Direccin de proyectos, la importancia de la definicin del alcance

Las organizaciones hoy en da son consientes que centrarse en el core del negocio es
la mejor manera de alcanzar una ventaja competitiva en el mercado, que las actividades que
no generan valor se debe dejar a especialistas, o aquellas actividades en la que la compaa
desconozca su correcta ejecucin deben ser delegadas a empresas con mayor experiencia en
dichas operaciones. Estas realidades han provocado la aparicin de compaas
especializadas en proyectos para la planificacin, ejecucin y control de las actividades
necesarias para realizacin de lo requerido por las empresas clientes. Requerimientos que
decantan en una empresa ms flexible, con mayor capacidad, ms rpida, de menor costo,
con mayor presencia en el mercado, etc. son conseguidos con proyectos de outsourcing,
ampliacin de planta, deslocalizacin, entre otros. Estos proyectos estn dirigidos a
realizarse por nica vez.
Por otro lado, las necesidades del mercado exigen que las empresas productoras de
productos provean diseos innovadores, con mejores prestaciones y funcionalidades; este
proceso dentro de la cadena de valor de la empresa es vital y es el core del negocio de
muchas compaas. Desarrollar nuevos productos conllevan a la necesidad de una
estructura organizacional que contengan procesos dedicados nicamente a estas labores.
Este es el caso de la empresa BSH Electrodomsticos SAC, empresa transnacional
con casa matriz en Alemania, dedicada al diseo, fabricacin y comercializacin de cocinas
y refrigeradoras para el mercado local y externo. Productora de las marcas Bosch y Coldex
en el mercado de electrodomsticos es el segundo productor ms grande a nivel mundial.

Alineado a lo mencionado previamente el core bussines de la empresa es brindar a

los clientes, usuarios finales, productos innovadores, seguros y de calidad que precede al
prestigio de la marca; recayendo la responsabilidad de los procesos de desarrollo de
producto en el rea de Ingeniera de Desarrollo y Diseo, en conjunto con las reas
involucradas con la realizacin del producto. El rea de desarrollo es la responsable de
dirigir los proyectos de nuevos productos, siguiendo los lineamientos corporativos sobre la
direccin de proyectos, lineamientos recopilados en una metodologa diseada para la
concepcin, diseo, desarrollo, fabricacin y comercializacin de nuevos productos; dicho
estndar es conocido como PEP (Proceso de Desarrollo de Producto, por sus siglas en
alemn).
La metodologa PEP, propia del grupo y orientada a nuevos productos, propone una
divisin del proceso de desarrollo en varias fases, separadas por hitos (milestones) que
delimitan claramente cuando termina una fase y empieza otra a travs de la celebracin de
reuniones con los encargados de cada proceso. Las ocho fases de la metodologa de
direccin de proyectos son: (a) ideas de producto como especificacin de requisitos, (b)
desarrollo del concepto del producto, (c) aplicacin del producto y especificaciones de
rendimiento, (d) desarrollo del producto e ingeniera del diseo, (e) produccin y
evaluacin de pre-pilotos, (f) produccin de series piloto y liberacin del producto, (g)
inicio de produccin y venta de productos en serie, y (h) finalizacin del proyecto.
La organizacin, del tipo matricial, cuenta con tres personas dedicadas a la direccin
de proyectos nuevos, un lder y dos personas de soporte son el equipo de proyectos para las
fbricas de coccin y refrigeracin, a quienes se le suman responsables de proyecto
(representante) para cada proceso involucrado, tales como desarrollo y diseo, calidad,

costos, marketing, compras, logstica, produccin, ingeniera de procesos y servicio post

