Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
2
3
Una versin preliminar fue publicada por Carlos Gmez en 1988. Esta versin con J. K. Rodrguez es de 2002.
El inters por explicar el proceso que lleva a las personas a realizar actividades en forma
voluntaria, as como a elegir entre formas alternativas, llev a los tericos a elaborar
planteamientos y postular principios motivacionales. Los enfoques psicolgicos iniciales tienen
su base en el principio del hedonismo desarrollado por los filsofos griegos, que plantea que los
individuos buscan el placer y se alejan del dolor, siendo as como todo lo que hacen tiene como
fin ltimo la obtencin de placer o satisfaccin. Por otra parte, las teoras modernas presentan
modelos de motivacin a partir de la base de un denominador comn: considerar al ser humano
como un sistema complejo de necesidades, habilidades, conocimientos, expectativas y
disposiciones.
Estos modelos, que relacionan al individuo con la organizacin formal de tal manera que sta se
disee como un mecanismo ms flexible y los estilos gerenciales sean ms dependientes de una
combinacin tarea/personal que de la tarea solamente, han afectado a travs del tiempo las
hiptesis fundamentales del diseo organizacional y los estilos de gestin y direccin practicados
en los escenarios organizacionales.
Este escrito pretende otorgar una visin panormica de esas teoras y postulados a modo de
ilustrar su funcionalidad en el anlisis de la realidad organizacional.
Teora del Instinto
Los enfoques iniciales se basaban en el principio del hedonismo. La teora del instinto surge
posteriormente como una explicacin ms comprensiva de la conducta, y la cual fue ampliamente
aceptada durante el primer cuarto del siglo XX. Se basa en dos variables: el instinto y la
motivacin inconsciente.
James2 y McDougall3 fueron quienes desarrollaron la variable del instinto, el primero
conceptualizndolo como algo con propsito y orientado a una meta, y el segundo definindolo
en funcin de la accin ciega y mecnica. Ambos, sin embargo, consideraban que cada individuo
tiene instintos en mayor o menor grado y que estos son los determinantes primarios de la
conducta. El postulado principal de ambos autores es que los individuos posean predisposiciones
automticas para comportarse de ciertas formas, dependiendo de las claves internas o externas
que recibe.
Teoras del Impulso y del Reforzamiento
Basadas en la influencia que tiene la Teora del aprendizaje en la explicacin de la conducta
consecuente, estas propuestas tericas tienen como componente principal lo histrico. El
planteamiento de esta teora es que las decisiones en relacin con las conductas del presente se
basan en gran parte en las consecuencias o premios de conductas pasadas. Esta idea es asociada
con la Ley del Efecto de Thorndike, que sostiene que si un individuo recibi un premio por una
conducta pasada, repetir la conducta en el presente, y si por el contrario, recibi un castigo por
una conducta pasada, no repetir la conducta en el presente; o sea, un nfasis en la relacin entre
la conducta y sus consecuencias.
El trmino impulso fue utilizado por primera vez por Woodworth 4 para describir la reserva de
energa que impele a un organismo a comportarse de cierta forma. Posteriormente, Hull 5 elabor
la primera explicacin comprensiva y experimentalmente especfica para explicar el mpetu para
responder a travs de una frmula.
Esfuerzo = Impulso x Hbito
x Incentivo
Defini el impulso como la influencia energizante que determina la intensidad de la conducta y
que, tericamente, incrementa con el grado de deprivacin; y el hbito como la fortaleza de la
relacin entre el estmulo pasado y la respuesta. La hiptesis de Hull era que la fortaleza del
hbito dependa no slo de la cercana del evento estmulo-respuesta con el reforzamiento, sino
tambin en la magnitud y nmero de tales reforzamientos.
Cabe destacar que posteriormente, en respuesta a evidencia emprica que era inconsistente con la
teora, Hull6 modific su postura, aadiendo a su ecuacin una variable de incentivo, la cual
defini en trminos de reacciones anticipadas a metas futuras. La ecuacin qued entonces
reformulada como sigue:
Esfuerzo = Impulso x Hbito x Incentivo
As como la teora del impulso surge a partir de la ley de Thorndike, as tambin los enfoques
modernos sobre reforzamiento. Otro ejemplo de esto es precisamente uno de los enfoques ms
interesantes, diferentes y tal vez alarmante, sobre el control de hecho, la manipulacinde la
conducta humana en las organizaciones, tuvo su origen en la obra de B. F. Skinner 7 y la escuela
conductista en psicologa.
Los psiclogos conductistas proponen un enfoque que no se basa en los fenmenos internos que
determinan la conducta, sino en la observacin de la conducta exterior. Sostienen que cuando a
una persona se le da alguna recompensa despus de conductas especficas y luego la promesa de
repetir la misma recompensa si se produce la conducta correcta, esa persona ha sido
condicionada a comportarse en la forma "correcta". Un resultado de esta naturaleza no tiene
relacin con factores internos tales como las necesidades, emociones, angustias, etc.
