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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin


AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA
A LA EMPRESA DIGLU

TESINA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

JESS IGNACIO MRQUEZ BARREDA

Asesor:

M.A. Jos Manuel Mvil Aguilera

Xalapa-Enrquez, Veracruz.

Agosto 2009
1

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA
A LA EMPRESA DIGLU

TESINA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

JESS IGNACIO MRQUEZ BARREDA

Asesor:

M.A. Jos Manuel Mvil Aguilera

Xalapa-Enrquez, Veracruz.

Agosto 2009
3

DEDICATORIAS

A Dios, porque me ha sostenido en todo momento, por su am or infinito que


me ha permitido llegar hasta aqu.

A ti Pap, porque eres un ejemplo de perseverancia y esfuerzo, gracias


por ensearme que lo que siembras es lo que cosechas y que para alcanzar
los sueos hay que trabajar muy duro

pero sobre todo por tu apoyo y

amor incondicional.
A ti Mam, porque tu ejemplo me dio fuerzas en los momentos difciles, por
que me has enseado que con amor se puede lograr todo en la vida. Eres
una bendicin muy grande en mi vida.
A mis hermanos, Lucre,

gracias por tu alegra y amistad eres la mejor

compaera que pude haber tenido. David, gracias por tu compaa y por
ser nuestro pequeo, eres una gran bendicin para todos. Los amo.
A mis abuelitos, por su amor y apoyo en cada momento, por todo ese amor
que nos dan.
A todos mis tos, tas y primos, son parte importante de este logro, gracias
por su cario y apoyo cada uno de ustedes son muy importantes en mi vida.
A Patty, por tu amor, porque estuviste conmigo en cada etapa de este trabajo y
porque me diste la confianza para seguir adelante. Gracias por tu paciencia, te
amo.

NDICE
Resumen

Introduccin

CAPITULO 1. MARCO TERICO


1.1

Concepto de administracin

1.2

Proceso Administrativo.

1.2.1 Planeacin..

1.2.2 Organizacin..

10

1.2.3 Direccin.

11

1.2.4 Control.

12

1.3

Control y auditoria.

13

1.4

Auditoria..

13

1.4.1 Importancia y objetivos de la auditoria 14


1.4.2 Auditoria externa

15

1.4.3 Auditoria interna.

15

CAPITULO 2. AUDITORIA ADMINISTRATIVA


2.1

Auditoria administrativa.

19

2.1.1 Objetivos de la auditoria administrativa.. 20


2.1.2 El papel del auditor. 21
2.2

Metodologa de la auditoria administrativa. 23


2.2.1 Planeacin 24
2.2.1.1 Etapas de la planeacin 24
2.2.2 Ejecucin.. 27
2.2.2.1 Etapas de la ejecucin 27
2.2.3 Evaluacin 30
2.2.3.1 Etapas de la evaluacin. 30
2.2.4 Informe. 33
2.2.4.1 Contenido del informe. 34
2.2.4.2 Procedimiento para realizar el informe final 35

5III

CAPITULO 3. AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA EMPRESA


DIGLU
3.1

Etapa de planeacin.. 37
3.1.1 Caractersticas de la empresa. 37
3.1.2 Estructura orgnica 39
3.1.3 Objetivos y propsitos de la auditoria administrativa 40
3.1.4 Tiempo estimado de duracin.. 43
3.1.5 Entrevistas previas. 44
3.1.6 Investigacin preliminar. 47
3.1.6.1 Investigacin documental.. 47
3.1.6.2 Investigacin de campo. 49
3.1.7 Determinacin del rea a estudiar.. 49
3.1.8 Determinacin de los detalles a estudiar 49

3.2

Etapa de ejecucin. 50
3.2.1 Aplicacin de cuestionarios.. 50
3.2.1.1 Muestra de personas encuestadas .. 50
3.2.2 Interpretacin de los cuestionarios aplicados 51
3.2.2.1 Capacitacin y seleccin del personal. 51
3.2.2.2 Controles... 51
3.2.2.3 Servicio al cliente. 52
3.2.2.4 Instalaciones y equipo de trabajo 52
3.2.2.5 Produccin 53
3.2.3 Observacin directa 53
3.2.3.1 Capacitacin y seleccin del personal 53
3.2.3.2 Controles.. 54
3.2.3.3 Servicio al cliente 55
3.2.3.4 Instalaciones y equipo de trabajo 56
3.2.3.5 Produccin 57
3.2.4 Investigacin de las causas de las deficiencias y alternativas de
solucin

58

3.2.4.1 Capacitacin y seleccin del personal. 58


3.2.4.2 Controles... 59
3.2.4.3 Servicio al cliente. 59
3.2.4.4 Instalaciones y equipo de trabajo.. 60
64

3.3

Etapa de evaluacin 60
3.3.1 Ponderacin de funciones . 60
3.3.2 Determinacin de los factores a evaluar . 61
3.3.3 Asignacin de puntos a los factores a evaluar.. 61
3.3.4 Determinacin de grados.. 62
3.3.5 Calificacin de las funciones por factores.. 64
3.3.6 Comentario general del funcionamiento de la empresa.. 68

3.4

Etapa de informe

69

3.4.1 Planeacin..

69

3.4.2 Organizacin..

70

3.4.3 Direccin.

71

3.4.4 Control.

73

3.4.5 Elementos complementarios 74


3.4.5.1 Capacitacin y seleccin del personal 74
3.4.5.2 Servicio al cliente 74
3.4.5.3 Condiciones y equipo de trabajo.. 75
3.4.5.4 Resumen de evaluacin de las funciones por factores 75
3.4.6 Conclusiones generales 76
Conclusiones.. 78
Fuentes de informacin

81

Anexos................................................................................................................. 83
ndice de figuras................................................................................................... 96
ndice de tablas.................................................................................................... 97

RESUMEN
Este trabajo contiene la informacin que se obtuvo de la aplicacin de una
auditoria administrativa dentro de la empresa DIGLU, as como el sustento
terico de los procedimientos bajo los cuales se llevo a cabo dicha auditoria.
Se realizo una revisin sistemtica y evaluatoria dentro de la empresa con la
finalidad de determinar si se encuentra operando de manera eficiente, as
mismo,

la realizacin

de la auditoria

permiti

localizar

problemticas

y deficiencias dentro de la organizacin que limitaban el trabajo de la misma.


La auditora administrativa abarca la revisin integral de la organizacin, con
el fin de localizar oportunidades de mejora que aumenten de manera directa
la eficiencia y eficacia de su administracin, logrando as, proporcionar las
herramientas para alcanzar un mayor nivel competitivo.

INTRODUCCIN

En la actualidad los avances tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros


originan en las empresas u organizaciones la necesidad de ad aptacin
e innovacin constante, lo cual demanda reacciones rpidas y adecuadas
que permitan a las empresas no perder competitividad.
Desarrollar y adaptar los planes y las estrategias al macroambiente en que se
desenvuelve la organizacin debe formar parte del diario actuar de la misma,
pues este proceso facilita en la empresa una sensibilidad para anticiparse a las
necesidades futuras, favoreciendo su desarrollo y supervivencia.
Ante

esta

premisa

surge

en

las

organizaciones

la

necesidad

de

implementar una filosofa basada en la autoevaluacin constante, as como en


la implementacin

peridica

de

auditoras

administrativas,

procedimiento mediante el cual se evalan de manera objetiva, metdica y


completa todas las funciones de la organizacin,
(estratgica y operacional), programas,

estructura

el tipo de planeacin
orgnica,

funciones,

sistemas, procedimientos y controles con los que opera entre otros aspectos,
con el objetivo de detectar las amenazas

y debilidades,

as como las

oportunidades y fortalezas con las que se cuentan.


La auditoria administrativa provee una evaluacin imparcial y competente
de las actividades administrativas y es un medio para reorientar c ontinuamente
los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio.
As mismo es una importante herramienta que nos ayuda a descubrir
deficiencias o irregularidades en las distintas reas de la empresa, propiciando
de esta forma, que la direccin logre llevar a cabo una direccin ms eficaz y
eficiente.
De la misma forma, la auditoria administrativa nos ayuda a comprobar la
capacidad de la administracin en todos los niveles dentro de una empresa u

organizacin y nos ayuda a determinar las reas o aspectos en los que


hay puntos dbiles sobre los que se debera poner especial atencin.

La realizacin de una auditoria administrativa dentro de una empresa nos


permite

adems

visualizar

cuales

son

las

oportunidades

de

mejora

que tenemos, pues tras localizar las reas que tienen fallas, es posible
plantear posibles soluciones que nos ayuden a dar atencin a estas.
El objetivo del presente trabajo es evaluar el
la eficiencia

desempeo, la eficacia y

con la que se realizan las actividades y operaciones dentro de

la empresa DIGLU, la cual se dedica a la elaboracin, distribucin y venta


de paletas congeladas.
empresa, buscando

La auditoria se realiz en todas las reas de la

identificar,

estudiar

y analizar

las causas

de las

deficiencias o problemticas que esta presentaba.


Dentro de los captulos

uno y dos se encuentra el sustento terico de este

trabajo, as como la metodologa bajo la cual se llevo a cabo la auditoria


administrativa dentro de la empresa.
En el capitulo uno se abordan los conceptos bsicos de administracin y
etapas que conforman el proceso administrativo; planeacin, organizacin,
direccin y control, los principios de cada etapa y su importancia dentro
de este. Es en la etapa de control en la que se ubica la auditoria
administrativa como una herramienta importante que apoya la el proceso de
mejora continua de las organizaciones.
Dentro del capitulo dos se habla de manera especifica sobre la auditoria
administrativa:

objetivos,

papel del auditor, metodologa,

entre otr os

aspectos; se hace mencin de las diferentes etapas que deben tomarse


en cuenta durante su ejecucin, todo esto como un marco terico que el
auditor utiliza para sustentar sus acciones

y que debe ser tomado en

cuenta como informacin referencial.


En el capitulo tres, se encuentra la informacin que se obtuvo y analiz
durante la realizacin de la auditoria administrativa a la empresa D IGLU
la cual se dedica a la elaboracin de paletas congeladas. Es en este capitulo

en el que se registraron los resultados de la auditoria, as como los hallazgos,


conclusiones ,

recomendaciones y mejoras que se pueden llevar a cabo dentro de la empresa.


Para obtener la informacin necesaria y asegurarse de la confiabilidad de
esta, se realizaron entrevistas, encuestas y observaciones directas dentro de la
empresa,

la

inf ormacin

recolectada

se

registr

analiz

tomando

como referencia la metodologa de la auditoria administrativa.


En los anexos se encuentran los formatos de las entrevistas que fueron
aplicadas.

Finalmente

se

presentan

las

referencias

bibliogrficas

consultadas para elaborar el marco terico de este trabajo.


Es as como, a lo largo de este trabajo se presenta informacin terica y
practica sobre la forma en cmo la realizacin de una auditoria administrativa
apoya el desarrollo y crecimiento de una empresa, pues finalmente su objetivo
principal es lograr que las empresas u organizaciones trabajen de manera
eficaz en todas sus reas.

CAPITULO I
MARCO TERICO

1. 1 Concepto de administracin.
De acuerdo con la definicin

de Jos Antonio

Fernndez

Arena la

administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos


institucionales por medio de una estructura formal y a travs del esfuerzo
humano (Fernndez, 1991, p.111).
De acuerdo con Mnch y Garca (2006) la administracin como ciencia social
posee las siguientes caractersticas:
a. Universalidad
b. Valor instrumental
c. Unidad temporal
d. Amplitud de ejercicio
e. Especificidad
f. Interdisciplinariedad
g. Flexibilidad
Los objetivos institucionales que persigue satisfacer
son:
a. Objetivo

de

servicios:

Satisfaccin

de

las

necesidades

de

los consumidores ofreciendo productos o servicios de calidad.


b. Objetivo social: Proteccin de los intereses econmicos y personales
de los miembros de una empresa, institucin de gobierno y
comunidad

c. consiguiendo la satisfaccin a travs de las relaciones humanas


y pblicas.
d. Objetivo econmico: Proteccin de los intereses econmicos de
la empresa, acreedores y accionistas.
La administracin
humanos,

posee

materiales,

una

financieros

estructura
y

formal,

tcnicos.

departamentos persigue el logro de metas

usando

La

recursos

organizacin

y objetivos

por

de la empresa,

a travs de diversos procedimientos, sistemas y actividades.


En relacin con el esfuerzo humano, se requiere planear un programa
adecuado en beneficio de la institucin que permita realizar cambios y
mejoras, informar al personal, hacerlos participes de las tareas que se estn
realizando conociendo sus ideas, capacidades y opiniones.

1.2 Proceso administrativo.


El proceso administrativo permite la correccin y el ajuste dentro de las
organizaciones,

esta conformado,

de acuerdo con la mayora de los

autores, por cuatro etapas: planeacin, organizacin, direccin y control.


Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicacin es indispensable para lograr una administracin adecuada. Los
principios

de

la

administracin

son

verdades

fundamentales

de

aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la


accin administrativa (Mnch y Garca, 2006, p.66).
A continuacin se hablar brevemente de cada una de las etapas del proceso
administrativo.

1.2.1 Planeacin
Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca
de lo que se habr de realizar en el futuro, el grado de eficiencia de la ejecucin
depende en gran parte de las decisiones que se tomen durante la etapa de
planeacin.
Agustn Reyes Ponce seala que la planeacin consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo,

la secuencia

de operaciones

para realizarlo,

y la

determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin (Mnch y


Garca, 2006, p.63).
La importancia de la planeacin radica en que permite conocer hacia donde se
dirige la accin, de la misma forma propicia el desarrollo de la organizacin al
establecer mtodos de utilizacin de recursos, la prepara para atender
contingencias y permite aprovechar oportunidades y minimizar riesgos.
Para planear de manera eficiente es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:
Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable, aplicable a las
condiciones reales de la organizacin.
Objetividad

y cuantificacin:

reales, precisos

Se deben

expresar

y no opiniones subjetivas

datos

exactos,

o especulaciones.

