RESENHA

Aluna: Maria do Carmo Ramalho Dantas

Profa. Dra: Lydia Ma Pinto Brito

DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial, Como as

Organizaes Gerenciam o seu Capital Intelectual Mtodos e Aplicaes Prticas. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
Baseado em seu trabalho junto a mais de trinta empresas valiosas pelo conhecimento que
criam, os autores revelam como empresas de qualquer setor podem efetivamente entender,
analisar, mensurar e gerir seu ativo intelectual para transformar sabedoria corporativa em valor
de mercado. Eles dividem a gesto do conhecimento em quatro etapas contnuas acesso,
gerao, incorporao e transferncia e analisam as principais habilidades, tcnicas e processos
envolvidos em cada uma delas. Apresentam um mtodo prtico de catalogao e armazenamento
do conhecimento para que funcionrios possam explor-lo facilmente em toda a empresa e
alertam os leitores quanto s limitaes da tecnologia da informao e de comunicaes na
gesto do capital intelectual.

Conhecimento Empresarial aborda questes como:

(a) o que o conhecimento e como reconhec-lo?
(b) quem o possui, onde ele est e quem o usa?
(c) quais so as habilidades ligadas especificamente a conhecimento?

(d) quais as questes culturais e comportamentais que os gerentes devem abordar para usar o
conhecimento;
(e) o que um projeto de conhecimento bem-sucedido e como medir o sucesso?
(f) quais so as melhores formas de se incorporar a tecnologia no trabalho ligado ao
conhecimento?
(g) quais os indicadores que os gerentes podem usar para avaliar o conhecimento?

APRESENTAO
Este livro examina, tambm, o impacto das tendncias mais recentes que provocam o boom do
conhecimento incluindo globalizao, enxugamento das empresas e convergncia de produtos
e servios e inicia uma discusso franca do papel, em geral superestimado, da tecnologia da
informao na gesto do conhecimento. Em ltima instncia, dizem os autores, conhecimento
experincia, verdade fundamental, complexidade, normas prticas, intuio, valores e crenas.
Conhecimento Empresarial o primeiro passo rumo ao sucesso de longo prazo.
SUMRIO
CAPTULO 1- O QUE QUEREMOS DIZER COM CONHECIMENTO?
CAPTULO 2- A PROMESSA E O DESAFIO DOS MERCADOS DO CONHECIMENTO.
CAPITULO 3- A GERAO DO CONHECIMENTO
CAPTULO 4- CODIFICAO E COORDENAO DO CONHECIMENTO
CAPTULO 5- TRANSFERNCIA DO CONHECIMENTO
CAPTULO 6- FUNES E QUALIFICAES DA REA DO CONHECIMENTO
CAPTULO 7- TECNOLOGIAS PARA A GESTO DO CONHECIMENTO
CAPTULO 8- PROJETOS DA GESTO DO CONHECIMENTO
CAPTULO 9- A PRAGMTICA DA GESTO DO CONHECIMENTO
ALGUMAS ORGANIZAES ESTUDADAS NESTE LIVRO
3M, BOEING, BRITISH PETROLEUM, CHRYLER, COCA-COLA, ERNST & YOUNG,
FORD, GENERAL MOTOS, HEWLETT-PACKARD, IBM, MICROSOFT, SENCO
PRODUCTS, TEXAS INSTRUMENTS, TIME LIFE.
2

O principal objetivo deste livro desenvolver um entendimento preliminar do significado do

conhecimento dentro das organizaes. Em seguida, determinar o que fazer em relao ao
conhecimento e, finalmente, fornecer uma perspectiva geral de como as empresas trabalham, a
fim de proporcionar aos gerentes meios de melhorar o desempenho.

APRESENTAO
O economista Sidney Winter descreve as empresas comerciais como "organizaes que sabem
como trabalhar". Uma empresa realmente um conjunto de pessoas organizadas para produzir
algo, sejam produtos, servios ou alguma combinao de ambos. Sua capacidade de produzir
depende daquilo que ela sabe e do conhecimento subjacente nas rotinas e equipamentos de
produo. O ativo material de uma empresa s ter valor real se as pessoas souberem o que fazer
com ele. Se "saber fazer" define o que a empresa , ento, o conhecimento realmente a empresa
num sentido importante. Entender o papel do conhecimento nas organizaes pode ajudar a
responder por que algumas empresas so sistematicamente bem-sucedidas. Acreditamos
fortemente que a maneira como as empresas geram e transmitem o conhecimento parte
essencial dessa continuidade.
Na poca em que estvamos voltando a nossa ateno para o conhecimento, Tom Stewart em
artigo na Revista Fortune, em 1994, alertava as empresas a se concentrar menos no que elas
possuam e mais no que elas sabiam: seu capital intelectual. Desde ento, Peter Drucker
identificou o conhecimento como a nova base da concorrncia na sociedade ps-capitalista e
Paul Romer, economista de Stanford, denominou o conhecimento como o nico recurso
ilimitado, o ativo que aumenta com o uso. Por outro lado, cada vez mais, lderes e consultores de
empresas falam do conhecimento como o principal ativo das organizaes e como a chave da
vantagem competitiva sustentvel. "Trabalhadores do conhecimento", "empresa criadora do
conhecimento", "capital do conhecimento" e "alavancagem do conhecimento" tornaram-se
termos correntes. Acreditamos que esse entusiasmo justificvel. A mensagem central deste
livro que a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente
sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos
conhecimentos.

CAPTULO 1
O QUE QUEREMOS DIZER COM CONHECIMENTO?
Conhecimento no dado nem informao, embora esteja relacionado com ambos e as
diferenas entre esses termos sejam normalmente uma questo de grau. importante frisar que
dado, informao e conhecimento no so sinnimos. (pg.1)
Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto
organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes.
Quantitativamente, as empresas avaliam a gesto de dados em termos de custo, velocidade e
capacidade: quanto custa obter ou recuperar um dado? Com que velocidade podemos lan-lo e
recuper-lo no sistema? Qual a capacidade de armazenamento do sistema? Indicadores
qualitativos so a prontido, a relevncia e a clareza: temos acesso a eles quando necessitamos
deles? Eles so aquilo de que precisamos? Podemos extrair significado deles? Ter mais dados
nem sempre melhor do que ter menos. (pg. 2)
Embora a matria-prima do processo decisrio possa incluir dados, eles no podem dizer o que
fazer. Dados nada dizem sobre a prpria importncia ou irrelevncia. Porm, os dados so
importantes porque so matria-prima para a criao das informaes. (pg.3)
Informao uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicao
audvel ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor.
A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum
impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; so os dados que fazem a
diferena. Diferentemente do dado, a informao tem significado a "relevncia e propsito" da
definio de Drucker. Ela no s "d forma" ao receptor como ela prpria tem uma forma: ela
est organizada para alguma finalidade. Dados tornam-se informao quando o seu criador lhes
acrescenta significado. Transformamos dados em informao agregando valor de diversas
maneiras. (pg. 4)
Consideremos vrios mtodos importantes, todos eles comeando com a letra C:

Contextualizao: sabemos qual a finalidade dos dados coletados.