Los seguidores de Skinner hacen nfasis principalmente en los refuerzos positivos para
condicionar o moldear la conducta deseada, es decir, hacen nfasis en las recompensas y no en
los castigos. Concluyen que con el tiempo, los refuerzos positivos inducen la conducta deseada y
que la conducta no deseada va desapareciendo poco a poco porque no recibe refuerzos. Los
mtodos de modificacin de la conducta son interesantes por cuanto subrayan el hecho de que un
individuo se puede manipular y, a diferencia de las otras teoras, el individuo aparece indefenso
bajo una modificacin de la conducta.
Teoras de Contenido sobre Motivacin
Estas teoras conceptualizan la conducta como el producto de caractersticas psicolgicas innatas.
Cuatro prominentes teoras de contenido sobre motivacin son las postuladas por Maslow,
Alderfer, Herzberg y McClelland.
Teora de la Jerarqua de Necesidades8: Una de las teoras de motivacin ms importantes y ms
ampliamente citadas en la literatura organizacional es la jerarqua de necesidades, y aunque no
fue explcitamente desarrollada para escenarios organizacionales, fue la primera teora de
motivacin en ser aplicada a los individuos en las organizaciones.
Maslow sostiene que el individuo tiene cinco niveles de necesidades, que, en orden ascendente
son: necesidades fisiolgicas, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de auto-realizacin.
Estos niveles incluyen necesidades que pueden ser clasificadas en categoras ya sea de
deficiencia o de crecimiento.
Las necesidades ms bsicas son las fisiolgicas: agua, alimento, actividad/descanso, etc., las
cuales son las ms importantes y el individuo trata de satisfacerlas primero. Las necesidades de
segundo nivel son las necesidades de seguridad, que generalmente se refieren a la seguridad
fsica, pero que tambin se pueden extender hasta la seguridad econmica (seguridad social). En
un tercer nivel, el individuo tiene necesidades de amor y pertenencia: necesidades sociales, las
cuales se refieren a la necesidad de pertenencia que tiene el individuo, la necesidad de ser
aceptado como parte de un grupo y de ser amado, no en el sentido fsico sino en un sentido
emocional. El cuarto nivel incluye las necesidades de autoestima: gratificacin del ego, estatus,
etc. Finalmente, el individuo tiene necesidades de auto-actualizacin o auto-realizacin
enunciadas por el deseo de crear.
ACTUALIZACION
(Creatividad)
AUTOESTIMACION
(Gratificacin del ego)
AMOR Y PERTENENCIA
(Social)
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS PRINCIPALES
(Hambre, sed, sexo)
De acuerdo con el modelo de Maslow, los individuos buscan primero satisfacer el nivel ms bajo
de necesidades (el fisiolgico). Y cuando stas han sido suficientemente satisfechas, el individuo
busca la satisfaccin de las necesidades del siguiente nivel superior. Generalmente, una vez
satisfecho un nivel de necesidades, el individuo trata de satisfacer una necesidad del siguiente
nivel superior.
En relacin con la motivacin, las necesidades son la base para la actividad motivacional. Sin
embargo, Maslow sostiene que una necesidad satisfecha ya no sigue siendo una necesidad que
motiva, por lo que continua infusin de dinero que haga la organizacin en el individuo tendra
poco o ningn efecto mayor en la motivacin puesto que la organizacin ya habra satisfecho
efectivamente la necesidad fisiolgica del individuo (probablemente la seguridad) y tal vez parte
de las necesidades de pertenencia a travs del mecanismo del dinero. La seguridad de ofrecer
satisfaccin para las necesidades del nivel superior como alicientes de la motivacin es por tanto
un hecho necesario en la vida de una organizacin.
Naturalmente, esta regla contradice directamente las hiptesis implcitas de las teoras
tradicionales sobre la gerencia formal, es decir, que el dinero es un motivador consistente. Uno se
puede preguntar entonces, Qu afecta la naturaleza de la satisfaccin? Por qu algunos
individuos pueden satisfacer la necesidad de hambre con una hamburguesa, mientras que otros
necesitan un bistec para poder satisfacerse? Maslow acepta que la satisfaccin de las necesidades
depende mucho de la cultura particular a que pertenezca la persona. As, pues, algunas
necesidades sern ms fciles de satisfacer en una situacin cultural en la cual la gente se sienta
satisfecha con provisiones mnimas, que en otra cultura en la cual la satisfaccin de las
necesidades requiere mayor cantidad de provisiones. Sin embargo, Maslow hace la advertencia
de que muy pocos individuos llegaban alguna vez a las necesidades de nivel superior de
autoestima y de auto-actualizacin. Muchos individuos todava siguen motivados por
necesidades de nivel inferior y pueden continuar as mediante mayores cantidades de dinero tal
como lo sostenan los tradicionalistas.
Teora ERC9: Esta teora representa una importante extensin y refinamiento de la jerarqua de
necesidades. Es muy semejante a la teora de Maslow y su conceptualizacin y enfoque tuvo la
intencin de tratar con algunas de las deficiencias de ese modelo, principalmente intentando
establecer una conceptualizacin de las necesidades humanas que fuera relevante para los
escenarios organizacionales.
