CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN
Dondequiera que un grupo de personas se involucra para realizar una actividad
conjunta, surge una estructura de liderazgo.
El inters de la Psicologa social por el tema del liderazgo se encuentra desde los
orgenes de la disciplina, a comienzos del siglo XX. Plenamente justificado por dos
razones que se refuerzan mutuamente:
Por razones tericas: porque se dan la mano procesos individuales y grupales
influencia social, comportamiento grupal, procesos atributivos y teoras implcitas,
entre otros, que constituyen la esencia de la Psicologa Social
Por razones prcticas: al conocer los factores que caracterizan el liderazgo eficaz
ser ms fcil seleccionar lderes o directivos adecuados, o formar a los ya
existentes, para conseguir un mejor funcionamiento de grupos y organizaciones.
Hay mltiples definiciones de liderazgo. Hollander seala un rasgo comn a la mayora
de ellas: hacen hincapi en que el liderazgo es un proceso de influencia entre lder y
seguidores que tiene como fin conseguir las metas de un grupo, organizacin o
sociedad.
Esta observacin manifiesta cuatro aspectos importantes del liderazgo:
No es un rasgo o caracterstica esttica que resida slo en el lder, sino que es un
proceso a lo largo del tiempo que implica de forma interactiva al lder, los
seguidores y la situacin en que se ejerce el liderazgo.
Implica influencia porque lo que realmente caracteriza a los lderes es que
pueden influir en los otros miembros del grupo ms de lo que ellos mismos son
influidos (Brown, 2000)
Es un fenmeno grupal y pierde su sentido fuera de ese contexto.
La influencia del lder va dirigida a la obtencin de una meta y objetivo comn del
grupo.

2. PERSPECTIVAS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

Hay autores como Kotter, que sostienen que direccin (management) y liderazgo son
conceptos diferentes:
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La misin del manager o directivo sera mantener la consistencia y el orden dentro

de un entorno complejo como es la organizacin. Su funcin principal es
planificar las actividades a realizar y controlar que se cumplan los objetivos
previstos.
La principal funcin del lder sera promover el cambio dentro de la organizacin,
construyendo una visin de futuro y motivando e inspirando a la gente para
alcanzar dicha visin.
Aunque en teora puede distinguirse entre lder y directivo, en la prctica sus funciones
y conductas se solapan en muchas ocasiones, y en ambos casos se ejerce influencia
sobre los miembros del grupo. En este captulo se considera lder a toda persona que
ocupa un puesto de responsabilidad en un grupo u organizacin.
La distincin entre liderazgo enfocado al cambio y liderazgo enfocado al mantenimiento
de la situacin es clave en una de las teoras ms en boga actualmente: la teora del
liderazgo transformacional (Bass)
La clasificacin propuesta por Bryman proporciona una perspectiva histrica del
desarrollo de las investigaciones sobre liderazgo:

Cuadro 1 Etapas en el estudio del liderazgo (Bryman)

Enfoque del rasgo: predomin hasta mediados de los aos 40, concibe el liderazgo
como una capacidad que poseen algunas personas de forma innata
Enfoque de los estilos de liderazgo: predomin desde los 40 a finales de los 70, se
centra en determinar cules son las conductas propias de los lderes y la relacin de
esas conductas con el rendimiento o satisfaccin de los subordinados.
Modelo de la contingencia: predomin desde finales de los 70 hasta mediados de los
80, la efectividad del liderazgo est determinada por (o es contingente con) ciertos
aspectos situacionales del entorno en el que el lder realiza su actividad (tipo de tarea,
poder del lder, etc.
La aproximacin del nuevo liderazgo predomin desde mediados de los 80, enfatiza
la capacidad motivadora del lder a travs de la visin y retoma el concepto de
carisma para explicar los efectos que algunos lderes son capaces de provocar en sus
seguidores.

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2.1. ENFOQUES CENTRADOS EN EL LDER

Enfoque del rasgo: se busca conocer las caractersticas que diferencian a lderes y
seguidores.
Enfoque de los estilos de liderazgo: se centra en analizar las conductas de los
lderes, sobre todo las que los hacen eficaces.