Categorizao: conhecemos as unidades de anlise ou os componentes essenciais dos

dados.

Clculo: os dados podem ser analisados matemtica ou estatisticamente.

4

Correo: os erros so eliminados dos dados.

Condensao: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa.

Um ponto importante que defendemos aqui que o meio de comunicao no a mensagem,

embora ele possa influenci-la fortemente (pg 5)
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual
e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de
novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm
em rotinas processos, prticas e normas organizacionais. (pg 6)
O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade
humanas. O conhecimento deriva da informao da mesma forma que a informao deriva de
dados. Para que a informao se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer
virtualmente todo o trabalho. Tal transformao ocorre atravs de palavras iniciadas com C tais
como as seguintes:

Comparao: de que forma as informaes relativas a esta situao se comparam a outras

situaes conhecidas?

Conseqncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises e tomadas de

ao?

Conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento j

acumulado?

Conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?

Claramente, estas atividades criadoras de conhecimento tm lugar dentro dos seres humanos e
entre eles. Embora obtenhamos dados a partir de registros ou transaes e informaes, a partir
de mensagens, obtemos conhecimento de indivduos ou de grupos de conhecedores ou, por
vezes, a partir de rotinas organizacionais. O conhecimento entregue atravs de meios
estruturados, tais como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa que vo desde
conversas at relaes de aprendizado. (pg. 7)

O conhecimento em ao Por ser o conhecimento um conceito to escorregadio, convm

refletir um pouco sobre alguns de seus componentes bsicos: a experincia (refere-se quilo que
5

fizemos e quilo que aconteceu conosco no passado, proporcionando uma perspectiva histrica a
partir da qual olhar e entender novas situaes); a verdade (a experincia transforma as idias
sobre o que deve acontecer em conhecimento daquilo que efetivamente acontece, transformandose em verdade fundamental ou "verdade de raiz), o discernimento (pode julgar novas situaes e
informaes luz daquilo que j conhecido, e julgar a si mesmo e se aprimorar em resposta a
novas situaes e informaes) e as normas prticas (o conhecimento opera atravs de guias
flexveis para a ao desenvolvida por meio de tentativa e erro e no decorrer de uma longa
experincia e observao .(pgs 8 a 13)
As normas prticas so atalhos para solues de novos problemas que relembram problemas
previamente solucionados por trabalhadores experientes).
Pode ainda se acrescentar os valores e crenas discusso sobre o conhecimento nas
organizaes, tendo em vista o forte impacto que exercem. Afinal, organizaes so constitudas
de pessoas cujos valores e crenas inevitavelmente influenciam seus pensamentos e atos. As
prprias organizaes tm histrias, originrias dos atos e palavras das pessoas, que tambm
expressam valores e crenas corporativos. Valores e crenas so parte do conhecimento, pois
determinam, em grande medida, aquilo que o conhecedor v, absorve e conclui a partir de suas
observaes. (pg .13)
O conhecimento como ativo corporativo O que faz as organizaes funcionarem o
conhecimento. Isso no algo novo. Novo reconhecer o conhecimento como um ativo
corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado
obteno de valor de outros ativos mais tangveis. (pg. 14).
Conforme James Brian Quinn, os intangveis que agregam valor maioria dos produtos e
servios so baseados em conhecimento: know-how tcnico, projeto de produto, apresentao de
marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovao. Os pontos fortes do
conhecimento que descrevemos velocidade, complexidade, senso histrico e de contexto,
discernimento e flexibilidade so os necessrios numa economia global progressivamente
competitiva e continuamente dinmica. (pg. 17).

Programa de Trabalho em Equipe Virtual da BP

Os membros das comunidades do conhecimento
foram identificados e interligados pela
tecnologia.
Construram-se relacionamentos por meio de
reunies reais e virtuais face a face.
Usou-se a tecnologia para fins de comunicao e
colaborao; o treinamento enfatizou os
objetivos, no o hardware nem o software.
O treinamento e o suporte da alta gerncia
enfatizaram
a
importncia
de
novos
comportamentos.
A alta gerncia deu incio ao projeto e autorizou
recursos financeiros e a atuao da equipe
principal.
Cinco grupos de teste possibilitaram variedade e
objetivos claros e definidos.
As economias e os aumentos de produtividade
foram quantificados; a expanso do uso da
telecomunicao virtual e o entusiasmo dos
participantes
constituram
indicadores
qualitativos.
Alm de ter objetivos especficos, o projeto
deixou espao para o inesperado.
Fonte: Pg 28

Princpios da Gesto do Conhecimento

O conhecimento tem origem e reside na
cabea das pessoas.
O compartilhamento do conhecimento
exige confiana.
tecnologia
possibilita
novos
A
comportamentos
ligados
ao
conhecimento.
O compartilhamento do conhecimento
deve ser estimulado e recompensado.
Suporte da direo e recursos so fatores
essenciais.
Iniciativas ligadas ao conhecimento
devem comear com um programa-piloto.
Aferies quantitativas e qualitativas so
necessrias para se avaliar a iniciativa.
O conhecimento criativo e deve ser
estimulado a se desenvolver de formas
inesperadas.

CAPTULO 2
A PROMESSA E O DESAFIO DOS MERCADOS DE CONHECIMENTO

Rpida ou lentamente, produtiva ou improdutivamente, o conhecimento movimenta-se pelas

organizaes. Ele intercambiado, comprado, descoberto, gerado e aplicado ao trabalho. Ao
contrrio do conhecimento individual, o conhecimento organizacional altamente dinmico:
movido por uma variedade de foras. Se quisermos que o conhecimento se movimente e seja
utilizado de maneira mais eficaz, precisamos entender melhor as foras que o impelem. (pg
29);
Acreditamos que as foras de mercado impelem o seu movimento, trabalhando de forma
semelhante a mercados de bens mais tangveis. Como estes, o mercado do conhecimento tem
compradores e vendedores que negociam para chegar a um preo mutuamente satisfatrio para
os bens trocados.(pg. 29);
(Citao pag. 30)No espere que o seu problema na rea do conhecimento seja resolvido
por um software).
(Citao pg. 31) O primeiro passo em qualquer iniciativa ligada ao conhecimento
reconhecer que existem mercados de conhecimentos.
Os compradores do conhecimento geralmente so pessoas que esto tentando resolver um
problema cuja complexidade e incerteza no permitem uma resposta fcil. Eles esto em busca
de insight, discernimento e entendimento. Eles querem respostas, buscam o conhecimento que
vai ajud-los a fechar uma venda ou realizar uma tarefa com mais eficincia, vai melhorar seu
julgamento e habilidades e ajudar a tomar decises melhores. Em resumo, o conhecimento far
ter mais sucesso no trabalho. (pg .32-33)
Os vendedores do conhecimento so pessoas que tm reputao no mercado interno por possuir
substancial conhecimento de um determinado processo ou assunto. Eles podem vender o seu
conhecimento por partes ou, o que mais provvel, um "pacote", em troca de um salrio. (pg
33)
Os corretores do conhecimento, tambm conhecidos como guardies e demarcadores de rea,
colocam em contato compradores e vendedores: aqueles que precisam de conhecimento e
aqueles que o possuem. Em um estudo por ns desenvolvido, constatamos que 10% dos gerentes
de todos os setores industriais so demarcadores de rea e, portanto, corretores potenciais do
8