El modelo de Alderfer supone que las necesidades de los individuos pueden ser incluidas en tres
categoras fundamentales: existencia, relacin y crecimiento (ERC). Las necesidades de
existencia son anlogas a las necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow: alimento, agua,
seguridad, etc., mientras que las necesidades de relacin son aquellas que tienen que ver con el
mantenimiento de relaciones interpersonales con amigos, familia colaboradores, etc. En cuanto a
las necesidades de crecimiento, en el modelo Alderfer, estas son similares a los dos niveles
superiores de Maslow: desarrollo personal y creatividad.
Dado que este modelo surge a partir del modelo de Maslow, su anlisis siempre contempla la
comparacin con este. En ese sentido, la diferencia fundamental entre ambos radica en que
Alderfer postula que en un individuo que se frustre tratando de satisfacer las necesidades de nivel
superior, las necesidades de nivel inferior aumentan en importancia y esa persona las busca con
mayor intensidad, lo cual contradice lo planteado por Maslow. Igualmente, la bondad principal
de este modelo es que, contrario al de Maslow, este parece ser menos rgido, permitiendo una
mayor flexibilidad en la descripcin de la conducta humana.
Teora de Motivador-Higiene10: A pesar de que esta teora ha ganado popularidad entre los
analistas de la administracin y los profesionales, ha sido considerada como la teora ms
controversial sobre motivacin.
La tesis de dos factores de Herzberg se basa en el concepto de que los individuos tienen
esencialmente dos necesidades: (a) la necesidad de crecer psicolgicamente y lograr, y (b) la
necesidad de evitar el dolor, que aunque no es motivacional, dar como resultado infelicidad si se
disminuye la satisfaccin. Lo interesante de los hallazgos de Herzberg para llegar a este
postulado es que en sus investigaciones sali a la luz que los factores determinantes de la
satisfaccin laboral son distintos de los factores determinantes de la insatisfaccin laboral y, ms
importante an, que la ausencia de los factores determinantes de satisfaccin laboral no conduca
a la insatisfaccin laboral.
Para Herzberg, las necesidades de crecimiento psicolgico y realizacin son estimuladas por
mecanismos organizacionales que producen crecimiento psicolgico y se presentan en el
contenido del empleo; por tanto, los motivadores o factores de contenido son intrnsecos en
el trabajo. Estos factores son: la oportunidad advertida para el progreso, el reconocimiento por el
rendimiento, el trabajo interesante o importante, la responsabilidad y el crecimiento o progreso.
Por otra parte, los factores que estimulan el evitar el dolor (Herzberg los llama factores de
higiene, de mantenimiento o de contexto) estn en el ambiente de trabajo y por tanto son
extrnsecos al trabajo. Estos factores son: las polticas y administracin de la compaa, la
supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, el estatus y la
seguridad. Para Herzberg, estos factores de higiene aumentan la infelicidad si se aplican
negativamente; pero ni la aplicacin negativa ni la aplicacin cada vez ms positiva de los
factores de higiene aumentan la motivacin de los individuos. Solamente la aplicacin positiva o
la presencia de los factores de motivacin o de crecimiento pueden aumentar la motivacin de
los individuos.
Auto-actualizacin
Herzberg
F ac to re s m o tiv ad o res
Maslow
El trabajo mismo
Realizacin
Responsabilidad
Reconocimiento
Promocin
Auto-estimacin
Posicin
Relaciones interpersonales
Supervisin
Pares
Subalternos
Seguridad
F ac to re s h ig in ic o s
Pertenencia y
afiliacin
Supervisin tcnica
Poltica de la compaa
y administracin
Seguridad de empleo
Condiciones de trabajo
Necesidades
fisiolgicas
Sueldos
Vida personal
La teora de los Campos de Fuerza de Lewin 12 es, quizs, la explicacin ms clara de la forma en
que la motivacin depende del clima organizacional y debe considerarse como un elemento de
un sistema ms amplio. Esta teora empieza con su clebre frmula para el comportamiento
humano:
C = f (P, A)
O sea, que el comportamiento humano (C) es la funcin (f) de una persona (P) y su
ambiente (A). En otras palabras, para comprender la conducta de alguien en un momento
dado en el tiempo, necesitamos saber algo acerca del individuo, as como de su ambiente
en ese momento, pues en el contexto de la motivacin, esto significa que las personas
tienen diferentes motivaciones en distintos momentos y que la fuerza, con la cual algo
motiva a un individuo, depende del clima en el que opera.
Fuerzas restrictivas
Supervisin
ineficaz
Fatiga
Trabajo
agradable
Supervisin
efectiva
Recompensas
Fuerzas impulsoras
Esta teora se deriva del concepto de la fsica relativo al campo magntico: los seres
humanos son considerados como entes que operan en un "campo" de distintas fuerzas, y
el comportamiento humano puede concebirse como el resultado de la accin de las
fuerzas de este campo. Relacionndose el concepto con la productividad, los individuos
son concebidos como personas que operan en un campo de fuerzas de distinto signo,
restrictivas e impulsoras: el comportamiento humano depender de la intensidad de estas
fuerzas opuestas. De este modo, existen fuerzas que tienden a limitar la productividad y
otras que tienden a motivar a los individuos a ser ms productivos. Desde un punto de
vista administrativo, el esfuerzo puede mejorarse reduciendo las fuerzas restrictivas y/o
aumentando la intensidad de las impulsoras.
