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DISCIPLINA: LIDERANA
CONCEITO GERAL
Introduo
E mais do que isto: Voc lidera, chefiando e gerenciando, gerencia liderando e lidera
gerenciando. Ento, quer dizer que a mesma coisa? Os termos gerncia, chefia e liderana
so sinnimos? No, no so sinnimos!
Alguns querem complicar ainda mais, afirmando que DIRETOR o encarregado de divises
e o CHEFE, de sees.
A grande verdade que no existe uma terminologia exata, diferenciada, uma semntica
particular para cada linha de palavra quando se trata de assuntos tidos como "no cientficos"
como o caso da Administrao.
No vamos nos perder em conceituaes, mas apenas expor algumas relaes que achamos
fundamentais no processo de dirigir pessoas.
O Lder aquele que aparece no grupo, o que muitas vezes vai frente, o que tem poder do
prestgio e no da posio. claro, em se tratando de uma liderana democrtica.
O Lder aquele que exerce uma influncia, obtendo das pessoas maior cooperao e menor
oposio ou nenhuma oposio.
Mas liderar no apenas exercer uma influncia. O bandido que assalta voc na rua e diz:
Mos para cima, isto um assalto! Tambm est exercendo uma influncia, e, s vezes,
organicamente. E nem por isto ele est liderando.
E, caso voc responda: Pode escolher. Tanto minha bolsa como minha vida esto vazias...
Est exercendo uma influncia sobre ele e, neste ciclo de influncia inter-relacionadas, quem
influencia quem? Ningum? Os dois.
isto mesmo. O lder aquele que conquista, que cativa, que doutrina, que desenvolve a
automotivao. O chefe nem sempre cativa, impe; nem sempre conquista, domina.
O lder influencia nas idias e, atravs delas, move os atos.
O chefe move os atos e, atravs deles, influencia as idias.
E a grande pergunta esta. O que voc gostaria de ser, fazer, agir?
Influenciar as idias e atravs delas mover os atos (e motivao vem de movere, o que move
os homens)?
Mover os atos e atravs deles influenciar as idias?
O lder, o gerente e o chefe tm uma coisa em comum: direito de mandar e poder de fazer-se
obedecido, comunho com o poder, com a autoridade.
O lder tem o poder do prestgio, o chefe que no lder tem o poder da autoridade seca,
apenas autoridade, autoridade de posio, de mando, e no de comando.
O poder do chefe no-lder o poder da cadeira, o poder do lder o poder da comunho
grupal, da representao dos sentimentos, razes e ao do grupo.
A autoridade do lder democrtico consentida, a autoridade do chefe a da imposio.
No existe impor pelo prestgio, se o lder tem prestgio s pessoas seguem, no h coao
nem dominao. H ao humana individual. E ao grupal. Em busca de um objetivo
comum.
verdade que o chefe e o lder so gerentes? Por qu?
Gerente, como o prprio nome o define, aquele que gere. E o que o gerente gere? Ele gere
recursos, resultados, objetivos, ao humana.
O gerente, por exemplo, gere recursos humanos que transformam bens materiais em bens
sociais. Ele negocia, prope objetivos maiores e melhores em seu setor.
E o que faz o chefe? O que faz o lder?
Se o chefe dirige um departamento financeiro, ele precisa gerir, atravs de seus objetivos
setoriais, recursos de economia, liquidez, minimizao de custos, fluxo controlado de caixa.
Gerir na cabea das outras gerncias, seus clientes, a idia de maximizao de lucros, mas
com minimizao de custos etc.
O que faz um chefe de um setor qualquer de produo?
Ele gere recursos para que acontea entre seus subordinados menor perda, menor refugo,
maior qualidade, entre outras funes.
No podemos chamar um lder poltico de gerente, se bem que ele precisa gerar recursos de
bem-estar para seus muncipes; em administrao, o chefe um gerente, o lder um gerente.
Para terminar, perguntamos: O que mais importante no processo da direo: ser um chefe,
um lder ou um gerente?
Sem querer fazer jogo de palavras, diremos que ser um chefe de liderana gerencial, ou um
gerente de chefia fundada em liderana total. Um chefe com fora de liderana e uma
liderana que gera resultados, que gera alternativas, decises, deliberaes, ao individual e
grupal, que gera planejamento em pocas de incertezas, um chefe cuja liderana gera atravs
das Relaes Humanas um clima organizacional de cooperao, satisfao e produtividade.