conhecimento. Eles gostam de explorar suas organizaes, descobrir o que as pessoas fazem e
quem sabe o qu; gostam de entender o quadro maior, o que lhes permite saber onde obter o
conhecimento, especialmente se tal conhecimento estiver fora de sua rea oficial de
responsabilidade. Os bibliotecrios so, tambm, corretores do conhecimento. (pg.34-35)
Sistema de preos Todos os mercados tm um sistema de preos para que as trocas de valor
possam ser feitas e registradas de forma eficiente. Qual o sistema de preos do mercado do
conhecimento? Que tipo de moeda usam seus participantes? Quais so as condies de mercado
necessrias? Quando as empresas compram conhecimento de fora, o pagamento a vista. Dentro
das organizaes, o meio de troca raramente dinheiro, porm h moedas convencionadas (ou
"entidades", na linguagem da teoria da troca) que regem o mercado do conhecimento. Como
dissemos, vendedores e compradores trocam conhecimento porque acreditam que ganham com a
transao.
Este cenrio suscita a questo dos tipos de pagamento existentes no mercado do conhecimento.
(pg.36)
a reciprocidade (um vendedor do conhecimento compartilhar efetivamente o conhecimento se
puder esperar que os compradores estejam tambm dispostos a ser vendedores quando ele estiver
no mercado em busca do conhecimento deles); Pg 37.
a reputao (o vendedor do conhecimento geralmente quer que os outros o conheam com
algum possuidor do conhecimento e de valiosa especializao, e desejoso de compartilh-los
com outras pessoas da empresa); (pg 38)
o altrusmo (o compartilhador do conhecimento pode ser uma pessoa gentil eu est pronta a
ajudar, quer receba ou no algo de volta, alm de um "muito obrigado" ou, ento, um ser to
apaixonado pelo prprio conhecimento que se sente feliz em compartilh-lo sempre que
possvel) (pg 39)
Para que o mercado do conhecimento possa operar numa organizao, necessrio que se
estabelea a confiana das trs formas seguintes:
(1) a confiana deve ser visvel;
(2) a confiana deve ser generalizada;
(3) a confiana deve partir do topo. Contato pessoal e confiana esto estreitamente ligados. A
confiana condio fundamental para a operao do mercado do conhecimento, assim como
para qualquer mercado que no dependa de contratos formais. (pgs 40-42)
9

(Citao pg.42) O mercado do conhecimento de uma empresa deve ser construdo sobre
uma base de confiana mtua.

(Citao pg.45) No trabalho, o que parece fofoca de trabalho, , na verdade, a rede informal
do conhecimento se atualizando.

(Citao pg.46) Os gerentes no deveriam subestimar o valor da conversa.

Ineficincia do mercado do conhecimento Os mercados do conhecimento, todavia, so

notadamente ineficientes na maioria das organizaes. difcil localizar o vendedor certo ou se
chegar at ele, ainda que saibamos onde encontr-lo. tambm difcil, se no impossvel, julgar
a qualidade do conhecimento antes de fazer a compra. Tanto o valor do conhecimento como a
probabilidade de seu pagamento so incertos.
Nossos estudos demonstram que trs fatores em particular levam os mercados do conhecimento a
operar de forma ineficiente nas organizaes:
(1) informaes limitadas quanto ao mercado do conhecimento, (2) conhecimento assimtrico e
(3) conhecimento localizado. (pg 46 50)
Patologias do mercado de conhecimento Alguns mercados do conhecimento tm falhas
graves que chamamos de patologias do mercado do conhecimento: distores que inibem
drasticamente o fluxo do conhecimento. H uma certa sobreposio das patologias, mas as
distines sugeridas pelas analogias com os mercados externos podem ajudar a identificar e
explicar os srios problemas do mercado do conhecimento existentes nas organizaes. As
patologias advm de: (1) monoplio (se uma nica pessoa ou grupo possuir o conhecimento de
que os outros necessitam); (2) escassez artificial (o conhecimento enclausurado tornando-se
caro, no porque no exista, mas porque de difcil acesso. O downsizing cria a escassez de
conhecimento ao eliminar funcionrios cuja ausncia demonstra serem eles os possuidores de
conhecimentos especiais); e (3) barreiras comerciais (o enclausuramento que caracteriza os
monoplios e a escassez artificial constituem uma barrira erguida pela possessividade do
indivduo ou do departamento de um que retm o conhecimento. A mentalidade do "no foi
inventado aqui", que se recusa a aceitar o conhecimento novo, uma imagem refletida da
barreira criada pelo enclausuramento. Uma variao do enclausuramento e da barreira do "no
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foi inventado aqui" a m vontade de oferecer ou aceitar conhecimento de pessoas da

organizao que ocupam posies relativamente baixas. (pg 50- 53)
(Citao pg.52) O conhecimento costuma sair porta afora durante os processos de
downsizing.
Desenvolvendo efetivos mercados do conhecimento H diversas maneiras de as empresas
superarem as deficincias e patologias de seus mercados do conhecimento. H trs reas nas
quais tais iniciativas so particularmente importantes: (1) usando a tecnologia da informao
com sabedoria (as redes de computador e os computadores pessoais, com sua capacidade de
interligar pessoas e de armazenar e recuperar volumes de contedo virtualmente ilimitados,
podem melhorar substancialmente a eficincia do mercado do conhecimento); (2) construindo
mercados (criar locais de mercado espaos fsicos e virtuais dedicados ao intercmbio do
conhecimento. Empresas japonesas criaram salas de conversa onde pesquisadores vo tomar uma
xcara de ch e passar 20 a 30 minutos discutindo seu trabalho. (pg 53- 57)
Benefcios perifricos dos mercados do conhecimento Tanto a empresa como seus
empregados lucram com os benefcios diretos de um mercado do conhecimento eficiente.
Quando o conhecimento flui livremente, seu valor potencial torna-se real. A produtividade
aumenta e inovaes acabam surgindo como resultado da aplicao apropriada do conhecimento
existente e da gerao de novas idias no mercado do conhecimento.. Um prspero mercado do
conhecimento cria tambm benefcios perifricos ao principal objetivo do mercado: tornar o
conhecimento disponvel quando e onde ele seja necessrio.Tais ganhos, que chamamos de
benefcios no-mercadolgicos, tambm contribuem para o sucesso da empresa. (pg..58)
a) Elevao do Moral da Fora de Trabalho: (Citao pg.58) Um bom mercado do
conhecimento significa que os funcionrios vem que seu conhecimento valioso e
sabem que outras pessoas da organizao vo cooperar quando eles necessitarem de
ajuda especializada.
b) Maior Coerncia Corporativa: (Citao pg.58) O ativo intercmbio de
informaes e idias numa atmosfera de abertura e confiana possibilita a
funcionrios de todos os nveis entender o que est acontecendo na empresa.
(Citao pg 58-59) James Walsh e Geraldo Ungson, definem em parte a organizao
como uma rede de significados compartilhados.
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c) Um Estoque mais Rico do Conhecimento: (Citao pg 59) Um prspero mercado

do conhecimento testa e aprimora continuamente o conhecimento organizacional.
d)