venta.
El proceso lo inicia el rea de Marketing identificando las necesidades de los
clientes (tiendas y usuarios) a travs de las ltimas tendencias del mercado, en el caso de
tiendas se indaga sobre empaque, embalaje, almacenamiento y en el caso de usuario las
caractersticas del producto. La necesidad puede ser una mejora en un producto ya
existente (cambio o mejora de partes y piezas) o un nuevo producto (nuevo diseo, nuevo
software, nuevas prestaciones). De acuerdo a la necesidad se elabora un documento de
requerimientos que plasman las necesidades en requerimientos y se traslada al rea de
ingeniera de desarrollo para su evaluacin. Dichas necesidades son detalladas en el
documento de Requerimiento de Nuevo Producto, el rea de desarrollo analiza estos
requerimientos y los concreta en especificaciones, se elabora el documento de
Especificaciones Requeridas del Proyecto el cual traslada al rea de Marketing para su
evaluacin y conformidad de las necesidades iniciales. Si el rea de marketing aprueba
dicho documento, se inicia el diseo preliminar.
Con el documento aprobado, el rea de Ingeniera de Desarrollo elabora el
documento de especificaciones (Especificaciones de Funcionamiento del Producto) y lo
remite al rea de Control de Calidad, Costos y de Ingeniera de Procesos para la evaluacin
de factibilidad de manufactura, target de calidad, tiempos y actividades, responsabilidades y
alcance del proyecto. El documento con la informacin de todas las reas es remitida a la
casa matriz en Alemania para su aprobacin; aqu culmina la fase de desarrollo de la idea
de producto. Tras la aprobacin se inician las actividades de desarrollo del producto e
ingeniera del proceso, la coordinacin de las actividades necesarias para el desarrollo,

evaluacin y liberacin de los insumos, componentes de fabricacin interna y procesos

necesarios para la fabricacin del producto.
Una vez definido el diseo final se realiza la corrida de pre-series es decir, el
montaje de aparatos con insumos y componentes ya liberados (desarrollados por completo)
y procesos de manufactura ya definidos. Se verifican las observaciones en los insumos as
como en los procesos, se definen los documentos finales de control en el proceso, control
en la calidad del producto, etc.
En cada fase del proyecto lder del proyecto supervisa y controla el correcto avance
de las etapas del proyecto, pero son los representantes de cada proceso los responsables de
la planificacin, ejecucin y control de las actividades requeridas en cada etapa. Dichos
requerimientos se encuentran establecidos en la documentacin de la documentacin PEP.
As mismo la gestin de las reas de conocimiento que describe la metodologa del
PMBOK, es realizada a travs de los procesos y controles del PEP. Se establecen reportes
de avance frecuentes, dependiendo de la envergadura del proyecto, con los interesados y los
sponsors, reuniones en diferentes etapas del proyecto con los representantes de cada rea
para evaluar los avances, realizar acuerdos, confirmar o mover fechas, etc.
Tal como se mencion al inicio, la culminacin de una fase es validad y aprobada
por todo el equipo de proyecto en las reunin de milestones, en la que se verifica el
cumplimiento de cada actividad requerida en la fase a aprobar. El control del avance del
proyecto tambin proviene de la central, en Alemania, con quienes se sostiene reuniones
trimestrales en los Quality Project Review Meeting.

Como el representante del rea de calidad para los proyectos que se llevan a cabo en
BSH Electrodomsticos he comprobado que un correcto y adecuado uso de la metodologa
PEP asegura cubrir todos los requerimientos de la realizacin de un nuevo producto, pero
sin lugar a duda esto slo ser posible con una direccin del proyecto correcta e imparcial,
haciendo cumplir los requerimientos de todos los involucrados definidos en el alcance del
proyecto.
Es en esta parte crucial del proyecto, el alcance, en la que se realizan largo e
interminables debates acerca de lo que el proyecto de lanzamiento de un nuevo producto
debe o no debe considerar. Requerimientos como: el nuevo producto debe costar menos,
se debe comprar nuevos herramentales para sustituir a las ya obsoletas, se deben
adicionar nuevos elementos en el producto, el nuevo producto debe superar las
deficiencias del anterior, etc. son los principales que se enuncian en las reuniones de
avance del proyecto, escuchndose con frecuencia la respuesta de: No es parte del alcance
del proyecto.
Las buenas prcticas recopiladas por el PMI (2013) citaron que el alcance del
proyecto debe considerar las caractersticas del producto o entregable final as como las
actividades necesarias para la consecucin del mismo, nada ms, nada menos y el lder del
proyecto debe cuidar que se finalice el proyecto dentro de los requisitos de tiempo, costo y
tiempo establecidos.
Sin embargo, la definicin del alcance no es un plan inalterable en el sentido que no
debe impedir consideren incluir caractersticas en los nuevos productos que, como reciente
informacin del mercado, podran asegurar el xito de la venta, incluyan resolver