La

planeacin es mas confiable cuanto es cuantificada (expresada en


tiempo, cantidad, porcentaje, etc.).
Flexibilidad: Es importante, al elaborar un plan, dar un margen
para poder enfrentar imprevistos.
Unidad: Los planes especficos de la organizacin deben integrarse
en un plan general, todos deben dirigirse hacia el logro de los
mismos propsitos y objetivos.

Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende (en tiempo)


se debe modificar para considerar el cambio de acciones o estrategias.
1.2.2 Organizacin.
Despus

de determinar

qu es lo que se har, llega la etapa de

organizacin en la que se determina cmo se har, de que manera se


organizaran

los recursos y personas para poder lograr los propsitos y

objetivos.
De acuerdo con Eugenio Sisto Velasco organizar es agrupar y ordenar las
actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir
(Mnch y Garca, 2006, p.112).

Los principios para establecer una organizacin racional


son:
Del objetivo: Todas las actividades deben relacionarse con los
objetivos que se desean alcanzar.
Especializacin:

Debe

subdividirse

el

trabajo

en

tareas

especificas, claramente relacionadas y delimitadas.


Jerarqua: Es necesario que existan centros de autoridad que den
informacin y responsabilidades en una lnea clara e ininterrumpida.
Paridad

de

autoridad

responsabilidad:

cada

grado

de

autoridad,

los

responsabilidad le corresponde la autoridad necesaria.


Unidad

de

mando:

Determinar

un

centro

subordinados solo se reportan con un superior.

de

Difusin: Poner por escrito y a disposicin de todos las tareas,


responsabilidades

y autoridad que tiene cada persona dentro de la

organizacin.
Amplitud o tramo de control: Existe un lmite de subordinados por
cada gerente o ejecutivo, algunos autores mencionan que no deben
ser ms de cinco o seis.

De la coordinacin:

Las

unidades

de

una

organizacin

deben mantenerse en comunicacin y equilibrio.


1.2.3 Direccin.
La direccin se refiere a la ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs

de la motivacin,

la comunicacin

y la supervisin

(Mnch

Garca,
2006, p.160).
La etapa de direccin pone en marcha todo lo plasmado durante las etapas de
planeacin y organizacin, es a travs de ella como se ponen en prctica los
mtodos de organizacin y se establece la comunicacin necesaria para
que organizacin funcione.

Los principios de la etapa de direccin


son:
De la

armona

del

objetivo

o coordinacin

de intereses:

La

direccin debe encaminarse hacia el logro de los objetivos de la


organizacin.
Impersonalidad de mando: La autoridad y su ejercicio surgen como una
necesidad, impersonalizar rdenes evita conflictos.
De la supervisin directa: Apoyo, comunicacin, que debe brindar
el dirigente a los subordinados.
De

la

va

jerrquica:

Respeto

por

los

canales

de

comunicacin establecidos en la organizacin formal. Las rdenes sern


transmitidas a travs de los niveles jerrquicos.
De la resolucin del conflicto: Resolver los problemas en el momento en
que aparezcan.

Aprovechamiento

del

conflicto:

Anlisis

de

los

establecimiento de opciones para que no puedan existir.

conflictos

1.2.4 Control
El control es una etapa de gran importancia dentro del proceso administrativo,
pues aun cuando se contaran con buenos planes, organizacin y una direccin
eficiente, es necesario que los encargados de la organizacin verifiquen cual
es su situacin real y que se cerciore de que los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
Henry Fayol menciona que el control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con
los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a
fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente (Mnch y Garca,
2006, p.184).

La aplicacin racional del control se fundamenta


principios:

en los siguientes

Equilibrio: a cada delegacin conferida debe darse el grado de control


correspondiente.
De los estndares: ningn control es valido si no se fundamenta en
un estndar a seguir.
De la oportunidad: el control debe ser oportuno para lograr ser eficaz.
De las desviaciones: las desviaciones o variaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas para poder conocer
las causas que las generaron y as, evitarlas en un futuro.
Costeabilidad: un control solo deber implantarse si su costo justifica los
resultados que se esperan de el.
De excepcin: determinar que funciones requieren de control y aplicarlo
preferentemente solo a esas actividades.
De la funcin controlada: la persona que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
12

1.3 Control y auditoria.


La auditoria es la tcnica que tiene por objeto la comprobacin, verificacin y
evaluacin de actividades mediante la investigacin y observacin de hechos y
registros. Es un instrumento de control que nos ayuda a realizar mejoras en el
proceso administrativo.

La importancia

del

control

recae

en

la

necesidad

de

verificar

los

objetivos, metas y planes que se especificaron desde el inicio del proceso


administrativo, de
desventajas

para

esta

manera

se

podrn

analizar

las

ventajas

poder realizar mejoras aumentando la eficiencia y

proporcionando un mejor control.


Establecer controles en la auditoria implica incertidumbre en cuanto a los
resultados finales, debido a lo cual la administracin

a llegado a la

conclusin de que es conveniente realizar revisiones peridicas de los diversos


controles, para poder identificar aquellos que funcionen correctamente o
que por el contrario, necesiten cambios totales o parciales.
Las auditorias se llevan a cabo cuando el organismo considera oportuno o
necesario

hacer

una

revisin

en

alguna

rea,

de

esta

manera

estamos empleando una herramienta de control fundamental en el progreso y


mantenimiento de una empresa, la cual nos proporciona informacin (de
factores internos o externos) que en muchas

ocasiones

no habamos

descubierto, tales como: bajo desempeo, rotacin constante, disminucin


de la produccin, competencia del mercado, procedimientos inconclusos, etc.

1.4 Auditoria.
La auditoria es un proceso sistemtico que obtiene y evala objetivamente la
informacin de una organizacin. La finalidad de este procedimiento es
determinar el valor del contenido de dicha informacin.

De acuerdo con Enrique Benjamin Franklin la auditoria es el examen integral o


parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de
desempeo y oportunidades de mejora (Franklin, 2001, p.12).
Para los dueos, acreedores

y terceras personas interesadas

en una

empresa resulta de vital importancia el contar con informacin til y confiable


para que la toma de decisiones sea adecuada; en virtud de que los estados
financieros constituyen un instrumento usado por la administracin de la
empresa para dar informacin
es

necesaria

de

carcter

econmico

sobre

la

misma,

la intervencin de un profesional independiente que revise su

contenido a travs de la auditoria, para determinar el grado de confiabilidad de


la entidad.
La realizacin de una auditoria esta vinculada con el logro de los objetivos que
cada organizacin se propone;

a travs del tiempo y debido a los cambios

tecnolgicos, econmicos y sociales se ha hecho necesario el contar con


informacin (no solo contable) para mejorar la eficiencia dentro de las
organizaciones, dicha informacin se examina al llevar a cabo la Auditoria y
permite la visualizacin de logros y obstculos a superar.
1.4.1 Importancia y objetivos de la Auditoria.
Una tarea de suma importancia

para el administrador

es la toma de

decisiones, la cual se debe basar en la experiencia, los recursos disponibles, la


capacidad instalada, el mercado

y los estados financieros, entre otros;

todo esto nos ayuda a conocer la situacin actual de la organizac in y nos


permite tomar decisiones adecuadas.
El objetivo de la auditoria es analizar la situacin actual de la organizacin, sus
procedimientos,

polticas, planes, funciones, etc. La auditoria consiste en

una revisin de la organizacin


prdidas, problemas

para encontrar

fallas, irregularidades,

en el mbito de control, etc. Una auditoria brinda

orientacin sobre como organizar los resultados de la informacin obtenida y

permite analizar los procedimientos que se consideren adecuados para cada


trabajo en particular, con la finalidad de tomar decisiones apropiadas.

Otro de los objetivos de la auditoria es que el auditor acte como asesor de los
propietarios

y dems involucrados

en la gerencia;

as como que la

informacin recaudada sirva como gua para la toma de futuras decisiones.


Las auditorias pueden clasificarse segn la persona que la realiza
en:
1. Auditoria Externa
2. Auditoria Interna
1.4.2 Auditoria Externa.
Tambin

es llamada

independientes
para emitir

auditoria

independiente,

la efectan

profesionales

de la empresa, es decir, una persona que es contratada

un dictamen.

Generalmente

se hace este tipo de auditoria

cuando la organizacin lo solicita.


La realizacin de este tipo de auditoria posee algunas ventajas, tales
como:

Brinda una visin ms amplia y actualizada.

Permite que el compromiso con el personal de la organizacin sea


mnimo lo cual repercute en el grado de influencia que exista.
Brinda informacin con mayor grado de confiabilidad y
veracidad.

Permite la aportacin de ideas nuevas.

De la misma forma tambin posee algunas desventajas, como


son:
Puede existir falta de familiaridad con el funcionamiento de la empresa.
La presentacin de la informacin puede ser poco adecuada a
las necesidades de la organizacin.
Puede llevarse a cabo por personal poco profesional, con
escasa experiencia y/o tica.

1.4.3 Auditoria Interna.


Se le llama as a una funcin evaluadora que se da dentro de la organizacin y
que es realizada por el personal que labora en ella, esto se realiza con
la

finalidad de examinar y evaluar las actividades y funcionamiento de dicha


organizacin.
Al igual que la auditoria externa, este tipo de auditoria posee tambin algunas
ventajas y desventajas en cuanto a su realizacin:
Ventajas
Existe un conocimiento amplio del funcionamiento de la organizacin
por parte del auditor.
Hay mayor facilidad para detectar las deficiencias de la
organizacin, como miembro de la misma.
Se comprenden las polticas, planes y objetivos de la organizacin.
Hay familiaridad con el ambiente y los integrantes de la organizacin.

Desventajas
Existe un grado de influencia mayor sobre el auditor.
Puede haber falta de capacidad y/o experiencia en el auditor.
En la mayora de los casos no se poseen ideas innovadoras.

Existen diferentes clases de auditoria interna dependiendo de los objetivos que


persigue la organizacin:

1. Auditoria financiera.
2. Auditoria administrativa.
3. Auditoria operacional.
4. Auditoria integral.
5. Auditoria gubernamental.
Auditoria financ ier a: Es un examen sistemtico que revisa y evala todas las
operaciones de carcter financiero tomando en cuenta el balance y los
saldos, que se reflejan en los estados financieros.

La finalidad de esta

auditoria es determinar el cumplimiento o desviacin en el clculo y pago de


impuest os y obligaciones, as como el apego a las leyes fiscales, para
presentar el informe a accionistas, acreedores o dependencias de gobierno.

Auditoria administr ativa: Este tipo de auditoria tiene como funcin el realizar un
examen objetivo, metdico y completo que brinde informacin sobre el
funcionamiento de una empresa u organizacin, con la finalidad de realizar
mejoras a partir de las fallas o problemticas detectadas.
Auditoria oper acional: Es una revisin sistemtica de las actividades de la
organizacin la cual se realiza mediante el flujo de transacciones, realizando el
anlisis de una o ms operaciones desde su inicio hasta su terminacin. S
u finalidad es la promocin de la eficiencia en las operaciones.
Auditoria integr al : En esta auditoria se combinan las dos clases de auditoria
mencionadas

anteriormente,

con la finalidad

de lograr

una revisin

completa del funcionamiento de la organizacin.


Auditoria gubernamental: Este tipo de auditoria tiene como funcin principal la
revisin

de

los

aspectos

financieros,

operacionales,

administrativos,

de resultados de programas y disposiciones legales que forman parte de las


actividades en las entidades pblicas. El surgimiento de esta auditoria nace
con la necesidad

de realizar

estatales y municipales.

una vigilancia

de los recursos

federales,

CAPTULO II
AUDITORA ADMINISTRATIVA

18

2.1 Auditoria Administrativa.


Esta clase de auditoria se encarga de verificar y promover el cumplimiento y
apego a los distintos factores del proceso administrativo,

as como de

evaluar la estructura orgnica, manejo de los recursos humanos y eficiencia


de los mtodos y procedimientos mediante los cuales opera la organizacin.
La auditoria administrativa permite realizar una evaluacin objetiva, imparcial y
competente de las actividades

que se llevan a cabo dentro de una

organizacin, es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la


misma hacia planes y objetivos en constante cambio.
De la misma forma, la realizacin de esta auditoria nos permite descubrir
deficiencias o irregularidades en las distintas reas de la organizacin, de esta
manera a la direccin se le facilita lograr una administracin ms eficaz y
eficiente (Franklin, 2007).
Algunas
como:

autores definen a la Auditoria administrativa

Jos Fernndez Arena: La revisin objetiva, metdica y completa de la


satisfaccin

de los objetivos

institucionales,

con base en los niveles

jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y a la participacin


individual de los integrantes de la institucin (Rodrguez, 1997, p.69).
William P. Leonardo: La auditoria administrativa es el examen comprensivo y
constructivo de una empresa, de una institucin, de una seccin del gobierno o
de cualquier parte de un organismo, como una divisin o departamento,

19

respecto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin


y
el uso de recursos fsicos y humanos (Martnez, 2002, p.
45).
A partir de la informacin anterior se pueden destacar algunas palabras clave
que intervienen

en

el

concepto

de

auditoria

administrativa,

tales

como:

estudio, informacin, evaluacin, objetivos, organizacin, mejora.


La necesidad

de

la aplicacin

la importancia de mantenernos

de una

auditoria

administrativa

radica

en

atentos a los cambios, fallas y logros que se

presentan dentro de una organizacin, para poder identificar estos aspectos es


necesaria una evaluacin de las distintas reas de la misma, as como un anlisis
cuidadoso de la informacin obtenida, que nos permita realizar mejoras y tomar
decisiones correctas en beneficio de la organizacin.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad
de los procesos mediante los cuales opera una organizacin, esto es que, cualquier
ti po de organizacin

tiene la necesidad

de examinar su desempeo

para

evaluar (detectando aciertos y errores) y realizar ajustes, si fuera necesario.