2.1.1. EL ENFOQUE DEL RASGO

Surge en los comienzos del S. XX y es uno de los primeros intentos de estudiar el
liderazgo sistemticamente. Sostiene que los lderes tienen una serie de rasgos y
caractersticas que los diferencian de los seguidores.
Stodgill realiz una revisin de 124 trabajos y concluy que no es posible encontrar
rasgos especficos que diferencien a lderes y no lderes en todas las situaciones. Esto
hizo que disminuyera la importancia del enfoque del rasgo y se buscaron otros
enfoques. Sin embargo, en revisiones posteriores (Bass) matiza esa conclusin.
House y Aditya realizaron un detallado examen de investigaciones en esta perspectiva
y matizan tres aspectos importantes:
Parece que hay un cierto nmero de rasgos que diferencian consistentemente a los
lderes de aquellos que no los son: energa fsica, inteligencia mayor que la media
de sus seguidores, autoconfianza y la existencia de motivacin de logro y de
poder.

CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

Los efectos de los rasgos sobre la conducta y la efectividad del lder aumentan en
gran medida cuando esos rasgos son relevantes para la situacin en la que est el
lder.
Los rasgos tienen mayor influencia sobre las conductas de los lderes cuando las
caractersticas de la situacin permiten la expresin de las disposiciones
individuales. As, cuando hay fuertes normas, recompensas o castigos asociadas a
determinadas conductas, la situacin, ms que los rasgos, determinarn las
conductas del lder.

2.1.2. EL ENFOQUE DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Los orgenes de este enfoque pueden encontrarse, a comienzos de los aos 40, en los
experimentos pioneros de Lewin et al., acerca de los efectos del liderazgo democrtico
y autocrtico en grupos. El inters del enfoque era establecer una tipologa de las
conductas de liderazgo. Determinar qu hacen los lderes y qu consecuencias tienen
esas conductas sobre los miembros del grupo.

Cuadro 2 Los efectos del liderazgo democrtico y autocrtico en grupos

En el liderazgo democrtico: las actividades se someten a decisin y aprobacin
del grupo, y los miembros eran libres de trabajar con los compaeros que desearan, se
les permita organizar la divisin de las tareas y el lder trataba de ser un miembro ms
del grupo. Produce, sobre todo a largo plazo, mayor compromiso con la organizacin y
mayor satisfaccin.
En el liderazgo autocrtico: el lder determinaba las actividades a realizar,
sealando cmo y con quin deba hacerse el trabajo y evitaba, siempre que poda,
implicarse en las actividades del grupo.
Los resultados del experimento mostraron que en el grupo autocrtico, comparado con
el democrtico, exista menor actitud cooperativa, mayor hostilidad entre los
miembros y mayor sumisin al lder.
Se incluy la condicin laissez-faire en un segundo experimento de Lippit y White
los lderes daban completa libertad de accin a los miembros del grupo y se abstenan
de participar en las actividades del grupo. Se demostr que se haca menos trabajo y de
peor calidad que en las dos condiciones anteriores, pero no se generaba tanta
agresividad como en el liderazgo autocrtico.
En estudios posteriores, Gastill no pudo encontrar diferencias en la productividad de
los grupos en funcin de que el liderazgo fuera autocrtico o democrtico. Adems, la
relacin hallada entre liderazgo democrtico y satisfaccin no era elevada ni uniforme
en todos los grupos.

CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

- Estas diferencias de resultados podran indicar que puede haber variables

moderadoras entre estos tipos de liderazgo y sus efectos. Ej: clase de tarea,
autoritarismo de los miembros, que la investigacin se realice en contextos
naturales o artificiales, que los efectos se midan a corto o a largo plazo.
En investigaciones posteriores que analizan conductas de lderes, se hallaron resultados
muy similares: Estas investigaciones son: el Enfoque de Ohio (es la ms
representativa), el Enfoque de Michigan y la rejilla de liderazgo.
En todas ellas se encuentran dos dimensiones principales de las conductas del lder, que
han recibido gran apoyo emprico y que coinciden con las funciones bsicas del rol del
lder:
- Orientacin hacia la tarea
- Orientacin hacia las relaciones.
En el enfoque de Ohio que se inici en 1947, disearon el Cuestionario de descripcin
de las conductas del lder o LBDQ-XII que desde entonces se ha utilizado en muchas
investigaciones en todo tipo de organizaciones. Los anlisis factoriales mostraron la
existencia de 4 dimensiones que agrupan a la mayora de posibles conductas del lder:
o Iniciacin de estructura: conductas relacionadas con la planificacin del trabajo,
definicin de responsabilidades, gua, estructura y toma parte activa en realizar la
tarea.
o Consideracin: preocupacin por el bienestar de los subordinados y el
mantenimiento del buen clima dentro del equipo de trabajo. Cuadro 3
o nfasis en la produccin
o Sensibilidad
Anlisis posteriores mostraron que las dimensiones podan reducirse a las dos primeras,
sin que el instrumento perdiera fiabilidad ni validez. De estas dimensiones se demuestra
que La iniciacin a la estructura y la consideracin:
Son independientes: un lder puede ser alto en iniciacin de estructura y bajo en
consideracin o viceversa.
Pueden puntuar alto o bajo en las dos dimensiones.
Se espera que la iniciacin de estructura est relacionada positivamente con el
rendimiento del grupo y la consideracin con la satisfaccin de los empleados.
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CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

Sin embargo, Bryman muestra en sus resultados gran variabilidad.

Lo cual ocasion dar cada vez ms importancia a los aspectos situacionales del
liderazgo: caractersticas de la tarea o nivel de formacin o motivacin de los
subordinados. Aspectos que son centrales para los modelos de liderazgo contingente.

2.2. ENFOQUES CENTRADOS EN LA INTERACCIN ENTRE EL

LIDERAZGO Y LAS VARIABLES SITUACIONALES: MODELOS DE LA
CONTINGENCIA
Estas teoras se formulan a partir de los aos 60. Se basan en la premisa de que el el
rendimiento de un grupo u organizacin depende no slo de las caractersticas del lder
sino tambin de diversas variables situacionales. Teoras representativas de este
enfoque:
El modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo (Fiedler,)
El modelo normativo en la toma de decisiones (Vroom y Tetton,)
La teora de la expectativa de meta (House)

CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

En todas tratan de determinar cmo interactan las caractersticas o conductas del lder
con las variables situacionales para obtener determinados resultados. Entre las
conductas del lder tomadas en cuenta en estas teoras, encontramos:
Orientacin a la tarea,
Orientacin a las relaciones
Los estilos de direccin: autocrtico, consultivo o grupal.
Las variables situacionales o factores de contingencia analizados son:
1) estructura de la tarea
2) calidad de las relaciones lder-miembros del grupo
3) grado de poder ostentado por el lder
4) importancia de la calidad de la decisin
5) posible grado de aceptacin de la decisin del lder de parte de los subordinados
6) posible desacuerdo entre los subordinados
7) las caractersticas personales de los subordinados.

Las variables de resultado ms analizadas son: 1) eficacia del lder, 2) calidad de la

decisin tomada, y 3) satisfaccin y aceptacin de los subordinados hacia el lder y de
sus decisiones.
Entre las teoras mencionadas, las que mayor repercusin han tenido son:
Cuadro 4 Modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo y La teora de
la expectativa meta.

Modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo (Fiedler):
La efectividad del liderazgo depende de una combinacin de factores
situacionales con ciertas caractersticas personales del lder.
 Factores situacionales: la relacin (buena o mala) con el lder del grupo,
el grado de estructuracin de la tarea y el poder del lder para otorgar
recompensas.
 Caractersticas personales: su posible orientacin a la tarea o a las
relaciones.
El modelo predice que:
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 los lderes orientados hacia la tarea conseguirn mejores resultados en

situaciones extremas (alto o bajo grado de control situacional)
 los lderes centrados en la relacin consiguen mejores resultados en
situaciones en las que el nivel de control es mediano.

