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Anlisis de Micro

INTEGRANTES:
entorno
Miguel Vargas Sofa
Ramrez Mendoza
Milagros
Sandoval Gil Sofa
Vsquez Tapia Heber

ANLISIS DEL MICRO ENTORNO

1. ANALISIS INTERNO:
EL MICROENTORNO DE LA EMPRESA
La tarea de la direccin de marketing es cultivas relaciones con los
clientes mediante la creacin de valor y satisfaccin. Sin embargo, los
directivos de marketing no pueden lograr esto solos. El xito del
marketing requerir de la creacin de relaciones con otros
departamentos de la compaa, proveedores, intermediarios de
marketing, clientes, competidores y diversos pblicos, los cuales se
combinan para formar la red de entrega de valor de la empresa.

LA EMPRESA

Al disear los planes de marketing, esta direccin toma en cuenta a


otros grupos de la compaa tales como la alta direccin, finanzas,
investigacin y desarrollo, compras, fabricacin y contabilidad. Todos
estos grupos interrelacionados conforman el entorno interno. La alta
direccin establece la misin, los objetivos, estrategias amplias, y las
polticas de la compaa. Los directivos de marketing toman decisiones
basadas en las estrategias y planes desarrollados por alta direccin.
Los directores de marketing tambin deben trabajar en estrecho
contacto con otros departamentos de la compaa. Finanzas se ocupa de
conseguir y usar los fondos necesarios para llevar a cabo el plan de
marketing; el departamento de investigacin y desarrollo se concentra
en disear productos seguros y atractivos; compras obtiene insumos y
materiales mientras que produccin se encarga de fabricar la cantidad
de productos apropiada con la calidad deseada. Contabilidad tiene que
medir las ganancias y los costos para ayudar a marketing a determinar
si est alcanzando o no sus objetivos. Juntos, todos estos departamentos
afectan planes y acciones del departamento de marketing. Bajo el
concepto de marketing, todas estas funciones deben pensar en el
consumidor y colaborar en armona para entregar al cliente valor y
satisfaccin superiores.

PROVEEDORES

Los proveedores son un eslabn del sistema global de entrega de valor a


los clientes de la empresa. Proporcionan los recursos que la empresa
necesita para producir sus bienes y servicios. Problemas con los
proveedores pueden afectar seriamente al marketing. Los directores de
marketing deben vigilar la disponibilidad de suministros, la escasez de
insumos o los retrasos, las huelgas de trabajadores, y otros sucesos que
pueden perjudicar las ventas a corto plazo y repercutir en la satisfaccin
de los clientes a largo plazo. Los responsables del marketing vigilan
tambin las tendencias en los precios de sus insumos clave. Un alza en
los costos de los insumos podra forzar aumentos de precio que
perjudiquen el volumen de ventas de la empresa.
Hoy en da, la mayor parte de los mercadlogoS tratan a sus
proveedores como socios para poder crear y entregar valor al cliente.
Wal-Mart hace grandes esfuerzos por trabajar con sus proveedores. Por
ejemplo, les ayuda a probar nuevos productos en sus tiendas. Su
departamento de desarrollo de proveedores publica una Gua de
propuestas para el proveedor, y mantiene un sitio web para proveedores
para ayudarlos a navegar por el complejo proceso de compra de WalMart. Los encargados de este departamento saben que una buena
administracin de las relaciones con los socios produce beneficios para
Wal-Mart, para sus proveedores y, en ltima instancia, para sus clientes.

INTERMEDIARIOS DE MARKETING

Los intermediarios de marketing ayudan a la empresa a promover,


vender y distribuir sus productos a los compradores finales; incluyen
distribuidores, empresas de distribucin fsica, agencias de servicios de
marketing, e intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas
de canal de distribucin que ayudan a la compaa a encontrar clientes
o venden a los clientes. Entre estos intermediarios se encuentran
mayoristas y detallistas que compran y revenden mercancas. No es fcil
seleccionar distribuidores ni trabajar con ellos. Ya no es como antes,
cuando una empresa poda elegir entre muchos distribuidores
independientes y pequeos. Ahora existen grandes y crecientes
organizaciones de distribuidores como Wal-Mart, Target, Home Depot,
Costco y Best Buy. Estas organizaciones a menudo tienen suficiente
poder como para fijar condiciones e incluso excluir al fabricante de
grandes mercados.

