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CONTINUO
Apunte Unidad N 2 / Herramientas para el mejoramiento continuo
NDICE
Dentro
del
variado
espectro
de
las
herramientas
de
gestin
utilizadas
en
los
procesos
de
Mejora
Continua
y
normalmente
reconocidas
como
de
resolucin
de
problemas,
existen
dos
macro
enfoques
que
la
literatura
sobre
el
tema
diferencia
claramente.
El
primero
de
estos
enfoques
esta
referido
a
las
situaciones,
tal
ves
ms
convencionales,
donde
la
informacin
est
disponible
y
por
lo
tanto
el
mayor
esfuerzo
de
los
grupos
de
mejora
reside
en
organizar
y
analizar
los
datos
con
un
enfoque
sistemtico
que
permita
obtener
conclusiones
diagnsticas.
Este
tipo
de
enfoque
generalmente
aplica
a
reas
de
produccin
y
es
bien
conocido
a
travs
del
ciclo
PDCA
(Plan,
Do,
Check,
Act)
y
las
siete
herramientas
bsicas
que,
entre
otras,
permiten
obtener
resultados
muy
satisfactorios
en
estas
circunstancias.
Estas
herramientas,
muy
tradicionales
en
las
aplicaciones
realizadas
por
los
equipos
de
mejora
en
todo
el
mundo
(originalmente
los
crculos
de
control
de
calidad
Japoneses
de
la
dcada
del
60`),
tienen,
sin
embargo,
alguna
ambigedad
en
su
constitucin
como
grupo.
Las
diferentes
listas
de
siete
herramientas
se
suceden
en
los
libros
especializados,
manteniendo
este
nmero
de
componentes
como
factor
comn,
pero
variando
la
integracin
de
manera
leve,
segn
sea
el
autor
y
la
tendencia.
La
lista
original
de
JUSE
(Unin
Japonesa
de
Cientficos
e
Ingenieros)
contemplaba
las
siguientes
herramientas:
1.
Diagrama
de
Causa
y
Efecto
2.
Diagrama
de
Pareto
APUNTE
ESPECIAL
SOBRE
ESTAS
3.
Hojas
de
chequeo
HERRAMIENTAS
4.
Histogramas
5.
Estratificacin
6.
Diagramas
de
dispersin
y
correlacin
7.
Grficos
de
control
Posteriores
publicaciones
y
las
experiencias
de
sucesivas
aplicaciones,
generaron
modificaciones
en
esta
lista,
introduciendo
los
grficos
(en
general),
en
reemplazo
de
la
estratificacin
(que
tal
vez
es
ms
un
concepto
que
una
herramienta),
o
en
otros
casos
los
diagramas
de
flujo
como
sptima
herramienta.
La
permanencia
del
nmero
siete
como
cantidad
de
herramientas
de
la
lista
no
ha
sido,
en
cambio,
alterada
por
ningn
autor.
Esto,
tal
vez,
este
relacionado
con
el
origen
de
este
tipo
de
denominaciones
que
debe
buscarse
en
las
ancestrales
creencias
de
los
principales
autores
Japoneses.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
Segn
Gitlow
(1991),
este
nmero
(adems
de
ser
considerado
como
de
suerte
en
Japn),
representa
la
cantidad
de
piezas
bsicas
utilizadas
por
el
guerrero
Samurai
al
entrar
en
combate
(armadura,
espada,
espada
larga,
arco,
flecha,
capucha
y
casco),
lo
cual
establece
un
significado
especial
que
ha
permitido
mantener
el
nmero
inalterado
a
pesar
de
las
numerosas
herramientas
que
existen
para
el
anlisis
de
problemas
y
que,
de
hecho,
han
sido
utilizadas
en
diferentes
ocasiones
y
en
mltiples
aplicaciones.
Existe
una
clara
relacin
entre
las
herramientas
bsicas,
el
mencionado
ciclo
PDCA
y
los,
usualmente
denominados
7
pasos
QC
(una
secuencia
lgica
y
sistemtica
para
aplicar
el
mtodo
cientfico
a
las
etapas
de
deteccin,
anlisis
y
resolucin
de
problemas)
Correlacin
entre
herramientas
bsicas
y
pasos
del
ciclo
de
mejora
7
pasos
QC
7
herramientas
bsicas
Ciclo
PDCA
1.
Seleccin
del
tema
Lista
de
chequeo,
grficos,
Planificar
2.
Recoger
y
analizar
datos
diagrama
de
Pareto,
3.
Analizar
causas
histogramas,,
diagramas
de
dispersin,
diagrama
de
causa
y
efecto.
4.
Planear
e
implementar
la
Ejecutar
solucin
5.
Evaluar
resultados
Lista
de
chequeo,
grficos,
Verificar
diagrama
de
Pareto,
histogramas,,
diagramas
de
dispersin,
diagrama
de
causa
y
efecto,
grficos
de
control
6.
Estandarizar
Actuar
7.
Reflexionar
sobre
el
proceso
Las
herramientas
de
este
primer
grupo
han
sido
masivamente
utilizadas
por
millones
de
equipos
de
mejora
en
todo
el
mundo.
Si
bien
las
aplicaciones
han
alcanzado
a
todos
los
niveles
organizacionales
(desde
operarios
hasta
gerentes),
es
ms
comn
su
utilizacin
en
los
niveles
medios
y
bajos,
que
conforman
mayoritariamente
a
los
equipos
de
mejora.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
Otras
Herramientas
Las
5S
5W+2H
Kaizen
Benchmarking
Las
5S
El
concepto
de
origen
japons
de
las
5S
se
refiere
a
la
creacin
de
reas
de
trabajo
ms
limpias,
seguras
y
visualmente
ms
organizadas.
Las
5S
son
bloques
sobre
los
cuales
se
puede
instalar
la
produccin
en
flujo,
el
control
visual
y
en
muchos
casos,
apoyar
al
Justo
a
Tiempo.
5S
es
un
programa
de
participacin
expandida
en
las
compaas,
que
incluye
a
todo
el
personal
de
la
organizacin.
Tiene
un
alcance
muy
efectivo
para
motivar
gente
y
mejorar
nuestro
ambiente
de
trabajo
y
efectividad.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
5W+2H
5W+2H
es
una
herramienta
que
se
utiliza
para
definir
con
claridad
un
proyecto,
determinar
las
razones
por
las
cuales
se
va
a
trabajar
ese
proyecto
y
no
otro,
definir
la
meta
e
identificar
la
mejora
que
se
necesita.
El
nombre
de
la
herramienta
viene
de
las
iniciales
de
las
palabras
en
ingls
conforme
se
muestra
en
la
siguiente
figura.
What Qu...?
How
Cmo... ?
Why
Por qu... ?
How Much Cunto... ?
Who
Quin...
?
When Cundo... ?
Where Dnde... ?
Es
una
herramienta
simple
y
fcil,
basta
con
responder
estas
siete
preguntas.
CUNDO
SE
UTILIZA?
Cuando
se
necesita
enunciar
un
proyecto
o
solucin
de
un
problema
en
forma
clara
y
precisa
con
hechos
y
datos.
CMO
SE
UTILIZA?
Respondiendo
las
siguientes
preguntas:
1. Qu?
:
Se
elabora
una
lista
de
problemas
o
actividades
que
se
puedan
realizar
en
el
rea
de
trabajo.
Usualmente
se
utiliza
la
herramienta
de
Tormenta
de
Ideas
para
que,
en
equipo,
se
llegue
a
una
lista
completa
y
detallada
de
problemas
o
actividades.
Se
identifican
los
problemas
prioritarios
que
el
equipo
en
consenso
seleccione.
Se
enuncia
el
problema
convertido
en
proyecto
en
trminos
de
la
diferencia
entre
el
estado
actual
y
el
deseado.
2. Por
qu?
:
Se
definen
claramente
las
razones
por
las
cuales
se
trabajar
en
ese
proyecto
en
particular.
3. Quin?:
4. Cundo?:
Se
establece
la
fecha
lmite
de
alcanzar
la
solucin
del
problema,
es
decir,
la
culminacin
del
proyecto.
Un
proyecto
que
no
tiene
un
calendario
bien
definido,
ser
un
proyecto
con
bajo
nivel
de
prioridad.
5. Dnde?:
Se
determina
la
extensin
y
ubicacin
del
proyecto.
6. Cmo?:
7. Cunto:
Es
muy
importante
que
se
defina
cul
es
el
problema
y
no
cul
ser
la
solucin,
concentrarse
en
el
efecto,
mostrar
la
diferencia
entre
lo
que
es
y
lo
que
debera
ser,
cuantificar
el
problema
estableciendo
cundo,
cunto
y
qu
tan
frecuentemente
ocurre
y
sealar
las
personas
o
reas
que
se
afectan.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
Ejemplo:
Se
tienen
las
siguientes
actividades
para
mejorar
la
operatividad
del
montacargas
del
rea
de
almacn:
Colocar
Alarma
de
seguridad.
Reparar
abolladuras
Cambiar
llantas.
Por
ejemplo:
Se
tomar
la
instalacin
de
la
alarma
de
seguridad
para
desarrollar
un
caso.
1. Qu
actividad
se
va
realizar?
Instalar
alarma
de
retroceso.
2. Por
qu
se
va
instalar
la
alarma?
Porque
el
montacargas
puede
atropellar
a
un
peatn
durante
alguna
maniobra.
3. Quin
instalar
la
alarma?
El
electricista
de
mantenimiento
elctrico.
4. Cundo
se
realizar
la
instalacin?
El
da
20
de
Enero
a
las
18:00
horas.
5. Cmo
se
realizar
la
instalacin?
Siguiendo
las
instrucciones
del
manual
de
instalacin.
6. Dnde
se
realizar
la
instalacin?
En
el
taller
de
transporte
pesado.
7. Cunto
costar
instalar
la
alarma?
$
100.000
por
alarma,
accesorios
y
costo
de
horas-hombre.
La
Relacin
5W+2H
con
otras
herramientas
La
herramienta
5W
+
2H
generalmente
se
relaciona
con:
Tormenta
de
Ideas.
Matriz
de
Seleccin.
Diagrama
de
Gantt.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
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Kaizen
La
clave
de
la
ventaja
competitiva
japonesa
de
Massaki
Imai
Todo
comenz
en
los
sistemas
de
produccin
de
las
empresas
japonesas
de
automocin,
cuando
empezaron
a
utilizar
estrategias,
mtodos
y
herramientas
de
mejora
que
les
proporcionaron
una
forma
de
trabajar
que
permita
mantener
una
produccin
flexible,
aumentando
la
calidad
y
todo
ello,
con
enorme
ahorro
de
costes.
