality

Control Handbook, onde apresentou o
modelo de custos da qualidade.
Tal modelo trabalha as falhas internas e
externas, que podem ser reduzidas por
investimentos em inspeo e preveno.
O desafio mensurar e entender clara e
objetivamente a relao custo X
benefcio em investir em qualidade.

Os Custos da Qualidade
FALHAS INTERNAS custos de produo defeituosa antes de
chegar ao cliente:
Desperdcio: trabalho e materiais utilizados na produo
de produtos com defeito;
Retrabalho: correo de produtos defeituosos;
Re-teste: inspeo e teste de produtos que foram
retrabalhados;
Paradas: tempo de paradas de equipamento, no
programadas;
Destinao: o que fazer com os produtos com defeito.

Os Custos da Qualidade
FALHAS EXTERNAS clientes recebem os produtos
defeituosos. Este tipo de custo mais difcil de quantificar e
tende a ser subestimado:
Reclamaes: investigar e resolver queixas de clientes;
Devolues: receber e substituir produtos defeituosos;
Custos de garantia: manter e respeitar servios de
garantia;
Perda de negcio no futuro.

Os Custos da Qualidade
PREVENO custos associados a preveno das falhas de
qualidade:
Planejamento: desenvolver o plano da qualidade, os
procedimentos e os manuais (inclusive da Manuteno);
Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar
novos produtos e processos;
Treinamento: programas de formao em qualidade;
Controle do Processo: coletar e analisar dados, manter e
melhorar o processo;
Comunicao: distribuir informao aos colaboradores;
Projetos de Melhoria: desenvolver programas para reduo
de defeitos, motivao para a qualidade etc.

10

Os Custos da Qualidade
INSPEO custos com inspeo e teste antes do produto ser
enviado ao cliente:
Inspeo de Materiais: durante o recebimento e/ou antes
de incorporar ao produto;
Inspeo final: antes de entregar ao cliente;
Equipamentos de inspeo: manuteno e calibrao;
Materiais e Servios: utilizao ou destruio de materiais
ou servios na fase de inspeo;
Validao: testes dos produtos para avaliar desempenho,
defeitos e deteriorao.

Evoluo da Qualidade
1900 - Arteso (autocontrole)
1910 TAYLOR (Produtividade: menor tempo de execuo)
1924 Inspeo (Alta produtividade 1 Guerra)
1950 - Controle da Qualidade (nos processos)
1960 - Controle Estatstico do Processo (Ferramentas Estatsticas)
1980 - Garantia da Qualidade (Normas srie ISO 9000)
1990 - Gesto da Qualidade (Normas srie ISO 9000, Qualidade
Total, Critrios de Excelncia)

11

Evoluo da Qualidade a partir da

Revoluo Industrial
Partes Interessadas

Processos da Organizao

Garantia da
qualidade

Matrias Primas e Servios

(especificaes)

Gesto da
Qualidade /
Qualidade
Total

Controle da
Qualidade

Inspeo
da qualidade

Produto Final

Diferentes abordagens do conceito de qualidade ao longo do tempo

A Busca da Excelncia da Gesto

Normas e Prmios
RESULTADOS
Prmios

PNQ
Malcom Baldrige
Deming

Gesto da
Qualidade Total

ISO 9004
CONFORMIDADE

ISO 9001
Normas ISO

MIL-Q-9858
PRODUT O / SERVIO

T ODAA EMPRESA

12

Evoluo do Pensamento

DE
Qualidade
Indicadores financeiros
Foco nos acionistas e clientes

PARA
Gesto para a excelncia do
desempenho
Indicadores financeiros e no
financeiros
Foco nas partes interessadas

Clientes

Sociedade

Fornecedores
Partes
Interessadas

Acionistas

Colaboradores

13

Sistema de Gesto Integrado

Qualidade
ISO 9001

Simplificao da
documentao
Treinamentos integrados
Auditorias integradas

Responsabilidade
Social
SA 8000

SGI

Meio Ambiente
ISO 14001

Segurana e
Sade
OHSAS 18001

I nternational
O rganization for
S tandardization






Fundada em 1947
Sede em Genebra na Sua
Cerca de 160 pases membros
J publicou mais de 19 500 normas internacionais
O Brasil representado pela ABNT

14

Principais Normas Srie ISO 9000

ISO 9000
(Conceitos e Definies)

Sucesso
Sustentado

Certificao
ISO 9004

ISO 9001

(Orientaes /
Recomendaes)

(Requisitos Mnimos)

ISO 19011
(Auditoria Interna)

Outros Padres Derivados da ISO 9001

ISO TS 16949 Indstria Automobilstica
ISO 22000 Indstria Alimentcia
ISO 15100 Indstria Aeronutica, Espao e Defesa
PBQP-H / SIAC Indstria da Construo Civil
ISO 9001
ONA Servios para a Sade
NBR 15419 Diretrizes para Aplicao em Organizaes
Educacionais
ISO / IEC 25000 Produtos de Software
ISO 13485 - Indstria de Equipamentos Mdicos

15

Princpios de Gesto da Qualidade

1 Foco no cliente
Organizaes dependem de
seus clientes
e, portanto, convm que
entendam as necessidades
atuais e futuras do cliente, os
seus requisitos e procurem
exceder as suas expectativas.

Princpios de Gesto da Qualidade

2 Liderana
Lderes estabelecem unidade de
propsito e o rumo da organizao.
Convm que eles criem e mantenham
um ambiente interno, no qual as
pessoas possam estar totalmente
envolvidas no propsito de atingir os
objetivos da organizao.

16

Princpios de Gesto da Qualidade

3 Envolvimento de pessoas
Pessoas de todos os nveis so a
essncia de uma organizao, e seu
total envolvimento possibilita que
as suas habilidades sejam usadas
para o benefcio da organizao.

Princpios de Gesto da Qualidade

4 Abordagem de processo
Um resultado desejado alcanado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos
relacionados so gerenciados como um processo.

17

Princpios de Gesto da Qualidade

5 Abordagem sistmica para a gesto

Identificar, entender e gerenciar processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficcia e
eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus
objetivos.

Princpios de Gesto da Qualidade

6 Melhoria contnua
Convm que a melhoria contnua do desempenho global
da organizao seja seu objetivo permanente.

18

Princpios de Gesto da Qualidade

7 Abordagem factual para

tomada de deciso
Decises eficazes so baseadas na
anlise de dados e informaes.

Princpios de Gesto da Qualidade

8 Benefcios mtuos nas

relaes com os
fornecedores
Uma organizao e seus
fornecedores so
interdependentes, e uma relao
de benefcios mtuos aumenta a
habilidade de ambos em agregar
valor.

19

CICLO PDCA
Criado por Walter Shewhart e disseminado
por William Edwards Deming

P - Plan

(Planejar)

S Standard

(Padronizar)

D - Do

(Fazer)

C - Check

(Verificar)

A - Action

(Agir)

P (S)

Analise os
resultados e, se
necessrio, revise
o Plano ou tome
outra ao
necessria

Planeje /
padronize as
Atividades

Monitore a execuo
do Plano;
use, quando
possvel, indicadore
s de desempenho

Execute as
atividades
conforme o
Plano

20

P - Plan

(Planejar)

D - Do

(Fazer)

C - Check

(Verificar)

A - Action

(Agir)

Padronize ou, se
necessrio, revise
o Plano ou tome
outra ao
necessria

Identifique o
problema /
oportunidade, ident
ifique as causas /
restries e planeje
as aes

Verifique se as
aes bloquearam
as causas /
restries, atingindo
o resultado
esperado

Execute as aes
conforme o
plano

Ciclo PDCA
Ciclos PDCA para Rotina (Manuteno) e Melhoria

A P
C D

A P
C D

21

Modelo do SGQ e o ciclo PDCA

A ORGANIZAO DEVE ESTABELECER,

DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E
MANTER UM SGQ E MELHORAR
CONTINUAMENTE SUA EFICCIA.

22

A
organizao
deve
estabelecer, do
cumentar, impl
ementar e
manter um
SGQ e
melhorar
continuamente
sua eficcia.

 Determinar os processos e sua aplicao na

organizao;
 Sua seqncia e interao;
 Critrios e mtodos para assegurar eficcia;
 Assegurar a disponibilidade de recursos e
informaes;
 Monitorar, medir (quando aplicvel) e analisar os
processos;
 Implementar aes para atingir os resultados e a
melhoria contnua;
 Controlar adequadamente os processos
terceirizados que afetem a conformidade do
produto. Terceirizar no exime a organizao da
responsabilidade em atender os requisitos do
cliente.