Uma Meritocracia de Idias Mais Forte: (Citao pg.60). Mercados do

conhecimento tendem a romper ou ignorar hierarquicamente, de forma muito semelhante

quela em que as classes mdias emergentes da Europa erodiram o poder da igreja e da
aristocracia no sculo XVI.
Pensando em Termos de Mecado: O entendimento do mercado do conhecimento, menos
tangvel e at pouco tempo sequer encarado como mercado, nada tem de fcil. Mas, ao aplicar ao
intercmbio do conhecimento nas organizaes, aquilo que efetivamente sabemos sobre
mercados em geral, comeamos a compreender as razes reais por que o intercmbio acontece
ou no. (ps. 60-61)

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CAPTULO 3
A GERAO DO CONHECIMENTO

Qualquer empresa que deseje priorizar a GC ,ter que passar pelas seguintes etapas: a gerao,
a codificao e a transferncia do conhecimento, que fazem parte do processo de gesto.
(pg 61)
medida que interagem em seus ambientes, elas absorvem informaes, transformam-nas em
conhecimento e agem com base numa combinao desse conhecimento com suas experincias,
valores e regras internas. Elas sentem e respondem. (pg. 63)
H cinco modos de se gerar o conhecimento:

Aquisio O conhecimento adquirido no precisa ser necessariamente recm-criado,

mas apenas ser novidade para a organizao. A maneira mais direta de se adquirir
conhecimento a compra isto , adquirir uma organizao ou contratar indivduos que
o possuam. Exemplos: a compra da Lotus pela IBM, que pagou quatorze vezes a
avaliao contbil. O gio pago pela IBM representa sua avaliao monetria do
conhecimento exclusivo do Notes e de outros aplicativos de uso colaborativo. As mentes
que inventaram o Notes so mais valiosas que o software em si; elas tm a capacidade de
vislumbrar a gerao seguinte de software de comunicao e de compartilhamento do
conhecimento. Elas tm as qualificaes, a experincia e a criatividade de que a IBM
precisa para usar o conhecimento dela prpria no novo mundo dos aplicativos
colaborativos. (pg.64)

Aluguel O conhecimento tambm pode ser alugado ou financiado. Um tipo comum de

financiamento o apoio financeiro que uma empresa d pesquisa universitria ou
institucional em troca do direito de prioridade no uso comercial de resultados
promissores. Contratar um consultor significa realmente alugar uma fonte de
conhecimento. Usando a reputao como parmetro de valor, a empresa paga
determinados honorrios ao consultor para que ele compartilhe o seu conhecimento com
ela ou o aplique em determinado assunto. Embora a fonte do conhecimento seja
temporria, parte do conhecimento tende a permanecer na empresa. (pg.68)

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Recursos dirigidos Uma forma comum de se gerar o conhecimento numa organizao

formar unidades ou grupos para essa determinada finalidade. Departamentos de pesquisa
e desenvolvimento so o seu exemplo-padro. Seu objetivo fazer surgir conhecimento
novo novas formas de se fazerem as coisas. (pg 69-72)

Fuso A gerao do conhecimento atravs da fuso introduz propositalmente

complexidade e at mesmo conflito para criar uma nova sinergia. Ela rene pessoas com
diferentes perspectivas para trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a chegar a
uma resposta conjunta. As diferenas entre as pessoas impedem que o grupo caia em
solues rotineiras para problemas. Como o grupo no partilha de solues comuns, seus
membros precisam desenvolver novas idias em conjunto ou combinar suas velhas idias
de formas novas. Eis cinco princpios de gesto do conhecimento que podem ajudar a
fazer a fuso funcionar de forma produtiva: (1) promover a conscientizao do valor do
conhecimento procurado e a disposio de investir no processo de sua gerao; (2)
identificar funcionrios com potencial do conhecimento que possam efetivamente se
reunir num esforo de fuso; (3) enfatizar o potencial criativo subjacente na
complexidade e diversidade de idias, encarando as diferenas como algo positivo e no
como fontes de conflito, e evitar respostas simples a perguntas complexas; (4) tornar
clara a necessidade da gerao do conhecimento de modo a estimul-la, recompens-la e
direcion-la rumo a um objetivo comum; e (5) introduzir parmetros para mensurar o
sucesso obtido que reflitam o verdadeiro valor do conhecimento, em vez de se ater ao
limitado balano contbil. (pg.72-75)

Adaptao As crises no meio ambiente atuam como catalisadores de gerao do

conhecimento. "Adaptao ou morte" o destino e, portanto, ou se se adapta ou se morre.
A capacidade de adaptao de uma empresa baseada em dois fatores principais: (1)
possuir recursos e capacidades internas que possam ser utilizados de novas formas; e (2)
estar aberta mudana ou ter uma elevada capacidade de absoro. Os recursos
adaptativos mais importantes so funcionrios que tenham facilidade de adquirir
conhecimento e habilidades novas. Por isso, as empresas deveriam procurar funcionrios
que j tenham dominado uma variedade de papis e habilidades. Tais funcionrios
tambm deveriam ser estimulados a mudar de funo com freqncia, construir e gerir
14

seus prprios portflios de habilidades e tirar licenas de aprendizado para dominar novas
disciplinas relacionadas com o trabalho. (Pg.75-79)
(Citao pg.79) Funcionrios vidos por novidades e capazes de aprender novas coisas
so vitais para a empresa adaptativa.

Rede do conhecimento O conhecimento tambm gerado pelas redes informais e autoorganizadas, as quais podem tornar-se mais formalizadas com o tempo. Comunidades de
possuidores de conhecimento acabam se aglutinando motivados por interesses comuns, e
em geral conversam pessoalmente, por telefone e pelo correio eletrnico e groupware
para compartilhar o conhecimento e resolver problemas em conjunto. A continuidade
desses contatos costuma gerar conhecimento novo dentro das organizaes. (pgs. 79-80)

O denominador comum de todos esses esforos a necessidade de se alocarem tempo e espao

apropriados para a criao ou aquisio do conhecimento. Em empresas que destinam recursos a
essa finalidade, espao no significa somente laboratrios e bibliotecas que possibilitem
descobertas; significa tambm lugares de reunio onde circulem funcionrios envolvidos com o
trabalho do conhecimento. (pag. 81)
Um terceiro fator crtico o reconhecimento pelos gerentes de que a gerao de conhecimento
ao mesmo tempo uma atividade importante para o sucesso corporativo e um processo que pode
ser alimentado. Reconhecidamente, difcil aferir a gerao do conhecimento e medidas levianas
podem ser catastrficas. Mas como axiomtica a premissa de que o maior ativo de uma
empresa o conhecimento, a empresa que deixar de gerar conhecimento novo muito
provavelmente deixar de existir. (pg.81)