La
palabra
Kaizen
proviene
de
la
unin
de
dos
vocablos
japoneses:
KAI
que
significa
cambio
y
ZEN
que
quiere
decir
bueno
o
bondad.
Analizando
ambos
significados
conjuntamente
podemos
empezar
a
deducir
cual
es
el
ncleo
de
esta
filosofa,
el
espritu
de
la:
MEJORA
CONTINUA.
Tal
como
lo
describe
Massaki
Imai
Kaizen
significa
mejoramiento
continuo
que
involucra
a
todos,
tanto
a
gerentes
como
a
trabajadores.
KAIZEN
Kaizen
es
una
filosofa,
una
manera
de
pensar
y
se
basa
en
ciertas
herramientas
o
prcticas
administrativas
que
se
crean
exclusivamente
japonesas
y
que
han
alcanzado
fama
mundial.
Esta
filosofa
nos
dice
que
nuestra
forma
de
vida
sea
laboral,
social
o
familiar,
debe
y
merece
ser
mejorada
constantemente.
Este
mensaje
de
Kaizen
es
que
No
debe
pasar
un
da
sin
que
haya
hecho
alguna
clase
de
mejoramiento
en
algn
lugar
de
la
empresa.
Significa
un
esfuerzo
constante,
no
slo
para
mantener
los
estndares,
sino
para
mejorarlos.
Requiere
de
los
esfuerzos
de
todos
y
se
interesa
ms
en
el
proceso
que
en
el
resultado.
El
modelo
Kaizen
plantea
entonces
que
para
analizar
los
problemas
de
una
organizacin
no
se
debe
ver
el
nivel
de
produccin
pues
ese
es
solo
una
medida
y
lo
que
importa
es
el
proceso.
El
modelo
occidental,
en
la
generalidad,
se
fija
nicamente
en
la
evaluacin
de
resultados
lo
que
limita
su
competitividad
y
su
capacidad
para
mejorar
continuamente.
Cuando
el
Kaizen
es
parte
de
la
cultura
de
la
organizacin,
se
espera
que
ocurra
por
lo
menos
en
bases
diarias
de
todos
los
empleados.
Las
mejoras
no
son
esperadas
como
cambios
masivos,
sino
por
pequeas
y
frecuentes
ideas
que
son
impulsadas.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
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Valores.
Se
hace
uso
de
una
serie
de
sistemas,
tcnicas,
metodologas
y
herramientas
destinadas
a
lograr
cada
da
mejorar
las
distintas
performances.
Orientacin
al
cliente.
Control
Total
de
Calidad.
Robtica.
Crculos
de
Control
de
Calidad.
Sistemas
de
Sugerencias.
Automatizacin.
Disciplina
en
el
Gemba.
TPM.
Layout.
Desarrollo
de
nuevos
productos.
Kanban.
Just
in
Time.
Funcin
de
Perdida
de
Taguchi.
Poka
Yoke.
Andon.
Cero
Defectos.
Actividades
de
Grupos
Pequeos.
QFD.
AMFE.
Para
Kaizen
la
administracin
establece
el
Procedimiento
Estndar
de
Operacin
(PEO):
polticas,
reglas,
directrices,
procedimientos
y
disciplina;
luego
toda
la
organizacin
sigue
el
PEO
formulado.
El
Kaizen
y
la
Innovacin.
Kaizen
significa
mejoras
pequeas
realizadas
en
el
status
quo
logrado
como
resultado
de
los
esfuerzos
progresivos
de
correcciones
en
un
proceso.
La
Innovacin
implica
una
mejora
drstica
en
el
status
quo
como
resultado
de
una
inversin
ms
grande
en
nueva
tecnologa
y
(o)
equipo.
Habiendo
dos
enfoques
de
progreso:
el
gradual
y
el
salto
hacia
delante,
Kaizen
es
de
tipo
gradual,
mientras
que
el
modelo
occidental
privilegia
la
innovacin
como
mtodo
de
salto
hacia
delante.
El
proceso
de
innovacin
occidental
tiende
a
ser
como
una
escalera
que
genera
mejoras
progresivas
de
manera
espordica,
pero
que
sin
un
esfuerzo
constante
de
mantencin
el
progreso
logrado
declina
con
el
tiempo.
El
proceso
de
Kaizen
considera
un
esfuerzo
constante
para
generar
una
mejora
continua
en
una
suma
de
pequeos
logros.
Para
el
Kaizen,
el
mantenimiento
implica
todas
aquellas
actividades
dirigidas
a
conservar
los
actuales
estndares
tecnolgicos,
administrativos
y
de
operaciones.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
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10
En
tanto
que
el
mejoramiento
implica
las
actividades
dirigidas
a
mejorar
los
estndares
corrientes.
Aplicaciones.
del
Kaizen
Un
ejemplo
de
actividades
Kaizen
puede
ser
cuando
el
equipo
kaizen
decida
marcar
lugares
especficos
para
el
Material
en
Proceso
(WIP)
en
sus
reas
de
trabajo.
El
equipo
planea
los
lugares
para
el
WIP
y
seala
las
reas.
Una
vez
que
esta
pequea
mejora
es
hecha,
el
grupo
de
trabajo
continua
adelante
para
discutir
mejoras
futuras.
Es
un
proceso
que
nunca
termina.
Tal
y
como
se
mostr
en
el
ejemplo
anterior,
marcar
los
lugares
del
WIP
no
es
un
cambio
tremendo.
En
el
Kaizen,
este
es
usualmente
el
caso.
En
una
base
de
da
a
da,
solo
las
pequeas
mejoras
se
impulsan,
no
los
proyectos
grandes.
Esta
es
una
de
las
grandes
diferencias
entre
el
Kaizen
y
los
programas
de
mejora
del
pasado.
En
muchas
Plantas
manufactureras
tradicionales,
las
grandes
innovaciones
son
la
norma.
Estos
grandes
saltos
pueden
incluir
el
reemplazo
de
las
maquinas
existentes
son
las
ms
nuevas
tecnolgicas.
Por
ejemplo,
maquinas
compradas
fuera
de
un
ambiente
Kaizen
pueden
tener
caractersticas
que
incluyan
funciones
computarizadas
que
produce
el
producto
rpidamente
y
son
impresionantes
de
mirar.
Esta
es
la
ruta
tradicional
para
las
mejoras.
Es
ms
excitante
comprar
maquinas
nuevas
y
de
alto
poder
y
reemplazar
las
lneas
completas
de
produccin
en
vez
de
llevar
a
cabo
mejoras
pequeas.
11
12
En
el
sistema
de
produccin
Toyota,
el
Kaizen
es
una
pieza
importante
del
rompecabezas
completo
porque
se
influencia
tanto
de
los
conceptos
de
manufactura
esbelta.
Dos
de
estos
conceptos
son
las
5
Ss
y
la
solucin
de
problemas
con
anlisis
de
causa
raz.
El
Kaizen
y
las
otras
herramientas
Primero,
el
Kaizen
se
conecta
con
las
5
Ss
porque
las
prcticas
promovidas
de
las
5
Ss
descubren
muchos
de
los
8
tipos
de
desperdicio
provee
una
gran
oportunidad
para
el
Kaizen
o
la
mejora.
Exponer
estos
desperdicios
es
como
pelar
las
capas
de
una
cebolla,
cada
una
de
las
capas
no
puede
ser
vista
hasta
que
la
ltima
capa
sea
removida.
Cada
capa
deja
expuestos
muchos
problemas
que
deberan
ser
dirigidos
por
las
actividades
Kaizen.
El
anlisis
de
la
causa
raz
y
el
Kaizen
tambin
se
conectan.
Una
vez
que
los
problemas
son
revelados,
cada
empleado
debe
usar
los
5
por
qu
para
determinar
la
causa
raz
de
los
problemas
expuestos.
Tal
y
como
se
muestra
en
el
diagrama,
para
alentar
el
Kaizen,
los
pizarrones
histricos
deberan
ser
desarrollados
y
publicados
en
los
lugares
de
trabajo
del
equipo.
Cada
pizarrn
histrico
comunica
los
problemas
existentes
que
estn
siendo
revisados.
Los
pizarrones
histricos
tambin
proveen
informacin
que
provee
el
pensamiento
acerca
de
los
puntos
relacionados
con
el
trabajo.
Tal
informacin
debe
ser
plena
y
actualizada.
La
informacin,
el
numero
de
los
PPMs
actuales
contra
la
meta,
los
estndares
de
produccin
y
los
proyectos
del
equipo.
Emisiones
recientes
estarn
en
todas
partes.
13
Debido
a
que
las
emisiones
estn
visibles,
los
empleados
hablaran
cerca
de
los
problemas,
proveer
soluciones
y
metas
adicionales.
importancia
de
los
roles
en
el
kaizen.
El
xito
del
Kaizen
en
las
organizaciones
se
relaciona
directamente
con
el
pensamiento
y
cultura
de
la
organizacin.
Las
ideas
originales
para
el
kaizen,
comenzaron
en
Japn.
Ahora,
la
idea
de
que
las
mejoras
es
continua,
es
tan
intrnseco
dentro
de
la
sociedad
japonesa
que
se
ha
convertido
en
un
modo
de
vida.
Las
mejoras
Kaizen
son
parte
normal
de
difusin,
en
cada
conversacin
y
hasta
en
los
libros
de
los
nios.
Kaizen
o
mejoramiento,
es
un
modo
de
pensar
y
reaccionar
tanto
dentro
como
fuera
del
ambiente
de
trabajo.
El
tipo
de
pensamiento
ha
estado
firmemente
implantado
no
solo
en
los
ambientes
de
trabajo
japoneses,
sino
que
tambin
en
la
sociedad
japonesa.
En
contraste,
con
la
responsabilidad
para
mejorar
en
plantas
manufactureras
tradicionales
por
lo
regular
recae
con
seguridad
en
la
administracin,
no
con
la
fuerza
de
trabajo
entera.
En
general,
los
administradores
asumen
la
responsabilidad
para
las
mejoras;
ellos
no
piensan
acerca
del
involucramiento
de
otros
empleados
en
sus
procesos
de
mejora.
De
hecho,
el
rol
del
administrador,
como
tradicionalmente
se
define,
desalienta
el
involucramiento
por
no
administracin
personal.
En
general,
otros
en
la
organizacin
no
piensan
en
ofrecer
sugerencias
como
parte
del
trabajo
de
alguien
ms.
