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ANHANGUERA-UNIDERP
NOME ACADMICO:
Graja/MA
2013
ACADMICOS:
Desafio de Aprendizagem
Professora Presencial: Maria de Nazar da Silva Coelho
Tutor Distncia: Msc. Hugo David Santana
Trabalho apresentado ao
Curso de
GRAJA-MA
2013
SUMRIO
1. INTRODUO...........................................................................01
1. Etapa 1 .......................................................................................02
2. Etapa 2 .......................................................................................04
3. Etapa 3 .......................................................................................06
4. Etapa 4 .......................................................................................08
CONCLUSO..................................................................................11
INTRODUO
Esta atividade consiste no desenvolvimento de um Plano de Trabalho de
Controladoria, sugerindo a prtica de diversas atividades ligadas funo de
1.1. Passo 1:
A Eficincia e a eficcia so duas habilidades essenciais para um bom
administrador.
A eficincia fazer certo, significa fazer um trabalho correto, com o mnimo de
erros. J a eficcia fazer a coisa certa, atingir o objetivo esperado.
Um administrador que faz certo, porm no o que e onde deve ser feito, no
atingir sua meta. J um administrador que faz a coisa certa, porm contm
erros, dificilmente atingir a totalidade de um objetivo, mas pode conseguir
resultados. Sendo assim, a eficcia primordial ao administrador e a eficincia
desejvel.
1.2. Passo2:
O campo de atuao da Controladoria compreende as organizaes,
caracterizadas como sistemas abertos e dinmicos, interagindo com outras em
determinado ambiente. Entende-se por Sistema um conjunto de elementos
interdependentes que interagem, formando um todo unitrio e complexo,
desenvolvendo funes para atingir objetivos comuns. Os sistemas
subdividem-se em:
a) Institucional: misso, viso, valores da organizao;
b) Fsico: edifcios, instalaes, equipamentos;
c) Social: nvel de motivao e seu efeito nas atividades da empresa;
d) Organizacional: hierarquia de responsabilidades;
e) Informao: como so obtidas, processadas e geradas as informaes da
empresa;
f) Gesto: o que orienta a realizao das atividades.
Para exemplificarmos nossos estudos, utilizaremos a SERVMIL, empresa
pertencente famlia da aluna Jssica, integrante do nosso grupo.
A empresa surgiu da experincia adquirida por seus integrantes que
participaram do Crescimento da Industrializao do Vale do Paraba, Regio de
Campinas e da Grande So Paulo a partir da dcada de 70. Fundada em 2003,
hoje a empresa conta com 10 funcionrios, tendo como publico alvo empresas
de mdio e grande porte.
A Experincia vivida no Brasil pelo seu Efetivo e no Exterior pelo seu
1.3. Passo3:
De uma forma simples podemos dizer que Lucro a parcela excedente da
receita, depois de subtrados os custos. Porm, at chegarmos ao lucro lquido,
existem vrias etapas, como:
Lucro Bruto: a Receita lquida deduzida dos custos de produo. Tem por
objetivo mostrar a lucratividade das operaes da empresa, sem ainda
considerar as despesas administrativas, comerciais e operacionais.
Lucro Operacional: Mostra a capacidade de gerao de resultados
proveniente das operaes normais da empresa, ou seja, seu potencial de
gerar riqueza em decorrncia de suas caractersticas operacionais.
Lucro antes de Impostos (LAIR): o lucro antes do Imposto de Renda e
Contribuio Social.
Lucro Lquido: O lucro Lquido a ultima demonstrao de resultados, o
lucro deduzido das receitas e despesas financeiras.
2.1. Passo1:
A misso da empresa SERVMIL foca-se na satisfao do cliente, incluindo
reduo de custo e gesto da energia eltrica, contribuindo para o
desenvolvimento da sociedade, atuando no setor de energia e negcios
associados com segurana e rentabilidade.
Suas crenas e valores objetivam-se na tica profissional, que considerada
um fator importantssimo para sua sobrevivncia. Isso auxilia os funcionrios a
tomar decises de acordo com os princpios da organizao. Os valores ticos
2.2. Passo2:
O sistema de Planejamento Estratgico representa uma postura cuja essncia
organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e
encaminh-las para manter uma eficincia operacional nos seus negcios e
guiar a organizao para um futuro melhor e inovador. A ao de planejar
pressupe alguns pontos bsicos:
objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira anlise daquilo
que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;
2.3.Passo
No mercado competitivo, muitas empresas encontram dificuldades para se
adaptarem a esse cenrio, pois implica a submeterem a sua gesto a
mudanas bruscas e em maior freqncia. Com essas alteraes, afetam um
pouco a eficincia de seus sistemas de controle, implicando na necessidade de
se adaptar a novos conceitos e tcnicas que possibilitem o adequado controle
das atividades. Com isso dificulta a formulao do planejamento e das
estratgias, para assim viabilizar a consecuo dos resultados planificados e a
tomada de deciso.