Fiedler y Garca presentan una extensin de la teora de la contingencia: Teora de
los recursos cognitivos del liderazgo: Se contemplan las variables como la
experiencia e inteligencia del lder y el estrs al que estn sometidos los lderes y
subordinados:
En condiciones de bajo estrs la inteligencia correlaciona positivamente con el
rendimiento, y correlaciona negativamente con la experiencia.
En condiciones de alto estrs, la experiencia correlaciona positivamente con el
rendimiento y la inteligencia lo hace de manera negativa.

La teora de la expectativa meta (House):
Supuesto esencial de la teora es que los lderes sern eficaces en la medida en
que sus conductas complementen el entorno laboral de sus subordinados y les
ayuden a conseguir sus metas laborales o personales.
Se sealan varias posibles conductas de los lderes y las circunstancias bajo las
cuales dichas conductas sern ms eficaces:
 Conductas de clarificacin de la tarea, orientadas al logro, conductas
facilitadoras del trabajo, conductas facilitadores de la interaccin entre
los miembros del grupo, de apoyo personal.
 Liderazgo basado en valores, e.d., el lder formula valores compatibles
con los valores de los seguidores cuando existe una situacin de crisis.
Este tipo de liderazgo sera especialmente efectivo ante la ausencia de
recompensas externas u otro tipo de refuerzos para realizar la tarea.

2.3. ENFOQUES CENTRADOS

IMPLCITAS DE LIDERAZGO

EN

LOS

SEGUIDORES:

TEORAS

Las teoras implcitas sobre el liderazgo son aquellas que poseen las personas y que les
sealan cules son las caractersticas de los lderes y cules deben ser sus conductas.
Segn Lord et al., las teoras implcitas del liderazgo reflejan la estructura y el
contenido de las categoras cognitivas usadas para distinguir a los lderes de los que no
lo son: el liderazgo es una categora cognitiva organizada jerrquicamente en tres
niveles:

CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

Nivel supraordinal: el perceptor hace una distincin dicotmica entre lderes y no

lderes
Nivel bsico: los perceptores clasifican a la persona estmulo en una de las
diversas categoras de liderazgo existentes (lder poltico, religioso, manager, etc.)
mediante comparacin de la persona estmulo con el mejor ejemplo de la categora
(prototipo)
Nivel subordinado: se toman en cuenta las diferencias concretas dentro de una
categora (ej: dentro de la categora lder poltico: distinguen entre lder
conservador y lder liberal.
El ajuste entre las conductas del lder y las teoras implcitas sobre el liderazgo que
tienen sus seguidores, determina la percepcin y valoracin de las conductas del lder,
as como el reconocimiento del estatus y privilegios del lder.
Las investigaciones empricas desde esta perspectiva demuestran que:

La estructura factorial al evaluar lderes imaginarios con poca informacin, era

muy parecida a la obtenida de las personas cuando describen la conducta de
lderes reales.
El ndice de desempeo del lder (alto, medio o bajo) tena considerable efecto
sobre las estimaciones de las dimensiones consideracin e iniciacin de
estructura del lder.

Estos resultados indican que las personas en general, y los seguidores en particular,
utilizan teoras implcitas sobre lo que es el liderazgo y cmo se manifiesta, y que estas
teoras influyen en las percepciones de las conductas de los lderes reales.
Estos estudios sobre teoras implcitas del liderazgo son un punto de encuentro
importante con las investigaciones de la Psicologa Social sobre los procesos de
percepcin y categorizacin de personas. Lo que ha generado gran cantidad de
investigaciones. Cuadro 5

CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

Cuestiones que quedan por resolver desde este enfoque:

Dotar de contenido a las teoras implcitas sobre los diferentes tipos de lderes
Determinar hasta qu punto las teoras implcitas del liderazgo son compartidas
dentro de una misma cultura u organizacin.
Determinar hasta qu punto las teoras implcitas del liderazgo varan entre las
diferentes culturas.

2.4. EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE INFLUENCIA: LA

TEORA DEL CRDITO IDIOSINCRTICO
Hollander es el autor dentro de la Psicologa Social que ms ha subrayado el carcter
procesual del liderazgo:
El liderazgo es una relacin de influencia entre dos o ms personas que son
interdependientes para el logro de los fines grupales.