Este, sim, ser grande na sua chefia, eficaz na sua liderana e efetivo na sua gerncia.
Um lder eficiente no consegue, necessariamente, levar sua Empresa a acertar no alvo, mas
pode ensin-la a bem segurar na arma, mirar bem e apertar certo o gatilho.
Mas apertar certo o gatilho, mirar na mosca e segurar com mil tcnicas uma arma no
significa que voc vai acertar no alvo. Para comear, muito fcil recrutar pessoas que
saibam pegar corretamente numa arma, mas o que interessa acertar nos objetivos.
Um gerente, um chefe lder no deve ser avaliado pela sua habilidade de, por exemplo, fazer
bons relatrios, bolar programas timos, estar presente nas horas certas, simpatia ou
empatia, capacidade de ver, prever, planejar, organizar, controlar etc. o que se espera dele
que o objetivo seja atingido, que sua empresa consiga chegar l, com ele, por ele, atravs dele,
nele.
Duas pessoas podem ser eficientes, pois preenchem todos os requisitos que foram
mencionados acima. Mas se eu afirmo que nadar atravessar o rio, chegar ao outro lado,
atingir a outra margem a, sim, a diferena entre uma pessoa e outra pode ser to grande
como viver e morrer.
O que se pede a alguns gerentes que eles sejam eficazes, isto , capazes de chegar com sua
Empresa ao outro lado dos resultados, ao outro lado da plena realizao que a margem total
do Lucro e da Satisfao. O que se pede na eficcia que eles saibam levar sua empresa
atravs do rio caudaloso das organizaes humanas.
Ela sabe que s conta ponto o resultado final, independente de esforo, atividade e tempo. J a
pessoa voltada para a eficincia se concentra no esforo, na atividade de ao. Ela raciocina
que o esforo MAIS atividades VEZES o tempo de concentrao contam muitos pontos.
Uma pessoa eficiente se preocupa apenas em resolver problemas, sem se preocupar com a
explorao mxima de suas potencialidades e limitaes a partir da criatividade.
O eficaz, mais do que tudo faz as COISAS CERTAS, enquanto que o eficiente faz BEM AS
COISAS. E sabemos que, na chefia, a pior coisa fazer bem feitinho o que no precisa ser
feito.
Uma pessoa eficiente tecnocrata e burocrata, isto , est voltada para a tcnica e no para a
estratgia, voltada para o sistema repetitivo, para a burocracia que muitas vezes estraga ou
engarrafa a realizao dos objetivos da empresa.
J o eficaz ideocrata, preocupa-se com as idias certas e no com AS IDIAS BOAS e
mercadocrata, isto , est voltado para o mercado como uma empresa centrada para fora
(mercado), que escuta a voz de seu negcio e no a voz de sua burocracia interna como uma
empresa voltada para dentro de si mesma, para seus conflitos administrativos.
Enquanto a pessoa eficiente diminui os custos e elimina os riscos, a eficaz aumenta os lucros e
corre apenas os riscos certos.
Estamos vivendo numa poca em que o EXECUTIVO no aquele que EXECUTA tarefas
com eficincia, mas o que bola resultados com eficcia. O chefe eficiente transforma as
ordens que recebe em responsabilidades e depois filtra estas responsabilidades em atividadespadro. J o lder eficaz no recebe ordens (ou no v o que recebe como ordens), mas recebe
idias organizacionais e as transforma em retorno, performance, segundo a filosofia e poltica
de sua empresa.
Assim como nadar eficientemente dar boas braadas, movimentar os braos acima da
cabea, fazer movimentos longos e curtos com os braos, nadar criativa e eficazmente
fazer sua empresa encontrar a outra margem, em suas plenas realizaes mais do que boiar
por cima da situao.
Resumindo, um gerente no um corpo com dois braos manipulando idias, mas sim uma
idia com um corpo (ou um corpo de idias) manipulando braos.
Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de Diretor, de Chefe, ou de Mestre para que isto d
um prestgio tal, que todo o grupo vai obedecer, automaticamente, pessoa que dirige,
simplesmente por ter sido investida de autoridade.
Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa que dirige, no ter somente uma
srie de qualidades, mas ainda ter aprendido o ofcio da direo. Muitas pessoas levam
dezenas de anos para tomar conscincia de que certas atitudes no as levam ao xito na
direo, enquanto que outras conseguem dirigir bem quando esto perto de sua aposentadoria.