Assim sendo, identificamos como possveis problemas que a empresa
estudada poderia enfrentar em sua gesto inicial a tentativa de adaptao no
cenrio competitivo do mercado em que participa, acarretando em dificuldade
3.1.Passo
A misso da controladoria assegurar a eficcia da empresa por meio da
otimizao de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficcia empresarial.
Na atual dinmica da economia global, as empresas so obrigadas a estar
sempre em compasso de transio. Nesse cenrio, o controller tem papel
importante, gerando informaes confiveis e eficazes, supervisionando os
setores de contabilidade, finanas, administrao, informtica e recursos
humanos, tomando decises que envolvem a todos e principalmente atuando
constantemente em mudanas (de mercado, tecnologias, sistemas de gesto,
etc.), assumindo assim, um papel fundamental dentro das organizaes
necessrio que o profissional de hoje domine novos requisitos, mas que no
pertencem especificamente ao campo de sua formao tcnica. Obter
necessariamente conhecimentos de capital humano, como ter a capacidade
de gerenciar pessoas, dominar a comunicao, lnguas estrangeiras e ter
esprito de liderana. Um dos atributos mais valorizados pelo profissional de
controladoria saber influenciar pessoas e ter aptido para vender bem seus
projetos
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e
oramento como metodologias nos desempenhos de suas funes. O
encarregado pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de
Controler ou Controlador. Tal rea considerada um rgo de staff, ou seja, de
3.2.Passo
A auditoria interna uma especializao das cincias contbeis, uma espcie
de ferramenta de controle. Designa-se a avaliar dados financeiros e de outros
tipos, no sentido de auxiliar a administrao. Surgiu da necessidade de uma
certeza maior em relao situao patrimonial por parte dos proprietrios,
para que pudessem tomar decises corretas e coerentes.
O principal objetivo do auditor interno avaliar ao funcionamento dos controles
internos e aos resultados obtidos em determinado setor. Essas avaliaes
podem ter enfoque Contbil/Financeiro, Operacional, Sistemas, Qualidade ou
Gesto.
Para que a auditoria traga resultados coerentes, o funcionrio encarregado da
funo de auditor interno no deve participar de nenhuma das atividades das
quais ir avaliar, para que isso no interfira em suas opinies.
Ou seja, a auditoria interna uma ferramenta extremamente importante nas
organizaes bem sucedidas, pois auxilia a administrao da empresa,
assegurando que os controles internos e atividades exercidas estejam sendo
habilmente executadas, e que os dados contbeis sejam de confiana.
3.3.Passo
A Controladoria, enquanto rea responsvel por suprir as necessidades
4.2.Passo
Aes Natura
Total das Aes R$ 430.881.416 x R$ 45,35 Ultima data base das aes
29/03/2011 = R$ 19.540.472,21
4.3.Passo
Empresa Britnica Compressores e Maquinas
| |Taxa de Crescimento |0,00% |3,00% |3,00% |3,00% |5,00% |7,50% |
| |ANO |Base ponto 0 |1 |2 |3 |4 |5 |
| || | | | | | |
| |Receita Bruta |350.000.000 |360.500.000 |371.315.000 |382.454.450 |
401.577.173 |431.695.460 |
|-12,00% |Dedues |(42.000.000) |(43.260.000) |(44.557.800) |(45.894.534) |
(48.189.261) |(51.803.455) |
| |Receita Lquida |308.000.000 |317.240.000 |326.757.200 |336.559.916 |
353.387.912 |379.892.005 |
|-33,00% |Custos dos Produtos/Servios |(115.500.000) |(118.965.000) |
(122.533.950) |(126.209.969) |(132.520.467) |(142.459.502) |
| |Resultado Bruto |192.500.000 |198.275.000 |204.223.250 |210.349.948 |
220.867.445 |237.432.503 |
|-24,00% |Despesas Salarial |(73.920.000) |(76.137.600) |(78.421.728) |
(80.774.380) |(84.813.099) |(91.174.081) |
|-37,50% |Despesas Gerais |(43.312.500) |(44.611.875) |(45.950.231) |
(47.328.738) |(49.695.175) |(53.422.313) |
|-22,00% |Depreciao |(42.350.000) |(43.620.500) |(44.929.115) |(46.276.988)
|(48.590.838) |(52.235.151) |
4.4.Passo
Como instrumento de controle, um Plano deTrabalho de Controladoria ser
sempre til para qualquer organizao, independentemente de seu tamanho e
de suas certezas.
Atravs deste, estabelecem-se metas claras e traa se um plano das atividades
que devero ser exercidas durante o exerccio.
De forma resumida, os objetivos principais do oramento so:
Liquidao e pagamento;
Alteraes oramentrias.
CONCLUSO
Atravs das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevncia das
atividades ligadas a controladoria, como os relatrios desenvolvidos nessa rea