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O QUE JUST IN TIME

Surgido no Japo, em meados da dcada de 70, o Just in Time tambm


conhecido como JIT, tem como ideia bsica o seu desenvolvimento creditados a
Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse
controlar a produo com a demanda especifica de diferentes modelos e cores de
veculos com o mnimo de atrasos. Para Corra e Corra (2005) o JIT muito mais
do que um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado
como uma completa filosofia que inclui aspectos de administrao de materiais,
gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e
recursos humanos.
Apesar do JIT ter origem no Japo, e com basicamente a fundamentao
cultural do seu povo, gerentes e acadmicos esto cada vez mais convencidos que
esta filosofia pode ser aplicada em qualquer parte do mundo. Corra e Gianesi
(1996) citam algumas expresses que so geralmente usadas para traduzir as
abordagens JIT:

Produo sem estoques;

Eliminao de desperdcios;

Manufatura de fluxo contnuo;

Esforo contnuo na soluo de problemas;

Melhoria contnua dos processos.

Assim, a produo JIT tem vrias definies, mas a mais popular delas a
eliminao de todo o desperdcio e a melhoria continua da produtividade. Martins e
Alt (2002) descrevem:
O sistema JIT um mtodo de produo com o objetivo de disponibilizar os
materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessrios
para que o custo de estoque seja menor. Baseado na qualidade e
flexibilidade do processo de compras, tambm pode disparar o processo.

Na concepo de Alvarez (2001), buscando aumentar a competitividade, o JIT


refere-se a uma metodologia racional com inteno de eliminar todas as formas de
desperdcios na empresa, que geralmente camuflados surgem como leves perdas
sob altos estoques, qualidade baixa, lenta fabricao, dentre outros.

Para Slack et al (1997):

O JIT uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade


global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em
termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e
recursos humanos.

Assim, o Just in Time dependente do balano entre as flexibilidades de


fornecedor e usurio onde alcanado atravs da aplicao de elementos que
requeram envolvimento e trabalho em equipe dos colaboradores da empresa.
Os autores Slack et al (1997) declaram que para entender melhor como o Just
in Time se diferencia do sistema tradicional de produo, necessrio avaliar o
contraste entre os dois sistemas de produo: O sistema tradicional adota que cada
estagio no processo de manufatura envia os componentes que produz para um
estoque, o qual separa aquele estagio do prximo estagio do processo. Este
prximo estagio ir suprir-se dos componentes desse estoque, process-los e envilos para o prximo estoque separador. Esses estoques no so ocasionais; eles
esto l para separar cada estagio de seus vizinhos. Esse estoque faz com que
cada estagio seja relativamente independente, de modo que, se o estagio A
interromper sua produo por algum motivo, por exemplo, quebra de mquina ou
falta de componentes, o estgio B continua trabalhando por pelo menos um tempo,
assim, o estgio C tambm pode continuar trabalhando por mais tempo, visto que h
dois estoques isoladores para serem consumidos.
Com isso, pode se concluir que quanto maior o estoque isolador, menor o
risco de um estgio parar por algum problema. Esse isolamento vivel custa de
estoque e com grandes tempos de locomoo; contudo, ele realmente permite que,
a cada estgio, opere de forma que no existam interrupes, sendo assim, eficaz.
Essa abordagem tem como principal contra-argumento a prpria condio
que visa promover, ou seja, a independncia entre os estgios produtivos.
O exemplo a seguir cita uma empresa metalrgica do ramo automotivo que
produz virabrequins e comandos de vlvulas em grande quantidade, e que at
pouco tempo utilizava a forma tradicional de produo. possvel analisar como
funcionava este processo na prtica e como ficou com a implantao do JIT. Ao
iniciar um lote de produo, com 2.000 comandos de um mesmo modelo a ser
produzido, os mesmos eram divididos em 20 caixas com 100 peas cada, o lote

andava de caixa em caixa por cada mquina do processo, ou seja, cada estagio de
manufatura fazia 100 unidades para depois transferir para o estagio seguinte,
fazendo com que assim, se algum processo falhasse, o estagio seguinte no sofreria
imediatamente a parada. A responsabilidade para a resoluo do problema ficaria ao
pessoal daquele estagio, fazendo com que as consequncias do problema no se
transmitissem ao resto do sistema. Entretanto, aps implantado o sistema Just in
Time, as peas produzidas em cada estagio so passadas para o estagio seguinte
uma a uma, no momento certo a serem produzidas. Os problemas, em qualquer
maquina que ocorram, tem um efeito muito diferente nesse tipo de sistema. Assim,
por exemplo, se a maquina A quebrar, no mesmo momento a maquina B perceber,
assim como a C sucessivamente. Com isso, o problema afetar toda a linha,
fazendo com que a responsabilidade no seja mais exclusiva daquele pessoal do
estagio A, e sim de todos. Isto aumenta as chances do problema ser resolvido, visto
que agora todos foram afetados e no podem ignorar. Portanto, ao evitar o estoque
entre as maquinas, a empresa consegue aumentar a eficincia, diminuindo os
gastos com estoques e problemas de qualidade, aumentando a participao dos
colaboradores.

Necessidades do sistema JIT

Slack et al (1997) definem que um requisito bsico para esse sistema a


qualidade, devendo ser de alto nvel, pois a confuso que poder causar na
produo pelos erros de qualidade, iro reduzir o movimento de materiais, a
confiabilidade interna, alm de gerar estoques, caso os erros diminuam a velocidade
de produo em alguma parte da produo.
Em termos de rpido fluxo, a velocidade essencial caso se pretenda atender
a demanda dos clientes diretamente com a produo, ao invs de atravs dos
estoques. Outro requisito importante a confiabilidade, pois se o fornecimento de
componentes ou os equipamentos no so confiveis, o fluxo rpido se torna difcil.
Ainda, a flexibilidade especialmente importante para a produo de
pequenos lotes atingindo se fluxo rpido e tempos de espera curtos.

