La estrategia

competitiva

Alumno: Mercado Jesica

Prof.: Pillet Eduardo
Comisin 12
La estrategia competitiva

La esencia de una estrategia competitiva, consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente.
La empresa se inserta en un contexto general donde interactan una serie de variables referidas
a:

La competencia
Los consumidores
El contexto nacional
El contexto mundial

Ent.
Amenazas de nuevas Entradas
Competidores
Regateo de los proveedores

Regateo de compradores

proveedor
es

Competidor
Rivalidad
entre las
empresas
existentes

Amenazas de productos o servicios sustitutos

Sustitutos
1- La empresa se encuentra en constante competencia en un sector determinado de la
industria.
2- Los compradores, Proveedores, Sustitutos y potenciales tambin son Competidores,
pueden ser de mayor o menor importancia.
3- Las empresas dirigen su estrategia hacia los distintos sectores de la demanda.
4- Los consumidores no deberan de forma global, ya que nos dirigimos al consumidor en
particular. Esto implica un posicionamiento hacia los nichos constituidos en las diversas
actitudes de los consumidores.
5- Oferta y demanda estn incluidas en un en contexto nacional
Puede ser dividido en cuatro subcontextos:
Poltico-legal
Sociocultural
Econmico
Tecnolgico

Anlisis de las fuerzas competitivas

Porter en su obra presenta una estructura de tcnicas analticas para los sectores
industriales y su evolucin para entender a la competencia y tambin su posicin.

Esta propuesta amplia el concepto de competencia, reservado para la rivalidad de los

operadores que circunstancialmente luchan en un mercado determinado.
Porter lo amplia a los potenciales o a los productos sustitutos, o de proveedores que
quieren ingresar hacia adelante. Estos pueden analizarse en funcin a los recursos con los
que ingresaran al sector existente en el caso de potenciales, a un nuevo sector en el caso
de sustitutos.
La identificacin de los potenciales, se refiere a la bsqueda de competidores que no
pertenezcan al sector, pero tienen la posibilidad de entrar con un estrategia parecida a la
ya existente.
Los productos sustitutos son aquellos que con una nueva estrategia, inician un nuevo
sector dejando total o parcialmente obsoleto al sector anterior. Estos no son solo
productos o servicios con otra tecnologa, tambin pueden ser. Por ejemplo: un mismo
producto comercializado de otra manera, a travs de otros canales de distribucin,
packaging no convencional etc. En el caso de la leche en sachet, como sustituto de la
leche en botella.

George Yip propone una matriz, de cuatro estrategias de entrada a un sector.

Con ms
recursos

Ataque

Guerra
Frontal
Relmpago
Con menos

Mini duplica
Ataque

recursos

Igual estrategia que

distinta estrategia que

El lder

el lder

Guerra relmpago: Es entrar sorpresivamente a un nuevo sector que dejara

obsoleto al anterior. Se intenta generar un negocio Estrella, sin tener que pasar por
un negocio incgnita antes. Se necesita tener muchos recursos para neutralizar la
respuesta del lder.
Ataque lateral: Es similar al anterior, pero se va genera un negocio incgnita por
que se tiene menos recursos que el lder.

Ataque frontal: Es el ms arriesgado de todos, ya que se necesita muchos recursos

mas que lder por qu se quiere generar un negocio vaca lechera, desplazando al
lder.
Mini duplica: Es el menos recomendable, por que se si se va a hacer lo mismo que
el lder, pero con menos recursos se va generar un negocio perro.

Ataque y defensa competitiva

Al Ries y J. Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de
un sector diferenciando los diferentes tipos de ataque, segn su posicin en el mercado.
1- Principios de defensa
a. Solo el lder puede jugar a la defensiva.
b. La mejor estrategia es atacarse a si mismo.
c. Los movimientos de la competencia siempre debern ser bloqueados.
2- Principios de ataque directo ( empresas que ocupan el 2do o 3er lugar en sector)
a. Lo principal a considerar es la fuerza del lder.
b. Encontrar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo.
c. Se deber concentrar el ataque y lanzarlo sobre un frente lo ms reducido posible.
3- Principio de ataque lateral:
a. un buen ataque lateral deber ser lanzado hacia un rea donde no se pueda ser
contestado.
b. La sorpresa es muy importante.
c. Continuar le ataque es tan importante como el ataque mismo.
4- Forma de ataque de lateral:
a. Precio bajo: el precio debe ser mucho as bajo que el de la competencia, de esta
manera se estar utilizando una estrategia diferente.
b. Precio alto: encontrar un nicho de alta calidad y de alto precio para ofrecer un
producto que sea percibido como supra funcional de buena calidad.
c. Distribucin: cambiar canales de distribucin.
d. Formato o tamao del producto: encontrar nichos libres y cambiar el formato del
producto.
e. Tecnologa: con innovaciones tecnolgicas se puede dejar obsoleto un negocio.
5- Principios de guerrilla: (esto es para empresa sin poder ni posicin, que no puede
competir con el lder)
a. Encontrar un lugar de la demanda para poder satisfacerlo.
b. No importa el xito que se logre, no se debe actuar como el lder.
c. Estar siempre preparado para salir del negocio, ya que el lder podra absorber el
nicho ocupado.
Barreras de ingreso y egreso competitivo
Barreras de Entrada:

Economa de escala
Costos de transformacin

Diferenciacin del producto.