Ora, justamente isto que queremos evitar ao leitor. No ser melhor aproveitar os erros dos
outros do que esperar ser velho para saber dirigir, assimilando logo na mocidade os princpios
elementares que presidem a boa direo? So estes conhecimentos que iremos abordar agora.
fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser dirigido por pessoa que o
guie para atingir os objetivos comuns ou satisfazer os interesses dos seus membros. A procura
de um lder por grupo recm-formado quase ato reflexivo, o qual tem razes muito
profundas. Desde os tempos mais remotos da tribo primitiva, os homens tiveram chefes; alm
disto, desde o nascimento, a criana est acostumada a obedecer aos pais e aos professores,
at acabar os estudos, efetuando-se uma simples transferncia da autoridade pedaggica
autoridade de grupo; as pessoas, na sua grande maioria, esto, alis, to acostumadas a ser
dirigidas, que se sentem desajustadas quando tm de tomar deciso, apesar de se considerarem
independentes, por serem adultas; elas so apenas pseudo-autnomas; as pessoas que tm
autonomia real so, relativamente, poucas; e so mais freqentes entre os dirigentes que entre
os dirigidos.
A procura de maior autonomia, de maior liberdade, a motivao profunda do homem e da
sociedade. A sua dependncia s autoridades chamadas tambm de Alienao ou
Heteronomia o que constitui a maior doena social dos nossos tempos.
Fazer evoluir o homem, para faz-lo passar de autmato a homem consciente de suas
responsabilidades e da sua posio no mundo, tarefa primordial do dirigente.
Alm da necessidade psicolgica que os indivduos e os grupos sentem de ser dirigidos, existe
tambm uma razo propriamente administrativa e racional: na consecuo dos objetivos
comuns aos grupos, so necessrias, dentro da diviso de trabalho, pessoas que distribuam as
responsabilidades em funo das caractersticas individuais; que coordenem os esforos dos
indivduos e determinem o melhor caminho a seguir. Dentro de qualquer grupo social, o lder
a pea mestra, catalisadora das energias individuais. Deve-se, por conseguinte, dar ateno
toda especial aos dirigentes, quando se quer criar, modificar ou aperfeioar uma coletividade,
seja nao, empresa, associao ou turma de alunos. Deve-se tomar cuidado, no somente na
sua escolha, mas tambm sua formao e no seu aperfeioamento.
Em caso de emergncia, mais interessante e racional ter um Estado-Maior bem preparado
que todos os soldados bem treinados. Com efeito, o Estado-Maior prepara - soldados em
pouco tempo, mas os soldados no treinaro um Estado-Maior.
Mas, para poder formar os futuros dirigentes, preciso descobri-los o mais cedo possvel,
para o que necessrio organizar um sistema de seleo que permita, dentro de um grupo
qualquer, reconhecer os futuros lderes. A psicotcnica presta grande auxlio neste sentido.
1.5.1. Exemplificando
Numerosos ministros ou chefes de Estado foram lderes porque no incio de suas chefias,
dirigiram com o consentimento dos grupos. Deixaram de ser lderes, medida que crescia a
oposio. Os chefes, diretores, presidentes, supervisores, professores, gerentes, dirigem, mas
no so lderes enquanto no obtm a participao espontnea do grupo.
Vice-versa, indivduos que pela sua personalidade podem obter a participao espontnea do
grupo so apenas lderes virtuais e s se tornam lderes reais quando dirigem.
Muitas vezes, um indivduo torna-se lder porque tem a personalidade necessria para uma
situao particular de liderana; o homem da situao muito freqente na poltica. Alm da
situao, so as caractersticas do grupo e o meio ambiente que determinam o tipo de lder
desejado.
O lder pode ser estmulo, para o grupo ou pode ser reao ao grupo, e, na maioria dos
casos, os dois.
Os estudos de psicologia da aprendizagem mostram que os indivduos rendem muito mais
quando interessados. E o lder sabe fazer interessar os membros do seu grupo. A
produtividade de um grupo nessas condies sempre maior que a de um grupo dirigido por
um chefe ou diretor, mas no lder.
O chefe se contenta com tarefas; o lder consegue entusiasmo, interesse pelo trabalho
cooperao.