Teora de la Expectativa13: El elemento esencial de sta teora es que el ser humano est
motivado para hacer las cosas que conduzcan al logro de alguna meta, en la medida que
espere que ciertas acciones por parte de ella contribuirn a dicho logro. En cierto modo
esto es una expresin moderna de lo que Martn Lutero observ hace algunos siglos
cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo se hace con la esperanza de que puede
ser hecho".
Atacando la teora dual de Herzberg y su investigacin en el sentido de que dependa
demasiado del contenido y del contexto de las funciones laborales, Vroom present la
primera formulacin sistemtica de la teora de la expectativa desarrollada especialmente
para situaciones de trabajo.
El modelo parte del supuesto de que los individuos hacen elecciones conscientes y
racionales sobre su conducta de trabajo, y plantea entonces que la motivacin de una
persona hacia una accin, en cualquier momento, sera determinada por sus valores
anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la accin, multiplicados
por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el resultado producir
la meta deseada.
En otras palabras argument que la motivacin era un producto del valor anticipado de
una persona en trminos de una accin y de la probabilidad percibida de que las metas
sern alcanzadas. Usando sus propios trminos, la teora de Vroom puede describirse de la
forma siguiente.
muy usada por los gerentes para diagnosticar problemas motivacionales o para evaluar
motivacin efectiva.
Esta teora tambin tiene sus desventajas. Una crtica importante es su incapacidad de dar
cuenta de montos significativos de variacin en la conducta. Por otra parte, su suposicin
de que los sentidos de valor varan entre los individuos en diferentes momentos y lugares,
parece ajustarse en forma ms exacta a la vida real. Por otra parte, es difcil de investigar
y aplicar en la prctica. Pero esta limitacin, que no es realmente una desventaja excepto
en la prctica, reconoce sencillamente que la motivacin es un aspecto mucho ms
complejo de lo que implican los criterios de Maslow y Herzberg.
Teora de la Instrumentalidad14: Basndose en gran parte en la teora de la expectativa,
Porter y Lawler refinaron y extendieron el modelo de Vroom y desarrollaron un modelo
de motivacin sustancialmente ms completo, y lo han aplicado en su estudio sobre todo
a los administradores. El modelo de motivacin de Porter y Lawler, aunque es ms
complejo que otras teoras de la motivacin, es casi con certeza uno de los mejores.
Valor de las
recompensas
Habilidades para
hacer una tarea
especificada
Recompensas
equitativas
percibidas
Recompensas
intrnsecas
Esfuerzo
Desempeo
Satisfaccin
Recompensas
extrnsecas
Esfuerzo-premio
probable
percibido
Percepcin de la
tarea requerida
Este modelo indica que el esfuerzo (la fuerza de motivacin y la energa ejercida)
depende del valor de una recompensa, ms la energa percibida que una persona cree es
necesaria y la probabilidad de recibir realmente la recompensa. El esfuerzo percibido y la
probabilidad de recompensa estn tambin, a la vez, influidos por el nivel verdico de
realizacin. Si la persona sabe que puede hacer un trabajo o lo ha hecho, aprecia mejor el
esfuerzo requerido y conoce mejor la probabilidad de las recompensas.
El desempeo real de un trabajo (la realizacin de las tareas o el cumplimiento de las
metas) est principalmente determinado por el esfuerzo realizado, pero se halla tambin
profundamente influido por la capacidad de un individuo (conocimientos y habilidades)
para llevarlo a cabo, y por su expectativa de cul es la tarea que se requiere (el grado
hasta el cual se comprenden las metas, las actividades requeridas, y otros elementos de
una tarea).
El desempeo se considera como algo que conduce a recompensas intrnsecas (tales como
un sentido de realizacin o auto-actualizacin) y extrnsecas (condiciones de trabajos,
sueldo, prestaciones, categora). Estas, al ser comparadas con lo que el individuo percibe
1 recompensas
Persona B
--------------------1 mrito
Persona B
recompensa B
-------------------mrito B
recompensa C
Cuando esta condicin no existe da como resultado conducta defensiva. Como Aristteles
lo estableci hace siglos:
".... pero este es el origen de las disputas y quejas ya sea cuando se asignan
partes no equitativas a iguales o cuando se asignan partes equitativas a
desiguales".
En aos recientes, George Homans ha desarrollado las teoras de Aristteles. De acuerdo
con Homans la justicia distributiva requiere que las " inversiones" de una persona; esto es,
edad, antigedad, capacidad, gnero, etc., estn en lnea con las " utilidades" del puesto.
Las utilidades son recompensas menos costos. Las recompensas incluyen salarios, inters
intrnseco en el trabajo, posicin, autonoma, oportunidad de avance, etc. Los costos son
aspectos negativos del trabajo, incluyendo aburrimiento, responsabilidad, peligro,
incomodidad, etc.