Sin
embargo,
si
no
todos
desean
hacer
sugerencias,
los
caminos
para
estas
no
existen.
Cuando
las
mejoras
son
hechas,
el
administrador
ordinariamente
toma
las
mejoras
por
entendidas,
a
pesar
de
que
las
mejoras
fueron
realizadas
por
el
administrador
o
por
otros.
Estos
cambios
aleatorios
y
el
carecimiento
de
la
importancia
puesta
en
ellos,
usualmente
resulta
en
la
compaa
solo
para
guardar
el
status
quo.
Por
qu
las
mejoras
son
conmiseradas
como
trabajo
de
los
administradores?
En
la
manufactura
tradicional,
las
actividades
de
mejora
no
estn
puestas
como
superiores
en
las
lista
de
importancia.
Las
metas
anuales
de
los
gerentes
usualmente
no
incluyen
una
mencin
del
nmero
de
pequeas
mejoras
realizadas
este
ao
por
el
contrario,
las
recompensas
de
los
gerentes
son
provedas
cuando
la
produccin
est
a
tiempo
y
su
costo
es
mnimo.
Los
resultados
base
comienzan
a
ser
las
medias
bsicas
del
xito
de
un
gerente.
Lo
opuesto
es
una
realidad
en
Kaizen
en
un
ambiente
esbelto
de
produccin.
El
Kaizen
es
considerado
como
la
tarea
ms
importante
del
administrador.
De
hecho,
entre
ms
alto
este
el
administrador,
ms
Kaizen
es
parte
de
su
trabajo.
En
un
ambiente
Kaizen,
cada
uno
entiende
claramente
y
espera
todo
de
sus
administradores.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
14
Si
este
es
el
caso,
el
desarrollo
de
una
nueva
cultura
puede
empezar
con
algunos
estndares
para
administracin
y
el
lugar
de
trabajo.
Este
cambio
cultural
puede
incluir
el
desarrollo
de:
Empleados
quienes
entienden
los
estndares
de
trabajo
y
la
filosofa
Kaizen.
Relacin
de
trabajo
fuerte
de
los
gerentes
a
los
empleados
as
como
de
los
empleados
a
los
gerentes.
Gerentes
se
convierten
en
lderes
fuertes
quienes
son
altamente
hbiles
en
los
procesos
del
trabajo.
Empleados
quienes
son
altamente
hbiles
y
conocen
su
proceso
de
trabajo.
Recompensas
de
los
administradores
basados
en
las
actividades
kaizen
y
en
las
relaciones
positivas
establecidas
con
los
empleados.
Procedimientos
claros
y
reglas
de
trabajo.
Claramente
los
cambios
se
requieren
en
una
cultura
de
la
manufactura
para
realizar
la
aceptacin
de
las
actividades
Kaizen
como
parte
de
una
vida
de
trabajo
diaria
para
todos
los
empleados.
Un
grupo
administrativo
fuerte
con
un
enfoque
en
la
mejora
continua
es
un
comienzo.
La
importancia
de
los
roles
est
altamente
conectada
con
el
involucramiento
de
cada
empleado.
Pasos
para
implementar
el
Kaizen.
Antes
de
lanzar
cualquier
forma
de
Kaizen
dentro
de
un
ambiente
de
trabajo,
las
decisiones
acerca
de
una
estrategia
para
Kaizen
deben
ser
decididas.
Tres
pasos
bsicos
son
necesarios.
Primero,
es
una
necesidad
contar
con
un
plan
para
la
introduccin
e
implementacin
del
Kaizen.
Segundo,
los
empleados
deben
ser
provistos
con
conocimientos
de
los
procesos
de
Kaizen.
Tercero,
deben
ser
aprendidas
por
todos
los
empleados
simples
pero
efectivas
habilidades
en
la
solucin
de
problemas.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
15
Paso
1:
Desarrollo
e
implementacin
de
un
plan
Primero,
un
plan
debe
ser
creado
para
la
implementacin
de
las
actividades
Kaizen.
Para
crear
este
plan,
muchas
preguntas
deben
ser
contestadas.
Cul
forma
(s)
de
kaizen
debe
ser
adoptada?
Cules
son
los
resultados
esperados?
Cmo
puede
el
Kaizen
ser
introducido
exitosamente
en
el
ambiente
de
la
fbrica?
Qu
es
lo
que
se
concluye
en
los
procesos
Kaizen?
Cmo
pueden
las
expectativas
ser
comunidades
exitosamente?
Por
ahora,
el
enfoque
ser
planear
de
manera
general
las
actividades
del
Kaizen
contestando
las
preguntas.
Tres
pasos
bsicos
son
necesarios:
Primero,
es
una
necesidad
contar
con
un
plan
para
la
introduccin
e
implementacin
del
Kaizen.
Segundo,
los
empleados
deben
ser
provedos
con
conocimientos
de
los
procesos
Kaizen.
Tercero,
deben
de
ser
aprendidas
por
todos
los
empleados
simples
pero
efectivas
habilidades
en
la
solucin
de
problemas.
El
soporte
de
la
alta
gerencia
es
esencial.
Para
este
soporte,
la
planeacin
y
el
monitoreo
continuo
de
los
procesos
Kaizen
es
mejor
regulado
a
travs
de
un
comit
directivo
de
la
alta
gerencia.
Sin
este
comit
de
la
alta
gerencia,
el
soporte
para
los
procesos
posiblemente
estar
limitado.
El
propsito
de
este
comit
es:
Establecer
metas
y
comunicar
los
resultados
esperados
de
las
actividades
Kaizen.
Alcanzar
en
bases
regulares
el
monitoreo
del
progreso
de
las
actividades
Kaizen
a
travs
de
juntas
regulares.
Dar
soporte
a
los
grupos
Kaizen
atendiendo
a
las
juntas
Kaizen
en
bases
regulares.
Mejorar
y
redefinir
los
procesos
Kaizen,
como
se
necesite.
En
adicin
al
comit
directivo,
una
persona
debe
ser
designada
como
coordinador
de
tiempo
completo
para
las
actividades
Kaizen.
El
coordinador
deber:
Escribir
la
documentacin
explicando
el
intento
de
las
actividades
Kaizen.
Programar
en
bases
regulares
las
juntas
del
comit
directivo.
Reportar
las
actividades
Kaizen
al
comit
directivo.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
16
El
coordinador
podra
tambin
planear
la
introduccin
de
actividades
de
la
planta,
entrenar
empleados
en
habilidades
Kaizen,
supervisar
las
actividades
Kaizen
y
facilitar
los
cambios
en
los
procesos
Kaizen.
La
implementacin
de
un
proceso
Kaizen
a
lo
largo
de
la
compaa
requiere
tanto
tiempo
como
tenacidad.
El
Kaizen
es
un
proceso
que
se
convierte
en
un
modo
de
vida
dentro
de
la
organizacin.
Los
miembros
del
comit
directivo
y
el
coordinador
del
Kaizen
deben
entender
que
se
requiere
tiempo
considerable
al
inicio
de
estas
actividades
tanto
como
coordinacin
perpetua
del
procesos
Kaizen.
Los
planes
deben
ser
hechos
para
comunicar
el
proceso
Kaizen
a
todos
los
empleados.
A
la
mayora
de
los
empleados
no
se
les
ha
pedido
contribuir
a
las
mejoras
de
la
compaa.
De
hecho,
de
alguna
manera,
lo
contrario
puede
ser
cierto.
Los
empleados
quizs
hayan
sido
desalentados
al
ofrecer
sugerencias.
As,
los
empleados
probablemente
no
entendern
inmediatamente
la
motivacin
de
la
empresa
en
involucrarse
administrativamente
en
las
actividades
de
mejora
continua.
Si
no
existe
historia
de
la
planta
en
la
cual
incluya
a
todos
los
empleados
en
un
proceso
de
mejoramiento,
es
importante
explicar
el
significado,
la
necesidad
y
los
resultados
esperados
para
las
actividades
Kaizen
en
las
cuales
ellos
participan.
Una
decisin
importante
que
debe
realizar
el
comit
directivo
involucra
los
tpicos
especficos
a
ser
establecidos
a
travs
de
los
procesos
Kaizen.
Cules
tpicos
sern
considerados
en
el
Kaizen
y
cules
no
estarn
asentados
a
travs
del
Kaizen?
El
enfoque
del
Kaizen
debe
claramente
ser
la
mejora
de
los
procesos
de
manufactura
y
de
las
actividades
relacionadas
a
estos
procesos.
Los
empleados
que
dirijan
las
iniciativas
Kaizen
usualmente
incluyen
sugerencias
tales
como
la
mejora
de
la
calidad
o
ahorros
relacionados
a
sus
reas
de
manufactura.
Las
actividades
que
fueron
sealadas
sin
intervencin
usualmente
incluyen
las
decisiones
gerenciales
tradicionales.
Por
ejemplo,
los
empleados
no
podran
determinar
las
polticas
de
las
compaas.
Veamos
los
siguientes
ejemplos:
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
17
Las
iniciativas
dirigidas
por
el
equipo,
usualmente
incluyen
mejoras
en
los
procesos
de
produccin,
las
sugerencias
para
mejorar
la
calidad,
e
ideas
en
mejoras
a
las
maquinas.
La
importancia
de
hacer
una
clara
distincin
desde
inicios
de
los
procesos
puede
ser
tomada
como
entendida.
Los
empleados
deben
ser
alejados
de
los
problemas
no-Kaizen,
de
otra
manera
cuando
las
actividades
son
seleccionadas
como
un
tpico
Kaizen,
el
riesgo
de
los
procesos
Kaizen
comenzara
a
ser
visto
como
un
lmite
injusto.
Un
plan
para
lo
esperado
de
las
actividades
Kaizen
es
necesario
que
se
ajuste
con
las
metas
expectativas
para
la
empresa.
Este
plan
debe
ser
claro
y
conciso.
Especficamente
Qu
espera
la
empresa
que
hagan
los
empleados?
Qu
est
incluido
para
los
empleados
cuando
ellos
hacen
sugerencias
o
completan
proyectos
Kaizen?
Por
otra
parte,
es
extremadamente
importante
no
sobre-prometer
resultados
a
los
empleados.
Explicando
que
el
proceso
Kaizen
es
un
proceso
continuo
largo,
es
un
buen
inicio.
Esta
explicacin
puede
comenzar
con
un
entrenamiento
introductorio
para
estos
empleados.
Paso
2.
Entrenando
a
los
empleados
Una
vez
que
las
actividades
Kaizen
han
sido
introducidas
a
los
empleados,
el
siguiente
paso
es
entrenar
a
los
empleados
a
seguir
los
procesos
Kaizen
y
los
beneficios
de
contribuir
a
los
procesos.