Todo o mundo sabe que h vrias maneiras de dirigir, sendo que se podem distinguir trs tipos
principais de direo, que so os seguintes:
O ditador no se importa em saber o que seus subordinados pensam. Ele os trata como
simples lacaios, dando ordens que devem ser cumpridas sem discusso; faa isto, faa aquilo;
o lema do diretor. em geral uma pessoa irritvel, brutal, colrica, egosta e incapaz de
compreender os outros. No tem, alis, nenhum interesse para isto. Muitas vezes trata os
outros assim, porque ele mesmo foi criado de maneira ditatorial e reproduz,
inconscientemente, a atitude de seus prprios educadores, ou, pelo contrrio, foi criado com
mimo excessivo e acostumado desde cedo a mandar em todos, inclusive em seus prprios
pais.
O dirigente autocrtico provoca, em geral, revolta nas pessoas que ele dirige, ou, ento, uma
passividade completa que se pode resumir da seguinte maneira: melhor fazer o que ele
quer, mesmo se eu achar que ele vai levar o empreendimento ao fracasso; no adianta discutir;
a culpa ser dele e no minha; tambm no vou fazer um pingo a mais do que ele me
ordenar.
Laissez-faire em portugus quer dizer deixar fazer. O lema deste grupo de dirigentes :
deixar como est para ver como que fica. Em geral o dirigente desse tipo uma pessoa
muito insegura, que tem receio de assumir responsabilidades. Ao contrrio do outro que dava
ordens, este no d instruo nenhuma, cada um de seus auxiliares faz o que quer e como bem
entende. Na diviso do trabalho, na repartio das responsabilidades, a confuso completa.
A sua direo gera atritos e desorganizao entre seus funcionrios.
Utiliza-se de intrigas; nunca rene os membros do grupo para trocar idias: mas em particular
com cada um deles. mestre em cochichar. Utiliza-se dos seus subordinados como bonecos.
Torna-se chefe por causa do ttulo e do prestgio que lhe d a sua profisso; no consegue ser
imparcial, pois tem tendncia a favorecer os que o bajulam.
Seus subordinados no conseguem seguir as suas instrues, pois ele muda de idia e d
instrues diferentes ou contrrias, enquanto ainda esto executando as primeiras ordens.
Mostra-se interessado por tantos assuntos ao mesmo tempo, que no consegue aprofundar-se
em nenhum.
Como o nome indica, o chefe que tem com o seu pessoal um relacionamento de pai para
filho; o homem que usa a bondade para obter o que quer dos seus subordinados. D
presentes de Natal, de aniversrio, cuida especialmente do conforto do seu pessoal, esperando
mais trabalho em retribuio. O raciocnio dele : Eu fui bom para voc, ento espero que
voc seja bom para mim.
Enquanto o ditador provoca medo, revolta ou passividade, o lder consegue comunicar aos
seus colaboradores equilbrio, alegria em trabalhar e em cooperar, enfim, produtividade
mxima. Grande parte disto provm de suas qualidades pessoais, as quais descrevemos da
seguinte forma:
1.7.1. Autocontrole
O lder uma pessoa que controla as suas reaes, que vira a lngua dez vezes na boca antes
de emitir uma opinio de grande responsabilidade. Ele no se deixa levar pelos seus impulsos;
quando algum fica malcriado com ele, procura, antes de tudo, compreender porque a pessoa,
mesmo se for seu subordinado se mostra irritada.
O lder procura estar sempre a par dos problemas de cada um sabe fechar os olhos, quando
algum, que costuma trabalhar com calma e alta produo, fica durante uma semana com
baixa produo e denota irritao, simplesmente porque a sua esposa est doente ou porque
tem dificuldades financeiras. Enfim, o lder procura antes de tudo compreender o ser humano,
aproveitando as suas qualidades em benefcio prprio e em beneficio da coletividade.
Alm disto, o lder procura sempre obter o acordo de todos, evitando apoiar-se s na maioria,
pois sabe que s vezes a minoria tem razo. Ele deixa a minoria ter sua oportunidade para
conquistar a maioria; o que acontece, por exemplo, quando se renem 20 engenheiros e 2
contadores para resolverem problema oramentrio. Se os 20 engenheiros chegam a uma
concluso errada, cabe ao lder dar aos contadores bastante fora para convencer os
engenheiros de que a realidade diferente.
Por isto o lder rene periodicamente os membros do grupo, discutindo francamente os
assuntos, fazendo com que cada um se sinta responsvel pelo seu setor e esteja convencido da
sua utilidade e importncia dentro da companhia.