Barreras de salida:

Activos especializados
Negocios y diferentes reas.
Barreras emocionales.

Cuando se consigue generar altas barreras de ingreso al sector y se logran bajas barreras de
salida, se obtiene un alta rentabilidad con poco riesgo. Esta es la mejor de las alternativas, en tal
caso que la rentabilidad sea baja y el riesgo es alto, esto sera la alternativa menos favorable.

Estrategias genricas
(Como competir)
Hay tres enfoques genricos diferentes:
1- Lder total en costos: es difcil de lograr, solo se puede aplicar en negocios estrella o vaca
lechera. Para empresas con gran capital.
Lo que se quiere es tomar todo el mercado a bajo costo con productos estandarizados,
masivos y vendidos a bajo precio, requiere una gran reduccin de costo en todas las reas
por integracin vertical, experiencia y escala a travs de un sistema de control adecuado.
2- Lder en diferenciacin: este est basado en la diferenciacin del producto o servicio
ofrecido por la empresa, esto debe crear caractersticas del producto que el consumidor
perciba como nico, puede ser de distintas formas, por el diseo o imagen de la marca,
pero no le da vital importancia.
Al igual que el anterior, este tambin se basa en tomar todo el mercado.
3- Segmentacin de un blanco de mercado: esto se basa en actuar sobre un segmento del
mercado. Es un enfoque ideal para empresas con poco capital como para intentar los
enfoque 1) y 2) que se puede actuar de dos formas:
a. Una se basa en el liderazgo en costos
b. La diferenciacin.
El no elegir ningunos de los tres enfoques y tomar otra decisin estratgica es lo que
PORTER llama Estancado en el medio. Esto lleva a un negocio o una mala situacin
estratgica diferente por el efecto de la curva U. (cuadro curva U)
En esta se ve como con una baja participacin en el mercado se puede obtener una alta
rentabilidad por alto margen de utilidad (Diferenciacin o segmentacin) y con alta
participacin por alta rotacin (Lder en costo). Pero es el punto donde se obtiene la menor
rentabilidad por la falta de enfoque preciso.

Anlisis del competidor y sus posibles reacciones

Este anlisis es muy importante en la estrategia competitiva. Es un anlisis de los principales
competidores (y potenciales). Con esto se pretende determinar la probable respuesta de cada
uno de los competidores o de la gama de os posibles movimientos estratgicos que puedan
realizar, el tiempo que necesitara para la respuesta. Etc. Hay cuatro componentes bsicos.
1er paso: estrategia corriente. Es la forma en que el competidor est compitiendo en la
actividad. Es la estrategia actual de un competidor esta tiene que actuar en condiciones de
responder las siguiente preguntas.
Cul es el posicionamiento de competidor? qu enfoque sigue?cul es su ubicacin en la
curva U?cules son las estrategias implementadas por l?

Este primer paso implica analizar la estrategia corriente y habitual que ha seguido el
competidor en los ltimos aos. Es analizar el modelo estratgico.

2do paso: Anlisis de ventaja competitiva. Son las capacidades del competidor en cada uno de
los sectores de la cadena de valor. Es la habilidad que tiene para generar y mantener las
ventajas competitivas en el tiempo. De este anlisis debern surgir las capacidades del
competidor. Para crecer, para reaccionar rpidamente, para adaptarse al cambio, para resistir las
presiones del sector.

Al analizar qu sector de la cadena de valor se encuentran los puntos fuertes y dbiles del
competidor.

3er paso: identificacin de las seales del mercado. Anlisis de los supuestos sobre el
competidor.
Son todas las acciones del competidor que den identificacin de sus intenciones u objetivos.
Algunas de estas acciones son engaos, advertencias o serios compromisos a un curso de
accin. Estas pueden ser verdaderas o falsas. Las falsas son para engaar al adversario para que
realice una accin en su empresa y beneficie a la empresa sealadora. Estas seales nos pueden
indicar que el competidor puede seguir con la misma estrategia o que cambiara.
Las seales del mercado pueden ser:
1-informacion anticipada de movimientos: es la comunicacin formal de competidor. Por ej.: la
construccin de una nueva planta. Esto no asegurara que la accin se llevara a cabo.
2-Discuciones en pblico de los competidores sobre el sector industrial.
3-Comentarios en pblico sobre los movimientos del propio competidor.
4-divergencias con objetivos anunciados con anterioridad.
4to paso: estrategia futura. En base a su perfil de respuesta, se analizan sus posibles
movimientos. Estos movimientos pueden ser Amenazantes, No Amenazantes o Defensivos.
Movimientos No Amenazantes: si estos favorecen, lo hacen para todo el sector, no amenazan los
objetivos de los competidores. Por ej.: los competidores no lo notan, porque en su mayora son
cambios internos.

