Caso

En lavandera Clean S.A.C. desea trabajar con la mina el Inti, lavando las frazadas
de los trabajadores y el trabajo se realizara cada mes; tenan dos meses para
presentar su proyecto. Entonces pusieron manos a la obra; se reunieron los
accionistas y empezaron a plantear los criterios necesarias para obtener un buen
proyecto; se demoraron se demoraron tres semanas, emplearon los conocimientos
generales de los gastos y precios.
Los accionistas tenan un contacto en dicha mina; y decidieron presentarle el
proyecto para saber su opinin entonces l les dijo que tenan que mejorarla.
Ellos no saban cmo mejorar la oferta as que decidieron dividirse en dos grupos
para realizar el mejor proyecto as que un grupo de los accionistas entrevistaron a
los trabajadores y les pidieron informacin minuciosa acerca de los gastos para
lavar frazadas y los trabajadores le dijo que podan reducir el uso de detergente,
que con enjuagues reduciran el uso de agua, pero si les faltara una maquina
secadora, porque con la que contaban no les abastecera para que las frazadas
estn listas en el menor tiempo posible; y tambin necesitaran de la ayuda de
ms personas. Los accionistas tomaron la informacin que les servira.
Con esta informacin se dieron cuenta de las fallas que tena el proyecto. El
presupuesto era muy elevado y el tiempo muy prolongado; y que tambin que
ellos estaban alejndose demasiado de la realidad de la lavandera, viendo solo lo
general y superficial, les fue muy til para mejorar los ajustes de su proyecto; llego
el da que los dos grupos presenten el proyecto, se eligi el proyecto del grupo
que tomo en cuenta la informacin que posean sus trabajadores.
Entonces plantearon nuevas medidas y comunicaron a los trabajadores los
cambios que se produciran si ganan la licitacin y les contaron lo siguiente: que
plantearon contratar ms personal con experiencia y comprar una maquina
industrial ms por que vieron que ya era hora de implementar maquinaria y
personal para contribuir al crecimiento de la lavandera y pediran la predisposicin
de los trabajadores a colaborar con instruir a la mecnica laboral para obtener el
mejor trabajo.
Los accionistas usando tanto la lgica, la realidad dela lavandera y la intuicin de
que el proyecto tena muchas posibilidades de poder ser elegido. Lo dieron por
terminado y listo para ser presentado.
Se cumplieron los tres meses y presentaron el proyecto; la mina inti eligi a la
lavandera Clean por presentar un buen proyecto y por su buena estructura y
mecnica laboral.

PROBLEMATIZACIN
Los accionistas tenan un contacto en dicha mina; y decidieron presentarle el
proyecto para saber su opinin entonces l les dijo que tenan que mejorarla. Ellos
no saban cmo mejorar la oferta as que tenan que tomar una decisin.

RESOLUCIN

LA TOM A DE
D E C IS IO N E S

USO EL PROCESO DE LA TOMA DE DECICIONES Y EL CRITERIO DE

INFORMACION DE LA TOMA DE DECISIONES, SE DETALLA EN EL SIGUIENTE
ESUQEMA:

Proceso mental mediante el

cual elegimos la forma de
como resolver una situaccion.

HELLRIEGEL Y SLOCUM:
proceso de definicion de
problemas,recopilacion de
datos, generacion de
alternativa, seleccion de un
curso de accion.

Decidieron dividirse en dos grupos para realizar el mejor proyecto.

LAS ETAPAS DE LA TOMA DE

DECISIN
Recogida de informacin: Los accionistas entrevistaron a los
trabajadores y les pidieron informacin minuciosa acerca de los gastos para
lavar frazadas y los trabajadores le dijo que podan reducir el uso de
detergente, que con enjuagues reduciran el uso de agua, pero si les faltara
una maquina secadora, porque con la que contaban no les abastecera

para que las frazadas estn listas en el menor tiempo posible; y tambin
necesitaran de la ayuda de ms personas.

Clasificacin de la informacin: Los accionistas tomaron la

informacin que les servira.

Definicin del problema: se dieron cuenta de las fallas que tena el

proyecto. El presupuesto era muy elevado y el tiempo muy prolongado.

Formulacin de criterios de valoracin: se dieron cuenta cual

era el problema que estaban alejndose demasiado de la realidad de la

lavandera, viendo solo lo general y superficial.

Formulacin de alternativas: plantearon contratar ms personal

con experiencia y comprar una maquina industrial ms por que vieron que
ya era hora de implementar maquinaria y personal para contribuir al
crecimiento de la lavandera y pediran la predisposicin de los trabajadores
a colaborar con instruir a la mecnica laboral para obtener el mejor trabajo.

Valoracin de alternativas: los accionistas usando tanto la lgica, la

realidad dela lavandera y la intuicin de que el proyecto tena muchas
posibilidades de poder ser elegido.

Decisin: el proyecto lo dieron por terminado y listo para ser presentado.

PERSPECTIVA USADA:
Racional: los accionistas usaron la lgica, informacin real, vieron la mecnica
laboral.

Emocional:

tambin se basaron en la intuicin que es producto de la experiencia.

CRITERIO USADO
CRITERIO DE INFORMACIN
Para poder tomar la decisin de realizar y elegir el mejor proyecto despues del
primer fallo uno de los grupos decisin recoger informacin de los mismos
trabajadores y centrarse ms a la realidad de la lavandera.

CRITERIOS

CITERIO DE FINALIDAD
La primera pregunta que hay de hacerse es si la decisin afecta a los fines u objetivos
propios o, por el contrario, afecta a medios u organizacin. En el primer caso, la decisin
no es delegable, as, se podr escuchar al equipo, pero la decisin la tomar uno mismo.

CRITERIO DE INFORMACIN
La segunda cuestin que hay que hacerse es si se dispone de la informacin necesaria
para tomar la decisin y, en el caso de que no sea as, si esta informacin puede poseerla
el equipo. En este caso, siempre se deber acudir a l para obtenerla.

CRITERIO DE URGENCIA
A continuacin, hay que poner aten- cin si urge tomar la decisin, porque la situacin se
est degradando cada minuto que pasa: prdidas significativas, absentismo laboral,
situacin de riesgo para las personas, etc. Si es el caso, la decisin deber tomarse a la
mayor brevedad posible.

CRITERIO DE MOTIVACIN
Por ltimo, cuando la decisin que hay que tomar afecta directamente al equipo, se
deber infor- marle antes de tomarla.

REFERENCIAS USADAS
CARLOS HINCHADO-LEAL: Experto en el desarrollo de habilidades directivas.
Goleman

D. Inteligencia emocional. Barcelona: Kairs; 1996.

Hoch S, Kunreuther H, Gunther R. Wharton on making decisions. Canad: 2001.
Nutt P. Por qu fracasan las decisiones. San Francisco: Berrett-Koehler Pub; 2002.

Polo L, Llano C. Antropologa de la accin directiva. Madrid: Unin editorial; 1997.