Assim, eles sentem que fazem parte da direo e por isto cooperam ativamente.
O leitor j deve estar entendendo onde queremos chegar. Se o dirigente estiver em estado de
tenso e descarreg-la sob a forma de clera, por exemplo, contra um de seus auxiliares, esta
descarga ser transmitida a toda a sua equipe de trabalho, por uma espcie de ressonncia do
desrespeito pessoa humana. Se, pelo contrrio, o dirigente souber manter a calma, sua
atitude de respeito humano se transmitir da mesma forma a toda a equipe que dirige.
Relaes Humanas muitas vezes so confundidas com panos quentes. Liderar, muito pelo
contrrio, consiste em criar tenses e no evit-las. Cada vez que uma pessoa ou um grupo
tem objetivos para alcanar, nasce, com este objetivo, uma tenso. Liderar pessoas consiste ao
mesmo tempo em liderar tenses.
Quando surge um conflito entre pessoas, o lder costuma reunir estas pessoas para analisar as
causas do conflito, e resolv-lo, com a participao de todos os interessados; criou para isto
um clima de franqueza e de compreenso mtua.
J vimos que o lder procura, antes de tudo, compreender as pessoas. Para isto ele tem de
sentir dois pontos essenciais que os empregados costumam esperar de seus chefes. So pontos
que descreveremos a seguir:
A maioria das pessoas foi acostumada durante a infncia a receber castigo e, s s vezes, a ver
seu esforo recompensado. Falamos s vezes porque, infelizmente, todo o mundo procura
os erros dos outros e castiga-os, mas muito mais raramente se procura as qualidades de cada
um e se toma providncia para que o esforo pessoal seja recompensado. Podemos, sem
exagero, afirmar que estamos vivendo na civilizao do castigo. Quem fala em castigo, fala
No adianta querer ser lder seno existe sistema de salrio justo, e se h, por exemplo,
operrios com cinco anos de casa que percebem menos que os que entraram recentemente, ou
se um trabalhador que produz 800 peas por hora ganha a mesma coisa que um trabalhador
que s produz 200 no mesmo tempo.
1.8.3. Promoo
1.8.4. Compreenso
O trabalhador quer ser tratado com pacincia quando est por algum motivo impossibilitado
de render como de costume. Ele quer que seu chefe compreenda que ele tambm um ser
humano que tem as suas preocupaes, as suas dificuldades e as suas doenas. Ele ser
profundamente grato se o seu chefe ouvir suas razes e render o dobro no perodo sucessivo
melhora de sade.
Qualquer pessoa quer ser tratada com cortesia e corresponde muito mais ao que se espera
dela se o seu dirigente observar as normas elementares de boas maneiras e de delicadeza,
as quais, alis, sero imitadas por todos.
Sem o varredor, os escritrios e as oficinas ficariam uma imundcia. preciso que o varredor
sinta que seus chefes esto reconhecendo a importncia de seu trabalho. Os que lerem esse
trabalho podero fazer a experincia; digam a um varredor que ele importante, que sem
voc isso ficaria uma sujeira, e vo ver atravs dos seus olhos, de um sorriso, a sua satisfao
e o seu agradecimento por se lhe reconhecer o valor do trabalho.
2 - LIDERANA NO CRISTIANISMO
Observamos na primeira parte deste trabalho que, a maioria dos estudiosos do assunto,
concordam que o atributo bsico da liderana a capacidade de influenciar seus liderandos.
Esse talvez seja o fator que determina o sucesso ou o fracasso de um lder. A partir da
comeam as divergncias de opinies sobre como liderar e que tipo de influncia deve ser
exercida. No caso do cristianismo tem-se um objetivo distinto e um mtodo prprio para se
exercer a liderana, o que ser estudado a seguir.
Na liderana crist preciso definir qual o objetivo e o mtodo a ser seguido pelos lderes
cristos, e este padro se encontra na prpria Bblia.
No texto de Ef 4.11-16, o apstolo Paulo falando acerca de Jesus afirma que: Ele mesmo
concedeu uns para apstolos, profetas, evangelistas, pastores e mestres, com vistas ao
aperfeioamento dos santos... para a edificao... at que cheguemos unidade da f e do
pleno conhecimento do Filho de Deus... medida da plenitude de Cristo, ou seja, afirma que
o ministrio cristo foi concedido para que a igreja tivesse gradual crescimento espiritual at
que se alcanasse a imagem de Cristo que uma vez foi implantada em ns por ocasio do
novo nascimento. Uma das finalidades desse crescimento ... para que no sejamos mais
como meninos agitados de um lado para outro e levados por todo vento de doutrina, pela
artimanha dos homens e pela astcia com quem induzem ao erro, e o resultado disso que
... todo corpo bem ajustado e consolidado... efetua o seu prprio aumento para edificao de
si mesmo em amor.