 Os processos necessrios para o SGQ incluem as

atividades de gesto, proviso de recursos, realizao
do produto e medio, anlise e melhoria.
ORGANIZAO
PROCESSO

CLIENT E

ENTRADAS

P1

P2

P3

P4

SADAS

CLIENT E

FORNECEDORES E OUT RAS

PART ES INT ERESSADAS

23

Esta a Documentao do SGQ.

Segundo o requisito 4.2.2, o Manual deve incluir:
Escopo do SGQ e excluses;
Procedimentos documentados ou referncia a eles;
Descrio da interao entre os processos

24

Controle de
Documentos
Controle de
Registros
So 06
Procedimentos
Documentados
Obrigatrios

Auditoria
Interna
Controle de
Produto
No-Conforme
Ao
Corretiva

NOTA 1: Onde o termo

procedimento documentado
aparecer nesta Norma, significa
que o procedimento
estabelecido, documentado,
implementado e mantido.
Um nico documento poder
incluir os requisitos de um ou
mais procedimentos. Um
requisito de procedimento
documentado poder ser
tratada em mais que um
documento.

Ao
Preventiva

Estabelecer procedimento documentado para:

 Anlise, aprovao, atualizao e re-aprovao
quanto adequao, por pessoal autorizado e
antes do uso;
 Identificao das alteraes e situao da reviso
atual;
 Disponibilizao dos documentos nas verses
pertinentes;
 Documentos legveis e prontamente identificveis;

25

 Assegurar que os documentos de origem

externa, que a organizao determine como sendo
necessrios para o planejamento e operao do SGQ
sejam identificados e que sua distribuio seja
controlada;
 Normas tcnicas
 Manuais
 Projetos
 Especificaes fornecidas pelo cliente
 Identificao dos documentos obsoletos ou novlidos retidos por quaisquer motivos: legais, para
preservao de conhecimento etc.

Os registros estabelecidos para prover evidncias da

conformidade com os requisitos e da operao eficaz do
SGQ devem ser controlados;
Devem ser legveis, prontamente identificveis e
recuperveis;
Estabelecer procedimento documentado para o controle
dos registros:

Formulrios aps
preenchidos viram
registros

26

Exemplos de registros:
Relatrios de inspeo / ensaios
Certificados de calibrao
Atas de reunio de anlise crtica
Boletins de produo
Relatrios de no-conformidade
Identificao

Solicitao de
Treinamento SOT

Lista de
Presena

Armazenamento

Proteo

Recuperao Reteno Disposio

Computador do
Escritrio:\SGI\PRO
CEDIMENTOS DE
GESTO\PG-003 Treinamento e
Conscientizao\Co
ntrole de Registros

Back-up

Por ordem
alfabtica

01 ano

Arquivo
Morto

Sala de RH
Pasta AZ

Armrio

Por data

01 ano

Arquivo
Morto

Normalizao Empresarial
(Manualizao)

27

Normalizao Empresarial

Mapeamento dos
Processos
Conhecimento e
detalhamento do
sequenciamento de
atividades da empresa.

Normalizao das
Tarefas

Normalizao Empresarial
DEFINIO
Processo de padronizao das tarefas por meio da
elaborao de procedimentos documentados.

28

Normalizao Empresarial
OBJETIVOS
Documentar as informaes, de forma
sistemtica e criteriosa, visando possibilitar a
disseminao e assimilao das prticas
organizacionais, de maneira compreensiva e
integrada;
Executar tarefas de forma
padronizada, independente do executante;
Facilitar o treinamento dos profissionais
envolvidos;
Ser numa importante fonte bibliogrfica tcnica e
administrativa, constituindo-se em fonte de
pesquisa. Tambm criam facilidades para
trabalhos de re-organizao.

Normalizao Empresarial
CRITRIOS PARA DOCUMENTAR (MANUALIZAR)

Atividades com tarefas complexas (com detalhes) que
necessitem ser executadas de uma mesma forma para obter o
resultado desejado; (procedimento no manual de
treinamento. Ex.: procedimento detalhado de como realizar
uma cirurgia de corao...??);

Exigncia legal, contratual, normativa etc;

Descentralizao das atividades;

Preservao do conhecimento / expertise;

29

Normalizao Empresarial

Deciso sobre a necessidade de

procedimento e nvel de
detalhamento do responsvel
pelo processo (ou quando h
uma exigncia
legal, contratual, normativa...).

Normalizao Empresarial
NVEIS DE DOCUMENTOS

Diretrizes Organizacionais
Manuais Sistematizados
Procedimentos
Documentos Auxiliares
Registros

30

Diretrizes Organizacionais

Plano de Negcio / Estratgico

Estatuto / Regimento Interno
Cdigo de tica e Conduta

Manuais Sistematizados

Manual da Qualidade
Manual de Segurana e Sade no Trabalho
Manual de Segurana da Informao
Manual do Sistema de Gesto Integrado

Procedimentos

Procedimentos de Gesto
Procedimentos Operacionais
Procedimentos de Execuo de Servios
Instrues de Trabalho

Documentos Auxiliares

Registros

Especificaes
Projetos
Tabelas

Atas
Certificados
Relatrios (Produo, Manuteno...)

Normalizao Empresarial
REDAO DOS DOCUMENTOS

Envolver profissionais que
executam as tarefas;

Caso haja interface com outras
reas, envolver profissionais das
mesmas;

Redao clara, objetiva, com
linguagem acessvel ao usurio;

Priorizar o fluxo das tarefas,
podendo ser redigido como
descritivo, tabela, filme etc.

31

Normalizao Empresarial
DESCRITIVO
Contratao de Servios
Conforme necessidade da rea, o Solicitante preenche o
formulrio Solicitao e Cotao (SC), especificando o
servio a ser adquirido. So apresentados ao fornecedor,
sempre que necessrio, projetos, especificaes e demais
dados relevantes para que o mesmo possa elaborar o
oramento e a proposta de trabalho, conforme Tabela de
Materiais e Servios.
O Comprador solicita uma cotao de servios aos
fornecedores, mnimo de 03 (trs), exceto quando se
tratar de fornecedor exclusivo. Para estes casos
necessrio registrar esta condio no Mapa de Cotao de
preos (MC).

Normalizao Empresarial
DESCRITIVO
Aps o recebimento das propostas dos
fornecedores, o Comprador tabula as propostas no
Mapa de Cotaes de Preos (MC). Com base nas
alternativas disponveis no MC, efetua-se uma
anlise, negociando com o fornecedor uma reviso
nas condies comerciais, quando aplicvel.
Aps aprovao, formaliza fechamento de pedido
atravs da emisso de uma Autorizao de
Fornecimento (AF), um Contrato de Prestao de
Servio ou um aceite da proposta, que remetido
para o fornecedor, devidamente aprovada.

32

Normalizao Empresarial
TABELA
AO

RESPONSVEL

Identifica a necessidade de contratao de servios.

Estabelece as especificaes dos servios a serem
contratados.
Verifica se existem Prestadores de Servio cadastrados
que atendam a especificao estabelecida.

Solicitante

Assessor Administrativo

Realiza pesquisa para seleo de novos fornecedores,

quando necessrio.
Recebe propostas / oramentos e emite o Mapa de
Cotao.
Analisa as propostas / oramentos e o Mapa de
Cotao.

Diretor

Define proposta vencedora.

Emite Contrato ou Aceite e providencia aprovao
Assessor Administrativo
Aprova o Contrato ou Aceite ou Autorizao por e-mail. Diretor

Normalizao Empresarial

FLUXOGRAMA
Fluxograma um diagrama formado por smbolos padronizados que
representam as diversas etapas de um processo.

Objetivo
Definir, descrever e mapear as diversas etapas de um
processo, ordenando-as em uma sequencia lgica e de forma
planejada.

33

Normalizao Empresarial

FLUXOGRAMA
O que observamos no
desenho?

Responsvel

Tem smbolos;
Tem etapas;
Tem um fluxo;
Tem padronizao.

Normalizao Empresarial

FLUXOGRAMA
Quando aplicar
 Mapear e padronizar o processo ou atividade;
 Identificar o tamanho e complexidade do processo ou
atividade;
 Acompanhar o fluxo de um processo para identificar se
existe qualquer desvio, gargalo etc;
 Obter uma viso detalhada dos recursos utilizados para
realizao de uma tarefa;

34

PRINCIPAIS SIMBOLOS PARA CRIAO DE UM

FLUXOGRAMA
ATIVIDADE - o quadrado representa as atividades que
possam existir numa rotina.

Responsvel

ATIVIDADE E RESPONSABILIDADE representa a

atividade e o responsvel pela mesma.