Se debe notar que Homans cree que la justicia distributiva requiere que el costo sea
elevado si la recompensa es elevada. Esto es, la gente parece sentir que los trabajos con
grandes recompensas deberan tener altos costos, en trminos de demanda de trabajo,
responsabilidad, etc., adems de las inversiones implcitas en el trabajo. Para que los
empleados se sientan justamente tratados, las transacciones entre el empresario y el
empleado requieren de una combinacin correcta entre las inversiones de los trabajadores,
y las recompensas y costos del trabajo, siempre en la relacin con la combinacin para
otros. As, de acuerdo con Homans, se logra la justicia distributiva cuando la relacin
entre utilidades (recompensa menos costos) e inversiones de la persona A son
proporcionales a la relacin entre utilidades e inversiones de la persona B.
Para Homans, la justicia distributiva requiere de las siguientes proporciones:
Recompensa A - Costos A
-----------------------------------Inversiones A
Recompensa B - Costos B
-----------------------------------Inversiones B
Utilidades A
------------------Inversiones A
Utilidades B
: ------------------Inversiones B
cional. La evaluacin de puestos (un mtodo para determinar el valor relativo de los
puestos) busca asignar recompensas con base en inversiones (experiencia, capacitacin,
etc.) y costos (dificultades, responsabilidad etc.); parece til pensar que la justicia
distributiva requiere la asignacin de recompensas en proporcin a inversiones ms
costos. As, la proporcin que describe la justicia distributiva sera:
Recompensas A
--------------------------------Inversiones A + Costos A
Recompensas B
---------------------------------Inversiones B + Costos B
PREDICCION
OBSERVACION DE UNA
CONDUCTA Y SUS
CONSECUENCIAS
ATRIBUCION
CAUSA INFERIDA
EVALUACION DE
UNA INFORMACION
CONDUCTA
CAUSA
INFERIDA
CONSECUENCIA
Segn Kelley24, "la teora de la atribucin se refiere a los procesos por los que el
individuo interpreta los sucesos como siendo causados por una parte particular de un
ambiente relativamente estable." De ah que para Kelley, algo especialmente necesario
para obtener inferencias de causalidad adecuadas son "la informacin y acuerdos sociales
sobre los hechos". Por todo esto, es evidente que los tericos de la atribucin se hallen
especialmente interesados por el "por qu" o por las relaciones entre los fenmenos
(efectos) y las razones de tales fenmenos (agentes responsables).
La percepcin de la causalidad de un hecho es una atribucin impuesta por el perceptor:
el perceptor atribuye posibles causas que no son, de por s, directamente observables y
que por tanto debe inferir. Por otra parte es importante destacar que cuando se establecen
o derivan atribuciones de causalidad a personas o a objetos, deben determinarse las
condiciones bajo cuales estas adscripciones son hechas a uno u otro factor.
La teora de Kelley hace dos importantes contribuciones para nuestra compresin del
proceso cognoscitivo asociado con la formacin de creencias: el principio de co-varianza
y el de redescuento. El principio de co-varianza plantea que cuando dos cosas pasan al
mismo tiempo se dice que estn relacionadas. Identifica tres fuentes de informacin que
se pueden utilizar para analizar la co-varianza y llegar a una creencia;
Consistencia: Cuando un individuo da las mismas respuestas en ocasiones diferentes
(referente a tiempo).
Consenso: Cuando todos hacen lo mismo (referente a las personas).
Distintividad: Cuando se expresa insatisfaccin al asignrsele tareas diferentes o una
tarea en particular.
La figura esquematiza las relaciones entre conducta (C), factores cognitivos y otros
factores personales (P) y el ambiente externo (E). Dada la direccionalidad de la
influencia, las personas son tanto productos como productores de su ambiente.
Tres aspectos de la teora social cognoscitiva son especialmente relevantes para el campo
organizacional;
(a) el desarrollo de las competencias cognoscitivas, sociales y conductuales de los
individuos a travs del modelamiento de la maestra (que ha sido ampliamente usado
con excelentes resultados para desarrollar competencias intelectuales, sociales y
conductuales),
(b) la cultivacin de la creencia de los individuos en sus capacidades de manera que usen
sus talentos en forma efectiva (que se refiere a la creencia de los individuos en sus
capacidades para movilizar la motivacin, los recursos cognoscitivos y los cursos de
accin necesarios para ejercer control sobre los eventos en sus vidas), y
(c) el incremento de la motivacin de los individuos a travs de los sistemas de metas
(que se refiere al nfasis en la capacidad humana para auto-dirigirse y auto-motivarse,
que opera en parte a travs de los estndares internos de los individuos y sus
evaluaciones de su propia conducta).
Teora del Establecimiento de Metas26
La teora del establecimiento de metas ha reconocido explcitamente las necesidades y los
valores como influyentes en la eleccin de metas 27 y usa el trmino meta como un
concepto genrico que enmarca el significado esencial de trminos como intencin, tarea,
fecha tope, propsito, objetivo y fin, en funcin de que todos se orientan a un elemento
comn que habla de algo que se quiere lograr. El dominio de esta teora se enmarca en
contestar las preguntas dos preguntas claves: cul es la relacin entre metas y accin, o
ms especficamente, metas y desempeo de tareas? y cules factores afectan esta
relacin?