2.2. Aprovao
Na maioria das vezes pensamos que, pelo fato de termos nascido de novo, possuirmos o
Esprito Santo, e conhecermos a base da doutrina crist, j estamos capacitados a exercer
funes mais complexas no reino de Deus. Porm a Bblia mostra de uma maneira muito sutil
que os grandes lderes tiveram que passar por um perodo ou por algum evento pelo qual
foram provados e aprovados para determinadas obras. o que sugere 2Tm 2.15. O exemplo
de Davi tambm muito significativo. Todos ns conhecemos o grande feito de Davi ao
derrotar o gigante Golias e que se tornou um marco na sua vida como ungido de Deus, porm
o prprio Davi tinha confiana nessa vitria, pois como ele mesmo conta em 1Sm 17.34-36:
... Teu servo apascentava as ovelhas de seu pai; e vinha um leo ou um urso e tomava uma
ovelha do rebanho, e eu saa aps ele, e o feria, e a livrava da sua boca; e, levantando-se ele
contra mim, lanava-lhe mo da barba, e o feria, e o matava. Assim, feria o teu servo o leo
como o urso....
O que no entendemos muitas vezes que Deus vai nos provar at que nos tornemos
suficientemente preparados para determinada obra. Em 2Tm 2.20-21 o apstolo diz que ...
numa grande casa no h somente utenslios de ouro e de prata, h tambm de madeira e de
barro. Alguns para honra, outros, porm, para desonra. Assim se algum a si mesmo se
purificar... ser utenslio para honra... estando preparado para toda boa obra. Em Rm 9.21
o apstolo tambm diz que ... no tem o oleiro direito sobre a massa para do mesmo barro
fazer um vaso de honra e outro para desonra. O problema que o Oleiro, para transformar
algum em vasos de honra precisa quebr-lo para retirar dele as impurezas contidas no barro e
refaz-lo para que esteja pronto para ser cozido no fogo sem quebrar, ou seja, o Senhor
precisa constantemente quebrar-nos para retirar de ns as coisas que no o agrada e que
futuramente seriam determinantes para o nosso fracasso. S assim poderemos suportar o fogo
da provao.
um tipo de lder que geralmente conta com a eclesiologia local para tomar todas as decises
necessrias para o andamento da obra, sem consultar os liderandos.
a) Vantagens: mais fcil o Senhor falar com um homem do que com vrios. Exige mais
responsabilidade por parte de quem toma decises. Impede que falsos cristos
infiltrados na obra tenham voz ativa.
b) Desvantagens: Existe a possibilidade de um falso lder tirar proveito do povo. Nem
sempre um homem s tem uma viso geral dos assuntos a serem decididos. No d
oportunidade para que outros lderes despontem. D oportunidade para se perpetuar
determinados erros.
b) Desvantagens:
Propicia a formao de grupos com interesses prprios (panelas). O lder pode contar com
um grupo pouco espiritual e que tenha dificuldades para tomar decises corretas.
2.3.3. Laissez-faire
o tipo de lder que no interfere diretamente no andamento da obra. Deixa que os outros
tomem decises sem sua participao e apenas exerce uma funo de mediador de interesses
diversos.
a) Vantagens:
Quase nenhuma.
b) Desvantagens:
O lder acaba perdendo sua autoridade, tornando-se desnecessrio. O povo fica sem direo e
sem crescimento.
Para exercer uma boa liderana o obreiro deve pensar e preparar o terreno para que seu
empreendimento se frutifique. Alguns conselhos so vlidos nessa hora para que o lder no
se... envolva nos negcios dessa vida, porque seu objetivo satisfazer aquele que o
arregimentou No se deve entender, obviamente, que os negcios dessa vida so nossas
obrigaes como cidado, ento podemos aplicar esse versculo ao embarao que certas
armadilhas nos causam. As diversas provaes podem vir de quatro fontes diferentes, e
identificar a origem delas de suma importncia para a resoluo e posterior preveno dos
problemas. So estas as fontes:
Como no caso de Abro (Gn 22.1-19), a nao de Israel (Hc), a Igreja (1Pe 4.12-19) e tantos
outros exemplos, o prprio Deus criou situaes para que seu servo fosse provado e a partir
da aprovado por ele. Nesse caso o que temos que fazer exercitar nossa f e confiar que
aquele que criou tal situao tem um propsito bom para ns atravs da provao.