Ainda, os autores apontam trs abordagens para as quais definem a filosofia


JIT que englobam a eliminao de desperdcio, o envolvimento dos funcionrios na
produo e o esforo de aprimoramento continuo.

Desperdcios

Pozo (2001) define desperdcio como qualquer quantidade maior do que o


mnimo necessrio de equipamentos, materiais, componentes e tempo de trabalho
absolutamente essencial a produo. Assim, o autor declara que a filosofia Just in
Time, ao ser aplicada adequadamente, reduz ou elimina a maior parte dos
desperdcios que ocorram nas compras, produo, distribuio e atividades de apoio
produo e de qualquer atividade produtiva.
Na viso de Corra e Gianesi (1996) desperdcio significa analisar todas as
atividades realizadas na fabrica que no agregam valor ao produto. Para melhor
entender as atividades , a proposta de Shigeo Shingo, engenheiro da Toyota Motor
Company, citado por Corra e Gianesi (1996), identifica sete categorias de
desperdcios:
Desperdcio de superproduo: o habito de produzir de forma antecipada a
demanda, para o caso de os produtos serem pedidos no futuro. A produo
antecipada provoca, em geral, problemas e restries do processo produtivo, como
longos tempos de preparao de mquinas, levando a produo de grandes lotes,
dvidas de ocorrncias de problemas na qualidade e confiabilidade dos
equipamentos, implicando em uma produo maior do que a necessria; falta de
equilbrio entre as necessidades e a produo, em termos de quantidades e
momentos; grandes distancias a percorrer com o material, em funo de um arranjo
fsico inadequado, formando lotes para a movimentao. Desse modo, a filosofia JIT
indica que se produza somente o que e necessrio no momento e, para isso, que se
reduzam os tempos de setup, que se organize a produo de acordo com a
demanda, que se aproxime as mquinas da fbrica, e assim por diante.
Desperdcio de tempo de espera: refere-se ao produto que est esperando
para ser processado na formao das filas que visam garantir elevadas taxas de
utilizao dos equipamentos. A filosofia JIT tem seu foco no fluxo de materiais. A

sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo


contribuem para a eliminao destes desperdcios.
Desperdcio de transporte: este tipo de desperdcio no agrega valor ao
produto, mas necessrio devido as barreiras impostas pelo processo e instalaes,
que impem grandes distancias a serem percorridas no decorres do processamento.
Vistos como desperdcios de tempo e recurso, as atividades de transporte e
locomoo devem ser extinguidas e reduzidas ao mximo possvel, atravs da
criao de um arranjo fsico ideal, que diminuam as distancias a serem percorridas.
Tem se dado muita ateno as tcnicas de movimentao e armazenagem de
produtos, sendo que o realmente importante eliminar as necessidades de
armazenamento,

reduzindo

os

estoques,

eliminar

necessidade

de

movimentao, atravs da reduo das distancias , para que, ento, se pense em


diminuir o transporte e a movimentao de materiais que no puderem se
eliminadas.
Desperdcio de processamento: comum que os gerentes se preocupem em
como fazer algo mais rpido, sem antes tem certeza se aquilo deve mesmo ser feito,
isto acaba gerando desperdcio no prprio processo produtivo e pode ser eliminado.
Por isso torna se importante a aplicao das metodologias de engenharia e analise
de valor, que implica na simplificao ou reduo do numero de componentes ou
operaes desnecessrias para produzir determinado produto. Todo elemento que
gere custo e no valor ao produto passvel a investigao e eliminao.
Desperdcio de movimentao: estes desperdcios de movimentao esto
presentes em muitas operaes na fabrica. A filosofia JIT adota as metodologias de
estudo de mtodos e estudo do trabalho, buscando alcanar economia e
consistncia nos movimentos. Por exemplo, um colaborador pode parecer ocupado
buscando uma caixa de produtos para continuar seu trabalho, ou mesmo, indo at o
escritrio do supervisor para receber outra ordem de servio. O valor agregado
destas atividades e zero.
Desperdcio de estoque: os estoques so uma forma de esconder os
desperdcios, alm de serem considerados uma forma de desperdcio de
investimento e espao. A reduo dos desperdcios de estoque deve ser feita
atravs da eliminao das causas geradoras da necessidade de manter estoques.
Eliminando-se todos os outros desperdcios, reduz-se, por consequncia, os

desperdcios de estoque. Isto pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparao


de maquinas, sincronizando-se os fluxos de trabalho, tornando as maquinas
confiveis e garantindo a qualidade do processos.
Desperdcio de produtos defeituosos: o desperdcio de qualidade e
geralmente muito significativo nas empresas, mesmo que as medidas reais de
qualidade sejam limitadas. Produzir produtos defeituosos significa desperdiar
materiais, disponibilidade de mo-de-obra, disponibilidade de equipamentos,
movimentao de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos,
inspeo de produtos, entre outros. Prevenir a ocorrncia de defeito atravs do
desenvolvimento do processo produtivo uma forma de eliminar as inspees. Os
defeitos no devem ser aceitos e no devem ser gerados.

Referncias
CORRA, Henrique L. CORRA, Carlos A. Administrao de Produo e de
Operaes: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005.
CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II E OPT: Um
enfoque estratgico. So Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Petrnio Garcia. ALT, Paulo Renato. Administrao de Materiais e
Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2002.
SLACK, Nigel. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

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