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CAPTULO 4
CODIFICAO E COORDENAO DO CONHECIMENTO
O objetivo da codificao apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessvel
queles que precisam dele. Ela literalmente transforma o conhecimento em cdigo (embora no
necessariamente em cdigo de computador) para torn-lo inteligvel e o mais claro, porttil e
organizado possvel. A codificao converte o conhecimento para formatos acessveis e
aplicveis. Gerentes e usurios do conhecimento podem categoriz-lo, descrev-lo, mape-lo,
model-lo, estimul-lo e inseri-lo em regras e receitas. Cada um desses mtodos possui seu
prprio conjunto especfico de valores e limitaes e pode ser aplicado isoladamente ou de forma
combinada. (pg.83)

PRINCIPIOS BSICOS DA CODIFICAO DO CONHECIMENTO

A principal dificuldade encontrada no trabalho de codificao a questo de como codificar o
conhecimento sem perder suas propriedades distintivas e sem transform-lo em informaes ou
dados menos vibrantes. As empresas que quiserem fazer uma codificao bem-sucedida de seu
conhecimento devem, portanto, ter em mente os seguintes princpios:
(1) os gerentes devem decidir a que objetivos o conhecimento codificado ir servir;
(2) os gerentes devem ser capazes de identificar o conhecimento existente nas vrias formas
apropriadas para atingir tais objetivos;
(3) gerentes do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo sua utilidade e adequao
codificao;
(4) os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificao e a distribuio.
Codificar todo o conhecimento corporativo seria uma imensa e ftil empreitada. Relevncia
muito mais importante que plenitude. A definio de utilidade no deve, porm, ser demasiado
estreita. fundamental identificar as fontes do conhecimento que voc deseja codificar. Se voc
no souber onde ele est, nada poder fazer com ele e provavelmente no saber o que ele . O
mapeamento das fontes do conhecimento corporativo uma parte importante do processo de
codificao. Uma vez encontrado, algum precisa avaliar o conhecimento para aferir sua
utilidade e importncia para a organizao e determinar de que tipo de conhecimento se trata. o
conhecimento rico, tcito e intuitivo de um especialista experimentado ou o conhecimento
16

esquemtico, explcito e baseado em regras (ou algo intermedirio)? A avaliao cuidadosa

uma necessidade dispendiosa, porm essencial para a codificao bem-sucedida.(pags.84-85)
Nas organizaes , as modalidades do conhecimento vo desde aquele complexo e acumulado
individualmente pelas pessoas at aqueles mais claros e estruturados.
O seguinte quadro , adaptado do trabalho de Sidney Winter, demonstra algumas estratgias de
codificao apropriadas para os diferentes tipos de conhecimento, alm de dar uma viso geral
das opes de codificao, otrabalho sugere a tenso entre o benefcio de obter o rico
conhecimento que tem maior valor potencial para a organizao e a dificuldade de representar tal
conhecimento de forma efetiva. (pags 85-86)

Dimenses de Codificaes do Conhecimento (pg. 86)

Tcito

Articulvel

No passvel de ensino

Passvel de ensino

No articulado

Articulado

No observvel em uso

Observvel em uso

Substancial

Esquemtico

Complexo

Simples

No documentado

Documentado

Mapeando e modelando o conhecimento Um mapa do conhecimento seja ele real, Pginas

Amarelas do conhecimento ou um banco de dados sofisticado indica o conhecimento, porm
no o contm. Trata-se de um guia, no de um repositrio. O desenvolvimento de um mapa do
conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes dentro da organizao e depois
publicar algum tipo de lista ou quando que mostre onde encontr-los. Mapas do conhecimento
apontam tipicamente para pessoas e tambm para documentos e bancos de dados. A principal
finalidade e o mais evidente benefcio de um mapa do conhecimento mostrar para as pessoas de
dentro da empresa para onde ir quando necessitarem do conhecimento.

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A tecnologia de informtica pode ajudar a fazer com que o mapa do conhecimento funcione;
Pginas Amarelas ou um banco de dados de funcionrios portadores do conhecimento podem ser
colocados on-line para acesso por todos os usurios da rede corporativa, permitindo em geral que
os usurios pesquisem por tpico ou palavra-chave, facilitando a localizao e a comparao de
fontes potenciais do conhecimento. O Lotus Notes e os sistemas de browser-intranet da Web so
ferramentas comuns para a publicao de mapas do conhecimento corporativo. ( pg.90-91)
(Citao pg.93) No subestime o valor simblico de um mapa do conhecimento para a
cultura de sua empresa.
Montando o Mapa Ex: Um caso relevante: O Mapa do Conhecimento da Microsoft
O contnuo desafio da codificao - Codificar o conhecimento fundamental para incrementar
seu valor dentro da organizao. A codificao d permanncia para o conhecimento que, de
outra forma, existiria apenas na mente das pessoas. Ela representa ou insere, conhecimento em
formatos que podem ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados numa
variedade de maneiras. O desafio codificar o conhecimento e, ainda assim, manter intactos seus
atributos distintivos, implementando uma estrutura de codificao que seja to veloz e flexvel
quanto o prprio conhecimento. Tecnologias emergentes ampliaro o raio de aplicaes
possveis, mas, no futuro previsvel, a codificao continuar a ser mais arte que cincia, mais
territrio da mente que nas mquinas. Lofti Zadeh, pioneiro da rea de inteligncia artificial e
criador de conceitos de lgica polivalente, declarou recentemente: "Nenhum computador
consegue resumir o que voc diz para ele". Essa tarefa, vital para a codificao de conhecimento,
continua sendo humana.(pg. 106)

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CAPTULO 5
TRANSFERNCIA DO CONHECIMENTO
Como pode uma organizao efetivamente transferir o conhecimento? A resposta mais curta e a
melhor : contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Infelizmente, a
segunda parte desse conselho a mais difcil de se colocar em prtica. Quase sempre as
organizaes contratam pessoas brilhantes e as isolam ou as sobrecarregam de tarefas que lhes
deixam pouco tempo para pensar e nenhum para conversar.
O conhecimento transferido nas organizaes, quer gerenciemos ou no esse processo. Quando
um funcionrio pergunta a um colega da sala ao lado como ele poderia elaborar um oramento
que lhe foi pedido, ele est solicitando uma transferncia do conhecimento. (pg.107)
Estratgias para a transferncia do conhecimento A transfer6encia espontnea e no
estruturada do conhecimento vital para o sucesso de uma empresa. H um monte de tcnicas
conhecidas para a transferncia do conhecimento. Na Microeletronics and Computer Corporation
(MCC), usa-se contatos, prepostos, workshops, treinamento, relatrios tcnicos, licenas de
terceiros, produo e suporte de produtos (ao invs de prottipos) e muitas outras tcnicas. A
Sematech transfere conhecimento atravs de documentos, bancos de dados de documentos,
intranet Web e groupware. No Japo, comum fazer rodzio de executivos de engenharia para a
produo, e vice-versa, de modo que os gerentes entendam todo o processo de desenvolvimento
e de fabricao de novos produtos. As conversas que ocorrem nos bebedouros ou no restaurante
da empresa costumam, tambm, ser ocasies para a transferncia do conhecimento. Muitas
vezes, as pessoas se perguntam sobre os projetos em cursos, trocam idias e pedem conselho
sobre como resolver problemas.
Conversar a maneira pela qual os trabalhadores do conhecimento descobrem aquilo que sabem,
compartilham esse conhecimento com seus colegas e, nesse processo, criam conhecimento novo
para a organizao. Quando uma empresa est em dificuldades, as pessoas naturalmente se
renem para discutir os problemas e compartilhar idias sobre como resolv-los. provvel que
essas conversas gerem mais solues criativas do que o isolamento dos funcionrios em suas
mesas, ocupados com suas tarefas individuais.(pgs.108-111);
(Citao pg.110) Na economia regida pelo conhecimento, conversar trabalhar.