2.4.2. O diabo
Em qualquer ocasio o diabo vai tentar manifestar o que lhe mais caracterstico o dio
contra a criao de Deus. Caso percebamos a ao maligna, devemos recorrer ao conselho de
Paulo aos efsios: ... revesti-vos de toda a armadura de Deus, para poderdes ficar firmes
contra as ciladas do diabo; sabendo, porm que a ao do inimigo s pode chegar at onde o
Senhor permitir (J 1. 6-12; 2.1-13).
2.4.3. O homem
um caso semelhante ao do diabo, onde as pessoas podem manifestar seu egosmo, cobia e
maledicncia, coisas tpicas do corao humano (Mt 15.10-20). Tambm nesse caso os limites
da ao do homem so determinados pelo Senhor.
2.4.5. A carne
Existe tambm uma luta contra ns mesmos, ou seja, contra a natureza carnal que ainda habita
em ns e milita contra o esprito regenerado que Deus nos deu (Gl 5.16-17). Neste caso nos
cabe dominar nossas paixes e submeter nossa vontade carnal ao propsito do Esprito que
habita em ns.
2.5. Cientes dessas armadilhas que podem ser colocadas em nosso caminho, s vezes com
bons e s vezes com maus propsitos, devemos de antemo pensar em certas coisas, como
por exemplo:
2.5.2. Planejar
Algumas pessoas acreditam que no devem planejar nada para o futuro por causa de
interpretaes errneas de alguns versculos como Tg 4.13-14, porm o que a Bblia condena
a presuno de contar com a prpria fora para traar seus caminhos sem considerar o
propsito de Deus; ao contrrio disso o Senhor Jesus nos exorta a planejar nossos passos (Lc
14.28-32), pois assim poderemos compreender melhor a vontade do Senhor; como pr em
prtica essa vontade, e ter f quando as provaes chegarem.
O mundo d muitas voltas. A mentira tem perna curta e Jesus prometeu que, para nosso
prprio bem, no deixaria as coisas encobertas, mesmo que sejamos envergonhados por isso.
Portanto devemos evitar situaes que mais tarde tenhamos vergonha de explicar, seja na vida
amorosa, familiar, financeira ou social.
Devemos procurar conhecer bem os liderandos. No dar liberdade tal que mais tarde no se
possa verificar ou cobrar. Ficar de olho nas panelas e seus propsitos. Evitar que se faa
injustia entre os irmos, para que os conflitos no se multipliquem, enfim, devemos confiar
naqueles que podem nos ajudar, mas no dar oportunidade para que algum se deixe levar
pelos perigos descritos nos itens anteriores (diabo e a carne).
Em princpio devemos procurar na Bblia os quesitos bsicos para se escolher um bom lder.
Para isso podemos recorrer primeiramente s chamadas epstolas pastorais, que so as que
foram escritas pelo apstolo Paulo a Timteo e a Tito, seus colaboradores. So estes os
principais:
Bom pai e marido; no pode ser novo convertido; sbrio apto a ensinar e a exortar.
Entende-se por hbitos, o comportamento constante dos lderes, e que digam respeito ao seu
envolvimento na obra. Alguns hbitos so positivos e outros so negativos como veremos.
2.7.1. Positivos
Conforme 2Tm 2.15 o obreiro tem que ...manejar bem a palavra da verdade. O prprio
Paulo em final de carreira solicitou a Timteo que levasse ... a capa... os livros, e
especialmente os pergaminhos.
2.7.1.2. Orar
atravs da orao que conhecemos a vontade de Deus, os seus propsitos e as coisas que
so ocultas aos olhos humanos.
2.7.1.3. Atualizar
O obreiro deve estar por dentro das notcias mais importantes sobre a situao econmica e
poltica do seu pas, alm de conhecer questes sobre direito, psicologia, filosofia, sociologia
etc.
O bom obreiro sabe tirar proveito das diversas oportunidades que aparecem. otimista. Tem
viso. Consegue ver a bno onde ningum mais v. Sabe aproveitar o tempo e consegue
produzir mais, com menos esforo.