La importancia de la auditoria administrativa recae en la necesidad de evaluar la
eficiencia

de

la

empresa

en

el

desempeo

tanto

de

las

funciones

administrativas como del proceso administrativo, generando un panorama de la


empresa auditada que indique las reas en las que existen dificultades que
necesiten atencin inmediata y generando una oportunidad de cambio y mejora
en la que intervienen directivos

y subordinados

expresando

ideas, opiniones,

sugerencias y llevando a cabo acciones que le permitan a la organizacin alcanzar


una mayor eficiencia.
2.1.1 Objetivos de la auditoria administrativa.
Los

objetivos

de la auditoria

administrativa

se dividen

en principales

secundarios, mismos que se explican de manera general a continuacin:


Objetivos principales:

Descubrir deficiencias e irregularidades en alguna rea de la


organizacin, analizando la informacin obtenida y proponiendo posibles
modificaciones.

Ayudar a la direccin de la organizacin a lograr una administracin


ms eficaz, revisando las distintas reas a partir de una perspectiva
administrativa.
Objetivos secundarios:
Determinar las reas que requieren mejoras y calcular su repercusin en
el funcionamiento total de la organizacin.
Auxiliar en la determinacin de la amplitud, variedad y localizacin de
los mtodos de control.
Apoyar en la determinacin de mtodos eficientes, precisando
perdidas, deficiencias y posibles oportunidades.
Verificar la habilidad administrativa de la direccin y su
impacto.

Detectar irregularidades que limiten el desarrollo de la

empresa.
Detectar logros de la empresa y apoyar el fortalecimiento de los controles
existentes.
2.1.2 El papel del auditor.
Un auditor

es la persona encargada

de realizar la auditoria,

debe poseer

estudios que respalden su trabajo y conocimientos sobre la metodologa que se


debe seguir para llevar a cabo la auditoria.
El auditor debe saber manejar los equipos de cmputo y oficina que existan en
la organizacin, as como dominar el o los idiomas que formen parte de la dinmica
de trabajo de la misma. Debe ser un profesional en constante actualizacin, pues
esto le permitir obtener la madurez necesaria para poder llevar a cabo su trabajo
de la manera ms real y justa posible.
A dems

de los conocimientos

tericos

y prcticos

auditor tambin debe contar y/o desarrollar cualidades como:

que debe poseer,

el

Objetividad
Actitud positiva
Saber escuchar

Respeto hacia los dems (opiniones, ideas, experiencias,


etc.)

Facilidad para expresarse de manera oral y escrita

Capacidad de observacin
Discrecin
Capacidad para trabajar en equipo
tica
De acuerdo con Benjamin Franklin la experiencia personal es una cualidad
fundamental en la tarea que realiza el auditor, pues de ello depende el cuidado y
diligencia profesionales que empleara y la profundidad con que emitir sus
observaciones (Franklin, 2007, p.23).
Franklin habla del trmino responsabilidad
como la manera

en que el auditor

profesional,

misma que describe

realiza su trabajo utilizando

toda su

capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, las estrategias y


tcnicas que habr de
partir

de

este

aplicar

en

una

auditoria

(Franklin,

2007,

p.25).

trmino, contempla algunas caractersticas de la responsabilidad

profesional, tales como:


a. Objetividad
b. Integridad
c. Compromiso
d. Honestidad
e. Institucionalidad
f. Imparcialidad
g. Confidencialidad
h. Equilibrio
i.

Creatividad

Como en todo trabajo, quien lo realiza debe apegarse a una serie de normas
de tica profesional que le permitirn realizar su labor de manera apropiada y

justa, a continuacin se hace mencin de algunas normas de tica profesional


que debe contemplar un auditor:

a. Capacidad: Se debe estar conciente de que se cuenta con la capacidad de


realizar

el trabajo

de manera

eficaz.

As como lograr

detectar

las

capacidades de otros.
b. Independencia: Actuar sin influencia de tipo material o personal, realizando su
trabajo con imparcialidad.
c. Equidad: Presentar consejos y/o recomendaciones tomando protegiendo los
intereses morales y materiales de la empresa en su totalidad.
d.

Secreto de clientes: Rechazar propuestas de trabajo que se encuentren


fuera de sus lineamientos morales y profesionales.

e. Secreto profesional: La informacin que surja de la organizacin ser secreta


y no ser usada para beneficio propio ni de otros.
f. Honorarios:

Estimados

en

relacin

directa

con

la

importancia, responsabilidad, calidad y justa valoracin de su trabajo.


g. Difusin de servicios: Llevar a cabo un trabajo de calidad y eficiente ser el
mejor medio de difusin para todo auditor.

2.2 Metodologa de la auditoria administrativa.


La metodologa de la auditoria administrativa se ha dividido en diferentes etapas,
cada una de las cuales brinda criterios y lineamientos que deben tomarse en
cuenta al llevar a cabo la auditoria (Prez, 2006).
Las etapas que integran esta metodologa,
son:

Planeacin

Ejecucin
Evaluacin
Informe
Seguimiento

2.2.1 Planeacin.
La etapa de planeacin de la auditoria administrativa contempla los lineamientos
de carcter general que norman la aplicacin

de la auditoria, con el fin de

garantizar que las tareas planificadas para realizarla sean pertinentes y relevantes.
El objetivo de esta etapa es conocer el punto de vista de todo el personal de la
organizacin sobre el funcionamiento de la misma, as como tener un panorama
general sobre sus errores y aciertos, de tal forma que, durante las etapas
posteriores se logre analizar esta informacin con profundidad y actuar al respecto.
2.2.1.1 Etapas de la planeacin.
Las etapas de la planeacin son:
a) Platica con el encargado.
b) Entrevista previa.
c) Investigacin preliminar.
d) Determinacin del rea a estudiar.
e) Determinacin de los detalles a estudiar.
A continuacin se hablara de manera particular de cada una de
ellas:
a) Platic a c on el enc argado: La finalidad de esta etapa es obtener conocer
caractersticas generales de la organizacin y su funcionamiento, as como
establecer un vnculo de confianza y comunicacin entre el encargado y el
auditor.
Esta fase de la planeacin se subdivide en:
1. Datos generales:
-

Acta de inicio de la auditoria administrativa.

Bosquejo histrico de la organizacin, que contempla:


o Evolucin histrica de la organizacin
o Nombre y ubicacin de la organizacin, as como telfono, fax, etc.
o Fecha de fundacin

o Giro del negocio


o Personal que labora en ella
o Estructura legal y composicin capital
o Horarios de trabajo
o Volumen de operaciones
o Otros datos que se consideren de inters y/o importancia para llevar
a cabo la auditoria.
-

Estructura orgnica de la empresa: Conocimiento del organigrama de la


organizacin, revisin de que coincida con la organizacin real y actual de la
misma. Cuando la organizacin no tiene un cronograma, se pide informacin
sobre su organizacin para elaborar uno.

Directorio: Registro de los datos de los miembros de la organizacin (nombre,


puesto,

direccin,

telfono).

Cuando

una

organizacin

cuenta

con

demasiados empleados, se registran solo los de quienes ocupan los puestos


principales.
2. Objetivos y propsitos:
Se pretende conocer el punto de vista de la persona encargada de organizacin,
as como su valoracin acerca del funcionamiento de la misma. Se tratan
aspectos como: quienes solicitaron la auditoria, las razon es que motivaron
esta solicitud, las reas de revisin propuestas, los puntos fuertes y dbiles
de la negociacin.
3.
Tiempo
duracin:
Se pretende

estimado

de

que el encargado

de la organizacin

conozca

el tiempo

estimado para llevar a cabo la auditoria y valore si es adecuado o no. Se


considera adems

el personal necesario para realizar la auditoria y las

caractersticas tcnicas que este debe tener.


4.
Condiciones
trabajo:

de

Se hace mencin de las bases sobre las cuales se llevara a cabo la auditoria,
informacin que debe ser condensada entre auditor y encargado de la
organizacin.

Se

tratan

aspectos

como:

facilidades

otorgadas

limitaciones, horarios de trabajo, lugar fsico de trabajo, coordinacin


actividades,

de

honorarios, fuentes de informacin requeridas,


trataran problemas

que surjan

durante

el

establecer con quien se

proceso

y requieran

atencin

inmediata, as como a quien se le puede dar informacin si se solicita.


b) Entr evis ta pr evia: En esta fase se pretende recopilar informacin sobre
la perspectiva de los empleados, clientes y dems personas involucradas con
la organizacin,

acerca del funcionamiento

de la misma.

Es importante

considerar para la realizacin de este tipo de entrevistas aspectos como:


-

Mantener

contacto

con

las

personas

de las

cuales

se requiera

informacin que se considere relevante.


-

Realizar preguntas que permitan que el entrevistado de una respuesta


sincera y espontnea.

Ser imparcial
entrevista.
-

al realizar

la

Organizar la informacin obtenida.

Llevar a cabo los resmenes correspondientes


clara.
c) Inves tigacin

de manera

pr elimi nar : Se realiza mediante la observacin directa y la

aplicacin de entrevistas, le permite al auditor tener un panorama general de la


manera en como esta operando la organizacin a fin de detectar con mayor exactitud
las problemticas de la misma. Se busca obtener informacin como: sistemas y
procedimientos de la organizacin, eficiencia administrativa, estructura orgnica y
financiera, datos estadsticos de eficiencia y capacitacin del personal.
Esta fase de la planeacin se subdivide en:
1.

Investigacin

documental:

Las

organizacin

muestras
los

de documentos

objetivos

del

estudio

varan
de

de

acuerdo con

la

estos

documentos.

Se pueden requerir: reglamentos internos, informes, estados

financieros, presupuestos, controles, manuales, agenda de clientes, entre


otros.
2. Investigacin de campo: Realizada por el auditor y dems personal de
apoyo

dentro de la organizacin, se recorren las distintas reas de la misma


registrando aspectos relevantes, para poder hacer un comentario general
de la forma en como se observo que esta funcionando la organizacin,
problemticas, etc.

d) D eterminacin

del r ea a estudi ar : Se registra la amplitud que tendr la

auditoria en mutuo acuerdo con el encargado de la organizacin, se determina si


esta ser llevada a cabo de manera parcial o total y las razones que dieron pie a
esta decisin. Si se realiza de forma parcial se registraran el o las reas en que se
llevara a cabo.
e) D eterminac in de los detalles a estudiar : Comprende aquellos aspectos o de
la organizacin que debern ser analizados con mayor profundidad y atencin en
la siguiente etapa. La informacin expuesta debe ser actual y verdica, proveniente
de una fuente confiable y pertinente. Para la realizacin de esta fase de la
planeacin se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
-

Analizar la informacin recaudada e identificar y registrar los aspectos


que requieran mayor estudio o atencin.

Evitar el uso de adjetivos calificativos al registrar la informaci n.

Incluir estos registros en la auditoria, pues son la base para la realizacin


de la siguiente etapa.

2.2.2 Ejecucin.
El objetivo de esta etapa es recopilar informacin de las distintas reas que
estn sujetas a revisin, misma que se revisa y analiza posteriormente, con la
finalidad de detectar deficiencias o irregularidades administrativas. Es en esta etapa
en la que se busca obtener la mayor cantidad de informacin posible, se identifican
problemticas y se proponen opciones de solucin.
2.2.2.1 Etapas de la ejecucin.
La etapa de ejecucin se subdivide en las siguientes
fases:
a) Obtencin de informacin.
b) Ordenamiento y depuracin de la informacin.
c) Anlisis de la informacin.

d) Investigacin de las causas de las deficiencias.

e) Alternativas de solucin.
f) Anlisis de las posibles mejoras.
A continuacin se hablara de manera particular de cada una de estas fases.
a) Obtencin de inf or macin: Se recauda la informacin necesaria para llevar a
cabo la auditoria administrativa mediante las siguientes h erramientas:
-

Cuestionarios:

Funcionan

como mecanismos

de forma escrita a ciertas interrogantes.

para obtener respuestas

Cabe destacar que toda la

informacin obtenida mediante los cuestionarios ser complementaria


verificada

por otras

cuestionario

herramientas.

Para

elaborar

aplicar

y
un

de manera adecuada es importante tener claro a quienes se

les podra aplicar (tomando en cuenta las caractersticas propias de este


grupo de personas), as como la informacin que se desea conocer y hacer
planteamientos claros y sencillos.
-

Entrevistas: Es una conversacin que se realiza tomando en cuenta un guin


y plan de accin. Dentro de una auditoria administrativa se llevan a cabo
entrevistas cuando algunos aspectos de la informacin obtenida de los
cuestionarios no son claros o se muestran de forma completa; es encotnces
cuando las entrevistas servirn al auditor como una herramienta para obtener
informacin

especifica

acerca

de

aquellos

aspectos

que

necesiten

ser explicados con mayor amplitud o detalle. Las entrevistas debern


aplicarse a aquellas personas que tengan relacin directa con el aspecto
que se desea estudiar con mayor detalle, de esta forma se podrn ir
aclarando las dudas que surjan
elaborada

a partir

al respecto.

La entrevista

debe ser

de la informacin que se desea conocer, durante la

aplicacin de esta se debe dar a conocer al entrevistado el fin que tiene


la

entrevista

establecer

un ambiente de confianza y cordialidad, as

mismo, es importante el formular las preguntas de manera clara y correcta,


registrar

las respuestas

obtenidas, evitar hacer interrupciones, observar

actitudes y reacciones y mantener una posicin neutral ante las ideas y


comentarios expresados por el entrevistado.

Observacin directa: Se refiere a la obtencin de informacin mediante


la elaboracin

de una escala estimativa,

el auditor realiza un anlisis

detallado de los aspectos a estudiar a fin de conocer las causas de las


problemticas o anomalas que presenta la organizacin, as mismo, esta
informacin

le sirve como base para expresar

argumentos

sobre el

funcionamiento de dicha organizacin. Para realizar la observacin directa


es importante tomar en cuenta lo siguiente:
-

Determinar los aspectos a estudiar.

Establecer la escala de valoracin.

Calificar cada aspecto de acuerdo con la escala establecida y


emitir un comentario que justifique dicha calificacin.

Elaborar una grafica particular de cada aspecto a estudiar, y


expresar que factores lo afectan.

Realizar un concentrado de los aspectos que se estudiaron con el


fin de conocer de manera general el comportamiento de cada uno
de estos.

Lista de confrontacin y verificacin: El auditor hace preguntas sobre la


informacin

recibida

una

varias

personas,

ya

sea

porque

parezca exagerada o haya cado en contradicciones. Las preguntas pueden


ser: Qu tarea realiza? Cmo lo realiza? Cundo lo hace? Por qu
lo hace?
Donde lo realiza?, entre otras. La lista de confrontacin y verificacin
ser aplicada de acuerdo al criterio de quien realiza la auditoria.
b) Or denamiento
tabulados, las

y d epur ac in

entrevistas

de la inf or mac in:

complementan

la

Los cuestionarios

informacin

brindada

son

por

los

cuestionarios y el anlisis que se realiza de cada aspecto de la observacin directa


permite

identificar factores

que

estn

afectando

el funcionamiento

de

la

organizacin.

c) Anlisis de la inf or mac in: La informacin se debe a analizar de acuerdo con los
aspectos a estudiar previamente definidos, as mismo se deber hacer nfasis

es aquella informacin que nos lleve a conocer los factores que afectan a
la organizacin. El proceso de anlisis comienza cuando se ha reconocido el o
los

problemas, se llevara a cabo el anlisis de cuestionarios, entrevistas, informacin


obtenida mediante observacin directa y listas de confrontacin y verificacin (si
es que son aplicadas).
d) Investigac in

de las c aus as de las deficiencias:

Contando con toda la

informacin se investigan las causas de las problemticas o deficiencias encontradas


en el funcionamiento de la organizacin. Se debern registrar dichas deficiencias a
partir de los factores a estudiar previamente establecidos y si surgieran algunas
otras problemticas tambin se har mencin de ellas.
e) Alter nativas de s olucin: Se darn sugerencias adecuadas para dar solucin a las
deficiencias

o problemticas

encontradas,

estas debern ser planteadas

de

manera objetiva y realista, es decir, tendrn que ser acciones que la organizacin
pueda realizar
alternativas

a corto

de solucin

plazo.
y

El

dar

auditor

decidir

seguimiento

cuales

las

son

las

acciones

mejores
que

la

organizacin realice para asegurarse del logro de los objetivos de la misma.


f) Anlisis

d e l as p os i bl es

m ej or as :

Las posibles

mejoras

son aquellos

comentarios que ayudan al buen funcionamiento de la organizacin.


2.2.3 Evaluacin.
El objetivo de esta etapa es conocer la eficiencia bajo la cual funciona la
organizacin; los resultados obtenidos del anlisis de la informacin recaudada
durante la etapa de ejecucin, servirn al auditor para poder hacer una comparacin
entre la situacin actual de la organizacin y el informe de la ltima auditoria
realizada (Fernndez, 1991).
2.2.3.1 Etapas de la evaluacin.
La etapa de evaluacin se subdivide en las siguientes
fases:
a) Ponderacin de funciones.
b) Determinacin de los factores a evaluar.

c) Asignacin de puntos a los factores a evaluar.


d) Determinacin de grados.
e) Calificacin de funciones.
f) Comentario general del funcionamiento de la empresa.
a) Ponder acin de funciones : Se refiere a la asignacin de un valor a cada una
de las funciones de la organizacin, a fin de establecer la influencia que estas tienen
en la eficiencia bajo la cual trabaja la organizacin. Al valor que se le asigna a cada
funcin se le conoce tcnicamente como peso, es decir, la importancia que
una funcin tiene en relacin con las dems, expresadas

en porcentaje. Para

realizar la ponderacin se considera que las funciones de la organizacin tienen


un valor de
100%, a partir de ello se expresa un porcentaje para cada
funcin.
b) D eter minac in de f actor es a evalu ar: Dentro de cada funcin habr diversos
factores

a evaluar,

los

factores

que se enlistas

a continuacin

pueden

son considerados como tiles para todas las empresas , cabe destacar que
podrn integrarse otros de acuerdo con las caractersticas de la organi zacin
evaluada:
-

Adecuacin y grado de cumplimiento de objetivos.

Adecuacin y grado de cumplimiento de las polticas.

Adecuacin de la estructura orgnica.

Grado de cumplimiento de los controles existentes.

Manejo de la funcin directiva.

Grado de cumplimiento de los controles existentes.

Eficiencia del personal.

Adecuacin de recursos materiales y financieros.

c) Asignacin de puntos a los f actor es a evaluar : Son los pesos asignados a


las funciones, sirven para dar mayor claridad al juicio de los auditor es as
como flexibilidad

la

auditoria.

Se

entiende

por

punto

una

unidad

arbitrariamente elegida que solo nos servir para medir con mayor precisin
la importancia relativa de los factores a evaluar dentro de cada una de las
31

funciones de la organizacin, de tal manera asignaremos mas puntos a un factor


cuando lo consideramos mas importante.

32

Para obtener los puntos se multiplica el peso de la funcin por 10,


ejemplo: Produccin tiene un peso de 40% (40x10=400) le corresponden 400
puntos. Despus de esto se toma el valor total de la funcin y se divide entre el
numero de factores que se manejan para obtener un valor promedio, ejemplo:
Produccin
400/8= 50 puntos promedio.
FACTORES
A = + 50
B=

50

C=

-50

Por ultimo se realiza la distribucin de puntos entre los factores a evaluar, para lo
cual se toman como base los puntos anteriores, a juicio del auditor se le
agregan o restan puntos de acuerdo a la importancia relativa que estos tengan.
d)

D et er m i n ac i n

de gr ados : Entendemos

nmeros convencionales

como grado a cada uno de los

representativos

de una escala de valores. Se

considera que un cierto grado corresponde a un estado de eficiencia, po lo


tanto

los

grados superiores

corresponden

a una elevada

eficiencia

excelencia en la actividad analizada.


El valor de cada grado servir para ponderar los puntos asignados a cada factor,
segn sea su realizacin, puede darse en forma apreciativa o bien en un cierto
porcentaje de cumplimiento. Para realizar la determinacin de grados se
propone la siguiente escala:

APRECIACIN

GRADOS

% DE CUMPLIMIENTO

Excelente

De 90 a 100%

Muy bien

De 80 a 90 %

Bien

De 60 a 80%

Regular

De 40 a 60 %

Mal

De 20 a 40%

Muy mal

De 0 a 20%

Tabla 2.1 Escala propuesta por Fernndez Arena


(1991).

e)

C alific aci n de funciones: Se toma el puntaje obtenido en la asignacin de


puntos y se multiplica por los diferentes grados, enseguida el auditor analiza con
detenimiento

cada factor

a evaluar

y marca el puntaje que considere

conveniente, tomando en cuenta como se desarrolla la funcin que se esta


calificando. Por ultimo se suman todos los valores marcados y se obtiene el
resultado, con el cual se elabora una regla de tres para saber el grado de
eficiencia que tiene la funcin. El resultado se interpretara tomando como base la
escala que se manejo para la determinacin de grados.
Total de puntaje = 100%
Puntaje obtenido = x
f) C omentar io gener al del funcionamiento

de la empr es a: Es en esta parte

cuando se hace la apreciacin por parte del auditor de la forma en como se


encuentra funcionando la organizacin, se suman los puntajes obtenidos en las
tablas de cada funcin y se establece mediante una regla de tres la evaluacin
total de la empresa, por ultimo se hace un comentario del funcionamiento
general de la empresa.
2.2.4 Informe.
La importancia de formular y presentar el informe de la auditoria, radica en que
este nos sirve para poder realizar mejoras dentrote la organizacin.
El objetivo del informe es dar a los administradores o encargados de la organizacin
auditada informacin precisa y condensada sobre los resultados obtenidos, para
que ellos

puedan

tomar

decisiones

adecuadas

y realizar

las

mejoras

adecuaciones necesarias.
El informe explica la situacin actual de la organizacin y las probabilidades de
superar las dificultades,

ya que presenta informacin

relevante sobre las

prcticas administrativas que se estn llevando a cabo, se menciona tambin la


posicin de la organizacin a futuro, hablando de qu se espera alcanzar; es
el resumen la auditoria, por lo que se deben presentar evidencias obtenidas de ella.
Algunos aspectos que se deben considerar al realizar le informe
son:

Los datos deben ser precisos, por lo que la informacin

debe ser

depurada antes de ser presentada.


-

La redaccin debe ser clara, con trminos sencillos y comprensibles.

Se deben hacer recomendaciones constructivas.

La informacin presentada debe ser verdica, se debe estar seguro de lo


que se esta informando.

Los informes pueden clasificarse segn las necesidades de cada cliente


en:
Ordinar ios: Se formulan cuando el cliente lo conviene previamente con el auditor.
Puede ser peridicos, que se hacen cada determinado tiempo con el fin de enterar
sobre los avances de lo realizado, o finales, que se elaboran al final de realizar la
auditoria.
Circunstanciales: Se presentan a la direccin de forma imprevista, se formulan a
partir de un hecho ocasional surgido durante el proceso de la investigacin, que
debe darse a conocer de forma inmediata.
2.2.4.1 Contenido del Informe.
El diseo y contenido del informe pueden variar en cada organizacin segn el
tipo de auditoria, propsito, fallas encontradas y medidas propuestas, si embargo,
los puntos principales que debe contener son:
-

Propsito de la auditoria: Debe ser claro y conciso, deb e dar una


explicacin breve del trabajo desarrollado.

Hechos relevantes a nivel organizacin: Se deben mostrar los hechos


relevantes negativos y que requieren medidas correctivas. Deben incluirse
comentarios, tablas o graficas que amplen y den muestra de la informacin
obtenida.

Hechos relevantes de cada departamento o seccin: Se informa con mayor


detalle los hechos, problemticas

y/o deficiencias

encontradas en cada

uno de los departamentos. Se habla de manera especfica de las fallas


que s e encontraron.

Recomendaciones: Deben dar una idea general del porque de los


beneficios que se originaran una vez aceptados los cambios a implementar.

Anexos: Sirven para ampliar y detallar la informacin contenida en el informe.

2.2.4.2 Procedimiento para realizar el informe


final.
Para la correcta realizacin del informe final se deben tomar en cuenta los
siguientes pasos:
1. Alcance de la auditoria.
2. Apreciacin de los aspectos fundamentales.
3. Evaluacin de la empresa.
4. Anexos.
1. Alcance de la auditoria. Se deben considerar los siguientes
datos: Lugar donde se realizo.
Periodo que abarco.
Nombre de la empresa, direccin,
telfono. Giro de la empresa.
rea que abarco la auditoria
Tipo de auditoria (total o parcial)
2. Apreciacin de aspectos fundamentales: La apreciacin se realiza de cada uno
de los factores

que se investigaron

puntual, analizando
escribir

las

las soluciones

causas

describindolos

de

propuestas.

las
Si

uno por uno de manera

deficiencias,
alguno

de

los

para

posteriormente

factores

no

tiene

deficiencias se hace constar por escrito.


3. Evaluacin de la empresa:

Se evala de manera global la empresa u

organizacin, se realiza la determinacin del grado de eficiencia y se hace un


comentario general de cada rea auditada, se dan a conocer las razones por lo
que se asigna el grado de eficiencia.
4.
Anexos: Informacin que sirve como respaldo al informe de la
auditoria.
35

CAPITULO III
AUDITORIA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA
EMPRESA DIGLU

36

3.1

Etapa de planeacin.

3.1.1 Caractersticas de la empresa.


La paletera DIGLU, fue fundada en 1998, por el Sr. Ignacio Mrquez Martnez
y familia, en el municipio de Tlapacoyan Veracruz.

Desde hace 6 aos se

encuentra ubicada en la calle Francisco Len de la Barrera #13 en la colonia


Revolucin de Xalapa, Ver.
DIGLU ha sido desde su fundacin un negocio familiar que se dedica a la
elaboracin, distribucin y venta de paletas congeladas, sus principales clientes
son las escuelas primarias y secundarias de la ciudad de Xalapa y la regin.
Desde el inicio de sus actividades la empresa ha considerado importante
el ofrecer un producto de calidad y

al precio mas bajo posible, pues los

consumidores finales son los nios en el interior de las escuelas primarias .


La empresa funciona de la siguiente forma: se ofrece el producto a los
maestros y directores del plantel educativo,

una vez que se llega a un

convenio se entrega un congelador en el que se surten paletas una vez por


semana; se hace el entrego del producto y el maestro encargado firma una
nota de remisin mediante la cual se compromete a pagar dicho producto al
termino de su venta; se

visitan las escuelas peridicamente para surtir o

cambiar el producto (si fuera necesario), as como para dar mantenimiento


a los congeladores.
Las rutas de distribucin comprenden 70 punt os de venta, distribuidos en
gran parte de Xalapa, Banderilla, El Castillo, Rinconada y Cardel.

37

Dentro de la estructura orgnica la empresa actualmente cuenta con el


Administrador General MVZ. Ignacio Mrquez Martnez y como gerente de
produccin Lic. Maria Elena Barreda Martnez, teniendo a su coordinacin 6
empleados que se dividen en las siguientes reas:

Oficina

Produccin

Distribucin y venta

El horario de trabajo para estas areas es de las 7:30 de la maana a


5:00 de la tarde, con hora y media para salir a comer, la cual es asignada por
el
Gerente Administrativo.
Clientes: Actualmente Diglu cuenta con una cartera de clientes compuesta
por un total de 70 congeladores ubicados en puntos de venta de los cuales
60 de ellos corresponden

a escuelas

primarias,

7 secundarias

y 3

establecimientos comerciales.
Productos: Diglu ofrece paletas de agua y paletas de crema. Con esto
logra
satisfacer la demanda de los clientes que son en su mayora nios de entre 6
y
12 aos.
siguientes:

Los

sabores

son

los

Agua: limn, grosella, uva, chamoy, naranja,


coca.
Crema: fresa, chocolate,
vainilla.

coco, cacahuate,

nuez, pistache,

Ciclo de vida: La empresa cuenta desde su inicio, en 1998, con 11 aos en el


mercado, 6 de ellos en la Ciudad de Xalapa, Ver acruz; la podemos ubicar en
la etapa de desarrollo, pues en estos momentos se encuentra en constante
crecimiento y en plan de aumentar sus capacidades.
MISIN

Somos una empresa seria y responsable, dedicada a la elaboracin y venta de


paletas

congeladas,

cubriendo

las

necesidades

de

principalmente de los nios, mediante un producto rico y nutritivo.

alimentacin,

VISIN
Consolidarnos como la mejor opcin en cuanto a la venta de paletas
congeladas al interior de las escuelas,

siendo reconocidos por mantener

nuestra excelencia en servicio y calidad.


VALORES CORPORATIVOS
La empresa
valores:

Diglu

trabaja

bajo

los

siguientes

tica
Excelencia en servicio
Confianza
Transparencia
Calidad
Satisfaccin

3.1.2. Estructura Orgnica.

GERENTE
GENERAL

AREA DE
PRODUCCIN

Figura 3.1 Organigrama de la empresa.

AREA DE
DISTRIBUCIN Y
VENTA

AREA DE
BODEGA

3.1.3. Objetivos y propsitos de la auditoria


administrativa. Justificacin de la investigacin.

Uno de los principales motivos por los que es necesario llevar a cabo esta
investigacin es lograr una aportacin terica fundamentada en un trabajo
experimental y practico, que ayudara a mejorar el funcionamiento general de la
organizacin.
La aplicacin de la auditoria administrativa, es importante para el buen
desarrollo

de las organizaciones,

pues grac ias a esta se evalan

de

manera sistemtica e integral todos sus departamentos as como los factores


determinantes de cada organizacin. Dicha auditoria aplicada a la empresa
Diglu permitir un crecimiento y mejora organizacional a partir de la deteccin
oportuna de deficiencias.
Objetivo general de la investigacin.
Las razones que motivaron a llevar a cabo la auditoria administrativa dentro
de
la empresa Diglu son las siguientes:
Aumentar la eficiencia y eficacia en las actividades de produccin
distribucin y ventas que lleva a cabo DIGLU.
Mejorar la calidad en el servicio, dar un enfoque ms formal, as como
brindar atencin cercana al cliente.
Aumentar la utilidad mediante la optimizacin de actividades y aplicacin
de recursos en toda la organizacin.
Se Llevara a cabo una auditoria administrativa

a la Paletera Diglu

evaluando las actividades de forma cronolgica y ordenada, siguiendo las


etapas que integran la metodologa de una auditoria administrativa.

Objetivos especficos.
Ejecucin:
El objetivo de esta etapa es la identificacin y recopilacin de las
fuentes de informacin ms viables, a fin de profundizar y adquirir un
mayor conocimiento de la empresa.
Para llevar a cabo esta etapa conviene investigar y seleccionar las
tcnicas a utilizar que ms se adapten a las necesidades de
informacin.

Registrar los datos obtenidos, esto dar orden, claridad

y agilizara el
proceso de instrumentacin.
Evaluacin:
Realizar un anlisis de la estructura organizacional de la empresa
analizando su organigrama.
Revisar los manuales de procedimientos

de los puestos de la

empresa DIGLU con el fin de identificar todos los elementos que


intervienen con el puesto para un desempeo eficiente.
Determinar

desviaciones

en

la

aplicacin

de

polticas

procedimientos, como principio de bsqueda del origen del problema


Aplicar las entrevistas y cuestionarios, para localizar para localizar
fallas de funcionamiento de la estructura organizacional.
Analizar los formatos

aplicados

para diagnosticar

los supuestos

de investigacin y comprender las causas donde se podran originar


dichos problemas.
Enfocar la investigacin de acuerdo con los resultados y el diagnostico
obtenido, de esta manera determinaremos los factores a tomar en
cuenta y aseguraremos una evaluacin mas efectiva.
Informe:

Preparacin

del

investigacin, donde
los formatos

informe,

que muestre

los resultados

de la

se describa tambin la metodologa utilizada,

de entrevista, los resultados de estas, as como las

conclusiones. Por ultimo se harn recomendaciones.

Alcance:
Para un adecuado anlisis, es preciso establecer el alcance que
se desea cubrir, de esta manera se investigara con mayor objetividad.
Para esto es necesario identificar las reas donde hace mas falta la
auditoria para enfocarse en su anlisis minucioso.
Para el caso de la auditoria
Peletera DIGLU
administrativas
produccin

es

administrativa

necesario

examinar

que se aplicara
todas

las

reas

y operativas, como lo son los departamentos


distribucin

principalmente.

Una

vez

analizada

de
la

informacin se podrn detectar las deficiencias sobre las que hay que
trabajar.

3.1.4 Tiempo estimado de duracin.

PROGRAMACIN DE TIEMPO ESTIMADO


GRFICA DE GANTT

L
11

MAYO

MAYO

MAYO

JUNIO

JUNIO

JUNIO

SEMANA 1

SEMANA 2

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 5

SEMANA 6

M M J
12

13

14

15

M M J

18

19

20

21

22

25

M M J
26

27

V L M M J V L M M J

28 29 1

5 8

10

11

_
Ignacio Mrquez Barreda
Auditor

12

L
15

M
16

M
17

J
18

V
19

ACTIVIDAD
Planeacin
Examen
Evaluacin
Informe
___

_
MVZ. Jess I. Mrquez Martnez
Gerente General

Figura 3.2 Grafica de Gantt

43

3.1.5 Entrevistas Previas.

ENTREVISTA CON EL GERENTE GENERAL


El M.V.Z. Ignacio Mrquez Martnez., encargado general de peletera Diglu,
amablemente accedi a compartir su percepcin acerca del funcionamiento
de la empresa.

En lo que respecta a las fortalezas


mencion:
Posicionamiento

entre

de la empresa

los consumidores

as

como

entre

los

maestros tanto de planteles estatales como federales, familiarizados a


lo largo de estos 6 aos que lleva la empresa en esta ciudad.
Fuerte compromiso del personal para con la empresa.
En cuanto a debilidades advirti lo siguiente:
Falta de coordinacin, en lo que respecta a entrega de pedidos
cuando hay gran carga de trabajo.
Falta de flexibilidad a la hora de coordinarse sobre todo para la entrega
de pedidos urgentes
Finalmente expreso algunas posibles mejoras que pretende implantar en la
paletera.
Implantar formatos de control de existencia de mercancas.
Implementar un programa de capacitacin para los empleados.
Mejorar el control diario de entregas de mercanca y ventas.

44

ENTREVISTA CON LA GERENTE DE PRODUCCIN


La gerente de produccin de la empresa DIGLU tambin nos comparti su
percepcin acerca del funcionamiento de la empresa.
La Lic. Mara Elena Barreda Martnez expreso que ha laborado en
esta empresa desde su fundacin y en cuanto a las fortalezas y
oportunidades
mencion:
Captacin de nuevos clientes debido al buen servicio.
Relaciones estrechas entre el personal de la empresa y los clientes.
El personal esta comprometido con el trabajo pues si es
necesario permanecen ms tiempo en la empresa.
De la misma forma nos hablo de las debilidades y amenazas que percibe:
Dificultad del personal de nuevo ingreso para trabajar eficazmente.
Falta de control de inventarios y productos terminados.

ENTREVISTAS A EMPLEADOS
Durante las entrevistas que se tuvieron con los empleados de la
organizacin se obtuvo la siguiente informacin a cerca del funcionamiento de
la misma:

Fortalezas y oportunidades:
Se brinda buen servicio a los clientes.
Buena relacin con los compaeros de trabajo y encargados de
la empresa.
Flexibilidad en los horarios.
Debilidades y amenazas:
Jornadas de trabajo largas.
Estrs durante la maana, pues existe una mayor cantidad de pedidos.

3.1.6 Investigacin preliminar.


3.1.6.1 Investigacin documental.

Figura 3.3 Nota de remisin.

FORMATO DE CONTROL DE VENTAS

ESCUELA
PROFESOR (A)
FECHA

Paletas
AGUA

TURNO
DIRECCIN
Paletas
LECHE

IMPORTE

ABONO
FECHA

SALDO

TELFONO

FIRMA

ABONO
FECHA

SALDO

FIRMA

Figura 3.4 Formato de control de ventas.

48

3.1.6.2 Investigacin de campo.


Comentario general del funcionamiento de la empresa: La empresa DIGLU
funciona

con

escasa

planeacin

de

las

actividades

metas.

Los departamentos cumplen con su tarea y se coordinan para lograr un


buen servicio a los clientes, sin embargo hacen falta formatos de control de
art culos terminados, as como de insumos. No se cuenta con un programa
adecuado de reclutamiento y seleccin del personal, ni programas

de

capacitacin. Las condiciones de trabajo en algunos departamentos son


mejorables.

3.1.7 Determinacin del rea a estudiar.


Debido a las necesidades de la empresa, detectadas hasta ahora mediante las
entrevistas con el administrador general, la gerente de produccin y algunos
empleados, as como la deteccin de debilidades y amenazas, se ha decidido
realizar una auditoria administrativa de manera total, que abarcara:
rea de distribucin y ventas
rea de finanzas
rea de produccin
rea de personal
3.1.8
Determinacin
estudiar.

de los detalles

Produccin
Capacitacin y seleccin del personal
Controles
Servicio al cliente
Instalaciones y equipo de trabajo

49

3.2 Etapa de ejecucin.

CUESTIONARIO
Capacitacin y
personal
seleccin del

Gerente

CUESTIONARIO
Servicio de ventas

Gerente

equipo de trabajo

Personas
Encuestadas

CUESTIONARIO
Produccin

3.2.1.1 Muestra de personas encuestadas.

CUESTIONARIO
Controles

CUESTIONARIO
Instalaciones y

CUESTIONARIO
General

3.2.1 Aplicacin de Cuestionarios .

Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Empleado
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
TOTAL

TOTAL DE CUESTIONARIOS APLICADOS = 36


Tabla 3.1 Muestra de personas encuestadas.

3.2.2.
Interpretacin
aplicados.
3.2.2.1
personal.

Capacitacin

de

los

cuestionarios

seleccin

del

Hallazgos y Evidencias: Los empleados aseguran haber recibido algn tipo de


capacitacin al ingresar a la empresa. Sin embargo todos ellos consideran
que esta fue insuficiente, pues no abarco todos los aspectos necesari os
para la realizacin correcta de sus actividades, por lo tanto han aprendido
muchos de los procedimientos y funciones por si solos, o en el mejor de los
casos con la accesoria de sus compaeros.
La capacitacin

que se lleva a cabo consiste en una induccin del

trabajador con la empresa

a travs de la realizacin misma del trabajo,

haciendo el encargado de rea las recomendaciones e instrucciones que el


considera necesarias, explicando en que consistir el trabajo.
Todos

los

encuestados

consideran

necesario

recibir

ms cursos

de

capacitacin, la mitad de ellos recomienda una vez al ao, la otra mitad 2


veces al ao.

Tambin consideran necesario recibir mayor capacitacin

para trabajar en equipos.

En la pregunta sobre si realizaron una prueba o

examen para ingresar a la empresa, todos ellos respondieron que no.


3.2.2.2 Controles.
Hallazgos y Evidencias: Los encuestados sealaron que los controles que
se aplican son los de ventas por da y por punto de venta solamente as como el
control de entrega de pedidos. No se llevan a cabo control de existencia de
productos terminados, ni el control de insumos para la produccin.
El control de entrega de pedidos segn los encuestados se lleva a cabo de
manera no muy eficiente. Por lo que es importante revisar de qu manera
se puede mejorar la aplicacin de este.

3.2.2.3. Servicio al cliente.


Hallazgos y Evidencias: Los clientes en su totalidad aseguran haber recibido
un buen servicio por parte de los vendedores. El tiempo que se les brinda
para atenderles segn los encuestados es bueno y suficiente. As como
tambin aseguran que se les acomoda la mercanca y limpia el congelador
siempre que es necesario.
De igual manera el pedido siempre cumple con las especificaciones que hace
cada cliente. Sin embargo en la pregunta acerca de la puntualidad con que se
surten los pedidos la mitad de los encuestados contesto algunas veces,
ya que en ocasiones pueden pasar hasta dos das para que se acuda a
entregar el producto.
Los clientes acostumbran hacer sugerencias acerca del producto por medio
de los vendedores, y todos consideran que estas sugerencias si son tomadas
en cuenta, pues han notado la reaccin de la empresa,

por ejemplo en

cuanto recomiendan un sabor que no se ha surtido recientemente y que


los nios piden, o cuando solicitan paletas regaladas para el da del nio,
siempre han tenido respuesta.
3.2.2.4. Instalaciones y equipo de trabajo.
Hallazgos

y Evidencias:

instalaciones

La mitad de los encuestados

son buenas,

la otra mitad

afirma

sealo que las

que las instalaciones

son regulares. La mayora consideran que para mejorar las condiciones de


trabajo requieren de un lugar ms amplio y con mejor iluminacin.
Sealaron tambin que su rea de trabajo es muy ruidosa debido a los
motores
de la maquina paletera.
amplia.

Sin embargo les parece Ordenada y

La mayora sealo que falta iluminacin al rea de trabajo, as como


ventilacin.
Los empleados
para

de produccin

concuerdan

en la falta de otro diablito

transportar la paleta. As como la reubicacin de un anaquel para tener ms


a la mano los insumos.

3.2.2.5

Produccin.

Hallazgos y Evidencias: los trabajadores de este departamento conocen los


objetivos bajo los cuales desarrollan su trabajo, as como la importancia de este
departamento.

Sin embargo no conocen ni estn seguros de cuales son las

polticas de este departamento. No existen manuales de procedimientos ni


descripciones y perfiles completos de estos puestos. A pesar de saber los
objetivos

del

departamento

aseguran

uales, semanales) de ningn tipo.

no

trabajar

bajo

planes

(mens

Sin embargo el ambiente de trabajo es

bueno y los riegos de sufrir accidentes de trabajo son muy bajos.