FLUXO DO PROCESSO a seta utilizada para indicar o

sentido e seqncia das atividades do processo.

DECISO o losango utilizado para determinar o

caminho a seguir no fluxo dentre as opes oferecidas.

PRINCIPAIS SIMBOLOS PARA CRIAO DE UM

FLUXOGRAMA
DOCUMENTO - representa
a entrada ou sada de
documentos em determinada operao e o nmero de vias
do mesmo.

TERMINAL - representa o incio ou o fim do processo.

CONECTOR DE FLUXO utilizada para indicar conexes

entre operaes na mesma pgina.

CONECTOR FORA DE PGINA utilizado para conectar

pginas do fluxograma.

35

Fuxograma: Fazer um Churrasco

Inicio

Fazer lista
de convidados

Realizar
compras

Fazer convites

Chegou
o dia?

Preparar carne
e salada

Despedir-se dos
convidados

Receber
convidados

Arrumar a
casa

Servir bebidas
e churrasco

Fim

S
Fazer lista
de compras

Colocar bebida
p/ gelar

Fluxograma
EXECUO (PINTURA)
J
P
I
N
T
O
R

RECEBE
PROGRAMAO
DE SERVIOS

CONDICIONA
PARA
JATO E
PINTURA

APLICA DEMO
DE PINTURA

JATEIA

ENVIA PARA A
PRXIMA FASE

RECEBE PEA
FABRICADA
M
L

I
N
S
P
E
T
O
R

INSPECIONA O
JATEAMENTO
S
APROVA
N

RELATRIO

INSPECIONA E
EMITE RELATRIO
S
APROVA

INFORMA A
APROVAO

N
K

36

Construo de um Fluxograma:
1 Escolher um Processo especfico para documentar;
2 Definir simbologia a ser utilizada;
3 Listar todas as etapas do processo escolhido;
4 Definir os limites do processo: Incio e Fim
5 Orientar e capacitar os profissionais envolvidos nos processos a serem
mapeados;
6 Determinar quem vai documentar: pessoa ou grupo;
7 Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia;
8 Validar o fluxograma com especialistas, operadores e donos do
processo.

REVISO:

PROCEDIMENTO DE GESTO
CDIGO:

TTULO:

PG-03

COMPETNCIA, TREINAMENTO E
CONSCIENTIZAO

00
DATA:

08/06/2009

PG:

1 de 1

1. OBJETIVO
Estabelecer as diretrizes e as atividades relativas identificao, avaliao e desenvolvimento da
competncia das pessoas, por meio de aes de treinamento e conscientizao.
2. DOCUMENTO DE REFERNCIA

Manual
Procedimento
Instruo

Manual de Gesto

3. AUTORIDADE
DOCUMENTO / ATIVIDADE
Aprovar as competncias para as funes / cargos da empresa.
Aprovar a contratao de candidatos.

APROVAO
(Nvel mnimo)
Diretora Administrativa Financeira
Diretoria

Aprovar as SOTs pertinentes s suas reas.

4. DEFINIES
No h definies especficas associadas e este procedimento.
5. DESCRIO
5.1.

Identificao e Avaliao de Competncias

As competncias necessrias para atuar de forma eficaz e eficiente nas diversas funes / cargos na
empresa so definidas no Manual de Funes. Tais competncias so definidas e revisadas pelo Lder de
cada rea e devidamente aprovadas.
Quando da seleo de um novo empregado ou para movimentao para uma nova funo / cargo, o
candidato avaliado quanto ao atendimento destas competncias, pelo Lder da rea. O atendimento s
exigncias avaliado e no imprescindvel que o candidato atenda a todas as exigncias, sendo que as
competncias no atendidas servem de orientao para as aes de treinamento, conscientizao e
desenvolvimento.

37

Fornecer evidncia de seu

comprometimento com o
desenvolvimento e melhoria do
SGQ. Como?
Comunicando da importncia de atender aos requisitos do
cliente bem como requisitos regulamentares e legais
Estabelecendo Poltica e Objetivos da Qualidade
Conduzindo as anlises crticas do sistema
Assegurando a proviso dos recursos necessrios

Identificar os
Requisitos
dos Clientes
(7.2.1)

Entender e
Atender os
Requisitos

Aumentar a
Satisfao
dos Clientes
(8.2.1)

38

Apropriada ao propsito da Organizao;

Comprometimento com o atendimento aos requisitos e melhoria
contnua da eficcia do SGQ;
Estrutura para o estabelecimento e anlise crtica dos Objetivos
da Qualidade;
Comunicada e entendida por toda a Organizao;
Analisada criticamente para a manuteno de sua adequao.

Poltica da Qualidade da Betumat Qumica Ltda.

Atuando no segmento de impermeabilizantes e anticorrosivos, visamos a
melhoria contnua dos nossos processos e sistema de gesto da
qualidade, pois entendemos que produtos e servios de alta qualidade
contribuem para a gerao de melhores resultados para as empresas.
Por isso buscamos:
 Atender satisfatoriamente as necessidades e expectativas dos
clientes.
 Promover um ambiente de trabalho seguro e de crescimento
profissional para os colaboradores.
 Garantir a rentabilidade do negcio por meio da gesto adequada
dos processos.

39

 Incluir objetivos para atender os

requisitos do produto;
 Estabelecidos nas funes e nveis
pertinentes;
 Mensurveis e consistentes com a
Poltica.
COMPROMISSO /
PROCESSO
Satisfazer as
necessidades dos
nossos clientes
Processo Comercial

OBJETIVOS E METAS
Objetivo

Meta

Aumentar a
Aumentar
satisfao dos
satisfao dos
clientes de 80%
clientes
para 90%

realizado de forma a satisfazer

aos requisitos gerais do SGQ,
bem como aos Objetivos da
Qualidade;

A integridade do SGQ mantida

quando mudanas no sistema
so planejadas e
implementadas.

Prazo

Resp.

Indicador de
Desempenho

31/12/09

Pedro

ndice de
Satisfao dos
Clientes

40

As responsabilidades e autoridades devem ser definidas e

comunicadas dentro da organizao.
Ex: Organograma, Procedimentos, Manual de Funes etc.

He ra Holding

Diretor

Asse ssor
Administrativo

Sta ff

Sta ff

Sta ff

Staff

Staff

Staff

Qua lida de

Tcnico

Jur dico

Contbil

Tecnologia da
Infor ma o

Servios
Gera is

Hera Hol ding

Hera Brasil

Pre sta dore s de

Servios

A Alta direo deve indicar um membro da administrao

da organizao que, independente de outras
responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade
para:
Assegurar que os processos necessrios ao
SGQ sejam estabelecidos, implementados e
mantidos
Relatar sobre o desempenho do
SGQ, inclusive as necessidades de melhoria
Assegurar a promoo da conscientizao das
necessidades e requisitos do cliente

41

No precisa ser diretor.

Pode ser qualquer profissional da
administrao, mas a organizao
deve demonstrar que o RD
designado tem autoridade e
responsabilidade pelo SGQ.

 Estabelecer processos de comunicao apropriados;

 Comunicar sobre a eficcia do SGQ.
Murais
Jornais
Internos

E-mail
Reunies
Internet
Intranet
Comunicao
Interna

Gesto vista

42

5.6.2 Entradas
Resultado de auditorias
Retorno de Informaes do
cliente
Desempenho de processo e
conformidade de produto
Situao das aes corretivas
e preventivas
Aes de reunies anteriores
Mudanas que possam afetar
o SGQ
Recomendaes de Melhoria
Adequao da Poltica
Anlise dos Objetivos da
Qualidade

5.6.3 Sadas
Anlise do
desempenho
atual e de
oportunidades
de melhoria

Decises sobre:
Melhoria da
eficcia do
SGQ, seus
processos
Melhoria do
produto
Recursos

Registro

CERTIFICAO
AUDITORIAS

TREINAMENTO

EQUIPAMENTOS
CONSULTORIA

INFRAESTRUTURA

43

COMPETNCIA - PERFIL DA FUNO

EDUCAO
EXPERINCIA
TREINAMENTO
HABILIDADES

COMPETNCIA ATUAL
EDUCAO
EXPERINCIA
TREINAMENTO
HABILIDADES

NECESSIDADES DE TREINAMENTO
PLANO DE TREINAMENTO
PRIORIDADES

 Determinar competncias para as pessoas

cujos trabalho afetam a conformidade do
produto;
 Onde aplicvel, prover treinamento ou
outras aes para atingir a competncia
necessria;
 Avaliar eficcia das aes executadas;
 O retrabalho diminuiu?
 Os custos reduziram?
 O tempo para execuo das tarefas
reduziu?
 O cliente est mais satisfeito?