Los
objetivos
para
el
entrenamiento
deben
incluir:
Conocimiento
general
en
los
procesos
Kaizen.
Clara
definicin
de
los
roles.
Resultados
esperados
del
proceso.
Desarrollo
de
habilidades
de
comunicacin
en
el
equipo.
Guas,
tales
como
el
pago
por
el
tiempo
de
juntas.
En
este
punto,
entrenamiento
en
habilidades
especficas
para
los
empleados
debe
ser
tambin
necesario.
Es
difcil
para
los
empleados
hacer
sugerencias
si
ellos
no
entienden
los
procesos
de
manufactura
que
se
encuentran
alrededor
de
su
trabajo.
Tambin
es
buena
idea
proveer
conocimientos
generales
de
los
procesos
debe
ser
utilizado
por
los
clientes
y
proveedores
internos.
Paso
3.
Proveer
habilidades
en
la
solucin
en
problemas
Ahora
que
los
empleados
entienden
de
manera
general
los
procesos
Kaizen
utilizados
por
su
equipo,
es
tiempo
de
aprender
tcnicas
para
solucionar
problemas.
Sin
embargo,
antes
de
que
los
empleados
empiecen
con
los
procesos
Kaizen,
son
necesarios
las
habilidades
en
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
18
19
Hay
otras
razones
para
actualizar
las
hojas
de
operaciones
estndares
una
vez
que
las
mejoras
son
hechas.
Cuando
nuevas
ideas
son
introducidas
la
gente
tendr
la
tendencia
de
querer
usar
los
procesos
viejos
o
ms
familiares.
Es
fcil
continuar
usando
los
estndares
viejos.
Sin
embargo,
con
los
nuevos
procesos
escritos
para
que
todos
los
usen,
la
nueva
idea
es
clara
y
precisa,
hacindolo
menos
abierto
a
la
interpretacin.
Una
vez
escrito,
se
espera
que
todos
realicen
los
procesos
de
la
misma
manera.
Cambios
variables
de
realizar
el
trabajo
no
es
aceptable.
Adems,
cuando
la
nueva
idea
est
escrita,
es
menos
probable
que
la
nueva
idea
se
pierda
a
travs
del
tiempo.
Una
forma
simple
y
un
proceso
simple,
deben
ser
desarrollados
para
capturar
estas
ideas
en
un
formato
estndar.
Por
lo
regular
documentacin
escrita
a
mano
es
rpida
y
aceptable.
Cuatro
formas
del
kaizen.
Mejoras
Diarias
Crculos
De
Calidad,
Eventos
Kaizen,
Sistemas
De
Sugerencia
Hace
algunos
aos,
un
empleado
de
Eastman
Kodak,
Allan
Mogensen,
estuvo
pensando
cmo
mejorar
el
movimiento
en
el
lugar
de
trabajo.
Mogensen
video
grabo
a
los
operadores
de
produccin
y
escucho
como
los
empleados
discutan
sus
procesos
de
trabajo.
Cuando
el
escucho
a
sus
operadores,
Mogensen
hizo
un
descubrimiento.
Los
trabajadores
conocan
su
trabajo
muy
bien
y
cada
uno
tena
buenas
ideas
acerca
de
cmo
hacer
su
mejor
trabajo.
Desde
estas
lecciones,
est
claro
el
viejo
dicho:
Dos
cabezas
son
mejores
que
una,
es
verdad.
Algunas
personas
trabajando
juntas
para
un
propsito
en
comn
mejoran
sus
procesos
de
trabajo
desde
el
punto
de
Kaizen.
El
Kaizen
puede
ser
utilizado
al
referirse
a
cualquiera
de
sus
cuatro
formas:
crculos
de
calidad,
eventos
kaizen,
mejoras
diarias
y
sistemas
de
sugerencia.
Cada
tipo
de
Kaizen
es
explicado
ms
adelante.
Para
que
cualquiera
de
esas
formas
de
Kaizen
sea
exitosa,
lo
siguiente
debe
ser
llevado
a
cabo.
Un
sistema
paso
a
paso
debe
ser
establecido
para
discutir
tanto
las
ideas
como
la
manera
en
que
deben
ser
llevadas
a
cabo.
Todos
deben
entender
el
sistema.
El
tiempo
y
algunos
fundamentos
deben
estar
disponibles.
Soporte
constante
debe
ser
mostrado
para
las
ideas
Kaizen.
El
Kaizen
debe
empezar
a
ser
parte
de
la
cultura
de
manufactura.
Alguna
forma
del
entrenamiento
del
equipo
debe
ser
proveda
para
instruir
a
los
empleados
en
como
comunicarse
en
el
ambiente
de
equipo.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
20
Mejoras
Diarias.
Todos
tienen
inspiraciones
de
cmo
hacer
las
cosas
mejor
en
los
lugares
de
trabajo.
Sin
embargo,
una
manera
de
exponer
soluciones
en
la
prctica
usualmente
no
existe.
A
travs
de
un
sistema
conocido
como
mejoras
diarias
es
una
manera
rpida,
simple
para
capturar
aquellas
ideas
que
son
provedas.
Las
mejoras
diarias
son
pequeas,
cambios
da
a
da
concebidos
y
completados
por
cada
empleado.
Un
ejemplo
de
una
idea
que
podra
caer
bajo
esta
categora
de
mejoras
diarias
es
el
mover
el
contenedor
en
la
lnea
de
produccin
a
una
posicin
ms
alta
para
que
el
operador
no
se
tenga
que
inclinar
mucho.
Como
se
muestra
en
este
ejemplo,
una
mejora
diaria
es
usualmente
un
cambio
pequeo
relacionado
con
el
rea
de
trabajo
de
la
persona
o
del
equipo.
Siguiendo
unos
pocos
de
pasos
simples,
estas
pequeas
ideas
pueden
ser
implementadas.
Cuando
un
empleado
tiene
una
sugerencia,
la
idea
es
discutida
verbalmente
con
los
compaeros
y
con
el
supervisor.
Debe
ser
claramente
definido
quien
exactamente
debe
ser
consultado.
Si
la
idea
es
aprobada,
los
empleados
implementan
la
idea.
Note
que
los
empleados
son
los
responsables
desde
principio
a
fin.
El
empleado
concibe
la
idea,
comunica
a
todos
los
involucrados,
obtiene
la
aprobacin
e
implementa
la
idea.
La
diferencia
bsica
entre
las
mejoras
diarias,
crculos
de
calidad
y
el
sistema
de
sugerencia
es
la
magnitud
de
las
ideas.
Las
mejoras
diarias
son
pequeas
y
menos
difciles
de
alcanzar.
El
sistema
de
sugerencias
de
ideas
y
los
proyectos
de
los
crculos
de
calidad
por
lo
regular
toman
ms
tiempo
de
aprobacin
y
ms
tiempo
para
implementar.
Crculos
de
Calidad.
Los
crculos
de
calidad
son
conocidos
por
muchos
nombres
diferentes.
Equipo
Kaizen,
equipos
de
QC
y
equipos
de
alto
rendimientos
son
solo
algunos
de
estos
nombres.
La
mayora
del
tiempo
los
miembros
de
los
crculos
de
calidad
son
de
la
misma
rea
de
trabajo
y
realizan
trabajo
similar:
sin
embargo,
algunas
veces
el
grupo
se
hace
de
miembros
de
funciones
cruzadas.
Un
equipo
de
funciones
cruzadas
est
formado
cuando
se
necesitan
expertos
de
diferentes
departamentos
o
tipos
de
empleados.
Por
lo
regular
un
equipo
de
funciones
cruzadas
se
disipa
una
vez
que
el
proyecto
es
terminado.
Los
miembros
de
los
crculos
de
calidad
no
estn
limitados
a
los
empleados
de
manufactura.
Los
grupos
de
los
crculos
de
calidad
pueden
ser
formados
en
ambientes
de
oficinas,
as
como
profesionales
de
manufactura.
Estos
equipos
de
crculos
de
calidad
enfrentan
problemas
utilizando
los
mismos
procesos
de
Kaizen
y
las
herramientas
de
solucin
de
problemas
como
equipos
de
manufactura.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
21
Los
crculos
de
calidad
empezaron
en
Japn
hace
casi
40
aos.
La
idea
de
aquel
entonces
y
de
hoy
es
la
de
controlar
y
dirigir
la
fuera
de
ideas
creativas
de
todos
los
empleados
con
el
propsito
de
hacer
mejoras.
Debido
al
xito
de
los
crculos
de
calidad,
los
pases
alrededor
del
mundo
los
han
implementado.
El
propsito
de
un
crculo
de
calidad
puede
variar
grandemente.
Algunas
compaas
iniciaron
tales
grupos
para
alentar
el
trabajo
en
equipo.
Sin
embargo,
los
crculos
de
calidad
ms
efectivos
son
probablemente
los
que
han
requerido
identificar
y
solucionar
problemas
especficos
en
sus
reas
de
trabajo.
El
equipo
usualmente
reporta
las
mejoras
a
la
planta
entera.
Los
equipos
ms
entusiastas
son
los
que
han
sido
mejor
entrenados,
despus
alentados
a
enfrentar
los
problemas
por
s
mismos.
El
tamao
de
los
grupos
vara
desde
3
a
12
miembros.
Esto
les
da
a
cada
uno
del
grupo
la
oportunidad
de
participar
en
el
proceso.
Algunas
veces,
los
grupos
son
gente
que
es
voluntaria
a
tomar
parte
en
el
proceso,
otras
veces,
los
crculos
de
calidad
son
mandatorios.
Como
se
demostr
hay
muchas
variaciones
de
los
crculos
de
calidad.
Sin
embargo,
una
similitud
en
todos
los
crculos
de
calidad,
es
que
aquellos
alcanzan
a
solucionar
un
problema
en
su
rea
de
trabajo.
Por
esta
razn,
todos
los
miembros
del
equipo
que
participan
en
los
procesos
Kaizen,
como
un
equipo
deben
recibir
entrenamiento
de
trabajo
en
equipo
y
habilidades
de
comunicacin.
Los
miembros
deben
tambin
ser
entrenados
en
seguir
un
proceso
especfico
en
la
solucin
de
problemas.
El
entrenamiento
de
solucin
de
problemas
para
el
equipo
incluye
algunas
variaciones
en
las
herramientas
de
calidad,
tales
como
las
7
herramientas
de
calidad
o
los
procesos
de
8
Ds.