3.2.3 Observacin directa.
Durante la observacin directa se realiza un anlisis detallado de los
aspectos a estudiar a fin de conocer las causas de las problemticas que
presenta

la organizacin, la informacin expresada a continuacin servir

como base para expresar

argumentos

sobre el funcionamiento

organizacin.
La escala de apreciacin que se utilizo para tabular los datos
obtenidos mediante las encuestas es la siguiente:
0 = NO EXISTE
1= MUY MAL
2= DEFICIENTE
3= REGULAR
4= BIEN
5= MUY BIEN
3.2.3.1 Capacitacin y seleccin del
personal. Capacitacin
2= DEFICIENTE

de la

La capacitacin que recibieron al integrarse como trabajadores les


resulto regular e incompleta para el desarrollo ptimo de su trabajo.

Inters sobre la capacitacin


4= BIEN
Los trabajadores

consideran importante para el mejor desarrollo de su

trabajo una capacitacin adecuada, as como capacit aciones peridicas para


estar en constante mejora.
Seleccin de personal.
2= DEFICIENTE
Los mtodos de seleccin de personal son considerados deficientes ya
que prcticamente

no existen, todos los trabajadores

han entrado por

recomendacin y parentesco.

CAPACITACION Y SELECCIN DEL PERSONAL


FACTORES

Capacitacin impartida

Inters sobre capacitacin

Seleccin del personal

Tabla 3.2 Grafica especifica. Capacitacin y seleccin del


personal.

3.2.3.2 Controles.
Inventarios
terminados

de

insumos

artculos

1= MUY MAL
Estos controles
empresa.

son

prcticamente

inexistentes

en

la

Control de ventas y pedidos


3= REGULAR
Debido a la presin de tiempo que existe durante las maanas, en ocasiones
el registro de las ventas no se lleva a cabo de manera correcta.
Existencia de Formatos
3=REGULAR

Los formatos que se utilizan son por cliente y por da de entregas, hace
falta registrar la mercanca que se produce y la que hay en existencia, as como
los insumos.
CONTROLES
FACTORES

Inventarios

Control de ventas y pedidos

Formatos

Tabla
3.3
Controles.

Grafica

especifica.

3.2.3.3 Servicio al cliente.


Atencin al cliente
4=BIEN
Los empleados de la empresa brindan buen servicio a sus clientes, durante las
observaciones realizadas se llevo a cabo el entrego (en tiempo y forma)
y acomodo del producto, as como la limpieza de los congeladores.
Surtido de mercancas
4=BIEN
Los
vendedores
especificaciones

entregaron

la

mercanca

atendiendo

las

(cantidad, sabores) de los clientes.


Puntualidad en la entrega
3=REGULAR
Se ha observado que en ocasiones no se entregan los pedidos a tiempo
debido a la acumulacin del trabajo.
Atencin de quejas y sugerencias
4=BIEN
Los

clientes

hacen

saber

la

empres a

sus

sugerencias,

los

empleados escuchan estas y las comunican a los gerentes. Tambin hubo

algunos clientes que hicieron sugerencias por telfono, estas tambin fueron
atendidas.

SERVICIO AL CLIENTE
FACTORES

Atencin

Surtido

Puntualidad

Quejas y sugerencias

Tabla 3.4 Grafica especifica. Servicio al cliente.

3.2.3.4 Instalaciones y equipo de trabajo.


Distribucin de las instalaciones
4=BIEN
La distribucin es adecuada, los departamentos se encuentran com unicados
y tienen su propio espacio.
Condiciones de las instalaciones
2= DEFICIENTE
La iluminacin es deficiente y hay mucho ruido en el rea de produccin.
Equipo de trabajo
3= REGULAR
Hace falta un diablito para mover material primas dentro de la planta, as
como que los empleados de produccin tengan un mejor acceso a las
materias
primas.
INSTALACIONES Y EQUIPO DE TRABAJO
FACTORES

Distribucin
Condiciones
Equipo de Trabajo

4
X

X
x

Tabla 3.5 Grafica especifica. Instalaciones y equipo de trabajo.

3.2.3.5 Produccin.
Hallazgos y Evidencias: los trabajadores de este departamento conocen los
objetivos bajo los cuales desarrollan su trabajo, as como la importancia de este
departamento.

Sin embargo no conocen ni estn seguros de cuales son las

polticas de este departamento. No existen manuales de procedimientos ni


descripciones y perfiles completos de estos puestos. A pesar de saber los
objetivos del departamento aseguran no trabajar bajo planes (mensuales,
semanales) de ningn tipo.

Sin embargo el ambiente de trabajo es bueno y

los
riegos de sufrir accidentes de trabajo son muy
bajos.
PRODUCCION
FACTORES

Ambiente laboral

Cumplimiento de objetivos

Planes y programas

3.6 Grafica especifica. Produccin.

Ambiente laboral
4= BIEN
El ambiente es bueno, a pesar del trabajo extenuante, los empleados
se sienten en confianza unos con otros.
Cumplimiento de objetivos
4= BIEN
Los objetivos se cumplen de manera favorable la mayora de las veces
casi siempre. Los trabajadores trabajan horas extras si es necesario para
cumplir con el volumen de produccin requerido.
Planes y Programas
2= DEFICIENTE

No hay planes ni programas claros y por escrito,

no existen tampoco

manuales de procedimientos para las actividades de este departamento. Los


empleados adquieren habilidad y mejoran su desempeo con la prctica.
3.2.4
Investigacin de las causas de las deficiencias y alternativas de
solucin.
A

continuacin

se

fueron encontradas

presentan

las

causas

de

las

defic iencias

que

a partir de las encuestas realizadas, as como de la

observacin directa llevada a cabo dentro de la empresa; de la misma forma,


se presentan alternativas de solucin para dichas problemticas:
3.2.4.1
personal.
Causas
Deficiencias:

Capacitacin

de

seleccin

del

las

No existe una capacitacin adecuada y completa al ingresar a la empresa,


lo que en algunas ocasiones provoca bajo rendimiento o desercin.
No hay un curso de induccin bien elaborado.
En el rea de produccin el aprendizaje se adquiere con el trabajo
repetitivo.
Alternativas de solucin:
Planificar, desde la gerencia, un curso de induccin para el personal de
nuevo ingreso en el que se les ensee sobre el funcionamiento de las
maquinas, uso de insumos y formatos, as como de la forma en como se
realizan las ventas. Brindar a los empleados capacitacin prctica y terica
sobre la forma en como realizar su trabajo.
Establecer periodos de revisin de la eficiencia en el trabajo del personal,
as como periodos de capacitacin.
Dar cursos de motivacin en los que se promueva la comunicacin y el
trabajo
en equipo entre los empleados.
3.2.4.2 Controles.

Causas de las deficiencias:


No existen
terminados.

inventarios

de

insumos

productos

Los vendedores no se toman el tiempo para aplicar el control de entrega


de pedidos.
Alternativas de Solucin:
Elaborar, de manera conjunta un formato de registro para inventariar
los insumos y productos terminados.
Determinar los periodos o fechas en las que se llevaran a cabo los
inventarios de insumos y productos terminados.
Crear una poltica que haga obligatorio el registro en el formato de entrega
de pedidos, as como la entrega de este al final de la jornada de trabajo.
3.2.4.3. Servicio al cliente.
Causas de las Deficiencias:
Falta una planeacin adecuada de las rutas de las diferentes escuelas que se
visitaran durante la maana tomando, que parta de los diferentes pedidos
que se tengan.
No se verifican pedidos ni falta producto va
telefnica. Alternativas de Solucin
Realizar una planeacin adecuada de las rutas de las diferentes escuelas
que
se visitaran durante la maana tomando, que parta de los diferentes
pedidos que se tengan.
Verificar pedidos
telefnica.

falta

producto

va

3.2.4.4 Instalaciones y equipo de trabajo.


Causas de las deficiencias:
No se ha tomado en cuenta, por parte de la gerencia, la falta de iluminacin
y ventilacin adecuada en el rea de produccin.
Los motores del equipo no estn bien aislados y se encuentran muy cerca
del
rea de produccin.

Alternativas de Solucin:
Realizar un estudio de las mejoras que se deben realizar a las
instalaciones, considerando sobre todo:
La implementacin de mejores sistemas de ventilacin.
Implementacin de luz blanca en toda el rea de produccin.
Aislar los motores de los equipos de tal forma que disminuya el ruido en el
rea de produccin.

3.3. Etapa de evaluacin.


3.3.1. Ponderacin de funciones .
PONDERACIN DE FUNCIONES
FUNCIN

PESO

VENTAS

30%

FINANZAS

20%

PRODUCCION

25%

PERSONAL

25%

TOTAL

100%

Tabla 3.7 Ponderacin de funciones.

3.3.2 Determinacin de los factores o categoras por evaluar.


1. Adecuacin y grado de cumplimiento de los objetivos y planes.
2. Adecuacin y grado de cumplimiento de las polticas y prcticas.
3. Adecuacin de la estructura orgnica.
4. Grado de cumplimiento de sistemas y procedimientos.
5. Grado de cumplimento de los controles.
6. Eficiencia, comunicacin y coordinacin del personal.
7. Adecuacin de reas de trabajo.

3.3.3 Asignacin de puntos a los factores a evaluar.


No. FUNCIONES

IMPORTANCIA

PUNTOS

1.

VENTAS

30% 30 X 10

300 puntos

2.

FINANZAS

20%

20 X 10

200 puntos

3.

PRODUCCION

25% 25 X 10

250 puntos

4.

PERSONAL

25% 25 X 10

250 puntos

Tabla 3.8 Asignacin de puntos a los factores a evaluar.

Cumplimiento de

VENTAS

FINANZAS

PRODUCCION

PERSONAL

70

50

40

40

50

30

30

30

40

20

20

20

70

30

30

30

50

30

20

30

60

20

30

30

60

20

30

20

400

200

200

200

objetivos
2

Cumplimiento de
polticas y practicas

Adecuacin de la
estructura orgnica

Cumplimiento de
sistemas y
procedimientos

Grado de
cumplimiento de
controles

Eficiencia,
comunicacin y
coordinacin del
personal.

Adecuacin de reas
de trabajo
TOTALES

Tabla 3.9 Asignacin de puntos a los factores a evaluar.

3.3.4 Determinacin de grados .


VENTAS
Excelente

400 X 5 =

2 000

Buena

400 X 4=

1600

Regular

400 X 3=

1200

Deficiente

400 X 2=

800

Mala

400 X 1=

400

Tabla 3.10 Determinacin de grados. Ventas.

FINANZAS
Excelente

200 X 5 =

1 000

Buena

200 X 4=

800

Regular

200 X 3=

600

Deficiente

200 X 2=

400

Mala

200 X 1=

200

Tabla 3.11 Determinacin de grados. Finanzas.

PRODUCCION
Excelente

200 X 5 =

1 000

Buena

200 X 4=

800

Regular

200 X 3=

600

Deficiente

200 X 2=

400

Mala

200 X 1=

200

Tabla 3.12 Determinacin de grados. Produccin.

PERSONAL
Excelente

200 X 5 =

1 000

Buena

200 X 4=

800

Regular

200 X 3=

600

Deficiente

200 X 2=

400

Mala

200 X 1=

200

Tabla 3.13 Determinacin de grados. Personal.

63

3.3.5 Calificacin de las funciones por factores.

Cumplimiento de polticas y
practicas

3.

Adecuacin de la estructura
orgnica

4.

Cumplimiento de sistemas y
procedimientos

5.

Grado de cumplimiento de
controles

6.

Eficiencia, comunicacin y
coordinacin del personal.

7.

Adecuacin de reas de
trabajo

280

210

140

70

250

200

150

100

50

200

160

120

80

40

350

280

210

140

70

250

200

150

100

50

300

240

180

120

60

300

240

180

120

60

200

1,040

X1 Mala

Deficiente

2.

350

X2

Cumplimiento de objetivos

X 3 Regular

1.

X 4 Bueno

FACTORES

X 5 Excelente

VENTAS

300

TOTAL = 1 540
Tabla 3.14 Calificacin de las funciones por factores. Ventas.

64

Cumplimiento de polticas y
practicas

3.

Adecuacin de la estructura
orgnica

4.

Cumplimiento de sistemas y
procedimientos

5.

Grado de cumplimiento de
controles

6.

Eficiencia, comunicacin y
coordinacin del personal.

7.

Adecuacin de reas de
trabajo

200

150

100

50

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

150

120

90

60

30

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

100

80

60

40

20

440

270

TOTAL = 710
Tabla 3.15 Calificacin de las funciones por factores. Finanzas.

X1 Mala

Deficiente

2.

250

X2

Cumplimiento de objetivos

X 3 Regular

1.

X 4 Bueno

FACTORES

X 5 Excelente

FINANZAS

Cumplimiento de polticas y
practicas

3.

Adecuacin de la estructura
orgnica

4.

Cumplimiento de sistemas y
procedimientos

5.

Grado de cumplimiento de
controles

6.

Eficiencia, comunicacin y
coordinacin del personal.

7.

Adecuacin de reas de
trabajo

160

120

80

40

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

150

120

90

60

30

150

120

90

60

30

350

440

60

TOTAL = 850
Tabla 3.16 Calificacin de las funciones por factores. Produccin.

X1 Mala

Deficiente

2.

200

X2

Cumplimiento de objetivos

X 3 Regular

1.

X 4 Bueno

FACTORES

X 5 Excelente

PRODUCCIN

Cumplimiento de polticas y
practicas

3.

Adecuacin de la estructura
orgnica

4.

Cumplimiento de sistemas y
procedimientos

5.

Grado de cumplimiento de
controles

6.

Eficiencia, comunicacin y
coordinacin del personal.

7.