44

 Conscientizar os funcionrios da
importncia das suas atividades e sua
contribuio para os objetivos da
qualidade;
 Manter registros de
educao, treinamento, habilidade e
experincia.

MANUAL DE FUNES
FUNO/
CARGO
Diretor
Administrativo

Tcnico de
Planejamento

FORMAO,
CONHECIMENTOS E
EXPERINCIA
Formao Superior
Ps-graduao em
gesto de negcios
Gerenciamento de
atividades
administrativas e
financeiras
Experincia em ERP
SAP R3
Curso tcnico do 2
grau e registro no
CREA
Experincia em
planejamento de
projetos, tendo
participado em 5
obras ou paradas.
Conhecimento do
Microsoft Project.

HABILIDADES
Negociao
Transparncia
Liderana
Comunicao e
bom
relacionamento

Liderana de
equipe
Facilidade na
comunicao
Organizao
Disciplina no
cumprimento de
procedimentos

OUTROS
REQUISITOS

RESPONSABILIDADES

Disponibilidad Implantao das normas e procedimentos

e para
administrativos e financeiros
trabalhar em Representar a empresa junto s
outras
instituies
localidades
Responder pelos sistemas de gesto
administrativa e financeira da empresa
Assessorar os controles dos oramentos
Coordenar as atividades dos setores
contbil, jurdico, administrativo e
financeiro
Disponibilidad Fiscalizar as empresas executoras e
e para
prestadoras de servios, verificando o
trabalhar em
cumprimento de procedimentos e itens
outras
contratuais
localidades
Elaborar relatrios identificando
pendncias e interfaces referentes ao
planejamento e execuo dos servios de
montagem e execuo
Acompanhamento dos contratos
Acompanhamento e adequao dos
oramentos

45

Determinar, prover e manter infraestrutura

nfraestrutura necessria
para alcanar a conformidade com os
requisitos do produto.

Edifcios, espao de
trabalho, equipamentos
de processo, programas de
computador e servios de
apoio (sistemas de
transporte, comunicao
ou informao)

46

Corretiva

Manuteno efetuada aps a ocorrncia de uma pane

destinada a recolocar uma instalao, veculo, mquina ou
equipamento em condies de executar sua funo no
processo.

Preventiva

Manuteno efetuada para diminuir a probabilidade de uma

pane, por meio de intervenes sistemticas, baseada no
tempo e/ou no uso, em uma instalao, veculo, mquina ou
equipamento.

Preditiva

Acompanhamento peridico de equipamentos ou mquinas,

coletando dados por meio de inspees e/ou medies
(anlise de vibrao, ultrassom, temperatura, inspeo visual
etc), visando planejar as intervenes evitando paradas no
planejadas.

TIPO

DESCRIO DA MANUTENO

VECULOS
COMPUTADOR E
ACESSRIOS

A manuteno dos veculos realizada

conforme o Manual do Fabricante.
Antivrus
Desfragmentao
Limpeza interna de disco

PERIODICIDADE
Quilometragem (conforme
Manual do Fabricante)
Semanalmente

Softwares voltados para a gesto da manuteno:

SAP, Engeman, Mximo, Siem, Softexpert etc.

47

48

Determinar e gerenciar as condies do

ambiente de trabalho necessrias para alcanar
a conformidade com os requisitos do produto.
 Arranjo fsico (lay-out)
Organizao

Conforto
Segurana

NOTA O termo Ambiente de Trabalho se refere as

condies sob as quais o trabalho executado,
incluindo fatores fsicos, ambientais e outros (tais
como temperatura, rudos, umidade, iluminao e
condies meteorolgicas).
Ateno para a existncia de PPRA e PCMSO.

Planejar e desenvolver os processos para a realizao do produto, e

estes devem ser consistentes com os demais processos do SGQ.
Determinar:
 Objetivos da qualidade;
 Necessidade de processos,
documentao e recursos;
 Verificao, validao,
monitoramento, medio,
inspeo e ensaios requeridos,
e critrios de aceitao;
 Registros necessrios.

49

Requisitos especificados pelo cliente, incluindo entrega e psentrega;

Requisitos no declarados pelo cliente;

Requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis ao

produto;

Quaisquer requisitos considerados necessrios pela

organizao.

NOTA: atividades ps-entrega incluem, por exemplo, aes de

garantia, obrigaes contratuais, como servio de manuteno e
servios complementares, como reciclagem e descarte.

Os requisitos do produto esto definidos

Os requisitos de contrato ou de pedido que

difiram daqueles previamente manifestados
esto resolvidos

A organizao tem capacidade para atender

aos requisitos definidos

devem ser mantidos registros das anlises

crticas de contratos e aditivos

Anlise Crtica da
Oportunidade do
Negcio

Listas de verificao, assinatura, vistos ou carimbos.

Confirmao, quando no houver requisitos documentados.

50

Site na
Internet

Folder

SAC

Informaes sobre o
produto
Tratamento de
consultas, dvidas,
contratos ou pedidos
Realimentao,
incluindo reclamaes

Assistncia
T cnica

Celular

Telefone

A organizao deve planejar e controlar o P&D

de produto. Determinar:
 Os estgios do P&D;
 Anlise crtica, verificao e validao
apropriadas para cada fase;
 Responsabilidades e autoridades para P&D;
Gerenciar as interfaces entre diferentes grupos
envolvidos no P&D;
As sadas do planejamento devem ser
atualizadas a medida que o P&D progride.

51

Anlise Crtica de Projeto

Necessidades
do usurio

Entradas de
projeto

Processo de
projeto

Sadas de
projeto

Produto

Verificao

Validao

A empresa deve assegurar que o produto adquirido est

conforme com os requisitos especificados de aquisio.






Materiais e Equipamentos
Servios Especializados de Engenharia
Servios Laboratoriais
Locao de Equipamento
Servios de Calibrao

52

Definir critrios para seleo, avaliao e reavaliao dos

fornecedores, mantendo os registros dos resultados.
2

Entrada no
cadastro de
fornecedores
aprovados

DADOS PARA AQUISIO

Descrio clara do produto pedido

Anlise crtica e aprovao dos

documentos de aquisio quanto
adequao aos requisitos
especificados
ADEQUAR OS REQUISITOS DE
AQUISIO ANTES DA
COMUNICAO AO FORNECEDOR

53

Definir critrios de aceitao para inspeo de materiais e/ou

servios considerados crticos.
Tabela de Materiais e Servios
AFM
Pedido de Compra

Definir necessidade de verificao pelo cliente ou pela organizao nas

instalaes do fornecedor
Declarar ao fornecedor a necessidade, as verificaes e o mtodo de
liberao do produto

MATERIAL /
SERVIO

ESPECIFICAO /
VERIFICAO E CRITRIO DE MANUSEIO, ARMAZENAMENTO
DADOS DE AQUISIO
ACEITAO
E PRESERVAO
Descrio (dados
Verificar se as especificaes Manter o material em
tcnicos do produto); esto de acordo com o
embalagens fechadas, sobre
Quantidade;
pedido e com a quantidade
palets, e armazenadas em
Data de entrega;
solicitada.
locais ventilados.
MATERIA
Solicitao de envio de Verificar se os produtos
PRIMA
Boletim de
chegaram com os lotes
(PRODUTOS
Conformidade.
descritos na embalagem.
QUMICOS)
Verificar a data de validade
do produto.
Verificar se foi enviado o
Boletim de Conformidade.
Tipo de instrumento; Verificar se foi enviado o
Sempre que possvel manter na
Faixa de calibrao;
Certificado de Calibrao
embalagem original. Quando
Exatido/Critrio de
rastrevel;
no for possvel, evitar choques
SERVIO DE
aceitao;
Verificar se resultados
mecnicos e quedas.
CALIBRAO Pontos de calibrao; atendem ao critrio de
Solicitar Certificado
aceitao.
de Calibrao
rastrevel.

54

Planejar e realizar a produo e prestao de

servio sob CONDIES CONTROLADAS:
 Caractersticas definidas e disponveis;
 Instrues de Trabalho, quando necessrio;
 Uso de equipamento adequado;
 Equipamento para monitoramento e medio;
 Implementao de medio e monitoramento;
 Atividades de liberao, entrega e atividades
ps-entrega.