El precursor ms directo y de mayor influencia en esta teora fue T. A. Ryan 28, sin
embargo son muy reconocidos los trabajos de Locke y sus colaboradores en su
profundizacin, en virtud de su planteamiento relativo al amplio significado de la accin
dirigida a una meta, mediante el cual sostienen que esto se observa en todos los niveles
de la vida, siendo que es un atributo cardinal de los organismos vivos 29. Dos lneas de
influencia que se asocian con el desarrollo de esta teora, una la conecta con el mundo
acadmico a travs de los estudios sobre procesos mentales que en el campo de la
psicologa experimental realizara O. Kulpe a inicios de los 1900s, y la otra la conecta con
el mundo de los negocios a travs del desarrollo de la teora de la administracin
cientfica de Taylor30.
La base conceptual de esta visin integrativa de la motivacin est en el tipo ms simple
de introspeccin, el tipo que puede ser realizado por cualquier persona. Tambin se basa
en la evidencia introspectiva y asume que las metas (ideas sobre estados finales deseados
futuros) juegan un rol causal en la accin, pues moldean la conducta y motivan a los
individuos a lograr el estado final deseado. La idea yace en el supuesto de que las metas
pueden variar al menos en tres cosas: especificidad, dificultad y aceptacin. La
especificidad o claridad de metas se refiere a que tan observable y medible es su logro. La
dificultad o el nivel de desempeo deseado es an ms significativamente variada en
funcin de cmo es definida la meta. Finalmente, la aceptacin de las metas por parte de
los individuos o su compromiso a lograrlas tambin vara en funcin de s particip en su
establecimiento, presin de los pares y superiores, si las realiza por conviccin o por un
asunto meramente de autoridad, etc.
Esta teora provee una explicacin inmediata sobre las intenciones y las metas vistas
como precursoras inmediatas y reguladoras de mucho, sino de la mayora, de la accin
humana. Supone que la accin humana es dirigida por metas e intenciones conscientes,
pero no supone que todas las acciones humanas estn bajo total control consciente.
Tampoco supone que todos los aspectos de una accin conscientemente intencionada son
conscientemente intencionados, o que cada resultado del desempeo es esperado
conscientemente.
Algunos de los postulados que han sido planteados por los tericos que estudian los
fenmenos motivacionales bajo la luz de esta teora se refieren a, por ejemplo, que un
subordinado es menos dado a aceptar una meta como propia y tratar de lograrla si un
gerente se la asigna ms que si trabajan conjuntamente para establecerla, o que los
trabajadores tienden a incrementar sus metas luego del xito y a reducirlas luego del
fracaso.
Efectivamente, algunas investigaciones31 han logrado establecer que los programas de
establecimiento de metas mejorar el desempeo tanto en los niveles gerenciales como en
los no gerenciales.
Capacidad
Compromiso
Feedback
Complejidad
Limitaciones situacionales
Demandas
hechas a
empleados
individuales
Metas
especificadas
Desempeo
Atencin a actividad
Esfuerzo
Persistencia
Esta figura resume los factores que afectan el desempeo, segn el modelo de la teora del
establecimiento de metas. Los individuos establecen metas en respuesta a las
demandas de trabajo que les son hechas, y estas metas llevan al desempeo. La
fuerza de la relacin entre metas y desempeo se ve afectada por la capacidad del
empleado, su compromiso con la tarea, la recepcin de feedback sobre el
desempeo, la complejidad de la tarea y otras limitaciones situacionales. Por otra
parte, el desempeo se ve incrementado por la atencin de los trabajadores a la
tarea, su esfuerzo en ella y su persistencia a travs del tiempo hacindola. Mediante
la evaluacin de cada uno de estos factores se pueden encontrar formas de
mejorarlos, y en particular determinar si el individuo tiene metas, si las acepta, y si
recibe feedback que lo gue en el camino de lograrlas.
Enfoques Gerenciales sobre Motivacin
As como ha habido una evolucin sistemtica de las teoras psicolgicas sobre
motivacin, de igual forma ha habido importantes desarrollos y tendencias en la forma en
que los gerentes en las organizaciones abordan los retos motivacionales. Esto ha llevado a
la identificacin de enfoques basados en las prcticas organizacionales.
Steers et al32 plantean que para la poca anterior a la revolucin industrial, el tipo de
motivacin ms importante tom la forma de miedo al castigo fsico, social o financiero.
Sin embargo a medida en que los procesos se hicieron ms complejos, los patrones
tradicionales de conducta entre los trabajadores y sus patrones se convirtieron en
relaciones ms estriles y tenues entre los empleados y su compaa.
Es as como han surgido modelos a partir de las diferentes etapas que ha pasado la
evolucin de las prcticas organizacionales y que han definido la teora organizacional.
Estos modelos son: el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el
modelo de los recursos humanos.