Adecuacin de reas de
trabajo

160

120

80

40

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

150

120

90

60

30

150

120

90

60

30

150

120

90

60

30

100

80

60

40

20

360

240

TOTAL = 660
Tabla 3.17 Calificacin de las funciones por factores. Personal.

60

X1 Mala

Deficiente

2.

200

X2

Cumplimiento de objetivos

X 3 Regular

1.

X 4 Bueno

FACTORES

X 5 Excelente

PERSONAL

Las siguientes puntuaciones corresponden a calificaciones expresadas


como un tanto por ciento de eficiencia (Rodrguez, 1999, p. 165).

Puntos:
4500 a 5000

Corresponde de un 90 a 100%

Excelente

4095 a 4499

Corresponde de un 80 a 89%

Buena

3316 a 4095

Corresponde de un 60 a 79%

Regular

2685 a 3315

Corresponde de un 40 a 59%

Deficiente

0 a 2684

Corresponde de un 20 a 39%

Mala

Resumiendo quedara de la siguiente forma:


PUNTAJE

PUNTAJE

TOTAL

OBTENIDO OBTENIDO

Ventas

2000

1540

77 %

Regular

Finanzas

1000

710

71 %

Regular

Produccin

1000

850

85 %

Buena

Personal

1000

660

66 %

Regular

5000

3760

75.2 %

Regular

Tabla 3.18.
obtenido.

Puntaje

3.3.6
Comentario
empresa.

PORCENTAJE

APRECIACION

porcentaje

general del funcionamiento

de la

Como podemos observar en esta ultima tabla las funciones de finanzas y


personal han obtenido un desempeo regular, sobresaliendo las funcion es
de produccin

con un desempeo

bueno y ventas

desempeo regular pero menos castigado.

aunque

logro un

Lo anterior se debe a que la

mayora de los esfuerzos de la empresa estn encauzados

a producir la

mercanca necesaria para la venta, descuidando las reas de personal y


finanzas.

3.4. Etapa de informe.


Para facilitar la exposicin de las conclusiones y recomendaciones a las que
se ha llegado con el presente trabajo, se ha dividido la presentacin del informe
en las cuatro etapas del proceso administrativo
elementos que conforman cada etapa.

y estas, a su vez, en

As mismo, se presentan las

conclusiones y recomendaciones de los detalles de investigacin especficos,


que atienden a necesidades de la empresa.
3.4.1 Planeacin
Visin
Misin

Conclusiones:
Solo la Mitad del personal conoce la misin y visin de la empresa. La
mitad que las conocen solo lo hacen de manera conceptual no las relacionan
con el logro de los objetivos y el trabajo diario.
Recomendaciones:
Convocar a una reunin con todo el personal en la cual se presente la visin
de la empresa,

destacando

detalladamente

su

contenido.

As

mismo

debe evaluarse de manera conjunta, peridica y directa con todo el personal y


asegurarse de que esta evaluacin ha sido asimilada.
Darse a la tarea de difundir la misin y asegurarse que se asimilada por
todos los trabajadores.
Poner en un lugar visible para todo el personal de la empresa la misin y
visin de la misma.
Objetivos
Conclusiones:
El 90 % de los entrevistados

aseguran conocer los objetivos de su

departamento y de la organizacin, sin embargo,


manera clara.
Recomendaciones:

el 70 % no lo hacen de

Es conveniente fijar y dar a conocer de manera escrita los objetivos generales


y por departamento a todos los empleados, as como asociar estos con
las

expectativas personales de cada trabajador, dejando en claro que en la


medida que estos se cumplan tambin se lograran los objetivos personales.
Polticas
Conclusiones:
El 70% de los entrevistados conoce al menos 2 polticas del depar tamento
en que labora, debido a la aplicacin de estas en su trabajo cotidiano.
Recomendaciones:
Es de vital importancia el documentar y difundir las polticas de
cada departamento entre los trabajadores.
Procedimientos
Conclusiones:
El 50 % de los encuestados conoce los procedimientos de manera completa
y detallada.
Recomendaciones:
Se debe

elaborar

un

Manual

General

de Procedimientos

para

cada departamento y darlo a conocer de manera escrita a los empleados.


3.4.2 Organizacin.
Estructura organizacional.
Conclusiones:
Solo la mitad del personal esta enterado de la estructura organizacional
pues conocen el organigrama general.
Recomendaciones:
Es una de suma importancia la elaboracin de un Manual General de
Organizacin, donde adems de dar a conocer la posicin jerrquica del
personal, tambin se informe la importancia de cada puesto y su relacin con
la empresa. Mediante la difusin de este manual se darn tambin a conocer
las funciones de cada puesto lo que ser de gran ayuda con la divisin del
trabajo.

Cultura Organizacional
Conclusiones:
Solo el 50% conocen los valores de la organizacin. Esto es de
suma importancia para el buen desempeo y alcance de los objetivos.
Recomendaciones:
Procurar en la medida de lo posible el acerc amiento y convivencia entre
los empleados.

Dar a conocer entre todos los trabajadores los valores

organizacionales y hacer conciencia del porque de cada uno de ellos, as como


cual es la importancia de estos para con la organizacin.
Capacitacin
Conclusiones:
El 60% de los trabajadores aseguran no haber recibido capacitacin. El
otro
40% argumentan que esta fue incompleta para el desarrollo ptimo de
su trabajo.
Recomendaciones:
Implementar cursos de induccin y de capacitacin, as como
elaborar programas de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.
3.4.3 Direccin.
Comunicacin e Informacin
Conclusiones:
El 50% del personal considera aceptables las condiciones de comunicacin.
El otro 50% asegura no contar con la informacin necesaria y es to puede
conducir a suposiciones y malos entendidos, lo que se traduce en perdida de
tiempo y recursos.
Recomendaciones:
Es importante que la direccin revise constantemente

la comunicacin

institucional, informar en la medida de lo posible de manera clara y directa


las actividades

a realizar,

aclarar dudas

y dar seguimiento

problemas en la comunicacin y la informacin.

para evitar

Se recomienda implementar un pizarrn de avisos y comunicados

por

departamento, en este se podrn mostrar las actividades a realizar por


da, semana y mes.
Motivacin
Conclusiones:
El 70 % de los encuestados

seala a la motivacin como un factor

importante para elevar el desempeo laboral. El 60% de los encuestados


sealo estar satisfactoriamente motivados.
Recomendaciones:
La

motivacin

debe

ser

una

prioridad

para

lograr

los

objetivos

organizacionales y esta debe surgir de manera espontnea, reconocer al


personal por sus logros aumentara el compromiso y la motivacin para con la
organizacin. Los jefes de departamento deben mostrar buena actitud y gran
responsabilidad. El desempeo de cada empleado se debe vigilar y asociar
con el comportamiento y la buena disposicin para el trabajo no solo con los
resultados.

Se pueden implementar programas de reconocimiento a los

mejores vendedores.
Grupos y equipos de trabajo
Conclusiones:
Solo la mitad de la organizacin relaciona los resultados con el trabajo en
grupos y equipos.
Recomendaciones:
Es importante

delegar,

en la medida de lo posible,

autoridad

a los

trabajadores, as como promover el trabajo en grupo y equipos. Relacionar el


cumpli miento ptimo de los resultados, la calidad de los productos y servicio,
con el resultado de un trabajo en conjunto.
Toma de decisiones
Conclusiones:
Solo el 50% del personal se siente con facultad para tomar decisiones en la
empresa.

Recomendaciones:
Se debe instruir al personal sobre cuales pueden ser las situaciones de
riesgo e incertidumbre con las que pueden encontrarse en su trabajo,
diagnosticar y evaluar las alternativas de dec isin en grupos permitir tomar
decisiones mas adecuadas en el trabajo real.

Esto aumentara la confianza

en el desempeo laboral as como la identificacin y solucin de problemas.


Las decisiones estratgicas que tome

la direccin, se deben compartir, en

la medida de lo posible, con el personal;

esto incrementara

su grado

de conciencia sobre la organizacin. Se lograra una plantilla ms conciente


del trabajo.
Creatividad e innovacin
Conclusiones:
El 80 % del personal reconoce su capacidad para sugerir nuevos productos y
mejoras a los ya existentes.
Recomendaciones:
El benchmarking debe estar presente en la organizacin para detectar e
implementar productos y servicio al cliente superiores.
Promover

en todo el personal la capacidad para desarrollar

productos

y servicios que sean ms competitivos. Lograr en el personal una mentalidad de


mejora continua.
3.4.4 Control.
Conclusiones:
No existen
terminados.

inventarios

de

insumos

productos

Los vendedores no se toman el tiempo para aplicar el contr ol de entrega


de pedidos.
Recomendaciones:
Elaborar, de manera conjunta un formato de registro para inventariar los
insumos y productos terminados.
Determinar los periodos o fechas en las que se llevaran a cabo los
inventarios
de insumos y productos terminados.

Crear una poltica que haga obligatorio el registro en el formato de entrega


de pedidos, as como la entrega de este al final de la jornada de trabajo.
3.4.5 Elementos Complementarios .
3.4.5.1 Capacitacin y seleccin del personal.
Conclusiones:
No existe una capacitacin adecuada y completa al ingresar a la empresa,
lo que en algunas ocasiones provoca bajo rendimiento o desercin.
No hay un curso de induccin bien elaborado.
En el rea de produccin el aprendizaje se adquiere con el trabajo repetitivo.
Recomendaciones:
Planificar, desde la gerencia, un curso de induccin para el personal de
nuevo ingreso en el que se les ensee sobre el funcionamiento de las
maquinas, uso de insumos y formatos, as como de la forma en como se
realizan las ventas. Brindar a los empleados capacitacin prctica y terica
sobre la forma en como realizar su trabajo.
Establecer periodos de revisin de la eficiencia en el trabajo del personal,
as como periodos de capacitacin.
Dar cursos de motivacin en los que se promueva la comunicacin y el trabajo
en equipo entre los empleados.
3.4.5.2

Servicio al cliente.

Conclusiones:
Falta una planeacin adecuada de las rutas de las diferentes escuelas que se
visitaran durante la maana tomando en cuenta la urgencia de los p edidos
que se tengan.
No se verifican pedidos ni falta producto va telefnica.

Recomendaciones:
Habilitar un pizarrn con calendario por

semana y mes, donde sea mas

fcil controlar las escuelas pendientes y asignar un grado de urgencia de


visita, planear las rutas con una semana de anticipacin, permitiendo que exista
flexibilidad por cualquier contingencia e imprevisto.
Apoyarse
confirmar

en la medida

de lo posible con el uso del telfono

para

pedidos y optimizar as los tiempos de entrega.


3.4.5.3

Condiciones y equipo de trabajo.

Conclusiones:
No se ha tomado en cuenta, por parte de la gerencia, la falta de iluminacin
y ventilacin adecuada en el rea de produccin.
Los motores del equipo no estn bien aislados y se encuentran muy cerca
del
rea de produccin.
Recomendaciones:
Realizar un estudio de las mejoras que se deben realizar a las
instalaciones, considerando sobre todo:
La implementacin
ventilacin.

de

mejores

sistemas

de

Implementacin de luz blanca en toda el rea de produccin.


Aislar los motores de los equipos de tal forma que disminuya el ruido en el
rea de produccin.
3.4.5.4
Resumen de evaluacin de las funciones por f
actores.
P

TOTAL

P OBTENIDO

P OBTENIDO

APRECIACION

Ventas

2000

1540

77 %

Regular

Finanzas

1000

710

71 %

Regular

Produccin

1000

850

85 %

Buena

Personal

1000

660

66 %

Regular

5000

3760

75.2 %

Regular

Tabla 3.19 Resumen de evaluacin de las funciones por


factores.

El desempeo general de la empresa, arrojado por la evaluacin es del 75%,


lo que se traduce en un desaprovechamiento del 25% del potencial total de
la organizacin.

3.4.6. Conclusiones generales.


El desempeo de la empresa es adecuado en trminos generales, mas no
se esta aprovechando al mximo en gran parte por la falta de un proceso
administrativo mas formal y consistente.
La toma de decisiones es altamente centralizada, por lo que existe gran
deficiencia en al momento de realizar actividades.
Los mecanismos de control no se han aplicado de manera correcta, es
necesaria su implementacin y seguimiento.
Es importante tambin la elaboracin de manuales de procedimientos y
polticas; as como de un manual general de organizacin que facilite y
oriente las actividades.
Elaborar y dar a conocer la misin, visin, valores y objetivos de la empresa
y centrar las actividades

en una filosofa que tenga como objetivo la

mejora continua.
Los factores que han resultado por calificaciones ms deficientes
son:
En la planeacin: El conocimiento de la misin y visin, polticas,
objetivos y procedimientos.
En la organizacin: estructura organizacional, cultura organizacional
y capacitacin.
En la direccin: liderazgo centralizado, comunicacin, motivacin
y grupos de trabajo.
Control: seguimiento y aplicacin correcta de los controles.

CONCLUSIONES

77

La auditoria administrativa es una evaluacin detallada de la administracin


que opera un organismo mediante un anlisis detallado de los departamentos
o reas que lo integran, as como de sus dems componentes como son
los planes, las polticas, programas, cultura organizacional, entre

otros,

con el objetivo de emitir juicios justificados

de la

sobre el desempeo

organizacin, as como de identificar todo aquello que se pueda mejorar para


contribuir con el cumplimiento optimo de los objetivos propuestos y que estos
sean congruentes con la visin de la organizacin.
El proceso

administrativo

se compone

de cuatro fases:

planeacin,

organizacin, direccin y control. De la fase de control se deriva la auditoria


administrativa, esta es una herramienta muy poderosa que ayuda a una
organizacin

a detectar sus puntos dbiles y propone alternativas de

solucin. La auditoria administrativa debe implementarse en todo tipo de


organizacin sin importar sus fines, tamao o giro, pues nos permite anticipar
e identificar fallas y omisiones; de la misma forma, se proponen alternativas
de solucin

que, aplicadas de manera correcta, nos pueden ayudar a

solucionar problemticas o fallas dentro del proceso administrativo.