Los
equipos
son
entrenados
para
usar
estas
herramientas
para
identificar
el
problema,
establecer
la
causa
raz
del
problema
y
despus
implementar
medibles.
El
costo
de
entrenamientos,
juntas
en
tiempo
extra,
y
mejoras,
usualmente
es
recompensado
a
travs
de
los
ahorros
de
proyectos
exitosos.
Estos
ahorros
pueden
sumar
cientos
de
dlares.
Sin
embargo
los
beneficios
no
siempre
se
esperan.
Los
beneficios
de
algunas
mejoras
y
el
trabajo
en
equipo
son
considerados
como
bien
validos
el
costo
de
los
crculos
de
calidad
y
los
proyectos.
Regresando
a
las
mejoras,
los
miembros
del
crculo
de
calidad
deben
continuamente
ser
reconocidos
por
sus
logros.
Estos
reconocimientos
pueden
tomar
diferentes
formas:
certificados,
trofeos,
distintivos,
pins,
artculos
en
los
peridicos,
publicaciones
en
los
tableros,
pizarrones
o
boletines.
Una
de
las
ms
usuales
formas
de
reconocimiento
es
la
presentacin,
por
los
miembros
del
equipo
del
circulo
de
calidad
a
los
gerentes
de
Planta,
de
las
conclusiones
de
cada
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
22
proyecto
del
circulo
de
calidad.
El
equipo
del
crculo
de
calidad
presenta
la
informacin
usualmente
en
la
forma
de
tablero
histrico.
Sin
embargo,
cada
uno
de
la
Planta
manufacturera
es
invitado
a
escuchar
los
resultados
de
los
proyectos
recientemente
terminados.
La
presentacin
es
formal,
con
tablas,
graficas
y
transparencias.
Cada
miembro
usualmente
participa
en
por
lo
menos
una
parte
de
la
presentacin.
De
esta
manera,
el
equipo
es
reconocido
por
la
Planta
entera
por
sus
logros.
Algunas
veces
este
tipo
de
presentacin
se
da
en
una
junta
de
un
da
para
varios
equipos
de
crculos
de
calidad
para
presentar
los
resultados
de
sus
proyectos.
Este
tipo
de
presentacin
por
lo
regular
es
una
competencia,
con
el
ganador
avanzado
al
siguiente
nivel
de
competencia,
ya
sea
dentro
de
la
compaa
o
con
crculos
de
calidad
fuera
de
la
compaa.
El
prestigio
de
ganar
tal
competencia
es
altamente
apreciado
por
los
equipos
de
crculos
de
calidad.
Estos
son
los
tipos
de
problemas
establecidos
por
los
grupos
de
crculos
de
calidad:
Reducir
errores/defectos.
Mejorar
la
calidad.
Prevenir
problemas.
Mejorar
seguridad.
Reducir
scrap.
Una
manera
exitosa
de
introducir
los
crculos
de
calidad
como
un
nuevo
concepto
en
su
ambiente
de
trabajo,
es
la
de
incluir
los
siguientes
pasos:
Educar
a
la
alta
gerencia
en
los
conceptos
de
crculos
de
calidad.
Estar
seguros
que
los
gerentes
nos
ofrecen
soporte
completo.
Formar
un
comit
directivo
para
guiar
y
monitorear
los
procesos
de
los
crculos
de
calidad.
Hacer
decisiones
y
comunicar
claramente
el(los)
propsito(s)
de
los
crculos
de
calidad.
Nombrar
un
coordinador
de
los
crculos
de
calidad,
quien
actuara
como
un
dirigente,
coordinador,
promotor
y
entrenador.
Escribir
guas
claras,
concisas,
para
el
comit
directivo,
el
coordinador,
los
gerentes
y
los
equipos.
Entrenar
completamente
cada
equipo
de
crculo
de
calidad
antes
de
iniciar
el
proceso.
Proporcionar
el
tiempo
para
que
los
crculos
se
renan
y
que
el
coordinador
les
de
soporte.
Dar
soporte
entusiasta
a
los
equipos
a
travs
de
entrenamiento,
respaldo
financiero,
atendiendo
a
juntar
y
recompensas.
23
24
las
mejoras
de
las
reas
de
trabajo
de
los
empleados
es
una
parte
de
su
trabajo
actual.
El
hecho
es
que
los
empleados
conocen
ms
acerca
del
trabajo
que
ellos
realizan,
hacindolos
la
mejor
persona
para
mejorar
los
trabajos
o
procesos.
Cuando
sus
reas
de
trabajo
no
se
incluyen
en
el
sistema
de
sugerencias,
los
empleados
trataran
de
hacer
sugerencias
acerca
de
las
reas
en
las
cuales
a
ellos
les
son
menos
familiares.
Tambin
esto
significa
que
los
de
afuera
estn
sugiriendo
cambios,
los
que
por
lo
regular
no
son
bienvenidos
por
la
gente
que
est
trabajando
en
esa
rea.
Otra
pregunta
que
usualmente
se
hace
es
Cundo
las
sugerencias
deben
estar
permitidas
fuera
del
rea
de
trabajo
de
la
persona?
Puede
ser
valioso
en
unos
casos
permitir
tales
sugerencias
con
sus
controles
en
el
proceso,
tales
como
trabajar
en
equipo,
en
una
sugerencia
con
alguien
en
el
rea
de
trabajo.
Las
decisiones
concernientes
a
las
reas
en
las
cuales
los
empleados
pueden
ofrecer
sugerencias,
que
deben
ser
trabajadas
como
parte
de
las
reglas
de
hacer
sugerencias.
El
sistema
de
sugerencias
es
un
proceso
formal,
no
es,
sin
embargo,
tan
simple
como
depositar
una
forma
en
una
caja
de
sugerencia.
Cuando
un
empleado
tiene
una
idea
para
mejorar
un
proceso,
una
forma
de
sugerencia
es
completa.
Bsicamente,
la
persona
que
realiza
la
sugerencia
debe
claramente
explicar
el
problema
y
ofrecer
una
solucin
convincente.
La
forma
incluye
la
descripcin
del
problema,
un
dibujo
aclarador,
y
la
solucin
sugerida.
La
forma
se
proporciona
al
supervisor
para
su
aprobacin.
No
todas
las
sugerencias
son
aceptadas.
Cuando
una
idea
es
enviada
al
supervisor
del
rea,
se
realiza
una
revisin
despus
que
el
supervisor
evala
la
idea,
tanto
el
supervisor
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
25
26
publica
en
las
reas
comunes,
para
que
todo
el
personal
de
la
planta
lo
puedan
ver.
Adems
los
gerentes
pueden
considerar
el
nmero
de
sugerencias
hechas
por
los
empleados
en
las
revisiones
de
desempeo.
Cientos
de
ideas
son
enviadas
cada
ao
en
una
planta
manufacturera
tpica
con
una
cultura
fuerte
en
kaizen.
Toyota
empez
su
sistema
de
sugerencias
por
1953.
Para
1984,
Toyota
alcanzo
un
total
acumulado
de
10
millones
de
sugerencias.
Hoy
en
da
los
empleados
de
Toyota
envan
alrededor
de
2
millones
de
sugerencias
por
ao
con
un
promedio
de
40
sugerencias
por
empleado.
Cerca
del
95%
de
todos
los
empleados
de
Toyota
participan
en
el
sistema
de
sugerencias.
Conforme
se
introduce
el
Kaizen
y
se
solicita
la
cooperacin
de
los
empleados,
debe
procurar
que
los
cambios
se
llevaran
a
cabo
como
resultado
de
una
actividad
Kaizen.
Una
pregunta
que
normalmente
se
hace
es
la
preocupacin
de
que
se
perder
el
trabajo.
Es
natural
asumir
que
las
mejoras
en
los
lugares
de
trabajo
pueden
resultar
en
una
reduccin
en
la
fuerza
laboral.
Antes
de
introducir
el
Kaizen
en
el
lugar
de
trabajo,
los
administradores
deben
considerar
la
posibilidad
de
que
la
prdida
del
trabajo
debe
ocurrir
y
decidir
cmo
este
aspecto
del
kaizen
ser
manejado.
Algunos
administradores
quiz
puedan
desear
hacer
un
compromiso
que
no
haya
despidos
como
resultado
de
las
actividades
Kaizen.
Algunos
administradores
sienten
que
un
encarecimiento
de
cooperacin
de
los
empleados
los
mantendr
alejados
de
participar
completamente
en
las
actividades
Kaizen
a
menos
que
una
poltica
de
no
despidos
sea
instalada.
Otros
administradores
quiz
deseen
hacer
menos
que
un
compromiso,
diciendo
en
vez
que
la
posibilidad
de
perder
el
trabajo
no
existe,
pero
los
esfuerzos
sern
hechos
para
mantener
a
los
empelados
tanto
como
sea
posible.
Por
esta
decisin,
se
deban
dar
consideraciones
al
nivel
de
cooperacin
que
puede
ser
alcanzado
y
a
los
resultados
finales
a
travs
de
los
procesos
Kaizen.
La
posibilidad
de
que
las
mejoras
resulte
un
punto
de
vista
positivo
para
la
planta
podran
ser
tambin
discutidas.
Por
ejemplo,
las
mejoras
que
resulten
en
obtener
ms
rea
de
trabajo
las
cuales
puedan
ser
llenadas
con
ms
producto
del
cliente.
De
manera
global,
con
la
mejora
del
costo,
la
calidad
y
la
entrega,
la
planta
puede
recibir
ms
negocio
y
empezar
a
ser
un
lugar
de
trabajo
ms
estable
para
los
empleados.
El
resultado
final
podra
ser
contar
con
trabajadores
adicionales.
Conclusin.
En
algunas
Plantas
Manufactureras,
desarrollar
un
nuevo
tipo
de
pensamiento
ser
necesario
antes
de
que
el
proceso
Kaizen
pueda
trabajar
exitosamente.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
27
Cuando
una
planta
tiene
sindicato,
las
actividades
del
Kaizen
se
ven
intimidada.
La
separacin
de
los
trabajo
en
categoras
especificas
es
algo
tradicional
y
confortable.
Aun
y
cuando
la
competencia
demande
mas
del
lugar
del
trabajo,
la
resistencia
al
cambio
es
fuerte.
Por
lo
regular,
el
resultado
es
que
los
representantes
del
sindicato
se
oponen
a
la
introduccin
de
las
actividades
y
equipo
Kaizen.