problemas relacionados a la calidad del producto actual, permitiendo un mejor

posicionamiento en la percepcin de los clientes y evitar costes por reparaciones en
garanta. Si bien en primera cuenta estos requerimientos se entienden como algo obvio y
necesario de hacer su inclusin en las etapas ya avanzadas del proyecto puede provocar
distorsiones y alterar algunos de los tres objetivos principales del proyecto.
Un adecuado planteamiento del requerimiento, considerando el nivel de impacto en
costo, tiempo y calidad puede ser tomado en cuenta por el lder del proyecto y aprobado por
los sponsors y sin alterar las actividades del resto del equipo. Sin embargo, dada las
condiciones reales en las que, en la prctica, se desarrolla el proyecto, condiciones de
stress, de riesgos de no llegar a tiempo, de incurrir en ms costes, de no cumplir con los
target de calidad establecida, los requerimientos no son revisados y concluidos como no
parte del alcance del proyecto. Aqu las habilidades blandas juegan un importante papel.
Miranda (2004) seal que el lder del proyecto debe lidiar con los interesados,
superiores e inferiores, del proyecto por lo que un perfil con habilidades sociales de manejo
de equipos son necesarios. Para el manejo de los proyectos en BSH Electrodomsticos,
como representante del rea de calidad, es necesario contar con estas habilidades para
conseguir la aceptacin de los requerimientos adicionales que podran entenderse como
fuera del alcance; as mismo conseguir el compromiso del resto del equipo para la
aceptacin de lo solicitado.
Habilidades como el liderazgo y la influencia son claves para la consecucin del
objetivo propuesto, con ello se tiene asegurado el alcanzar los resultados a travs de otros
(Dharma Consulting, 2014).

As mismo, el alcance del proyecto de lanzar un nuevo producto puede ser

alcanzado de manera estratgica con la inclusin de nuevos requisitos en el diseo y a la
vez obtener beneficios de ahorro, por ejemplo, un nuevo diseo de parrillas en una cocina
puede incrementar el coste del producto y a la vez aportar un vierto nivel de fallos, sin
embargo si se estandariza el uso de uno ya existente en otro modelo se reducirn los costes
por compra a mayor volumen y el nivel de fallos sera ms bajo por ser un componente
conocido.
Como se detall, un proyecto exitoso puede ser posible con una correcta definicin,
planificacin, ejecucin y control de las diversas etapas que la compone. Para el manejo de
los proyectos en la empresa BSH Electrodomsticos se conoce que una correcta
delimitacin de los requisitos del proyecto y el alcance de ste es un hito muy importante
que mantendr las actividades alineadas al alcance de un objetivo definido y comn, no
obstante un correcto proceso de propuesta y anlisis de cambios sobre los requisitos pueden
ser beneficiosos para los objetivos del proyecto, tratando de desterrar la equivocada idea
que todo lo solicitado despus del inicio del proyecto no forma parte del alcance.

Referencias
Dharma Consulting (2012, 28 de diciembre). Gua del PMBOK. Gestin del Alcance [web
blog]. Recuperado de: http://blog.dharmacon.net/category/presentaciones/pmbok/
Miranda, J. (2004). El Desafo de la Gerencia de Proyectos. Bogot, Colombia: Editora
Guadalupe.
Project Management Institute, (2013). Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK) (5ta ed.). Pensilvania, EE.UU.