Modelo Tradicional: Este modelo surge de los planteamientos sostenidos por Taylor 33 y
los tericos de la escuela de la administracin cientfica. Este enfoque se basa en varios
supuestos contemporneos muy bsicos sobre la naturaleza de los seres humanos, como
por ejemplo, que los trabajadores son tpicamente haraganes, deshonestos, sin metas,
aburridos, y que para hacerlos producir, las tareas tienen que ser simples y repetitivas y la
labor de los gerentes es la de supervisarlos estrictamente para que produzcan y se
adhieran a las reglas de la compaa. El supuesto motivacional subyacente es, entonces,
que por un precio, los trabajadores toleran los trabajos altamente fraccionados y de rutina
de las industrias.
Este modelo, aunque se aplic en las organizaciones por un tiempo, eventualmente hizo
surgir problemas ya que si bien los trabajos se hicieron ms y ms especializados y de
rutina, la gerencia gener mecanismos que limitaron el igual crecimiento de los sistemas
de incentivo, por lo que el ingreso de los trabajadores se vio limitado an cuando el
trabajo segua incrementndose. Esto hizo surgir el miedo relativo a la seguridad laboral y
posteriormente el sindicalismo surgi como una presencia dominante que, de alguna
manera, hizo tambalear el crecimiento y eficiencia ocurrida durante la administracin
cientfica.
Modelo de las Relaciones Humanas: Este modelo presume la necesidad de ver la
motivacin como un proceso social. Las premisas bajo las cuales se desarroll fueron los
postulados de Mayo 34 y Roethlisberger & Dickson35, quienes plantearon que era necesario
considerar a la persona completa en el trabajo y, por tanto, consideraban que el hecho
de que el trabajo fuera simplemente una rutina todo el tiempo reduca las posibilidades de
que el trabajador encontrara satisfaccin en la tarea en s misma. Es as como desarrollan
planteamientos con un fuerte nfasis social, como por ejemplo, que la gerencia tena la
responsabilidad de hacer sentir a los empleados tiles e importantes en el trabajo, otorgar
reconocimiento y facilitar la satisfaccin de sus necesidades sociales.
Esto dio como resultado que la mirada de la gerencia se tornara hacia lo que siempre
haba estado presente pero que haba sido pasado por alto, la existencia de grupos
informales con sus propias normas y prescripciones de roles, y, por ende, se pas a prestar
atencin a los sistemas grupales de incentivos, a una nueva conceptualizacin del rol de
los supervisores; ya no como jefes sino como facilitadores preocupados, conscientes,
empticos y preocupados de las necesidades y deseos de sus subordinados.
An as, ha sido sostenido que la meta final sigui siendo la misma, uso de estrategias
para asegurar que los empleados cumplan con la autoridad gerencial.
Modelo de Recursos Humanos: Surgi como una respuesta al modelo planteado por la
escuela de las Relaciones Humanas, por considerarlo igual de manipulador que el modelo
tradicional. Los supuestos bajo los cuales opera este modelo tienen que ver con una
concepcin humanista de la naturaleza del hombre; asume que (1) las personas quieren
contribuir en el trabajo, (2) el trabajo no tiene que ser necesariamente desagradable, (3)
los empleados son capaces de tomar decisiones significativas y racionales que no solo
afectan su trabajo, sino que tambin se orientan a los mejores intereses de la organizacin,
y (4) el incremento del auto-control y la realizacin de tareas significativas determinan el
nivel de satisfaccin en el trabajo.
Este modelo ve a los seres humanos bajo un prisma de motivacin mediante un set
complejo de factores interrelacionados (tales como dinero, necesidad de afiliacin,
necesidad de logro y deseo de un trabajo significativo). Sostienen que los empleados
tienen metas diferentes y tienen diversidad de tales para ofrecer, lo que los convierte en
una reserva de talento potencial.
Este enfoque plantea que la primera responsabilidad de la gerencia es apreciar la
naturaleza compleja de los patrones motivacionales y, a partir de esto, determinar cmo
dar mejor uso a los recursos potenciales disponibles a travs de su fuerza de trabajo,
asistiendo a los empleados a lograr sus propias metas personales al interior del contexto
organizacional.
En contraste con los modelos tradicional y de las relaciones humanas, la idea que subyace
con este modelo no es la de manipular a los empleados para que acepten la autoridad
gerencial, sino que se desarrollen de modo que puedan desarrollar a la organizacin.
Entre las propuestas ms representativas destacan la Teora Y de McGregor36, el modelo
Sistema 4 de Likert37, el Hombre Complejo de Schein38 y el modelo de Recursos
Humanos de Miles39.
Cabe destacar que fue hasta hace muy poco cuando esta propuesta de los recursos
humanos comenz a recibir atencin, por lo que todava no es comn que est adoptada
completamente ni que los gerentes usen las estrategias que implica.
Tendencias de la motivacin en los aos 90s
La mayora de los trabajos sobre motivacin y necesidades desarrollados en los aos 90s
se enmarcan en tres reas: (a) examen de los atributos del trabajo que motivan a los
individuos (motivos), (b) investigacin que examina la necesidad de logro (necesidades),
y (c) investigacin en la tica de trabajo protestante40.