Contrario
a
este
punto
de
vista,
las
actividades
Kaizen
son
vistas
como
para
fortalecer
a
la
compaa
como
un
todo
e
individualmente,
se
ofrece
a
los
empleados
la
habilidad
de
realizar
trabajos
ms
fciles
y
un
ambiente
de
trabajo
mejor.
A
travs
de
las
actividades
Kaizen,
cada
empleado
puede
entender
mejor
el
producto
que
hace
en
la
lnea
de
trabajo
y
el
flujo
de
la
operacin.
Con
la
resistencia
al
cambio
en
los
lugares
de
trabajo,
los
trabajadores
se
privan
de
la
oportunidad
de
aprender
nuevas
habilidades
y
contribuir
a
las
mejoras
que
ellos
quieren
que
sucedan.
En
la
actualidad,
cuando
la
compaa
est
mejorando
a
travs
de
la
retroalimentacin
de
los
empleados,
es
probable
que
como
resultado,
la
calidad
de
los
productos
sea
ms
alta
a
un
costo
ms
bajo.
Con
la
ms
alta
calidad
y
mejores
precios,
los
productos
continuamente
sern
demandados.
A
partir
de
este
punto
de
vista,
los
trabajos
son
ms
estables
y
las
compaas
parecen
crecer.
Sin
embargo,
la
colaboracin
de
ambos
gerentes
y
operadores,
es
necesaria
para
hacer
de
los
equipos
y
el
Kaizen
una
realidad.
Benchmarking
28
Sin
embargo,
no
es
este
tipo
de
benchmarking
en
el
que
nos
vamos
a
centrar.
Vamos
a
enfocarnos
sobre
una
visin
mucha
ms
moderna
y
a
la
vez
mucho
ms
antigua,
y
que
ha
pegado
fuerte
de
la
mano
de
las
consultoras:
el
benchmarking
como
el
arte
de
copiar.
Y
es
que
el
benchmarking
se
reduce
a
algo
tan
viejo
y
tan
simple
como
el
tomar
de
referencia
a
los
mejores
y
adaptar
sus
mtodos,
sus
estrategias.
Copiar
(dentro
de
lo
legal)
lo
que
se
puede
copiar.
No
es
de
extraar
que
no
siendo
en
su
acepcin
moderna
un
invento
japons,
han
sido
los
nipones
aquellos
que
mayores
ventajas
han
sacado
de
dicha
tcnica.
Como
esta
definicin
dicha
as
queda
un
poco
corta,
se
cita
esta
otra
de
Raymundo
San
Nicols:
El
benchmarking
es
una
herramienta
estratgica
relacionada
con
la
bsqueda
acelerada
de
la
competitividad
de
la
organizacin
mediante
la
comparacin
de
lo
que
hacemos
y
cmo
lo
hacemos,
contra
lo
que
hacen
los
mejores
en
su
clase
y
cmo
lo
hacen.
Una
vez
que
tenemos
claro
lo
qu
es,
debemos
pasar
a
saber
cmo
se
hace.
Y
aqu
las
tcnicas
son
mltiples.
Tipos
de
benchmarking
Existen
varios
tipos
de
benchmarking
que
debemos
conocer,
y
son:
benchmarking
interno,
funcional,
competitivo,
no
competitivo,
genrico
y
Word
Class.
El
benchmarking
interno
es
quiz
ms
peculiar
que
el
resto,
ya
que
se
pone
en
marcha
dentro
de
la
propia
empresa
y
no
de
cara
a
la
competencia,
teniendo
en
cuenta
que
pueden
haber
una
serie
de
departamentos
que
pueden
dar
ejemplo
a
los
dems
siendo
modelos
a
imitar
por
parte
del
resto.
Esta
estrategia
parte
de
la
premisa
de
que
existe
un
departamento
(o
ms)
en
la
empresa
que
pueden
ser
un
ejemplo
a
seguir
y
de
los
que
se
puede
recoger
informacin
de
competidores
o
clientes
que
forman
parte
de
este
proceso
o
que
cuentan
con
procesos
similares.
Es
muy
interesante
realizarlo
y
quiz
por
ser
dentro
de
la
misma
empresa
el
ms
fcil
de
hacer
ya
que
se
cuenta
con
toda
la
informacin
necesaria.
El
benchmarking
funcional
hace
referencia
a
la
forma
en
que
funcionan
o
se
hacen
las
cosas
ms
que
en
los
propios
competidores
directos.
Aunque
se
traten
de
industrias
diferentes
se
pueden
comparar
los
competidores
funcionales
para
utilizarlos
como
benchmark
y
poder
hacer
un
estudio
a
base
de
eso,
ya
que
est
demostrado
que
este
tipo
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
29
30
Nos
ubica
frente
a
la
competencia:
de
algn
modo
conecta
con
esos
otros
conceptos
del
benchmark
de
los
que
hablbamos
al
principio
del
post.
Nos
permite
saber
dnde
estoy
en
relacin
la
competencia,
con
el
mercado.
El
benchmark
como
punto
de
referencia.
Ms
all
de
las
cifras
habituales,
es
posible
que
esa
mirada
al
espejo
nos
revele
hechos
que
cuestionen
nuestra
propia
visin.
Y
eso
siempre
es
bueno.
MTODO
DE
TAGUCHI
Los
mtodos
tradicionales
de
control
de
la
calidad
se
centran
en
la
determinacin
de
un
valor
medio
(u
objetivo)
para
un
atributo
y
el
establecimiento
de
lmites
de
control;
para
luego
realizar
un
control
estadstico
y
descartar
o
re-trabajar
las
piezas
que
se
encuentren
por
fuera
de
estos
lmites.
Este
enfoque
toma
como
premisa
controlar
el
valor
medio
y
ve
a
la
variabilidad
(o
varianza)
como
un
dato
del
proceso.
El
Ing.
Genichi
Taguchi
propuso
otro
enfoque
en
el
que
se
empieza
a
pensar
en
la
calidad
del
producto
desde
el
diseo
del
mismo.
El
objetivo
es
disear
productos
menos
sensibles
a
los
factores
aleatorios
(o
ruidos)
que
hacen
que
varen
los
parmetros
que
definen
su
calidad.
Esto
es
lo
que
se
llama
crear
un
diseo
robusto.
Para
esto
defini
un
proceso
de
diseo
de
producto
(y
proceso
de
fabricacin)
en
tres
etapas:
1- Diseo
del
sistema
Esta
es
la
etapa
conceptual
en
la
que
se
determinan
las
caractersticas
generales,
parmetros
a
tener
en
cuenta,
objetivos,
etc.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
31
2- Diseo
de
parmetros
Una
vez
establecido
el
concepto
comienza
la
etapa
de
ingeniera
de
detalle,
en
la
que
se
definen
los
parmetros
del
producto:
dimensiones,
especificaciones,
materiales,
etc.
En
esta
etapa
un
anlisis
permite
establecer
parmetros
que
minimicen
los
efectos
de
la
variabilidad
en
el
proceso,
medio
ambiente
y
manipulacin
en
la
performance
final
del
producto.
En
esta
etapa
se
pueden
realizar
una
serie
de
experimentos
estadsticos
que
ayudan
a
medir
la
sensibilidad
de
los
parmetros
objetivos
a
variaciones
en
el
proceso
o
en
lo
que
se
denominan
ruidos.
3- Diseo
de
tolerancias
Completado
el
diseo
de
parmetros,
y
con
una
real
comprensin
de
los
efectos
de
cada
uno
de
los
parmetros
en
la
performance
final
del
producto.
Se
puede
centrar
la
atencin
en
unos
pocos
parmetros
clave,
sobre
los
que
se
trabajar
en
obtener
tolerancias
ms
estrechas.
En
resumen
lo
que
nos
dice
el
Sr.
Taguchi
es
que
el
trabajo
sobre
la
calidad
del
producto
y
los
controles
para
que
cumpla
con
sus
especificaciones
debera
comenzar
desde
el
diseo
del
mismo
y
de
su
proceso
de
fabricacin.
De
esta
forma
se
obtendra
un
diseo
que
requiera
un
proceso
simple
y
con
los
mnimos
controles
de
calidad.
El
Dr.
Taguchi
desarroll
nuevos
mtodos
para
optimizar
el
proceso
de
experimentacin
en
ingeniera,
los
cuales
hoy
llevan
su
nombre.
Su
mayor
contribucin
no
radica
en
la
formulacin
matemtica
del
diseo
de
experimentos,
sino
en
la
filosofa
que
lo
sustenta.
Es
decir,
elabor
determinados
conceptos
que
dieron
lugar
a
una
profunda
y
poderosa
disciplina
de
mejora
en
la
calidad,
la
cual
difiere
sustancialmente
de
las
prcticas
tradicionales.
Hay
un
creciente
avance
de
la
tecnologa
que
se
aplica
actualmente
en
los
procesos
industriales.
Y,
a
su
vez,
un
incremento
en
los
ltimos
aos
de
maquinarias
y
lneas
de
produccin
de
ltima
generacin
tecnolgica
a
nivel
mundial,
los
que,
gracias
a
los
avances
de
la
electrnica
y
la
informtica,
contribuyeron
a
incrementar
exponencialmente
la
precisin
en
el
seteo
y
control
de
parmetros
de
un
proceso.
Al
mismo
tiempo
se
incrementaron
la
cantidad
de
parmetros
de
control
de
un
proceso.
Esto
dej
en
evidencia
que
la
metodologa
utilizada
normalmente
en
la
industria
para
obtener
el
mejor
seteo
posible
de
parmetros
de
control
en
la
puesta
a
punto
de
un
proceso
o
para
lograr
la
optimizacin
del
mismo,
metodologa
que
podemos
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
32
denominar
de
"
Prueba
y
Error
"
o
"
Mtodo
del
Tanteo
"
y
que
estaba
fundamentada
en
la
experiencia
generalmente
de
unos
pocos
expertos,
est
quedando
muy
relegada
y
no
permite
que
se
saque
el
mximo
aprovechamiento
de
estas
maquinarias
de
ltima
tecnologa.
Esto,
debido
a
la
subjetividad
de
este
mtodo
provoca
que
generalmente
al
tratar
de
determinar
las
relaciones
"Causa
Efecto"
entre
las
variaciones
de
los
parmetros
de
control
de
un
proceso;
dos
experimentadores
que
recurren
a
este
mtodo
obtengan
muy
a
menudo
conclusiones
distintas.
No
podrn
con
total
seguridad
detectar
las
interacciones
entre
la
gran
cantidad
de
parmetros
puestos
en
consideracin
y
en
caso
de
sospecharlas
no
se
obtendr
un
dato
exacto
del
porcentaje
de
influencia
de
la
misma
en
todo
el
proceso.