La realizacin de una auditora administrativa nos ayuda a identificar cuales
son los departamentos

o reas que requieren mayor atencin, esto nos

permitir proponer alternativas adecuadas de solucin y/o mejora.


Uno de los objetivos de toda empresa es lograr una buena administracin,
tanto de sus recursos humanos

como de los financieros,

tcnicos

materiales; el lograr un manejo eficiente de estos recursos requiere de una


administracin que se apoye de manera importante en su fase de control, en la
que surge la necesidad de detectar las deficiencias e inconsistencias, as como
realizar una bsqueda de posibles soluciones. Es durante esta fase en la
que se lleva a
78

cabo la auditoria administrativa como una herramienta que usa la empresa u


organizacin para realizar mejoras en su administracin.
La labor del auditor consiste en evaluar las evidencias encontradas durante la
ejecucin de la auditoria y realizar un anlisis sistemtico, ordenado y
detallado de las mismas, cuantificando
desempeo de la organizacin;
conclusiones

las

que

en la medida de lo posible el

finalmente

el

auditor

informa

las

se llegaron despus de realizar la auditoria y

alternativas de solucin y/o mejora.


La aplicacin de una auditoria permite tener una visin integral de la empresa,
minimizando el riesgo de fracaso al tener un panorama claro y objetivo del
desempeo de la organizacin auditada.
La auditoria peridica, como parte de la cultura organizacional, introduce a la
organizacin en un proceso continuo de mejora y bsqueda de calidad; as
mismo, permite reaccionar a los cambios que sucedan en el ambiente en
que se desenvuelve dicha organizacin

y aquellos que sucedan en su

estructura o dinmica.
Como ya se menciono la auditoria administrativa es una herramienta que
apoya la fase de control de las organizaciones,

por lo que esta se debe

adaptar a las necesidades y magnitud del ente a auditar; cabe destacar la


existencia de metodologa propuesta por algunos autores, sin embargo, el
auditor debe adaptar
necesidades

dicha

informacin

las

caractersticas

de l a organizacin.

De la misma manera para que una auditoria sea integral y llegue a


conclusiones confiables, es necesario que la empresa sea cooperativa,
proporcione facilidades

en tiempo, recursos

e informacin,

para poder

cumplir los objetivos de la auditoria.


En este caso practico gracias a la aplicacin de una auditoria administrativa
a la empresa

DIGLU,

se puede concluir

que la empresa

tiene un

desempeo aceptable,
mejoras, sobre todo

sin embargo hay muchas

reas

que requieren

en lo que respecta a la planeacin y establecimiento de objetivos generales


y por departamento y el establecimientos

y ejecucin de los controles.

As mismo, el liderazgo es muy centralizado por lo que los trabajadores no


cuentan con la capacidad para tomar decisiones en momentos crticos.
Por ultimo puedo concluir que la auditoria administrativa es una herramienta
que apoya el control administrativo y que su rango de accin alcanza a toda la
organizacin, repercutiendo directamente en la eficacia y eficiencia alcanzadas
por las empresas. En la medida que las organizaciones adopten la auditor
ia administrativa y comprendan la importancia de esta herramienta, podrn
hacer mejor uso de los recursos con los que cuenten y tendrn as mayores
oportunidades de permanecer, consolidars e y crecer.

FUENTES DE INFORMACIN
Fernndez Arena, Jos Francisco (1991). El pr oc es o administr ativo .Segunda
edicin. Mxico: Editorial Diana.
Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn (2007). Auditora administr ativa: gestin
estr atgic a del c ambio. Mxico: Pearson/Educacin.

Martnez

Villegas,

Fabin

(2002).

El

c on t ad or

pblic o

la

auditor ia administr ativa. Mxico: Editorial PAC S.A de C.V.


Much Galindo & Garca Martnez. (2006).

Fundamentos de Administracin.

Mxico Editorial Trillas.


Prez Pelez, Ana Isabel (2006). Auditor ia administr ativa apl icada a una
em pr es a

papeler a. Tesis

de Licenciatura,

Facultad

de contadura

administracin. Xalapa, Ver. Mxico.


Rodrguez Valencia, Joaqun (1997). Sinopsis de auditor ia administr ativa.
Mxico: Editorial Trillas.
Rubio Ragazzani, Victor M. & Hernndez Fuentes, Jorge (1986). G uia
Pr tic a de Auditoria Administr ativa. Tercera edicin. Mxico: Ed PAC S.A. de
C.V.

ANEXO I

82

CUESTIONARIO GENERAL
Nombre:

Departamento: _

Tiempo en el puesto: _

Nombre de su jefe inmediato: _

Planeacin
1. Menciona cuales son los objetivos generales del rea o departamento en
la que te desenvuelves:
_

2. Consideras que estos objetivos se alcanzan de manera efic iente? Por


que?
_

3. Conoce usted las polticas del departamento en que labora?


Mencione algunas
_

4. Existen procedimientos claros para el desarrollo de las actividades


del departamento en que se desenvuelve? Mencione algunos que recuerde.
_

5. Conoce la Misin y Visin de DIGLU alimentos y bebidas?


_

6. Conoce los valores de DIGLU? Mencione algunos


_

_
83

Organizacin
7. Se cuenta con un manual de organizacin que contenga la descripcin
de las funciones de su departamento?
_

_
__

8. Considera usted que sobran o faltan puestos en su departamento?


Por qu y que puestos serian?
_

___

9. Conoce usted el organigrama de la empresa? Lo considera adecuado?


_

_
__

10. Recibi algn tipo de capacitacin al ingresar al trabajo? En


que consisti?
_

11. Cuenta con planes

de capacitacin?

Con

que periodicidad

se

implementan?
_

12. Existe algn plan de promocin o de incentivos para l os empleados?


_

13. Considera las condiciones de trabajo adecuadas en cuanto a seguridad


e higiene? Argumente su respuesta

Direccin
14. Existen niveles de autoridad y responsabilidad def inidos para todos los
No
__
Los considera
integrantes de su departamento? Si __
adecuados?
_

15. La comunicacin que tiene usted con sus compaeros y superiores es


Por qu?
adecuada? Si_ _ No
_

___

16. Considera la motivacin como un elemento sustancial para elevar su


desempeo laboral?
Bastante

Algo

Poco

Nada

Control

17. Existen registros de control en el departamento u rea en que se


No
Mencione cuales conoce.
desarrolla? Si
_

85

18. Considera que estos se llevan a cabo de manera adecuada? Explique


su respuesta.

86

19. Quisiera usted agregar alguna opinin, comentario o suger encia


adicional a este cuestionario?
_

Muchas gracias por su colaboracin

Firma del Entrevistado

Nombre y firma del auditor

Fecha:

ANEXO II

87

CUESTIONARIOS ESPECIFICOS
CAPACITACIN Y SELECCIN DEL PERSONAL

El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca de la


situacin laboral de los empleados de la empresa D Igl. Su colaboracin
es valiosa y ser de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.
1. Recibi capacitacin al ingresar a la
empresa? Si __

No_

2. Considera que la capacitacin que recibi fue:


Excelente _
Buena _
Regular_
Explique porque:

Mala
_

_
_

3. La capacitacin recibida apoya la realizacin de sus actividades


dentro de la empresa?
Si __

No_

4. Considera necesaria
sus actividades?
Si __

una mayor capacitacin

No_

para realizar

5. En que aspectos le gustara recibir mayor capacitacin?


_

6. Con que frecuencia le gustara recibir capacitacin?


Una vez al ao
_
Dos veces al ao_

Otro_

__

7. Realizo una prueba o examen para ingresar a la empresa?


Si __
Si

_
su

No_
respuesta
_

es

SI
_

explique

en
_

que

consisti:

88

CONTROLES
El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca
de los controles que se aplican dentro de la empresa D Igl. Su colaboracin
es valiosa y ser de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.

1. Seale los controles que se aplican en la empresa:


Control de existencia de productos terminados

Control de entrega de pedidos

Control de insumos para la produccin

2. Marque con una X como considera que se aplican estos


controles: Existencia de productos terminados

Eficiente ( )

Adecuado ( )

Regular ( )

Deficiente (

Regular ( )

Deficiente (

Regular ( )

Deficiente ( )

) Entrega de pedidos

Eficiente ( )

Adecuado ( )

) Insumos para la produccin

Eficiente ( )

Adecuado ( )

3. Con que frecuencia hay perdidas de insumos, productos terminados


o efectivo?
_

4. Qu otro control sugiere para un mejor funcionamiento de la empresa?


_

SERVICIO AL CLIENTE
El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca del
servicio que brinda la empresa D Igl. Su colaboracin es valiosa y ser
de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.
1. El trato que ha recibido de los vendedores es:
Muy amable ( )

Amable ( )

Indiferente ( )

Malo ( )

2. Cmo considera el tiempo de atencin que le brindan? Marque una


opcin en cada fila.
Excelente ( )

Bueno ( )

Suficiente ( )

Poco ( )

Regular ( )

Malo ( )

3. Cuando el vendedor acude a surtir el producto Acomoda la


mercanca y limpia el congelador?
Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

4. Cuando hace un pedido Acuden con puntualidad a surtir el producto?


Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

5. Generalmente se cumple con las especificaciones que usted hace


al solicitar la mercanca (cantidad y sabores de las paletas)?
Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

6. Acostumbra hacer sugerencias acerca del producto o el servicio


que brinda la empresa:
Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

7. Qu medio utiliza para hacer estas


sugerencias? Vendedores ( )

Telfonos de la

empresa ( )

8. Considera que las sugerencias que hace a los vendedores acerca


del producto o el servicio son tomadas en cuenta?
Siempre ( )

Algunas veces ( )

Nunca ( )

INSTALACIONES Y EQUIPO DE TRABAJO


El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca
del las instalaciones y condiciones de trabajo bajo las cuales funciona

la

empresa D Igl. Su colaboracin es valiosa y ser de gran apoyo para la


mejora de la empresa. Gracias.
1. Cmo considera las instalaciones de la empresa?
Excelentes ( )

Buenas ( )

Regulares ( )

Malas ( )

2. Qu mejoras hara en las instalaciones de la empresa?


_

3. Marque las opciones que mejor describa el rea fsica en la que


trabaja:
(

) Limpia

( ) Sucia
( ) Ordenada
( ) Ruidosa
( ) Hmeda
( ) Amplia
( ) Pequea
( ) Otro _

4. Considera la iluminacin de su lugar de trabajo:


Suficiente ( )

5.

Insuficiente ( )

Mala ( )

Considera la ventilacin de su lugar de trabajo:

Suficiente ( )

Insuficiente ( )

Mala ( )

6. Considera que los instrumentos de trabajo que le otorga la


empresa son:

Suficientes ( )

Insuficientes ( )

Malos ( )

7. Qu otros instrumentos de trabajo considera necesarios para


poder realizar

su

trabajo

de

manera

mas

eficiente?
_

8. En que condiciones se encuentran las herramientas de trabajo


que utiliza la empresa?
Excelentes ( )
)

Buenas ( )

Regulares ( )

Malas (

9. En que condiciones se encuentran los vehculos que utilizan


los vendedores de la empresa?
Excelentes ( )
)

Buenas ( )

Regulares ( )

Marque a que accidentes y enfermedades se encuentra expuesto


al desempear su trabajo.
(

) Vas respiratorias

) Vista

) Odo

) Cortaduras

) Quemaduras

) Machucones

) Contagios

(
_

) Otros

Malas (

PRODUCCIN
El presente cuestionario tiene como propsito obtener informacin acerca del
rea de produccin de la empresa D Igl. Su colaboracin es valiosa y ser
de gran apoyo para la mejora de la empresa. Gracias.

1.

El rea de produccin esta bien integrada con el resto de la


organizacin?
Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

En Desacuerdo

Explique su respuesta.
2.

Existen objetivos polticas y programas claramente definidos?


Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

En Desacuerdo

Explique su respuesta.

3.

Existen manuales claros y por escrito?


Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

En Desacuerdo

Explique su respuesta.

4.

El

departamento

de produccin

planeacin?
Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

trabaja

bajo

algn

tipo de

En Desacuerdo

Explique su respuesta.
5.

Se han detectado accidentes en esta rea?


Si (

) no (

Si su respuesta es si Que tipo de accidentes?

6.

Qu medidas

de prevencin

se llevan

a cabo para evitar

accidentes?

7.

Existe un buen ambiente de trabajo en este departamento?


Totalmente de acuerdo (

De acuerdo

En Desacuerdo

Explique su respuesta.

NDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 Organigrama de la empresa

39

Figura 3.2 Grfica de Gantt

43

Figura 3.3 Nota de remisin

47

Figura 3.4 Formato de control de ventas.

48

INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Escala propuesta por Fernndez Arena (1991)

32

Tabla 3.1 Muestra de personas encuestadas

50

Tabla 3.2 Grafica especifica. Capacitacin y seleccin del personal.

54

Tabla 3.3 Grafica especfica. Controles.

55

Tabla 3.4 Grafica especifica. Servicio al cliente..

56

Tabla 3.5 Grfica especifica. Instalaciones y equipo de trabajo..

57

Tabla 3.6 Grafica especifica. Produccin..

57

Tabla 3.7 Ponderacin de funciones

60

Tabla 3.8 Asignacin de puntos a los factores a evaluar

61

Tabla 3.9 Asignacin de puntos a los factores a evaluar

61

Tabla 3.10 Determinacin de grados. Ventas

62

Tabla 3.11 Determinacin de grados. Finanzas.

62

Tabla 3.12 Determinacin de grados. Produccin

62

Tabla 3.13 Determinacin de grados. Personal.

63

Tabla 3.14 Calificacin de las funciones por factores. Ventas..

64

Tabla 3.15 Calificacin de las funciones por factores. Finanzas

65

Tabla 3.16 Calificacin de las funciones por factores. Produccin..

66

Tabla 3.17 Calificacin de las funciones por factores. Personal

67

Tabla 3.18 Puntaje y porcentaje obtenido

68

Tabla 3.19 Resumen de evaluacin de las funciones por factores

75