Deve validar quaisquer processos de produo e prestao de servio

onde a sada resultante no possa ser verificada por monitoramento
ou medio subseqente e, como conseqncia, deficincias
tornam-se aparentes depois que o produto estiver em uso ou o
servio tenha sido entregue.
Neste caso, providenciar:
Critrios para anlise crtica e aprovao do
processo
Aprovao de Equipamentos
Qualificao de Pessoal
Uso de mtodo e procedimentos definidos
Requisitos para registros
Re-validao

55

Identificao do produto por meios adequados a partir do

recebimento e durante todos os estgios de produo, entrega e
instalao.
Determinar os produtos em que necessria a sua rastreabilidade.
Neste caso, garantir que os produtos, individualmente ou em
lotes, tenham uma identificao unvoca e manter registros.
A rastreabilidade do produto ou servio envolve a
capacidade de reconstituir a histria, aplicao, ou
localizao de um item ou atividade, atravs de
uma identificao registrada (NBR ISO 9000)

Identificar a situao do produto no que se refere aos

requisitos de monitoramento e de medio ao longo da
realizao do produto.

56

Cuidar daquilo que propriedade do cliente e ser usado ou

incorporado para elaborao do produto final, enquanto estiver
sob superviso ou utilizao pela organizao.
NOTA: Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual
e dados pessoais.
Identificao
Verificao
Proteo
Manuteno

Dano e Inadequao
para uso

Informar ao cliente e
manter registros

A empresa deve preservar o produto durante o

processamento interno e entrega no destino
pretendido, a fim de manter a conformidade
com os requisitos

Quando aplicvel, a preservao deve incluir

identificao, manuseio, embalagem, armazen
amento e proteo, e ser aplicada s partes
integrantes do produto.

57

 Calibrar ou verificar, ou ambos;

 Ser ajustado ou reajustado, quando necessrio;
 Identificar equipamento e situao da sua
calibrao;
 Proteger contra ajustes inadvertidos e contra
dano e deteriorao.
Avaliar e registrar a validade dos resultados
anteriores e tomar aes, quando necessrio.
Manter registros dos resultados da calibrao
ou verificao.

58

Quando programa de computador for usado no

monitoramento e medio de requisitos
especificados, deve ser confirmada a sua
capacidade de atender a aplicao pretendida.
Isso deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado se necessrio.
NOTA: Confirmao da capacidade do
programa de computador para atender
aplicao pretendida que incluiria, tipicamente,
sua verificao e gesto da configurao para
manter sua adequao ao uso.

Identificar a rastreabilidade at um padro reconhecido

para proporcionar credibilidade da calibrao.

LABORATRIOS CREDENCIADOS OU
NO NA RBC
OS PADRES DEVEM TER RASTREABILIDADE

59

Demonstrar a conformidade aos requisitos do produto;

Assegurar a conformidade do SGQ;
Melhorar continuamente a eficcia do SGQ.

Percepo do Cliente quanto ao

Atendimento aos Requisitos
NOTA Pode incluir a obteno de dados
de entrada provenientes de: pesquisa de
satisfao do cliente, dados do cliente
sobre o produto entregue, pesquisa de
opinio dos usurios, anlise de perda de
negcios, elogios, reivindicaes de
garantia e relatrios de revendedor.
No se limita a Pesquisas de Satisfao

60

Determinar se o SGQ:


Est conforme com o planejado, com a ISO e

com os requisitos do SGQ estabelecidos;

Est mantido e implementado eficazmente.

ETAPAS:
Programa;
Definio dos critrios da
auditoria, escopo, freqncia e
metodologia;
Seleo de auditores (assegurar
objetividade e imparcialidade);
Planejamento e Execuo;
Relato dos resultados (no se limita ao
apontamento das No-Conformidades).
Execuo de correes e aes
corretivas, em tempo hbil, e verificao da
eficcia.

61

 Aplicar mtodos adequados para

monitoramento e, quando
aplicvel, a medio dos
processos do SGQ;
Demonstrar a capacidade dos
processos em alcanar os
resultados planejados;

Kaplan e Norton, os criadores

do Balanced Scorecard
afirmam:

O que no medido,
no gerenciado.

Quando os resultados no so
alcanados executar correes e
aes corretivas, como
apropriado.

Inspeo de carter
prtico
Ensaios em
produtos

Verificar se os produtos esto dentro das

especificaes necessrias

62

 Verificar a conformidade do produto

com os requisitos iniciais e aprov-lo
antes da entrega ao cliente.
Manter evidncias com os critrios de
aceitao.
Definir autoridade para liberao do
produto

Medio
O que so Indicadores?
Tambm denominados de indicadores de
desempenho, compreendem os dados
que quantificam as entradas (recursos ou
insumos), os processos, as sadas
(produtos), o desempenho de
fornecedores e a satisfao das partes
interessadas.
Critrios de Excelncia FNQ 2009

63

Papel dos Indicadores

o Os indicadores so sinais vitais da organizao.
o Eles informam s pessoas o que esto fazendo, como esto se
saindo e se esto agindo como parte do todo.
o Eles comunicam o que importante para toda a organizao.
o Os indicadores devem interligar estratgia, recursos e
processos.
HRONEC e ANDERSEN, 1994

Os indicadores ajudam na identificao de problemas pois

monitoram os mesmos e/ou suas causas.

Exemplo de Indicadores

64

Exemplo de Indicadores
OEE Overall Equipment Effectiveness Efetividade Global do Equipamento
OEE % = Disponibilidade % * Performance % * Qualidade %
Disponibilidade
A disponibilidade nos diz quanto tempo o equipamento produziu em relao ao
tempo total disponvel para produo.
Disponibilidade% = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%
Performance
A performance nos diz quo bem o equipamento produziu, enquanto estava
produzindo.
Performance% = (Quantidade Produo Real / Quantidade Produo Terica) * 100%
Qualidade
A qualidade nos diz a qualidade daquilo que saiu da mquina, ou seja, quantos itens
bons foram produzidos em relao ao total de itens produzidos.
Qualidade% = (Quantidade de Bons / Quantidade Total Produzida)* 100%
sendo que Quantidade Total Produzida = Quantidade de Bons + Quantidade de Ruins

Exemplo de Indicadores

65

MANUAIS

No
atendimento a
um requisito

PROCEDIMENTOS
INSTRUES
LEGISLAO

Controlar os produtos no conformes

contra uso no intencional e entrega
PRODUTO FINAL

MATERIA
PRIMA
SERVIOS

EQUIPAMENTOS
INSUMOS

66

Finalidade
especificada

ACEITO
RETRABALHADO

RECLASSIFICADO

REJEITADO

Mediante concesso do cliente

O produto retrabalhado
deve ser reinspecionado
para uso

Alternativa
de aplicao

Recusa do produto

Determinar, coletar e analisar dados apropriados para identificar

a eficcia do sistema.
Permitir decises com base em dados do Sistema de Gesto da
Qualidade
 Satisfao do cliente
 Conformidade de produto
 Caractersticas e tendncias de
processos e produtos
 Fornecedores

67

 SISTEMA EST BOM

MELHORIA
No existem problemas
Nem mesmo potenciais problemas
EXISTE UM PONTO FRACO

AO PREVENTIVA
O problema ainda no ocorreu
Existem problemas potenciais
O SISTEMA NECESSITA AES

AO CORRETIVA
O problema j ocorreu
Existem problemas

Procedimento Documentado para:

Deteco de no-conformidades reais ou
potenciais;
Investigao das causas das noconformidades;
Determinao da ao corretiva ou
preventiva para eliminar a causa de noconformidades;
Aplicao de controles para assegurar a
eficcia da ao corretiva ou preventiva.

68

COMO OCORRE?

NC

NC real
AI

CR

AP

VE

NC

CR

AC

NC potencial

VE

NC No-conformidade
C Correo (Disposio, Ao Imediata)
AI Ao Imediata
CR Causa Raiz (Causa Bsica)
AC Ao Corretiva
AP Ao Preventiva
VE Verificao da Eficcia

69

ANLISE PELA
ADMINISTRAO

VERIFICAO
MONITORAMENTO E MEDIO
AVALIAO DO ATENDIMENTO
A REQUISITOS LEGAIS
NO CONFORMIDADE, AES
CORRETIVA E PREVENTIVA
CONTROLE DE REGISTROS
AUDITORIA INTERNA

MELHORIA
CONTNUA
IMPLEMENTAO E OPERAO
RECURSOS, FUNES, RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADES
COMPETNCIA, TREINAMENTO E
CONSCIENTIZAO
COMUNICAO

POLTICA
AMBIENTAL

PLANEJAMENTO
ASPECTOS AMBIENTAIS
REQUISITOS LEGAIS E
OUTROS
OBJETIVOS, METAS E
PROGRAMA(S)

DOCUMENTAO
CONTROLE DE DOCUMENTOS
CONTROLE OPERACIONAL
PREPARAO E RESPOSTA A EMERGNCIAS

Manuteno de
equipamentos crticos para
o controle ambiental.