La investigacin sobre motivos: Se enmarca bsicamente en una extensin del trabajo de
Herzberg y es relativamente limitada, ms que nada porque es una investigacin aterica,
basada principalmente en las preferencias auto-reportadas de los individuos por los
atributos del trabajo y presenta pocas diferencias consistentes entre grupos en los patrones
de referencia.
La investigacin sobre las necesidades: Se basa en el examen de la relacin entre
necesidad de logro y conducta en el trabajo. Esta investigacin ha comenzado a usar
diseos de investigacin ms sofisticados permitiendo la evaluacin de efectos
interactivos y longitudinales en el desempeo.
La investigacin sobre tica de trabajo protestante: La tica de trabajo protestante
representa el grado en el que los individuos posicionan el trabajo en el centro o cerca del
centro de sus vidas. Ha sido conceptualizada como una variable clave de diferencia
individual que puede influenciar las actitudes y conductas de trabajo de un adulto. La
investigacin en los 90s de alguna manera reproduce algunos de los hallazgos y expande
las variables de resultado (como por ejemplo, uso del centro de ejercicios, motivacin
intrnseca, atribuciones de la ausencia) consideradas en la investigacin de la tica de
trabajo protestante.
Resulta igualmente importante analizar los avances individuales en cada una de las
teoras.
de predecir conductas. Esto si bien lleva a una aplicacin relajada de las teoras
motivacionales, tambin restringe la diversificacin de estos marcos estructurales, porque
los enmarca en un rango limitado de variables dependientes.
Finalmente, se hace necesaria una reflexin orientada hacia la importancia de la inclusin
de las teoras y modelos tradicionales en el desarrollo de nuevas propuestas sobre
motivacin que se enmarquen en las nuevas tendencias en teora de la organizacin
(creatividad, grupos y cultura) que permitan el reconocimiento de otros universos
conceptuales y abran las puertas a nuevos debates.
Referencias
Ambrose, M. L. (1999) Old friends, new faces: motivation research in the 1990s (Yearly Review of Management), Journal
of Management, Mayo-Junio; Steers, R. M.; L. M. Porter & G. A. Bigley (1996) Motivation and Leadership at Work, New
York, McGraw-Hill Series in Management; Atkinson, J. W. (1964) An introduction to motivation, Princeton, NJ, Van
Nostrand.
2
James, W. (1890) The principles of psychology, Vols. I y II, New York, Henry Holt.
_____. (1952) A behavior system: An introduction to behavior theory concerning the individual organism, New Haven,
Conn., Yale University Press.
7
Maslow, A. (1954) Motivation and Personality, New York, Harper & Row.
10
Herzberg, F. (1966) Work and the nature of man, Cleveland, World Publishing.
11
12
13
14
Porter, L. W. & E. E. Lawler (1968) Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Irwin Dorsey.
15
16
Deci, E. L. (1971) Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation, Journal of Personality and Social
Psychology, 18.
17
18
Adams, J. S. (1963) Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 67.
19
Homans, G. (1961) Social Behavior, New York, Hartcourt, Brace & World; Jacques, E. (1961) Equitable Payment, New
York, Wiley; Patchen, M. (1961) The choice of wage comparisons, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall; Adams, J. S.
(1963) Op. Cit.; Simpson, R. L. (1972) Theories of social exchange, Morristown, NJ, General Learning Press.
20
21
22
Homans, G. (1961) Social Behavior, New York, Hartcourt, Brace & World.
23
Heider, F. (1958) The Psychology of Interpersonal Relations, New York, Wiley & Sons.
24
Kelley, H. H. (1972) Attribution in Social interaction. En E. Jones et al (Eds.) Attribution: Perceiving the Causes of
Behavior; New Jersey, General Learning Press.
25
Bandura, A. (1986) Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs, NJ, PrenticeHall.
26
Locke, E. A. (1968) Toward a theory of task motivation and incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, 3; Locke, E. A.; K. M. Shaw; L. M. Saari & G. P. Latham (1981) Goal setting and task performance: 19691980, Psychological Bulleti, 90; Locke, E. A. & G. P. Latham (1990) A theory of goal setting & test performance, Upper
Saddle River, NJ, Prentice-Hall.
27
Locke, E. A., K. N. Shaw, L. M. Saari & G. P. Latham (1981) Goal setting and talk performance: 1969-1980,
Psychological Bulletin, 90, 125-152.
28
29
Locke, E. A. (1969) Purpose without consciousness: A contradiction, Psychological Reports, 25, 991-1009.
30
31
G. P. Latham & G. A. Yulk (1975) A review of research on the application of goal setting in organizations, Academy of
Management Journal, 18.
32
33
34
Mayo, E. (1933) The human problems of an industrial civilization, New York, Macmillan.
35
Roethlisberger, F. & W. J. Dickson (1939) Management and the worker, Cambridge, Mass., Harvard University Press.
36
37
38
39
Miles, R. E. (1965) Human relations or human resources?, Harvard Business Review, 43(4).
40
41
42