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A cultura da transferncia do conhecimento H muitos fatores culturais que inibem a

transferncia do conhecimento. Chamamos esses inibidores de "atritos" porque eles retardam ou
impedem a transferncia e tendem a erodir parte do conhecimento medida que ele tenta se
movimentar pela organizao. Seguem abaixo os atritos mais comuns e formas de os superar.

Atrito

Solues Possveis

Falta de confiana mtua

Diferentes

culturas,

vocabulrios

Estabelecer um consenso atravs de

educao,

idia estreita de trabalho produtivo

trabalho em equipe e rodzio de funes

Status e recompensas vo para os

discusso,

publicaes,

Criar tempo e locais para transferncia

possuidores de conhecimento

do conhecimento: feiras, salas da bate-

Falta de capacidade de absoro pelos

papo, relatos de conferncias

Avaliar

desempenho

Crena de que o conhecimento

incentivos

prerrogativa de determinados grupos,

compartilhamento

sndrome do "no inventado aqui"

Falta de tempo e de locais de encontro;

recipientes

mtua atravs de reunies face a face

quadros de referncia

Construir relacionamentos e confiana

oferecer

baseados

no

Educar funcionrios para a flexibilidade;

Intolerncia com erros ou necessidades

propiciar tempo para aprendizado; basear

de ajuda

as contrataes na abertura a idias

Estimular a aproximao no-hierrquica

do conhecimento; a qualidade das idias
mais importante que o cargo na fonte

Aceitar e recompensar erros criativos e

colaborao; no h perda de status por
no se saber tudo

(Quadro pag. 117-118).

Ccitao pg. 119) Pessoas no podem compartilhar o conhecimento se no falam a
mesma lngua.
OBS: Com este captulo ,conclumos uma anlise do processo do conhecimento sua
gerao, codificao e transferncia

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CAPTULO 6
FUNES E QUALIFICAES DA REA DO CONHECIMENTO

Concentraremos em alguns facilitadores da GC, incluindo funes de GCe TI.

Para que a gesto do conhecimento possa prosperar, as organizaes precisam criar um
conjunto de funes e qualificaes para desempenhar o trabalho de apreender, distribuir e usar o
conhecimento. A gesto do conhecimento no alcanar sucesso numa organizao se ela for
responsabilidade unicamente de um grupo mesmo que seja grande de funcionrios. Em
ltima anlise, so os gerentes e funcionrios que fazem outras coisas para ganhar o seu sustento
(projeto e engenharia, produo, vendas e atendimento a clientes) que devem fazer o grosso das
atividades cotidianas de gesto do conhecimento. Por isso, a gesto do conhecimento deveria ser
responsabilidade de todos. (pg. 131-132).
Trabalhadores da gesto do conhecimento As primeiras funes dedicadas ao conhecimento
envolvem o trabalho cotidiano da gesto do conhecimento. Algumas dessas funes so
estritamente tcnicas: escrever textos HTML e Perl para pginas na Internet, estruturar e
reestruturar bancos do conhecimento e instalar e manter pacotes de software orientados para o
conhecimento, tais como o Lotus Notes. Os novos cargos do conhecimento mais curiosos so,
porm, os de integrador, bibliotecrio, sintetizador, reprter e editor do conhecimento. Sejamos
honestos: poucos so os funcionrios capazes de esquematizar e estruturar o seu prprio
conhecimento, e menos ainda os que tm tempo disponvel para colocar esse conhecimento no
sistema. Portanto, organizaes precisam de pessoas para extrair o conhecimento daqueles que o
tm, colocar esse conhecimento numa forma estruturada e mant-lo ou aprimor-lo ao longo do
tempo. Bons trabalhadores do conhecimento, de qualquer nvel, deveriam ter uma combinao
de habilidades hard (conhecimento estruturado, qualificaes tcnicas e experincia profissional)
e de atributos soft (um claro senso dos aspectos culturais, polticos e pessoais do conhecimento).
(pg. 132-133)
Gerentes de Projetos do Conhecimento (pg.135)
O gerente de projeto do conhecimento desempenha tipicamente funes de gesto de
projeto tais como:
(1) desenvolvimento de objetivos do projeto;
(2) formao e gesto de equipes;
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(3) determinao e gesto de expectativas de clientes;

(4) monitoramento de oramentos e programas do projeto; 95) identificao e resoluo
de problemas do projeto.(pg. 135)

(Citao pg 137) Um pouco de humildade representa muito quando voc est gerindo um
projeto do conhecimento.
O diretor do conhecimento (CKO) deve:
(1) defender ou promover a "evangelizao" em prol do conhecimento e do aprendizado a partir
desse conhecimento;
(2) projetar, implementar e supervisionar a infra-estrutura do conhecimento da empresa,
incluindo suas bibliotecas, bancos do conhecimento, redes humanas e computadorizadas do
conhecimento, centros de pesquisa e estrutura organizacional orientada para o conhecimento;
(3) gerir relacionamentos com fornecedores externos da informao e do conhecimento e
negociar contratos com eles;
(4) fornecer material crtico para fomentar o processo de criao e o uso do conhecimento dentro
da empresa e facilitar esforos de melhoria desses processos, se necessrio;
(5) elaborar e implementar mtodos de codificao do conhecimento da empresa;
(6) medir e gerir o valor do conhecimento, por meio da anlise financeira convencional e da
gesto de relatos de experincias;
(7) gerir os gerentes do conhecimento da organizao, transmitindo-lhes um senso de
comunidade, estabelecendo padres profissionais e administrando suas carreiras;
(8) liderar o desenvolvimento da estratgia do conhecimento, concentrando os recursos da
empresa no tipo do conhecimento que ela mais precisa gerir e nos processos do conhecimento
mais defasados.( pg.138-139).
De todas essas responsabilidades do CKO, trs so particularmente crticas:
a) Construir uma cultura do conhecimento;
b) Criar uma infra-estrutura para a Gesto do Conhecimento;
c) Tornar toda a atividade do conhecimento economicamente compensadora.