70

Estrutura da OHSAS 18001

Recursos, funes,
responsabilidades,
prestaes de contas e
autoridades

Monitoramento e
Medio do
Desempenho

Treinamento e
Conscientizao

Avaliao do
atendimento a
requisitos legais e
outros

Comunicao,
Participao e Consulta

Incidentes, Aes
Corretivas e Preventivas

Identificao de
Legislaes e Outros
Requisitos Aplicveis

Controle de Documentos

Controle de Registros

Controles Operacionais
de SST

Auditorias Internas

Objetivos e Programas

Resposta a Emergncias

Anlise Crtica pela

Direo

Poltica de SST
Identificao de Perigos,
Avaliao e Controle dos
Riscos

4.4. Implementao e Operao

Identificar e prover
recursos para
implementar, manter e
melhorar
continuamente o SGSST.

CERTIFICAO

71

FASE I - Planejamento

FASE II - Implantao

FASE III - Ajustes / Certificao

Empresa
Certificada

FASE I - Planejamento

Diagnstico

Elaborao do Macro
Planejamento

Macro-fluxo /
mapeamento dos
processos

Elaborao da
Poltica

Formao da Equipe
de Implantao

Treinamento da
Equipe

72

FASE II - Implantao
Definio de
Objetivos & Metas

Elaborao e
implantao dos PG Programas de Gesto

Elaborao /
Adequao de
Procedimentos

Treinamento e
Conscientizao

Definio de
monitoramento /
medies e
equipamentos
crticos

Execuo das
Atividades conforme
procedimentos

Execuo do Plano
de Monitoramento e
Medio
Execuo do Plano
de Calibrao

Adequao e
manuteno da
Infraestrutura.

FASE III - Ajustes / Certificao

Auditoria Interna

Anlise Crtica pela

Direo
Auditoria de
Certificao
INICIAL

CERTIFICAO

Ajustes no Sistema
de Gesto da
Qualidade
Auditoria de
Certificao
FINAL

73

Acordo Internacional
IAF - International Accreditation Forum
Acreditador
INMETRO
OCCs
Bureau Veritas

IBAMETRO

ABS...

Organizaes
UNIFACS

XPTO...

Modelo de Excelncia da Gesto MEG

Prmios (PNQ, PGQB...)

74

O que ser uma Organizao com

Excelncia de Desempenho?

Clientes

Sociedade

Fornecedores
ORGANIZAO
e as Partes
Interessadas

Acionistas

Colaboradores

75

Prmio de Gesto no Mundo

H mais de 75 prmios no mundo, relacionados com gesto e qualidade
Baldrige National
Quality Program

European Quality
Award
Japan Quality Award

Singapore
Quality Award

Fonte: Site FNQ - 2012

Prmio Nacional
da Qualidade - PNQ

Australia Business
Excellence

Prmio de Gesto no Brasil (Critrios PNQ)

PQA

PQG
PPQ
PQGP
PEQA
PES

PGQB

15 Prmios Regionais
26 Prmios para MPE
07 Programas Setoriais

PMQ
PQG-MS

PQES
PPQG
PQRio

PPQG
PCE

Fonte: Site FNQ e Prmio MPE - 2012

PQRS

76

PRMIO NACIONAL DA
QUALIDADE

PNQ

Critrios de
Excelncia

Sistema de Gesto e Prticas de Gesto

Um sistema de gesto composto

de um emaranhado de prticas
SG
SG
SG
Planejamento
RH Liderana SG
Porter
OHSAS 18001
Financeira
SG
SG
SG
Casa Matriz
Desempenho Mkt
Comunicao
SG
BSC
Produo
SG
SG
SG
Manuteno
Informaes
SG
Ambiental
TPM
SAP
ISO 14001 Qualidade
ISO 9001

Resultados

77

Modelo de Excelncia da Gesto - MEG

Abrange todos os aspectos

da gesto empresarial;
Critrios no so
prescritivos;
Critrios so utilizados e
reconhecidos
mundialmente.

Modelo de Excelncia de Gesto - MEG

Figura registrada pela FNQ

Alinhamento das Prticas de Gesto

SG
SG
SG
Planejamento
RH Liderana SG
Porter
SGOHSAS 18001
Financeira
SG
SG
Casa Matriz
Desempenho Mkt
Comunicao
SG
BSC
Produo
SG
SG
SG
Manuteno
Informaes
SG
Ambiental
TPM
SAP
ISO 14001 Qualidade
ISO 9001

O sistema de gesto composto de um

emaranhado de prticas

Resultados

Estrutura do modelo de avaliao da gesto

Estratgias e
Planos

Liderana

Clientes

Pessoas

Sociedade

Resultados

Processos

Informao e
Conhecimento

78

Reconhecimento pelo Desempenho

Estratgias e
Planos

Pessoas

Melhoria
Liderana

Clientes

Sociedade

Processos

do
Desempenho

Informao e
Conhecimento

Atingimento

Resultados

dos
Resultados

Escalada para a Excelncia

Rumo Excelncia

Compromisso com a
Excelncia

79

Fundamentos da Excelncia

Critrios da Excelncia

Os oito Critrios de
Excelncia esto subdivididos
em 23 itens de avaliao,
sendo 18 processos
gerenciais e cinco resultados
organizacionais.
Cerca de 45% da pontuao
para o critrio RESULTADOS.

80

Benefcios potenciais da adoo do MEG

Promove a competitividade e a sustentabilidade

Proporciona um referencial para a gesto de organizaes
Promove o aprendizado organizacional
Possibilita a avaliao e melhoria da gesto de forma
abrangente
Mensura os resultados do negcio de forma objetiva
Desenvolve a viso sistmica dos executivos
Uniformiza a linguagem e melhora a comunicao
gerencial
Permite um diagnstico objetivo e a medio do grau de
maturidade da gesto
Enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico

Melhoria Contnua e as Ferramentas

da Qualidade

O que desencadeia
a Melhoria Contnua?

O ESPANTO!!!

81

Melhoria Contnua e as Ferramentas

da Qualidade

E o Espanto desencadeia o questionamento:

Por esta mquina est
quebrando muito?

Por que as notas dos

alunos esto abaixo da
mdia?

Por que o Cliente est

insatisfeito?

Por que estou infeliz?

Por que minha vendas

caram?

O que eu quero para o

meu futuro?

Buscamos respostas para os questionamentos

Melhoria Contnua e as Ferramentas

da Qualidade

A Melhoria Contnua implica num

processo de Tomada de Deciso.
Decises so tomada a partir da anlise de
FATOS E DADOS.
Os FATOS E DADOS surgem com:
pesquisa, medio.

82

Melhoria Contnua e as Ferramentas

da Qualidade

TOMAR DECISO SOBRE

PROCESSOS E PRODUTOS
CONHECER O DESEMPENHO
QUANTIFICAR DADOS
MEDIR
OPERADOR
QUALIFICADO

PROCEDIMENTO
APROVADO

INSTRUMENTO
CALIBRADO

Ferramentas da Qualidade
Definio:
So mtodos analticos amplamente utilizados para a
melhoria contnua de processos e soluo de problemas em
qualidade.

Objetivo:
A finalidade da aplicao destes mtodos analticos,
denominado Ferramentas da Qualidade, possibilitar com
objetividade e clareza o gerenciamento dos processos com
base em FATOS e DADOS, ao invs de opinies baseadas em
ACHMETRO.

83

Ferramentas da Qualidade

Portanto,
As ferramentas da qualidade so
utilizadas para a identificao, coleta e
anlise de fatos e dados, na busca da
melhoria e na soluo de problemas
nos processos.

Ferramentas da Qualidade
Exemplos de Ferramentas da Qualidade:












Fluxograma
Brainstorming
Folha de Verificao (coleta de dados)
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa
Matriz de priorizao (GUT, SETFI)
5W2H
5 Porqus
Diagrama de rede de atividades
Diagrama de Disperso

84

BRAINSTORMING
A traduo mais comum tempestade de ideias, que uma
tcnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da
qualidade para encorajar a gerao, esclarecimento e
avaliao de uma lista de ideias, problemas ou tpicos, de
forma criativa e rpida, a respeito de um determinado
assunto.

nfase inicial na quantidade de ideias geradas, e no

na qualidade das mesmas.