Estas
incertidumbres
en
el
"
Mtodo
del
tanteo
"
provocan:
a) Que
esta
estrategia
experimental
nunca
deje
un
fondo
de
conocimientos
tecnolgicos
firmes
y
comunes
a
la
colectividad
tcnicamente
interesada
en
el
proceso.
b) Solo
permite
formar
expertos
con
experiencia
en
el
tema
por
haber
presenciado
numerosas
situaciones
crticas,
pero
cuyo
saber
nunca
termina
de
ser
validado.
c) En
particular
nunca
se
termina
conociendo
las
razones
reales
y
precisas
que
hacen
que
los
problemas
se
resuelvan
(de
una
u
otra
manera).
d) Generar
una
serie
interminable
de
ensayos
a
lo
largo
de
la
vida
til
del
proceso,
ensayos
que
conllevan
a
trmino
un
"Altsimo
costo
de
la
No
Calidad".
e) No
permite
saber
si
los
puntos
operativos
habituales
(ms
o
menos
razonables)
son
los
ptimos
o
no.
Ante
esta
problemtica,
se
ha
comenzado
a
utilizar
en
occidente
desde
inicios
de
los
aos
80
una
metodologa
que
se
denomina
"Diseo
de
Experimentos"
o
"Mtodo
de
Taguchi".
Es
una
metodologa
cientfica
que
permite
elegir
los
ensayos
experimentales
con
el
propsito
de
establecer
relaciones
"Causa
Efecto".
Algunos
conceptos
principales
son:
- Que
La
calidad
debe
disearse
en
el
producto
ms
que
inspeccionarse
en
l;
- Que
Se
logra
mejor
calidad
al
minimizar
el
desvo
de
un
determinado
Standard,
es
decir,
al
reducir
la
variacin
natural
del
proceso
de
ejecucin;
33
Que
El
costo
de
calidad
debe
medirse
como
una
funcin
del
desvo
del
Standard
y
las
prdidas
deben
determinarse
en
todo
el
sistema
relacionado.
Taguchi
se
bas
en
las
observaciones
de
Deming,
que
sostienen
que
el
85%
de
la
No
Calidad
es
atribuible
a
los
procesos
de
la
organizacin
y
slo
el
15%
a
los
empleados
o
trabajadores
involucrados
en
dichos
procesos.
Por
lo
tanto
y
sobre
la
base
de
los
tres
conceptos
expuestos,
Taguchi
desarroll
"robustos"
sistemas
de
produccin,
que
no
fueran
alterados
por
las
circunstancias
cambiantes
del
entorno
y
dems
factores
que
pudieran
afectarlos.
Este
mtodo
adquiere
su
mximo
potencial
aplicado
al
desarrollo
de
experimentos,
cuando
intervienen
mltiples
factores.
La
metodologa
comenz
a
aplicarse
en
forma
prctica
en
la
industria
gracias
a
las
investigaciones
de
G.
Taguchi
en
el
Japn
a
partir
de
1950.
En
occidente
se
redescubre
la
metodologa
en
el
ao
1980
a
travs
de
los
Mtodos
de
Taguchi
y
se
comienza
a
aplicar
en
compaas
como
Ford,
General
Motors,
Xerox,
ATT,
etc.
Arribando
finalmente
al
ao
1987
donde
el
Diseo
de
Experimentos
hace
su
aparicin
en
las
Normas
ISO
9004,
entre
los
mtodos
estadsticos
que
forman
parte
de
la
gestin
de
calidad
y
de
los
sistemas
de
calidad.
Esta
tcnica
es
nombrada
adems
por
las
normas
de
la
industria
automotriz
QS
9000,
EAQF94,
FORMEL
Q
etc.
El
Diseo
de
Experimentos
permite:
Reducir
los
costos
de
la
no
calidad.
Aumentar
la
productividad.
Detectar
interacciones
entre
parmetros
Elegir
los
ensayos
sobre
bases
cientficas
para
detectar
los
efectos
de
los
parmetros
y
cuantificarlos.
Hace
que
dos
experimentadores
diferentes
obtendrn
diseos
equivalentes
y,
por
consiguiente,
idnticas
conclusiones.
Que
dado
un
cierto
nmero
de
ensayos,
la
precisin
obtenida
en
la
estimacin
de
los
efectos
sea
la
mxima
posible.
Decantar
un
fondo
de
conocimientos
tecnolgicos
rigurosamente
validado
y
comn
a
la
colectividad
tcnicamente
interesada
en
el
proceso.
Intervenir
a
ciencia
cierta
en
los
procesos
para
optimizarlos,
corregirlos
y
mejorarlos;
concentrando
un
esfuerzo
experimental
en
un
corto
perodo
inicial,
y
obtener
los
puntos,
tcnica
y
operativamente
ptimos.
-
34
LA
METODOLOGA
6
SIGMA
El
mtodo
aplicado,
que
se
denomina
DMAMC
(Definir,
Medir,
Analizar,
Mejorar,
Controlar),
utiliza
herramientas
estadsticas,
adems
de
dispositivos
que
observan
las
variables
de
los
procesos
y
sus
relaciones,
que
ayudan
a
gestionar
sus
caractersticas.
Qu
es
Seis
Sigma?
Seis
Sigma,
es
un
enfoque
revolucionario
de
gestin
que
mide
y
mejora
la
Calidad,
ha
llegado
a
ser
un
mtodo
de
referencia
para,
al
mismo
tiempo,
satisfacer
las
necesidades
de
los
clientes
y
lograrlo
con
niveles
prximos
a
la
perfeccin.
Pero
qu
es
exactamente
Seis
Sigma?
Dicho
en
pocas
palabras,
es
un
mtodo,
basado
en
datos,
para
llevar
la
Calidad
hasta
niveles
prximos
a
la
perfeccin,
diferente
de
otros
enfoques
ya
que
tambin
corrige
los
problemas
antes
de
que
se
presenten.
Ms
especficamente
se
trata
de
un
esfuerzo
disciplinado
para
examinar
los
procesos
repetitivos
de
las
empresas.
Literalmente
cualquier
compaa
puede
beneficiarse
del
proceso
Seis
Sigma.
Diseo,
comunicacin,
formacin,
produccin,
administracin,
prdidas,
etc.
Todo
entra
dentro
del
campo
de
Seis
Sigma.
Pero
el
camino
no
es
fcil.
Las
posibilidades
de
mejora
y
de
ahorro
de
costes
son
enormes,
pero
el
proceso
Seis
Sigma
requiere
el
compromiso
de
tiempo,
talento,
dedicacin,
persistencia
y,
por
supuesto,
inversin
econmica.
Un
tpico
coste
de
no
Calidad
-errores,
defectos
y
prdidas
en
los
procesos-
puede
suponer
el
20
30
por
100
de
las
ventas.
El
campo
es
amplio,
incluso
sin
llegar
al
nivel
Seis
Sigma
(3,4
errores
o
defectos
por
milln
de
oportunidades),
las
posibilidades
de
mejorar
significativamente
los
resultados
son
ilimitadas.
Solamente
ser
necesario
que
la
organizacin
ponga
a
disposicin
sus
capacidades
y
proceda
de
manera
consistente
con
sus
recursos.
El
comienzo
Es
esencial
que
el
compromiso
con
el
enfoque
Seis
Sigma
comience
y
permanezca
en
la
alta
direccin
de
la
compaa.
La
experiencia
demuestra
que
cuando
la
direccin
no
expresa
su
visin
de
la
compaa,
no
transmite
firmeza
y
entusiasmo,
no
evala
los
resultados
y
no
reconoce
los
esfuerzos,
los
programas
de
mejora
se
transforman
en
una
prdida
de
recursos
vlidos.
El
proceso
Seis
Sigma
comienza
con
la
sensibilizacin
de
los
ejecutivos
para
llegar
a
un
entendimiento
comn
del
enfoque
Seis
Sigma
y
para
comprender
los
mtodos
que
permitirn
a
la
compaa
alcanzar
niveles
de
Calidad
hasta
entonces
insospechados
El
paso
siguiente
consiste
en
la
seleccin
de
los
empleados,
profesionales
con
capacidad
y
responsabilidad
en
sus
reas
o
funciones
que
van
a
ser
intensivamente
formados
para
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
35
liderar
los
proyectos
de
mejora.
Muchos
de
estos
empleados
tendrn
que
dedicar
una
parte
importante
de
su
tiempo
a
los
proyectos,
si
se
pretenden
resultados
significativos.
La
formacin
de
estos
lderes
tiene
lugar
en
cuatro
sesiones
de
cuatro
das
cada
una,
a
lo
largo
de
un
periodo
de
12
semanas
durante
el
cual
trabajarn
en
un
proyecto
concreto
de
mejora,
que
los
capacitar
como
candidatos
a
una
nueva
profesin,
"black
belts"
como
implantadores
de
estas
avanzadas
iniciativas
de
Calidad.
Esta
formacin,
impartida
por
expertos,
incluye
la
seleccin
de
un
proyecto
en
la
primera
semana
y
la
aplicacin
de
lo
aprendido
a
dicho
proyecto
antes
de
la
sesin
siguiente,
mediante
un
equipo
de
mejora.
Para
alcanzar
el
nivel
"black
belt"
los
candidatos
tienen
que
demostrar
los
resultados
conseguidos
en
el
proyecto
y
ste
nivel
los
capacita
para
continuar
liderando
nuevos
equipos
para
nuevos
proyectos
de
mejora.
El
mtodo
El
mtodo
Seis
Sigma,
conocido
como
DMAMC,
consiste
en
la
aplicacin,
proyecto
a
proyecto,
de
un
proceso
estructurado
en
cinco
fases.
En
la
fase
de
definicin
se
identifican
los
posibles
proyectos
Seis
Sigma,
que
deben
ser
evaluados
por
la
direccin
para
evitar
la
infrautilizacin
de
recursos.
Una
vez
seleccionado
el
proyecto
se
prepara
su
misin
y
se
selecciona
el
equipo
ms
adecuado
para
el
proyecto,
asignndole
la
prioridad
necesaria.
La
fase
de
medicin
consiste
en
la
caracterizacin
del
proceso
identificando
los
requisitos
clave
de
los
clientes,
las
caractersticas
clave
del
producto
(o
variables
del
resultado)
y
los
parmetros
(variables
de
entrada)
que
afectan
al
funcionamiento
del
proceso
y
a
las
caractersticas
o
variables
clave.
A
partir
de
esta
caracterizacin
se
define
el
sistema
de
medida
y
se
mide
la
capacidad
del
proceso.