Las empresas de distribucin fsica ayudan a la organizacin a surtir y


trasladar bienes desde sus puntos de origen hasta su destino. Al trabajar
con empresas de almacenamiento y transporte, la compaa debe
determinar las mejores formas de almacenar y trasladar la mercanca al
sopesar factores como costo, rapidez de entrega y seguridad. Las
agencia de servicios de marketing comprenden bufetes de investigacin
de mercados, agencias publicitarias, empresas de medios de
comunicacin, y bufetes de consultara de marketing que ayudan a la
empresa a dirigir y promover sus productos en los mercados correctos.
Los intermediarios financieros incluyen bancos, empresas de crdito,
aseguradoras y otras empresas que ayudan a financiar transacciones o a
asegurar contra riesgos asociados a la compraventa de bienes.
Al igual que los proveedores, los intermediarios de marketing son un
componente importante del sistema general de entrega de valor de la
empresa. En su lucha por crear relaciones satisfactorias con los clientes,
la empresa debe hacer ms que optimizar su propio desempeo de todo
el sistema.
Por lo tanto, los mercadlogos reconocen la importancia de trabajar con
sus intermediarios tratndolos como socios en vez de slo como canales
mediante los que venden sus productos. Por ejemplo, cuando Coca-Cola
se convierte en el proveedor exclusivo de bebidas de una cadena de
restaurantes, como McDonalds, Wendys, o Subway, les ofrece mucho
ms que refrescos, les brinda un poderoso apoyo de marketing.
Coca-Cola asigna equipos multifuncionales que se dedican a entender
los puntos ms delicados del negocio de sus socios detallistas. Realiza
una cantidad impresionante de investigacin en consumidores de
bebidas y comparte los descubrimientos con sus socios. Analiza la
demografa de diversas reas postales estadounidenses y ayuda a sus
socios a determinar qu marcas de Coca-Cola prefieren en cada rea.
Con el propsito de entender mejor que diseos, tipos y tamaos de
letra, colores e imgenes, provocan que los consumidores ordenen ms
comida y bebida. Coca-Cola incluso ha estudiado el diseo de los mens
que se ofrecen en las ventanillas de comida para llevar. Tales intensas
labores con sus socios de han ganado a Coca-Cola el 68 por cierto de la
participacin del mercado de refrescos en Estados Unidos, comparado
con el 22 por ciento de participacin de Pepsi.

CLIENTES

La compaa necesita estudiar de cerca los cinco tipos de mercados de


clientes. Los mercados de consumo consisten en individuos y hogares
que compran bienes y servicios de consumo personal. Los mercados
industriales compran bienes y servicios para procesarlos ulteriormente o
usarlos en su proceso de produccin, mientras que los mercados de
distribuidores compran bienes y servicios para revenderlos y obtener
una utilidad. Los mercados gubernamentales estn formados por
dependencias del gobierno que adquieren bienes y servicios para
producir servicios pblicos o transferirlos a quienes los necesitan. Por
ltimo, los mercados internacionales comprenden todos los tipos de
compradores mencionados pero ubicados en distintos pases, e incluyen
consumidores, productores, distribuidores y gobiernos. Cada tipo de
mercado tiene caractersticas especiales que deben estudiarse
minuciosamente.