BRAINSTORMING: Pode ser

Estruturado: nesta forma, todas as
pessoas do grupo devem dar uma
idia a cada rodada ou passar at
que chegue sua prxima vez. Isso
obriga at mesmo os tmidos a
participarem, mas pode criar
alguma presso sobre as pessoas.
No-estruturado: nesta forma, os
membros do grupo simplesmente
do as idias conforme elas surgem
em suas mentes. Isso tende a criar
uma atmosfera mais relaxada, mas
tambm h risco de dominao pelos
participantes mais extrovertidos.

85

Quando aplicar: BRAINSTORMING

Para identificar problemas.

Para estratificar um problema, ou seja, identificar as causas de

um problema.

Para definir e desenvolver um projeto de melhoria.

Para elaborar um plano de ao.

BRAINSTORMING
Regras bsicas para desenvolver a ferramenta
Formar um grupo de no mximo 12 participantes.
Orientar sobre a origem do problema e o motivo do
encontro.
No permitir e nunca criticar ideias sugeridas.
Escrever num flip-chart ou quadro todas as ideias
sugeridas sem crticas s mesmas.
A gerao de ideias dever ter durao de 5 a 20
minutos, no mximo, por assunto.

Expor as ideias ao grupo evita desentendimentos e

serve de estmulo para novas ideias.

86

FASES do Brainstorming
Fase exposio de abertura
Fase exposio de idias
Fase de classificao
ITENS SEM

Fase de avaliao

IMPORTNC
IA

Fase de agrupamento de ideias

ITENS SEM

FASES do Brainstorming

IMPORTNC
IA

Fase exposio de abertura:

onde o responsvel pela sesso expe o problema
e informaes relevantes que possam ajudar na
gerao das idias, deixando claro o objetivo da
reunio.

87

ITENS SEM

FASES do Brainstorming

IMPORTNC
IA

Fase exposio de ideias:

considerada a etapa de produo, onde os
participantes efetivamente vo expor suas ideias
sobre o problema e o responsvel escreve num
flip-chart ou quadro, listando as ideias
apresentadas, at no surgir mais nenhuma
dvida.

ITENS SEM

FASES do Brainstorming

IMPORTNC
IA

Fase de classificao:
onde o grupo faz uma reviso da ideias expostas
para se certificar que todos entendem cada item
da mesma forma e para eliminar duplicaes.

88

ITENS
SEM

FASES do Brainstorming

IMPORT
NCIA

Fase de avaliao:
na qual o grupo discute a lista e procura selecionar
as idias sem importncia ou fora de escopo
estudado, retirando-as da discusso.

ITENS SEM

FASES do Brainstorming

IMPORTNC
IA

Fase de agrupamento de ideias:

na qual o grupo discute a lista e procura juntar as
ideias similares ou afins. Se necessrio, o grupo
pode escrever uma nova frase que represente a
ideia geral das frases contidas em cada
agrupamento de ideias.

89

Exerccio: BRAINSTORMING

Quais os critrios que determina

a qualidade de um curso de curta
durao (extenso)?

Folha de Verificao
um formulrio, fsico ou virtual, para coleta e apresentao
de dados de um processo ou projeto a ser controlado.

Objetivo
Servir de suporte para definio e
tabulao de uma observao
amostral, identificando a frequncia
(ou outro fator) dos eventos
previamente selecionados em um
perodo determinado.

90

Quando aplicar: Folha de Verificao

 Para colher dados baseados em observaes
amostrais com objetivo de definir se um processo
est adequado ou sendo cumprido.
 Estes dados devero ser processados e
analisados, com vistas a obter informaes para
subsidiar as tomadas de decises gerenciais.

Aplicando a Folha de Verificao

1 Definir o evento ou problema a ser estudado;
2 - Definir o perodo e a varivel a ser observado;
3 - Definir a metodologia, instrumento e/ou escala a ser utilizada na
coleta;
4 Definir a amostra;
5 Definir responsvel pela coleta da amostra;
6 Coletar e tabular dados;
7 Analisar e formar concluses sobre a
amostra coletada.

91

Aplicando a Folha de Verificao

RELATRIO DE PRODUO
TURMA

COLETA DE
DADOS

MODELOS
3
4

Pintura
Amassado

4
0

2
2

2
2

1
0

1
0

0
0

Falta de Pea
Pea Inadequada
Solda

0
0
0

1
0
0

1
0
0

0
0
0

0
0
0

1
0
0

Pintura
Amassado

5
2

3
0

1
3

1
1

0
0

0
0

Falta de Pea
Pea Inadequada

0
1

0
0

0
0

2
0

0
0

0
0

DEFEITOS

Solda

Pintura

29

Amassado
Falta de Pea

0
1

5
0

1
0

0
2

1
0

1
0

Pea Inadequada
Solda

0
0

1
0

0
0

0
1

0
1

0
0

Pintura

Amassado
Falta de Pea

2
0

0
1

0
1

1
0

2
0

2
0

Pea Inadequada
Solda

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

Pintura
TOTAL Amassado
POR
Falta de Pea
DEFEITO Pea Inadequada
Solda

67
25
10
2
3

TOTAL

10
4
3
0
0
10
6
2
1
1
35
8
3
1
2
12
7
2
0
0

183

Vou tratar todas estes

problemas (ou NCs)?!!!

O ESPANTO!!!

92

Diagrama de Pareto
uma ferramenta que nos ajuda a conhecer mais sobre a
natureza de um problema, permitindo determinar quais
problemas devem ser priorizados, otimizando os recursos.

Objetivo
Explicitar os problemas
prioritrios de um processo
por meio do princpio 80-20,
ou seja, para muitos
fenmenos 80% das
consequncias advm de 20%
das causas.

Diagrama de Pareto
Quando aplicar
Utiliza-se para estratificar os problemas e escolher a
prioridade, levando em considerao a maior frequncia de
ocorrncia, maior custo etc.

IMPORTANTE:
O DIAGRAMA DE PARETO deve ser construdo tomando
como suporte a coleta de dados realizada por meio de uma
Folha de Verificao.

93

Construo: Diagrama de Pareto

1. Defina o problema que voc deseja tratar, exemplo: no
conformidades de produto em uma fbrica de carro, defeitos em
imveis, falhas na manuteno;
2. Defina os grupos de problemas para compreender melhor a natureza
do mesmo; por exemplo: tipo de defeito encontrado;
3. Selecione a unidade de medio: nmero ou percentual de
ocorrncias num perodo, custo do defeito / falha, Hh retrabalho etc;
4. Levante os resultados do perodo, registre e faa o diagrama em
ordem decrescente, da esquerda para a direita;
5. A partir da primeira barra, desenhar uma linha representando o total
acumulado dos grupos (frequncia acumulada);
6. Analisar os dados.

Construo: Diagrama de Pareto

Construir DIAGRAMA DE PARETO baseado nos dados da Folha de
Verificao abaixo.
PROBLEMAS

n ocorrncias

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Custo operacional combustvel - consumo excede 40% da meta

Custo operacional Quilometragem - excede 20% da meta
Custo operacional Quilometragem - excede 40% da meta
Custo operacional combustvel - consumo excede 20% da meta
Custo operacional manuteno corretiva
Pessoal - motorista documentos vencidos
Multa - estacionamento local proibido
Multa - excesso de velocidade
Multa - invaso de sinal

10

Pessoal - falta de motorista

Total geral

5
5
3
25
15
10
45
8
7
2
125

94

Construo: Diagrama de Pareto

NO CONFORMIDADES DA GESTO DA FROTA DE VECULOS
Item
1

NO CONFORMIDADE REGISTRADA

n
ocorrncias
45

36

%
acum
36

25

20

56

15

12

68

10

76

Multa - estacionamento local proibido

Custo operacional Combustvel - consumo excede
20% da meta
Custo operacional Manuteno corretiva

Pessoal - motorista documentos vencidos

Multa - excesso de velocidade

82

Multa - invaso de sinal

Custo operacional Combustvel - consumo excede
40% da meta
Custo operacional Quilometragem - excede 20% da
meta
Custo operacional Quilometragem - excede 40% da
meta
Pessoal - falta de motorista

88

92

96

98

100

125

100

7
8
9
10

Total geral

Construo: Diagrama de Pareto

No-conformidades na Gesto da Frota de Veculos
120

120

76

80

82

88

92

100

80

68
56

60

100

60

36
40

40

20

20

Frequncia

100

98

96

0
1

10

No Conformidade

N ocorrncias

95

Construo: Diagrama de Pareto

No-conformidades na Gesto da Frota de Veculos
120
100
76

80

88

82

92

96

98

100

10

68
56

60
36

40
20
0

No Conformidade

% acum

Construo: Diagrama de Pareto

Pode-se desdobrar o diagrama para detalhar melhor os
problemas prioritrios e indicar o caminho a seguir na futura
investigao de causas.
DEFEITOS (JAN)

80

120

70

100

60
40

60

30

80

50

40

20
20

10
0
No Defeitos
Linha 2

Pintura

Amassado

Falta Pea

Outros

67
63

25
86

10
95

5
100

96

Construo: Diagrama de Pareto

Pode-se desdobrar o diagrama para detalhar melhor os
problemas prioritrios e indicar o caminho a seguir na futura
investigao de causas.
DEFEITOS (JAN)

DEFEITOS DE PINTURA (JAN)

70

40

50

120

80

100

60

30

30

25

20

20

10

40

67
63

10
5
0

Amassado

Falta Pea

25
86

10
Modelo
95 3

Modelo 1

Modelo 2

5
Modelo 4 100

40

Outros

20
0

Outros

Def.Pint.