Ou seja, est sempre de acordo com a situao. No gasta mais do que deve, mas esta sempre
ajustado ao ambiente em que se encontra.
2.7.2. Negativos
Talvez por medo de perder a autoridade, ou por no confiar nos liderandos ou talvez por no
saber como fazer.
Muitos obreiros procuram desenvolver seu ministrio sem estar vinculado a qualquer igreja,
mas isto no certo, pois o obreiro no realiza trabalho para si, mas para os irmos que esto
sob o pastorado das igrejas. Essa prtica descaracteriza o obreiro alm de contrariar o
exemplo bblico.
Alguns lderes no sabem se colocar na pele de seus liderandos e emitem julgamentos que no
levam em considerao o ser humano, suas necessidades, suas fraquezas e o cuidado de Deus
para com suas ovelhas.
Neste caso, toda a maldade do grupo fica depositada em um indivduo que, se tiver uma
tendncia prvia, servir como depositrio, at vir a ser expulso, o que, alis, comum.
Nesses casos. O grupo sair em busca de um novo bode... Decorre da a enorme importncia
de que o lder do grupo reconhea e saiba manejar tais situaes. Outras vezes, o grupo
modela um bode expiatrio sob a forma de um bobo da corte que diverte a todos e que, por
isso mesmo, ao contrrio de uma expulso, o grupo faz questo de conserv-lo.
2.8.2. Porta-voz
Cabe ao portador deste papel mostrar mais manifestamente aquilo que o restante do grupo
pode estar, de uma maneira oculta, pensando ou sentindo. No entanto, essa comunicao do
porta-voz no feita somente atravs de reclamaes ou conflitos, mas atravs da linguagem
no-verbal, das dramatizaes, silncios, aes, etc.
Uma forma muito comum de porta-voz a funo do indivduo contestador. Nesses casos,
imprescindvel que o lder do grupo (da mesma forma que os pais, numa famlia) saiba
discriminar quando a contestao , sistematicamente, de ordem obstrutiva ou quando ela
representa ser necessria, corajosa e construtiva.
2.8.3. Este papel cabe geralmente ao indivduo mais retrado do grupo. Neste caso, esse
indivduo, antes que os demais, capta os primeiros sinais das ansiedades que, ainda em estado
embrionrio, esto emergindo no grupo. Esse papel tambm conhecido como "caixa de
ressonncia", em razo de que tal indivduo-radar, por no ter condies de poder processar
simbolicamente o que captou, pode vir a expressar essas ansiedades em sua prpria pessoa
atravs de somatizaes, ou abandono do grupo, ou de crises explosivas, etc.
2.8.4. Instigador
Este papel muito comum e importante nos grupos. Consiste na funo do indivduo em
provocar uma perturbao no campo grupal, atravs de um jogo de intrigas, por exemplo,
assim mobilizando papis nos outros. Assim, o instigador consegue tornar realidade, seus
conflitos interiores, alm de instigar os outros membros do grupo a pr para fora seus
conflitos interiores.
2.8.6. Sabotador
Conforme este nome indica, o indivduo que desempenha o papel de sabotador, atravs de
inmeros recursos, procura colocar empecilhos para minar o xito da tarefa grupal. Em geral
o papel assumido pelo indivduo que seja portador de uma excessiva inveja e egosmo,
geralmente gosta muito de aparecer, no aceita ser subordinado e gosta de ser exaltado.
2.8.7. Vestal
Tambm nos pequenos grupos (uma igreja, por exemplo) muito comum que algum assuma
o papel de zelar pela manuteno da moral e dos bons costumes. Um exagero nesse papel
constitui a to conhecida figura do patrulheiro ideolgico que obstrui qualquer movimento
no sentido de uma criatividade inovadora. H um srio risco - nada incomum - de que o papel
venha a ser assumido pelo prprio lder do grupo.
2.8.8. Lder
O papel de lder surge em dois planos. Um o que, naturalmente, foi designado ao lder ou
obreiro. O outro o que surge, espontaneamente, entre os membros do grupo. Neste caso, a
liderana adquire cores muito diferenciadas, desde os lderes construtivos que exercem o
importante papel de integradores e que ajudam na unidade do grupo, at os lderes negativos,
nos quais prevalece uma excessiva necessidade de mandar e controlar as pessoas.