(Citao pg. 140) A gesto de relatos de experincias pode ser a melhor ferramenta para o
diretor do conhecimento justificar seu trabalho voltado para o conhecimento.
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(Segundo Homa Bahrami,1996, pag.64-65) Com relao a estruturas organizacionais de

empresas do Vale do Silcio que esto sempre em processo de rpida mudana:
A importncia fundamental das redes informais em empresas de alta tecnologia advm do fato
de que a produtividade de entidades baseadas no conhecimento depende das habilidades,
qualificaes, compromissos, motivaes e relacionamentos dos funcionrios. Eles no podem
ser programados em torno de funes e posies predeterminadas, numa hierarquia semelhante a
uma mquina. Alm disso, a mudana contnua costuma tornar funes e posies
institucuionalizadas , algo obsoletas. (pg 147).
(Citao pg. 146) Em organizaes descentralizadas, o mais sensato atribuir as funes
do CKO a vrios gerentes diferentes.

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CAPITULO 7
TECNOLOGIAS PARA A GESTO DO CONHECIMENTO

A gesto do conhecimento muito mais que tecnologia, mas a tecnologia certamente faz parte
da gesto do conhecimento. De fato, a disponibilidade de certas tecnologias novas, como o Lotus
Notes e a Internet, tem impulsionado o movimento da gesto do conhecimento. Uma vez que o
conhecimento e o valor de sua utilizao sempre estiveram conosco, deve ter sido o surgimento
dessas novas tecnologias que jogou lenha na fogueira do conhecimento.
Embora a gesto do conhecimento seja um campo de estudo relativamente novo, tentativas no
sentido de usar a tecnologia para captar e manipular o conhecimento vm sendo empreendidas h
dcadas. Sob o nome de inteligncia artificial, tais esforos concentraram-se tipicamente na
gesto de reas delimitadas do conhecimento, como configuraes de computador ou diagnstico
de determinado tipo de doena. De fato, o sucesso limitado dos sistemas de inteligncia artificial
promoveu uma maior valorizao do elevado grau de riqueza e complexidade do conhecimento
humano. Entretanto, a realidade dos sistemas especializados e da inteligncia artificial no mundo
dos negcios tem sido muito menos espetacular do que se havia antecipado, embora certamente
dotada de algum valor. Embora as organizaes tenham implementado sistemas tcnicos em
ramos estreitos do conhecimento, os seres humanos no foram superados como provedores do
conhecimento. O campo da engenharia do conhecimento prospera em algumas reas, porm
jamais decolou num sentido mais geral. Assim sendo, acreditamos que o futuro previsvel trar
melhorias evolutivas para a tecnologia, no revolucionrias, e que as pessoas continuaro
desempenhando um papel importante, sendo muito mais que meras usurias da tecnologia do
conhecimento.
Embora as tecnologias sejam empolgantes e estejam nitidamente se aperfeioando a olhos vistos,
importante ter em mente limitaes de qualquer programa de gesto do conhecimento: (1) a
instalao de software Notes ou web ou de raciocnio baseado em casos no trar, por si s, a
mudana; (2) a tecnologia isoladamente no far com que a pessoa possuidora do conhecimento
o compartilhe com as outras; (3) a tecnologia no levar o funcionrio desinteressado em buscar
conhecimento a sentar diante do teclado e comear a pesquisar; (4) a mera presena de
tecnologia no criar uma organizao de aprendizado contnuo, uma meritocracia, nem uma
empresa criadora de conhecimento.
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Nesses primrdios da gesto do conhecimento, o mais importante, numa estratgia de tecnologia

do conhecimento tomar a sopa pelas bordas. At que voc construa um sistema e veja como a
organizao responde, no d para saber nem at que ponto as pessoas esto dispostas a
compartilhar conhecimento atravs de sistemas. Ser difcil determinar que tipos de aplicativos
se coadunam melhor com a organizao at que se faam experimentos. No momento, no existe
uma tecnologia certa para a gesto do conhecimento. Estamos todos comeando a abrir nossas
trilhas e, uma vez que a tecnologia no o nico aspecto do seu esforo da gesto do
conhecimento, o elemento mais essencial comear, seja com o que for. (pg. 149 -172)

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CAPTULO 8
PROJETOS DE GESTO DO CONHECIMENTO NA PRTICA

Estudamos trinta e um projetos diferentes da gesto do conhecimento em vinte empresas

diferentes. Nenhum desses projetos o modelo ideal. Alguns permitem que se questione se
realmente conhecimento que est sendo gerido e muitos no chegam nem a abordar a
transformao organizacional baseada no conhecimento. muito mais fcil falar dessas
transformaes do que concretiz-las.
A gesto do conhecimento uma prtica em evoluo. At mesmo os mais desenvolvidos e
amadurecidos projetos da gesto do conhecimento estudados eram trabalhos em andamento e
inacabados. Alguns eram autofinanciados, usando um mtodo baseado em mercado que cobrava
aos usurios pelos servios do conhecimento. Outros eram financiados pelas empresas como
despesas gerais indiretas. Alguns adotaram uma forma hbrida. Uma funo centralizada da
gesto do conhecimento geria ou coordenava alguns projetos, enquanto outros ocorriam de baixo
para cima, de uma forma mais descentralizada. Enquanto algumas iniciativas eram fundamentais
para o propsito e existncia da empresa, outras eram perifricas; algumas lutavam com a
justificao econmica e outras geravam receita proveniente de clientes externos.
Em muitos aspectos, esses projetos eram semelhantes. Alm de objetivos definidos, todos tinham
algum responsvel pelo esforo, algum comprometimento especfico de recursos financeiros e
humanos, e, naturalmente, um foco no conhecimento como algo distinto de informao de dados.
Os projetos tinham tambm trs tipos de objetivos da gesto do conhecimento:
(1) tentativas de criao de repositrios de conhecimento;
(2) tentativas de melhoria de acesso ao conhecimento;
(3) tentativas de melhoria da cultura e ambiente do conhecimento.
Quase todos os projetos estudados eram combinaes de diferentes tipos de projetos. Na Young
& Rubicam, por exemplo, adotou quase todos os tipos de projetos, incluindo:
(1) desenvolvimento de uma rede especializada;
(2) desenvolvimento de repositrios de documentos internos;
(3) esforos para a criao do conhecimento novo:
(4) desenvolvimento de bancos de dados de lies aprendidas;
(5) uma descrio de alto nvel do processo da gesto do conhecimento;
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(6) uso dos sistemas de avaliao e remunerao para mudar o comportamento.

Um inconveniente dessa abordagem que a ausncia de demarcaes claras de tipos de projetos
pode originar problemas de medio. A falta de clareza de objetivos do projeto dificulta tambm
a rpida quantificao. (pg.180-181)
Sucesso em projetos da gesto do conhecimento O que constitui sucesso na gesto do
conhecimento? Os principais atributos que usamos para definir o sucesso nessa gesto referem-se
a:

crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e oramentos;

crescimento no volume de contedo e de uso do conhecimento (por exemplo, o nmero

de documentos ou de acessos aos repositrios ou de participantes de projetos de bancos
de dados de discusso);

probabilidade de que o projeto se sustente na ausncia de um ou dois indivduos

especficos, ou seja, o projeto uma iniciativa organizacional, no um projeto individual;
familiaridade com os conceitos de conhecimento e gesto do conhecimento em toda a
organizao; e

alguma evidncia de retorno financeiro, seja com relao atividade da gesto do

conhecimento em si (se ela for vista como um centro de lucros) ou organizao como
um todo. (pg.181-182)

Essa correlao no precisa ser rigorosamente especificada; pode ser apenas perceptiva. Os
projetos que definimos como bem-sucedidos apresentavam a maioria ou todos esses indicadores.
Os fatores que levam ao sucesso dos projetos do conhecimento so:

uma cultura orientada para o conhecimento;

infra-estrutura tcnica e organizacional;

apoio da alta gerncia;

vinculao ao valor econmico ou setorial;

alguma orientao para processos;

clareza de viso e linguagem;

elementos motivadores no-triviais;

algum nvel da estrutura do conhecimento; e

mltiplos canais para a transferncia do conhecimento.

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Sem dvida nenhuma, h outros fatores que influenciam o sucesso de projetos do conhecimento,
mas as empresas que abordarem os nove itens acima estaro trilhando o caminho do sucesso.(pg
184) Os gerentes do conhecimento deveriam tambm considerar com todo o cuidado a seqncia
em que assumiro esses objetivos. Pode haver um ciclo de vida na construo de prticas efetivas
e processos da gesto do conhecimento. semelhana do que ocorre na construo civil, a
empresa deve primeiramente construir o alicerce. Embora ele no agregue valor por si s
ningum jamais morou num alicerce uma certa infra-estrutura ajudar a criar valor mais tarde.
Projetos de ambiente do conhecimento estabelecem as condies necessrias para a prosperidade
de subseqentes projetos de alavancagem do conhecimento.. (pg 173 194)

EM QUE OS PROJETOS DO CONHECIMENTO SO DIFERENTES? (PAG.193)

Os gerentes esto se tornando cada vez mais familiarizados com programas de mudana dos
mais variados tipo, e certamente alguns dos fatores de sucesso so semelhantes queles de
projetos de sistemas de informao, projetos de reengenharia, programas de empowerment, e
assim por diante.Como concluso, examinaremos a diferena entre os projetos da GC e outros
tipos de projetos.(pg.193)

Todos os projetos podem se beneficiar de uma orientao processual, mas os limites do valor
dos processos tendem a ser mais pronunciados nos projetos do conhecimento.Os projetos de
sistemas da informao, em particular, tm em comum com os projetos do conhecimento a
necessidade de algum tipo de combinao de elementos tcnicos e humanos.Todavia, nas
iniciativas da GC que observamos o nvel de questes e problemas humanos era muito mais alto
que na maioria dos projetos de gerenciamento de dados ou de informao.
Em virtude do valor elemento humano no conhecimento, uma estrutura flexvel e evolutiva
desejvel.Ademais,

fundamental

presena

de

fatores

motivadores

na

criao,

compartilhamento e uso do conhecimento.Dados e informaes so constantemente transferidos

por meio eletrnico,mas o conhecimento parece transitar com mais eficincia atravs de redes
humanas. (pag.193)

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Observamos ao longo do livro, que o sucesso da GC exige uma combinao incomum de

habilidades humanas, tcnicas e econmicas.tais atributos devem estar presentes no apenas no
esforo global da GC da empresa,mas tambm em projetos individuais.Costuma ser difcil reunilos ou inculc-los numa equipe de projeto, mas possvel. (pg.193)

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CAPTULO 9
A PRAGMTICA DA GESTO DO CONHECIMENTO

A boa notcia sobre a gesto do conhecimento que o bom senso conta muito. Se voc sentar e
pensar cuidadosamente a respeito, provavelmente chegar a concluses sensatas, tais como:

O lugar por onde comear o conhecimento de alto valor

Comece com um projeto-piloto focado e deixe que a demanda determine as iniciativas

adicionais

Trabalhe em mltiplas frentes simultaneamente (tecnologia, organizao, cultura)

No adie aquilo que lhe causa mais problemas at que seja tarde demais

Obtenha ajuda ajunto organizao inteira o mais rpido possvel.

A gesto do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais a sua organizao

pode j estar contando uma boa gesto de sistemas de informao, uma gesto de mudana
organizacional e boas prticas da gesto de recursos humanos. Se voc tem uma boa biblioteca,
um sistema de banco de dados textuais ou at mesmo programas educativos eficazes,
provavelmente a sua empresa j est fazendo alguma coisa que poderia ser chamada de gesto do
conhecimento. Tudo o que voc pode precisar fazer expandir ou melhorar essas prticas para
poder se autodenominar gerente do conhecimento.(pg.195-196)

Mtodos para alavancar a gesto do conhecimento A maioria das empresas d o seu

primeiro passo rumo gesto do conhecimento na rea da tecnologia. Elas instalam o Notes ou
uma intranet e depois comeam a buscar contedo par distribuir com essas ferramentas. Talvez o
segundo mtodo mais popular para iniciar a gesto do conhecimento seja pelos esforos de
qualidade e reengenharia da empresa. Um objetivo comum desses programas de mudana de
processos compilar e alavancar as melhores prticas ou maneiras efetivas de executar um
processo ou subprocesso que tenham sido identificadas dentro ou fora da empresa. Essas
melhores prticas costumam ser armazenadas em repositrios eletrnicos para que sejam
compartilhadas por toda a organizao e se tornem o ncleo de uma iniciativa da gesto do
conhecimento. (pg.199).
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Da mesma forma que necessrio equilbrio no uso de diferentes mtodos da gesto do

conhecimento, o equilbrio tambm necessrio na troca da gesto do conhecimento por outros
mtodos de mudana e na realizao do trabalho cotidiano da organizao. Se o sucesso nos
negcios uma mistura de aprender e fazer, precisamos ter cuidado para no gastar tempo
demais adquirindo e gerindo o conhecimento pelo conhecimento em si. Conhecimento e
aprendizado devem sempre servir aos propsitos maiores da organizao. Caso contrrio, na pior
das hipteses, ele se torna um passivo e, na melhor, uma distrao. Da mesma forma que no
deveramos encetar qualquer empreitada sem examinar o que podemos aprender com ela, no
deveramos aprender nada sem relacionar o aprendizado prtica. Uma tenso saudvel entre
conhecimento e ao a chave do sucesso organizacional (e, provavelmente, tambm do sucesso
individual).(pg.199-214).
(Citao pg 198) No fale sobre o seu projeto at que voc tenha algo digno de ser
divulgado.
(Citao pa.200) Implementar a GC atravs de novas tecnologias pode ser uma opo
arriscada.
(Citao pg.207) D uma olhada na sua cultura antes de lanar uma iniciativa ligada ao
conhecimento.
(Citao pg.210) No tenha medo de colocar Gerente do Conhecimento em seu currculo.

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