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CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

La relacin se construye en el tiempo e implica intercambio o transaccin por

ambas partes:
 El lder proporciona recursos para lograr los fines del grupo
 y a cambio el grupo le proporciona estatus, reconocimiento e incrementa la
influencia que est dispuesto a aceptar del lder.
Teora del crdito idiosincrtico (Hollander): Trata de explicar cmo vara la
influencia de los lderes en el tiempo y las circunstancias que el grupo tolera que el lder
se desve de la norma. Seala esta teora que:
Cuando recin llega un lder a un grupo le es difcil ejercer influencia y activar
acciones innovadoras.
A medida que el lder demuestra eficacia y aceptacin a las normas del grupo, va
ganando crditos ante sus seguidores y le otorgan: mayor estatus, aumentan su
capacidad de influencia y cierta independencia de las normas grupales.
El Origen de la autoridad del lder es un factor que determina el grado de
influencia y aceptacin del lder.
Los Resultados de investigaciones de Hollander y colbs., demuestran que:
Los lderes elegidos son percibidos como ms sensibles a las necesidades de los
seguidores, ms interesados por la tarea grupal y ms competentes que los
lderes designados.
El apoyo del grupo para el lder elegido depende de su competencia inicial y del
xito de su actividad
En el caso del lder designado: el apoyo parece depender slo de su competencia
o xito.

2.5. EL LIDERAZGO COMO PROCESO GRUPAL

El liderazgo es un fenmeno grupal y ello determina en gran medida el comportamiento
de lderes y seguidores. Esta idea es central para la visin del liderazgo mantenida desde
la Teora Identidad Social (TIS) y de la Teora de la Autocategorizacin.

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CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

Segn la TIS para que exista un grupo debe darse una identidad social compartida. Esto
implica que la persona debe categorizarse a s misma como miembro del grupo. Esta
categorizacin es la base necesaria para la colaboracin social y es imprescindible
tambin para que alguien, el lder, gue esa colaboracin y le d forma. Por lo tanto,
podemos decir que sin la existencia de un sentido compartido de identidad social ni el
liderazgo ni el seguimiento son posibles.
Por esta razn, la persona que ms influencia ejerce en el grupo. El lder; ser aquella
que mejor encarne los valores, creencias y actitudes del grupo en un momento dado, es
decir, su miembro ms prototpico.
Hoog (desde la TIS) seala que cunto ms se identifiquen las personas con su grupo,
en mayor medida la percepcin y evaluacin del lder estarn influidas por su
prototipicalidad y ser ms probable que los miembros prototpicos emerjan como
lderes y que los lderes prototpicos sean percibidos como ms eficaces.
La prototipicalidad de un lder no es algo esttico, puede variar segn los objetivos que
persiga el grupo y segn el tipo de relacin con otros grupos:
En una situacin de conflicto: el lder prototpico es el que mejor representa los
intereses del grupo: capaz de luchar mejor por el inters comn hasta de forma
apasionada e inflexible.
En una situacin de negociacin: ese tipo de lder deja de ser prototpico y quiz
pierda el apoyo de sus seguidores.
Los lderes tienen cierta capacidad de maniobra:
Pueden influir en la opinin pblica a travs de los medios de comunicacin y
presentarse como prototpico del grupo.
Echar la culpa de la situacin a los exogrupos tambin es una estrategia frecuente
en los lderes polticos para: aumentar la cohesin grupal y la identificacin de sus
seguidores con ellos.
Segn Haslam la principal labor de un lder es gestionar adecuadamente la identidad
social de los miembros de su grupo. Para ello el lder:
Debe ser percibido como un miembro prototpico de su grupo
Debe luchar por los intereses colectivos de su grupo
Debe ser capaz de cultivar e incluir un sentido compartido de nosotros en el
grupo que dirige.
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3. OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

3.1. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CARISMTICO
Fue iniciado por Max Weber en 1922, pero sus connotaciones msticas y la dificultad de
operacionalizar el concepto, hicieron que no fuera abordado por la psicologa cientfica.
Se refiere a los lderes que producen un mayor efecto en sus seguidores y en la
sociedad, pero que durante mucho tiempo no se pudo estudiar por la dificultad de
definir el concepto.