COMPETIDORES

El concepto de marketing establece que, para tener xito, una empresa


debe proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfaccin que los
competidores. Por lo tanto, el mercadlogo debe hacer algo ms que
simplemente adaptarse a las necesidades de los consumidores meta;
tambin debe obtener ventaja estratgica mediante el posicionamiento
vigoroso de su oferta en la mente de los consumidores en comparacin
con las ofertas de la competencia.
Ninguna estrategia competitiva de marketing en particular es la mejor
para todo tipo de compaas. Cada empresa debe considerar su propio
tamao y su posicin en la industria, y compararlos con los de sus
competidores. Las empresas grandes con posicin dominante en una
industria pueden usar ciertas estrategias que empresas ms pequeas
no son capaces de costear. Sin embargo, no basta con ser grande.
Existen estrategias ganadoras para empresas grandes, pero tambin
hay estrategias perdedoras. Las empresas pequeas pueden desarrollar
estrategias que les rediten rendimientos mayores de los que disfrutan
las empresas grandes.

PUBLICOS

El entorno de marketing de la compaa tambin incluye diversos


pblicos. Un pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o
potencial en, o un impacto sobre, la capacidad de una organizacin para
alcanzar sus objetivos. Podemos identificar siete clases de pblico.

1.- Los pblicos financieros influyen en la capacidad de la empresa para


obtener fondos. Bancos, casas de inversin y accionistas son los
principales pblicos financieros.
2.- Los pblicos de medios de comunicacin llevan noticias, artculos y
opinin editorial; incluyen diarios, revistas y estaciones de radio y
televisin.
3.- Pblicos gubernamentales: La direccin debe tener en cuenta lo que
hace el gobierno. El mercadlogo a menudo tiene que consultar a los
abogados de la empresa con respecto a cuestiones como la seguridad
de los productos, publicidad veraz y otros asuntos.
4.- Pblicos de accin ciudadana: Las decisiones de marketing de una
empresa podran ser cuestionadas por organizaciones de consumidores,
grupos ecolgicos, grupos minoritarios y otros. Su departamento de
relaciones pblicas puede ayudarle a mantenerse en contacto con los
grupos de consumidores y ciudadanos.
5.- Los pblicos locales incluyen residentes del barrio y organizaciones
de la comunidad. Las empresas grandes suelen nombrar a un
funcionario de relaciones con la comunidad para tratar con ella, asistir a
reuniones, contestar preguntas, y contribuir a causas que lo ameriten.
6.- Pblico General: Una empresa necesita tener en cuenta la actitud del
pblicos en general hacia sus productos y actividades. La imagen que el
pblico tiene de la empresa influye en sus compras.
7.- Los pblicos internos incluyen a trabajadores, directivos, voluntarios
y la junta directiva. Las empresas grandes usan boletines y otros medios
para informar y motivas a sus pblicos internos. Si los empleados se
sienten cmodos con su empresa, su actitud positiva se propagar a los
pblicos externos.
Una empresa puede preparar planes de marketing para estos pblicos
principales tanto como para sus mercados de clientes. Supongamos que
la empresa quiere una respuesta especfica de un pblico determinado,
como buena voluntad, comentarios favorables, o donaciones de tiempo
o dinero. La empresa tendra que disear una oferta bastante atractiva
para este pblico de manera que produzca la respuesta deseada.

2. METODOLOGA PARA EL USO DE LA MATRIZ FO EN


EL AMBIENTE OPERATIVO:
Para la preparacin del perfil general de la organizacin, se
requiere que un representante de la misma realice un breve pero
profundo anlisis histrico que ha tenido que afrontar en los
ltimos tres o cinco aos, de forma tal que permita a los panelista
adquirir la mayor cantidad posible de informacin para llevar a
cabo el diagnostico.
En caso de contarse con suficientes personas para el trabajo en
grupo es aconsejable dividirlo en cuatro equipos aplicando el
principio de afinidad e idoneidad para un anlisis ms profundo de
cada cuadrante, de no poder dividirlo se recomienda comenzar
con el anlisis externo, amenazas y oportunidades, y finalmente el
anlisis interno fortalezas y debilidades.
Una vez decidido cmo se operara proceder:
Comenzar realizando un anlisis de los factores estratgicos del
entorno uno a uno para que se pueda comprender como
impactara, en que magnitud lo har y cul ser su probabilidad de
ocurrencia, para que se pueda entender mejor este anlisis de los
factores estratgicos:
1. Factores Econmicos Generales.
- Elevado nivel de endeudamiento.
- Incremento de los precios del petrleo.
- Crisis financiera mundial.
- Crisis energtica mundial.
- Crisis alimentaria mundial.
- Cada de los ndices de consumo a nivel mundial.
- Incertidumbre en los mercados financieros.
- Tasas de cambios variables en periodos de tiempo relativamente
cortos.
- Aumento de los costos de las materias primas fundamentales
para garantizar la
produccin.
- Centralizacin de la moneda convertible a travs de la cuenta
nica.
- Relaciones de negocio comerciales y financieras priorizadas con

China y Venezuela como principales socios.