En
la
tercera
fase,
anlisis,
el
equipo
analiza
los
datos
de
resultados
actuales
e
histricos.
Se
desarrollan
y
comprueban
hiptesis
sobre
posibles
relaciones
causa-efecto
utilizando
las
herramientas
estadsticas
pertinentes.
De
esta
forma
el
equipo
confirma
los
determinantes
del
proceso,
es
decir
las
variables
clave
de
entrada
o
"pocos
vitales"
que
afectan
a
las
variables
de
respuesta
del
proceso.
En
la
fase
de
mejora
el
equipo
trata
de
determinar
la
relacin
causa-efecto
(relacin
matemtica
entre
las
variables
de
entrada
y
la
variable
de
respuesta
que
interese)
para
predecir,
mejorar
y
optimizar
el
funcionamiento
del
proceso.
Por
ltimo
se
determina
el
rango
operacional
de
los
parmetros
o
variables
de
entrada
del
proceso.
36
La
ltima
fase,
control,
consiste
en
disear
y
documentar
los
controles
necesarios
para
asegurar
que
lo
conseguido
mediante
el
proyecto
Seis
Sigma
se
mantenga
una
vez
que
se
hayan
implantado
los
cambios.
Cuando
se
han
logrado
los
objetivos
y
la
misin
se
d
por
finalizada,
el
equipo
informa
a
la
direccin
y
se
disuelve.
Las
herramientas
En
los
proyectos
Seis
Sigma
se
utilizan
dos
tipos
de
herramientas.
Unas,
de
tipo
general
como
las
7
herramientas
de
Calidad,
se
emplean
para
la
recogida
y
tratamiento
de
datos;
las
otras,
especficas
de
estos
proyectos,
son
herramientas
estadsticas,
entre
las
que
cabe
citar
los
estudios
de
capacidad
del
proceso,
anlisis
de
varianza
ANOVA,
contraste
de
hiptesis,
diseo
de
experimentos
y,
tambin,
algunas
utilizadas
en
el
diseo
de
productos
o
servicios,
como
el
QFD
y
AMFE.
Estas
herramientas
estadsticas
que
hace
unos
aos
estaban
solamente
al
alcance
de
especialistas,
son
hoy
accesibles
a
personas
sin
grandes
conocimientos
de
estadstica.
La
disponibilidad
de
aplicaciones
informticas
sencillas
y
rpidas,
tanto
para
el
procesamiento
de
datos
como
para
los
clculos
necesarios
para
su
anlisis
y
explotacin,
permiten
utilizarlas
con
facilidad
y
soltura,
concentrando
los
esfuerzos
de
las
personas
en
la
interpretacin
de
los
resultados,
no
en
la
realizacin
de
los
complejos
clculos
que
antes
eran
necesarios.
Los
resultados
Conceptualmente
los
resultados
de
los
proyectos
Seis
Sigma
se
obtienen
por
dos
caminos.
Los
proyectos
consiguen,
por
un
lado,
mejorar
las
caractersticas
del
producto
o
servicio,
permitiendo
conseguir
mayores
ingresos
y,
por
otro,
el
ahorro
de
costes
que
se
deriva
de
la
disminucin
de
fallos
o
errores
y
de
los
menores
tiempos
de
ciclo
en
los
procesos.
As,
las
experiencias
de
las
compaas
que
han
decidido
implantar
Seis
Sigma
permiten
indicar
desde
cifras
globales
de
reducciones
del
90
por
100
del
tiempo
de
ciclo
o
15
mil
millones
de
dlares
de
ahorro
en
11
aos
(Motorola),
aumentos
de
productividad
del
6
por
100
en
dos
aos
(Allied
Signal),
hasta
los
ms
recientes
de
entre
750
y
1000
millones
de
dlares
de
ahorro
en
un
ao
(General
Electric).
Ciclo
DMAIC:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Verificar
Mejora
del
Proceso
6
sigma:
Paso1:
Definir
el
Problema
Paso
2:
Observar
el
Problema
Paso
3:
Analizar
el
Problema
Paso
4:
Actuar
sobre
las
causas
Paso
5:
Estudiar
los
resultados
Paso
6:
Estandarizar
Paso
7:
Establecer
conclusiones
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
37
POKA-YOKE
Poka-Yoke
es
una
herramienta
procedente
de
Japn
que
significa
a
prueba
de
errores.
Lo
que
se
busca
con
esta
forma
de
disear
los
procesos
es
eliminar
o
evitar
equivocaciones
ya
sean
de
mbito
humano
o
automatizado.
Este
sistema
se
puede
implantar
tambin
para
facilitar
la
deteccin
de
errores.
Si
nos
centramos
en
las
operaciones
que
se
realizan
durante
la
fabricacin
de
un
producto,
estas
pueden
tener
muchas
actividades
intermedias
y
el
producto
final
puede
estar
formado
por
un
gran
nmero
de
piezas.
Durante
estas
actividades,
puede
haber
ensamblajes
y
otras
operaciones
que
suelen
ser
simples
pero
muy
repetitivas.
En
estos
casos,
el
riesgo
de
cometer
algn
error
es
muy
alto,
independientemente
de
la
complejidad
de
las
operaciones.
Los
Poka-Yokes
ayudan
a
minimizar
este
riesgo
con
medidas
sencillas
y
baratas.
El
sistema
Poka-Yoke
puede
disearse
para
prevenir
los
errores
o
para
advertir
sobre
ellos:
1- Funcin
de
control:
En
este
caso
se
disea
un
sistema
para
impedir
que
el
error
ocurra.
Se
busca
la
utilizacin
de
formas
o
colores
que
diferencien
cmo
deben
realizarse
los
procesos
o
como
deben
encajar
la
piezas.
2- Funcin
de
advertencia:
En
este
caso
asumimos
que
el
error
puede
llegar
a
producirse,
pero
diseamos
un
dispositivo
que
reaccione
cuando
tenga
lugar
el
fallo
para
advertir
al
operario
de
que
debe
corregirlo.
Por
ejemplo,
esto
se
puede
realizar
instalando
barreras
fotoelctricas,
sensores
de
presin,
alarmas,
etc.
Implementacin
de
un
sistema
Poka
Yoke
Los
tipos
ms
comunes
de
Poka-Yoke
son:
Un
diseo
que
slo
permita
conectar
las
piezas
de
la
forma
correcta.
Si
lo
intentas
encajar
al
revs
o
en
un
sitio
equivocado
las
piezas
no
encajarn.
Cdigos
de
colores.
Por
ejemplo
en
los
conectores
de
los
ordenadores,
cada
tipo
de
conexin
tiene
un
color
diferente
para
facilitar
su
montaje.
Flechas
e
indicaciones
del
tipo
a->
<-a,
b->
<-b
para
indicar
dnde
va
encajada
cada
pieza
y
cul
es
su
orientacin.
38
Las
ventajas
usar
un
sistema
Poka-Yoke
son
las
siguientes:
39
40
4- MIRAR
ATRS
Se
puede
verificar
el
resultado?
Se
puede
obtener
el
resultado
de
modo
diferente?
Se
puede
ver
por
qu
es
as?
Se
puede
emplear
el
resultado
en
otro
sitio?
Es
un
mtodo
a
largo/medio
plazo.
Igual
que
ser
corredor
de
fondo
exige
una
preparacin
diaria,
la
buena
utilizacin
de
este
mtodo
obliga
a
un
entrenamiento
constante,
para
llegar
a
adquirir
una
actitudmental
gil
y
capaz.
Es
un
mtodo
general
y
aunque
est
un
poco
orientado
hacia
las
Matemticas,
tiene
aplicaciones
incluso
cotidianas.
Otro
procedimiento
para
la
solucin
de
problemas
es
el
publicado
por
la
OIT
(1980),
1. Definicin
del
problema:
consiste
en
plantear
que
problema
existe
realmente,
exponindolo
claramente,
sin
distorsin,
delimitando
y
determinando
su
magnitud
e
importancia.
Se
debe
estimar
el
criterio
de
solucin
satisfactorio
y
el
tiempo
necesario
para
su
solucin.
2. Anlisis
del
problema:
consiste
en
obtener
las
causas
que
originan
el
problema
y
determinar
las
restricciones
realmente
vlidas,
y
registrar,
recopilar
y
procesar
toda
la
informacin
necesaria
que
coadyuve
al
anlisis
para
verificar
el
criterio
de
solucin.
3. Bsqueda
de
soluciones:
consisten
la
bsqueda
activa
de
ideas
y
sugerencias
que
guen
hacia
la
solucin
del
problema.
Para
el
logro
de
posibles
soluciones
deben
utilizarse
mtodos,
metodologas
y
tcnicas
que
requiere
el
problema
especfico
objeto
de
anlisis.
4. Evaluacin
de
alternativas:
deben
presentarse
todas
las
posibles
soluciones
al
problema
con
la
fundamentacin
correspondiente
que
permitan
determinar
cuales
son
las
mejores,
dando
un
orden
de
prioridad
a
las
mismas
de
acuerdo
con
los
beneficios
que
reportan.
5. Informe
y
recomendaciones:
contendr
una
informacin
clara
y
precisa
del
problema
planteado
y
de
los
mtodos
y
tcnicas
utilizados
para
determinar
las
soluciones
que
permitan
cumplimentar
los
objetivos
propuestos.
Contendr
la
fundamentacin
de
las
conclusiones
a
las
que
se
arriban,
evaluando
cada
alternativa,
exponiendo
las
ventajas
e
inconvenientes
de
cada
una
y
recomendando
en
orden
de
prioridad
las
alternativas
posibles.
CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Apunte Unidad N 2 Herramientas para el mejoramiento continuo
Juan Carlos Bandera
41
6. Comprobacin,
implementacin
y
control:
comprobacin
de
la
introduccin
en
la
prctica
de
las
soluciones
propuestas,
implementacin
de
la
introduccin
detallando
los
mtodos
y
requerimientos
que
se
deben
cumplir
para
el
logro
de
los
resultados
esperados.
Modelo
General
para
la
Solucin
de
Problemas
Definicin
del
problema.
1. Liste
y
defina
la
prioridad
de
los
problemas.
o Recorrido
del
diagnstico.
2. Defina
el
proyecto
y
el
equipo
de
trabajo.
3. Analice
los
sntomas.
4. Formule
las
teoras
sobre
las
causas.
5. Confirmacin
de
las
teoras.
6. Identifique
las
causas
reales.
Recorrido
remedial.
1.
2.
3.
4.
42
43