3.1.1. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (B.M. BASS, 1985)

El principal representante es Bass, sostiene que hay dos tipos de liderazgo:

Liderazgo transaccional basado en el intercambio de recompensas entre el lder
y seguidores:

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CAPTULO 4: EL LIDERAZGO

Cuando es correctamente aplicado, produce efectos positivos en el

rendimiento y satisfaccin de los subordinados.
No es suficiente para explicar por qu ciertos lderes producen cambios
radicales en actitudes, creencias y valores de sus seguidores.

Liderazgo transformacional: (Liderazgo de alto nivel) en el que los lderes, a
travs de su influencia personal, consiguen efectos extraordinarios en sus
seguidores:
Este lder es capaz de concienciar a los subordinados de la importancia del
trabajo a realizar.
Es capaz de hacer trascender el propio inters de sus seguidores en beneficio
del grupo.
Capaz de alterar la jerarqua de necesidades del seguidor
Consecuencia: es capaz de conseguir importantes cambios en los valores,
actitudes y creencias de sus seguidores y un incremento excepcional en su
rendimiento.
Bass, adems consigue operacionalizar su modelo mediante un cuestionario para medir
los dos tipos de liderazgo mencionados (transaccional y transformacional) y un tercer
tipo denominado liderazgo pasivo/evitador:
M.L.Q. (Multifactor leadership Questionnaire): utilizando este instrumento
Bass y colbs., encuentran que el liderazgo tranformacional est compuesto por
cinco factores, el transformacional por dos y el pasivo/evitador por otros dos.

El M.L.Q. ha sido muy utilizado en diversos pases, demostrando buena fiabilidad y

validez. Los resultados apoyan consistentemente la hiptesis de Bass:

Los lderes transformacionales consiguen un mayor rendimiento y satisfaccin

de sus subordinados que los lderes que slo utilizan el intercambio de
recompensas.

Aunque los lderes transaccionales tambin consiguen algunos efectos positivos,

aunque siempre menores, sobre la satisfaccin y el rendimiento de sus
seguidores.

Los lderes que peores resultados obtienen son los que no lideran: altos en
Laissez Faire.

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Crticas (Yulk):

Las altas correlaciones que presentan los factores transformacionales cuestionan

la utilidad de esta divisin e indicaran la necesidad de una mejor
fundamentacin terica de esos factores.

Los procesos de influencia de los lderes transformacionales no quedan

suficientemente explicados en la teora y deberan investigarse en mayor
profundidad.

La teora del Liderazgo Transformacional no presta suficiente atencin a las

variables situacionales, lo que supone una vuelta a las teoras de liderazgo
centradas en el lder.

Mrito: Hace una clara distincin entre el liderazgo de bajo nivel, basado en el
intercambio y el liderazgo de alto nivel que produce cambios importantes en los
seguidores de la organizacin.

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3.2. LIDERAZGO Y GNERO

Cada vez son ms las mujeres que ocupan puestos de liderazgo. Los investigadores
estn de acuerdo en reconocer que las mujeres encuentran ms barreras y dificultades
que los hombres para ocupar puestos de responsabilidad. El grado de acuerdo es mucho
menor al determinar si hombres y mujeres adoptan estilos de liderazgo diferentes.
Eagly y Johnson en un metaanlisis de liderazgo en contextos de laboratorio
encontraron que exista una percepcin estereotipada del liderazgo de gnero:

Las mujeres ms orientadas hacia las relaciones.

Los hombres ms orientados hacia la tarea.

Sin embargo, en contextos organizacionales estas diferencias desaparecan. En todos los

estudios se apreciaba tendencia de las mujeres a ser ms participativas y democrticos
que los hombres
Eagly y Johannesen-Schmidt en otra investigacin encontraron que:

Las mujeres puntuaban ms alto que los hombres en los factores de liderazgo
transformacional, influencia idealizada (carisma), inspiracin y consideracin
individualizada, as como en el factor transaccional recompensa contingente.

Los hombres puntuaban ms alto en direccin por excepcin y en laissez-faire

En otras investigaciones (Komives, Maher, y Lpez-Zafra y Del Olmo) los resultados

no son tan claros, lo que segn otros autores esta ambigedad en los resultados puede
deberse a la importancia del contexto social en el que se ejerce el liderazgo:

En organizaciones tradicionales (burocrticas, rgidas y marcadamente

masculinas) las diferencias de gnero se enmascaran porque las mujeres se
adaptan a las normas y expectativas masculinas dominantes.

En organizaciones no tradicionales, las mujeres seran libres de exhibir su

verdadero estilo de liderazgo.

Existe controversia sobre lo expuesto. Lo que queda clara es que mujeres y hombres son
eficaces al ejercer el liderazgo.

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3.3. LOS ASPECTOS DEL LIDERAZGO

Brown, Trevio y Harrison, acuan el trmino liderazgo tico: Es el liderazgo
ejercido por aquellos lderes que muestran una conducta normativamente apropiada
(honestidad, justicia) en sus acciones personales y en sus relaciones interpersonales y
fomentan la realizacin de tales conductas en sus seguidores a travs de la interaccin,
el refuerzo y la toma de decisiones.
Est relacionado con la percepcin de honestidad y la confianza en el lder por parte de
los empleados y predice la eficacia percibida del lder y la satisfaccin y dedicacin de
los empleados al trabajo.
Walumbwa et al., hablan de liderazgo autntico, concepto que ha alcanzado mayor
difusin en los ltimos aos. El concepto Autenticidad implica ser fiel a uno mismo.
El liderazgo autntico se puede definir como Patrn de conducta que promueve y se
inspira tanto en las capacidades psicolgicas positivas como en un clima tico positivo,
para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un
procesamiento de la informacin equilibrado y transparencia en las relaciones entre el
lder y los seguidores.
Para medirlo estos autores han desarrollado el ALQ, mide este estilo de liderazgo a
travs de 4 factores:

Conciencia de s mismo: Se refiere al conocimiento que el lder tiene de sus

puntos fuertes y dbiles y de la influencia de su conducta en los dems.

Transparencia de las relaciones: El lder que punta alto en este factor es el

que se abre a los dems y se muestra tal y como es. Esto genera un clima de
confianza entre los seguidores lo que lleva a que se compartan pensamientos y
emociones.

Procesamiento equilibrado de la informacin: Son lderes que se muestran

objetivos y analizan cuidadosamente la informacin antes de tomar una
decisin. Tales lderes consideran otros puntos de vista, aunque sean contrarios
a los suyos.

Moral internalizada: Este factor se relaciona con la autorregulacin de la

conducta segn los valores y principios personales, frente a las presiones de
grupo, la organizacin o la sociedad. Esto hace que la conducta de los lderes
altos en este factor sean consistentes con sus creencias y valores personales.

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El Liderazgo Autntico se relaciona positivamente con el capital psicolgico colectivo,

la satisfaccin laboral y la satisfaccin de los seguidores con el lder, las conductas de
ciudadana organizacional, la confianza, el compromiso organizacional y el rendimiento
laboral. Tambin se relaciona con una percepcin positiva del lder, con el esfuerzo
extra que los empleados estn dispuestos a realizar y con la satisfaccin de los
empleados con el lder.

4. CONSIDERACIONES FINALES
Aunque se han descrito conductas de los lderes y sus efectos, no se han analizado con
detalle los procesos psicolgicos subyacentes a la influencia del lder as como la
vinculacin emocional entre el lder y seguidores existente en algunos tipos de
liderazgo.
Se echan de menos investigaciones de carcter longitudinal.
Es necesario explorar terica y empricamente los procesos de liderazgo en los grandes
grupos o colectivos sociales en los cuales la influencia del lder se produce a travs de
los medios de comunicacin, y tecnolgicos.
Desde la perspectiva tica se resalta que no slo son importantes las conductas del lder
relacionadas con la eficacia o el beneficio econmico, sino que tambin es importante la
moralidad que gua o debe guiar sus acciones.

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