- Creacin de nuevas empresas asociadas.
- Contratos con PEDEVSA, PETROVIENTNAN, PETROBRAS Y
GASPRON.
- Creacin de bloques econmicos comerciales en Amrica Latina.
- Intento por crear una sola moneda para las Amricas.
- Intento de creacin del Banco del Sur.
2. Factores Polticos Legales.
- Recrudecimiento de poltica del bloqueo, lo cual no nos permite
poner nuestras producciones en el mercado Norteamericano.
- Crisis sistmica del imperialismo.
- Eliminacin de las restricciones de viajes a los ciudadanos cubanos
americanos.
- Electo presidente negro en E.U.A.
- Realizacin de frum mundial sobre problemas energticos,
ecolgicos y alimentarios.
- Incorporacin de otros pases al ALBA.
- Creacin del ALBA y PETROCARIBE.
- Insercin de Cuba en UNASUR.
- Apoyo de la mayora de los pueblos de Amrica a la suspensin del
embargo econmico.
- La Globalizacin y neoliberalismo coexisten pero se debilitan.
- Barreras arancelarias.
- Disposiciones legales (MTSS, MFP, CTMA Y MEP).
- Exigencias de los organismos centrales por la implementacin de los
sistemas de gestin integrada del Capital Humano.
- Documentos jurdicos y normativas para la regulacin del impacto y
abuso sobre los recursos no renovables.
3. Factores Sociolgicos y culturales.
- Las expectativas de los consumidores se deslizan del terreno de la
cantidad a la calidad y al de una informacin ms completa y
fidedigna debido a los cambios psicolgicos.
- No se cuenta con comunidades pesqueras, lo cual dificulta la
continuidad histrica de la actividad.
- Creacin de crculos de intereses en el sector petrolero que
garantiza la continuidad.
- Alta competencia del mercado laboral, propiciado por ofertas ms

atractivas en incentivos, condiciones y reconocimiento social.


- Elevado nivel de exigencia por parte de nuestros clientes de la
Certificacin de nuestros productos y procesos.
- Suficientes opciones de recreacin en el entorno de la empresa.
- Fluctuacin de la fuerza de trabajo.
- Cercana al Polo turstico en desarrollo Varadero y Playa Girn.
- Zona de alto grado de crecimiento de la poblacin
- Poblacin de alto nivel escolar y cultural.
- Cambio en los niveles de consumo de las clases medias y bajas en
E.U.A.
- Cambio en el estilo de vida y los patrones de consumo a nivel
mundial.
- Altos ndices de desempleo en las principales economas mundial.
4. Factores Tecnolgicos.
- Crisis tecnolgica (sistema tecnolgico prximo a sus lmites).
- La innovacin tecnolgica escapa al dominio de las mayoras de las
empresas y se convierte en un imperativo para el crecimiento y
supervivencia de las empresas.
- Desarrollo de las tecnologas de la Informtica y las
comunicaciones.
- Difcil acceso a la tecnologa industrial, naval y pesquera de punta
que trae consigo la disparidad tecnolgica.
- Sector a nivel internacional con elevados ndice de investigacin e
innovacin tecnolgica.
- Organizaciones consumidoras de tecnologa.
- Desarrollo de nuevas tecnologas que utilizan otros portadores
energticos.
- Las nuevas tecnologas estn en manos de las grandes
transnacionales que dominan los hidrocarburos.
- Servicios dependientes de la tecnologa.
- Obstaculizacin para la transferencia de tecnologa.
5. