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La Meta por Eliyahu Goldratt.

Breve resea de este libro.


La Meta es una historia inspiradora sobre Administracin, en la cual tenemos un
hroe con la obligacin de lograr lo imposible: incrementar la productividad de
su planta. De lo contrario, la planta se clausurara, y l y sus compaeros se veran
despedidos. Ante las exigencias de su jefe, este administrador se vi frustrado. Se le
pidi una productividad mayor a la cual crey posible; mas acord alcanzarla dado
que no tuvo opcin.
Por mera casualidad, este hombre se encontr con su maestro de Fsica de la
Universidad, con quien platic sus problemas. El maestro le di a entender
claramente que estaba buscando soluciones por los caminos equivocados.
As empez la aventura: encontrar el bottleneck (cuello de botella) de la planta.
Es fcil relacionar el smbolo bottleneck con su significado: la liberacin del
contenido de una botella es limitada por el cuello, y forzosamente debe pasar por
este para ello.
Hubo muchos problemas en la planta; como grandes retrasos en los pedidos de los
clientes, excedentes en el inventario con un muy alto costo de almacenaje, y un
throughput (diferencia entre el costo de los materiales y el precio de venta de la
produccin) reducido.
Mas curiosamente, hallando el bottleneck se resuelven muchos problemas por s
solos.
Paso Uno:
Identificacin de la Restriccin.
En el caso de esta planta, la restriccin (de la produccin; el bottleneck) fue una
mquina por la cual forzosamente deba pasar cada artculo producido. Se le
considera la restriccin porque el resto de la planta tiene mucha mayor capacidad
para producir que la mquina, y fuera como fuese, el procesamiento de materia
prima se vea estancado, ya que toda unidad debe pasar por tal mquina.

Esta restriccin provocaba sobreproduccin en cada una de las piezas que se


fabrican y almacenan (almacenamiento cada vez ms costoso) que esperan su turno
en la cola para ser procesadas.
Este es un razonamiento muy similar al que utilizamos en cocina o en clase de
Qumica General: tu reactivo limitante determina directamente los productos que
puedes obtener, ya que este es esencial para formar cada unidad producida. El
principio del sandwich: no importa cunto jamn o mantequilla tengas; si tienes
menos emparedados en pan. Lo primero que se termine al producir lo mximo
posible, es el reactivo limitante, y determina la mxima produccin posible, o en el
caso de la planta, produccin sobre tiempo.
Paso Dos:
Aprovechar Todos los Recursos.
El cuello de botella, esta mquina ya mencionada, no funcionaba todo el da. Tena
alrededor de cinco horas apagada diariamente. As que se empezaron a rotar turnos
(en lugar de, por ejemplo, tener hora general de almuerzo para todo el personal de
la planta) para hacerla funcionar todo el tiempo.
Esto result en una aceleracin grande e inmediata del proceso de produccin
debido a que todo el proceso en s estaba limitado a exactamente cunto esta
lograba producir.
Adems se volvieron a utilizar mquinas viejas que cumplen la misma funcin,
cuya eficiencia, aunque sea menor, afecta directamente a la productividad de la
planta.
Paso Tres:
Establecer Prioridades.
De nada sirve tener un ritmo ms acelerado de produccin en una fase que en las
posteriores. En el caso de la restriccin tomada en cuenta, cada unidad en media
produccin que no pase por ella debe ser almacenada y esperar.
As que el resto de los procesos (cuya eficiencia era innecesaria) se hicieron ms
lentos a favor de ensanchar el cuello de botella (lo cual no afecta en lo ms mnimo

la produccin, por la misma carga laboral). El costo de almacenaje se redujo porque


ya no haba un nmero cada vez mayor de unidades en espera para ser producidas.
El objetivo logrado fue respetar la prioridad: la vieja restriccin.
Paso Cuatro:
Elevar Restricciones.
Con las medidas de aprovechar el personal excedente (ya que su trabajo exceda lo
que puede procesar el restrictor) para aumentar la cantidad de tiempo que opera el
elemento restrictor, y utilizando una mquina extra, que junto con la anterior
forma el nuevo restrictor, el cuello de botella fue ensanchado
considerablemente.
Paso Cinco:
Paso Uno.
En cada ciclo de mejora en una empresa, se arregla una restriccin, incrementando
la productividad posible al instante. Mas, con la desaparicin de una restriccin,
aparece una nueva: en el caso de la empresa en que trabaja nuestro hroe en La
Meta, la nueva restriccin fue el mercado.
Con manufactura que utiliza la regla del eslabn ms dbil y la mxima produccin
posible, ahora el restrictor que defini directamente la ganancia de la empresa
fueron los clientes, situacin externa a la planta, porque esta, produciendo al
mximo, termina produciendo ms unidades de las que poda vender.
El prximo paso fue la mercadotecnia. Tom algunas negociaciones de parte del
hroe, pero alcanz un incremento en ganancias para la empresa que logr
impresionar a su jefe, mediante un mejoramiento tan grande para la planta, que
esta se volvi la mejor del sector. Entonces, como le convino al jefe, le encarg la
administracin de ms plantas al equipo responsable.