Movimientos Amenazantes: estos mejoran la posicin de una empresa, creando amenazas para
los competidores. La clave del xito de estos movimientos es pronosticar las respuestas para los
movimientos amenazantes.
Es importante hacer las siguientes preguntas Qu tan probable son las respuestas? qu tan
pronto llegaran?qu tan efectiva ser?
Estas respuestas estarn condicionadas, segn cuanto se tarde en responder al movimiento
amenazante. Las demoras pueden ser:
a. Perceptuales: el competidor demora en responder por qu no percibe el ataque, o lo hace
como no amenazante.
b. Estructurales: el ataque se percibe como amenazante, pero se tarda en reaccionar por
problemas estructurales. En especial en el sistema poltico que le impide que reaccione
con rapidez a la amenaza.
c. De accin: se percibe la amenaza, pero por no contar con capacidad tecnolgica, de
marketing, etc. No se puede reaccionar.
La demora ms importante es la que se produce por la inflexibilidad, tpica de empresas con
modelo estratgico.
Movimientos Defensivos: en estos las empresas hacen pactos con otras, para poder continuar
bien posicionadas en el mercado.

Anlisis de la demanda
quines son los competidores?
Para poder explicar esto, se desarrolla una matriz de dos por dos donde se representa la
percepcin de del consumidor con relacin a sus necesidades en funcin a las caractersticas
actitudinales que tomo como referencia en la eleccin y valoracin de los productos que pueda
satisfacerla.
1- Segmentos actitudinales:
a. Actitud funcional con relacin a la necesidad y a los productos.
b. Actitud supra funcional; esto es; privilegiando factores estticos y por la relacin a la
discriminacin de las especificaciones.
2- Segmentos referidos a las especificaciones.
a. Especificaciones altas con relacin a los diferentes productos, tanto como a los dirigidos a
cubrir y atender necesidades funcionales como tambin a los supra funcionales.
b. Bajas especificaciones referidas a los mismos. Estos atributos pueden cruzarse segn las
caractersticas del mercado y los productos. Estos pueden cambiarse por imagen de
marca, conciencia de marca. Etc.

Como competir en un contexto inestable, turbulento, y con alta inflacin

El tema de la estrategia competitiva en momentos de turbulencia es totalmente indito a nivel
mundial. En argentina se ha desarrollado una metodolgica que logre un nivel de asociacin con
pautas contextuales dentro de una marca realista, viable y factible de operar en trminos de
compresin de los cambios y de las tendencias de los sucesos mas relevantes.

En esta concepcin fueron probndose muchos casos que a pesar de la alta inflacin y la
inestabilidad socio-econmica, del control de los precios y del desabastecimiento, hay
oportunidad para quien este dispuesto a buscarlo con fuerza y creatividad. Tambin ha quedado
experiencia de la potenciacin de las amenazas y sucesos descriptos, sobre todo cuando se
asume estrategia de parlisis y bloqueo ante la incertidumbre del futuro.

Objetivos e hiptesis
El grado del desarrollo de la estrategia competitiva en todo el mundo, especialmente en pases
con alto nivel de turbulencia y la inestabilidad alcanza niveles relativamente moderada. Dicho en
otras palabras, la incertidumbre socio-polticas no llegan a niveles de fractura institucional y las
prestaciones econmicas no trastocan el ambiente econmico y al comportamiento de los
principales factores. Parecera, que las empresas que actan estratgicamente en pases que
cuentan con posibilidades de lograr resultados en la rentabilidad, crecimiento y eficiencia a partir
de una gestin estructurada y moderna en el modelo de la estrategia competitiva, esto parece
no resultar en pases en va de desarrollo, con dficit fiscal y alto grado de endeudamiento,
como es el caso de Amrica Latina y otros pases de iguales caractersticas.
Es evidente que este enfoque tradicional por su concepcin y grado de consistencia interna, no
fueron hechas para abarcar situaciones estratgicas marginales. Esta propuesta apunta a lograr
un enfoque de ajuste y adaptacin conceptual para que empresas nacional, regionales o
multitudinales, encuentren un marco de anlisis estratgico y competitivo adecuado a las
exigencia de los medios en que actan.

Bibliografa: Administracin y estrategia

Jorge Hermida y Roberto Serra