40

15

Acum.

40

82

90

96

100

80
60

20

15

Pintura

35

40

No Defeitos
Linha 2

100

45

60

120

80

Construo: Diagrama de Pareto

Pode-se desdobrar o diagrama para detalhar melhor os
problemas prioritrios e indicar o caminho a seguir na futura
investigao de causas.
DEFEITOS (JAN)

80

DEFEITOS DE PINTURA (JAN)

20

10

15

Pintura
67
63

40

25

10
5
0

20

20
15
Amassado

Falta Pea

25
86

Modelo
95 3

Modelo 1

Def.Pint.

40

Acum.

40

10

10

Modelo 2
5
0

Outros
Modelo 4

5
100

120

80
60

100
80

40
60

30

60

25

20

100

35

30

30

No Defeitos
Linha 2

80

35

40

120

DEFEITOS DE PINTURA NO MODELO 1 (JAN)

40

50

100

45

60

120

70

20
40

Outros

15

82

90

96

100

0
20

Turma 3

Turma 2

Turma 1

Turma 4

Defeitos

29

Acum.

73

85

92

100

97

Matriz GUT

Objetivo
Esta ferramenta freqentemente utilizada quando
uma anlise quantitativa de no-conformidades /
problemas a serem analisados e tratados no
adequada para definir o mais importante /
impactante.

Matriz GUT
G

Pontos

Matriz GUT

A Gravidade do
problema ...

A Urgncia na
soluo do
problema ...

1
2

...baixa
...mdia

...baixa
...mdia

T
A Tendncia do
problema ao
longo do tempo
...
...reduzir
...se manter

...alta

...alta

...aumentar

Total

Produto fora do padro

27

Erro na digitao dos registros

Paradas no programadas de
equipamentos

12

Equipamentos no calibrados

27

Equipe no compreende a Poltica

Problemas / NCs

98

Matriz GUT
Caso ocorra empate, deve-se definir a sequencia de
prioridade por meio das perguntas:

PLACAR
9 X 9

Qual dos problemas apresenta maiores perdas?

Qual dos problemas impactar mais na satisfao do cliente?
Qual dos problemas tem maior nmero de ocorrncias?
Qual dos problemas mais rapidamente removvel?
Qual dos problemas exigir menores investimentos para sua
remoo?

Diagrama de ISHIKAWA
Diagrama que visa analisar a relao entre o efeito e todas
as causas de um problema.
Tambm chamado Diagrama Espinha de Peixe e Diagrama
de Causa e Efeito.

Problema

99

Diagrama de ISHIKAWA

Objetivo
Analisar um problema (efeito), a partir da tabulao de suas
causas, estratificadas por categorias.

Quando aplicar
Quando se faz necessrio identificar, explorar e ressaltar todas as
causas possveis de um problema.

Problema

Diagrama de ISHIKAWA

6M
1. Causas relacionadas ao mtodo utilizado (modo como a atividade
est sendo feita)
2. Causas relacionadas mo-de-obra utilizada (desempenho humano
na atividade)
3. Causas relacionadas aos materiais utilizados (insumos / materiais
utilizados)
4. Causas relacionadas s mquinas utilizadas
(mquinas, equipamentos e ferramentas utilizados na atividade)
5. Causas relacionadas ao meio ambiente (as condies ambientais no
processo / regio)
6. Causas relacionadas s medies (medies / indicadores
utilizados no processo)

100

Diagrama de ISHIKAWA

Bateria sem carga

Combustvel
adulterado
Estrada ruim

Motorista
treinado

Mtodo de
reviso
confuso

Bicos de injeo
entupidos

Erro na indicao
de combustvel

Problema

Construo: Diagrama de ISHIKAWA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Identificar e limitar o problema;

Definir uma equipe multidisciplinar;
Definir um Lder para desenvolvimento do trabalho;
Construir um Diagrama em forma de Espinha de
Peixe;
Definir as provveis categorias para as causas;
Aplicar a tcnica de Brainstorming para identificao
das causas provveis;
Agrupar as causas citadas nas respectivas categorias;
Analisar e identificar as causas mais provveis
geradoras do problema.

101

5 Por qus
uma ferramenta muito simples, tirada do hbito das crianas
de perguntar por qu caso a resposta a uma pergunta anterior
no a tenha satisfeito.

Objetivo
Encontrar a causa raiz de um problema ou noconformidade de forma a implementar aes
corretivas / preventivas para evitar a sua
reincidncia / ocorrncia.
Encontrar as restries que impedem atingir
uma meta.

? ? ??
?

5 Por qus
No-conformidade:
FALHAS DE PINTURA NOS CARROS EM UMA LINHA DE MONTAGEM
Por que os carros esto com problemas de pintura?
Porque foi contratado um novo pintor e ele no usou o procedimento.
E por que o pintor novato no usou o procedimento?
Porque o procedimento no estava disponvel.
E por que o procedimento no estava disponvel?
Porque um pintor de outra turma levou para estudar e no devolveu.
E por que o pintor de outra turma levou o procedimento para estudar,
quando isso no permitido?
Porque ele no recebeu esta informao.
Por que ele no recebeu esta informao se faz parte do treinamento
introdutrio?
Porque o treinamento introdutrio est suspenso devido falta de
sala para treinamento.

102

5 Por qus
Exemplo (continuao):
E por que no tem sala disponvel?
Porque as duas salas existentes esto com infiltrao nas paredes e
no telhado.
E por que no conserta as salas?
Porque no tem recursos financeiros previstos no oramento anual
para manuteno das salas.
E por que o treinamento no feito fora da empresa?
Porque no tem recursos financeiros previstos no oramento anual
para alugar sala fora da empresa.

5 W 2H
uma ferramenta para planejamento das aes a
implementar de forma a eliminar as causas reais ou
potenciais de uma no-conformidade / problema, ou para
eliminar as restries e atingir uma meta.

Objetivo
Implantar aes de forma planejada e
gerenciada.

103

5 W 2H
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as
primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste
processo. Abaixo voc pode ver cada uma delas e o que elas
representam:
 What (O qu)
 Who (Quem)
 When (Quando)
 Where (Onde)
 Why (Porqu)
 How (Como)
 How much (Quanto / Quanto custa)

5 W 2H
What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (prazo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo, investimento)

104

5 W 2H
O QUE

COMO

ONDE

QUANDO

QUEM

POR QUE

QUANTO

Fazer
manuteno
de uma sala

Realocando
recursos de
outras contas
e contratando
fornecedor

Sala de
Treinamento
01

30/07/15

Coordenador
de
Manuteno

Para
disponibilizar
sala para
eventos

R$ 7.000,00

30/09/15

Gerente de
RH

Para eliminar
os
treinamentos
pendentes e
evitar novos
problemas

R$ 15.000,00

30/11/15

Gerente de
Manuteno

Atualizar
programa
de
treinamento

Programando
treinamentos
no realizados

Prever
recursos
para
manuteno
predial

Definindo
verba na conta
da
manuteno

Sala de
Treinamento
01

Oramento da
rea de
manuteno

Para assegurar
a
disponibilidade R$ 20.000,00
da infraestrutura

1 - ETAPA
Identificar Problema / OM

Definir claramente
o problema, desafio ou
oportunidade de melhoria

2 - ETAPA
Levantar Informaes

Investigar as causas /
restries

3 - ETAPA
Analisar

Definir as causas razes

4 - ETAPA
Planejar Aes

Elaborar plano para

bloquear as causas razes

5 - ETAPA
Implementar Aes

Bloquear as causas razes

6 - ETAPA
Monitorar

Verificar se o
bloqueio foi eficaz

7 - ETAPA
Concluir

Revisar atividades / padres

105

Facilitador:
Luiz Claudio Moitinho claudiomoitinho@hotmail.com
71 3491-6835

106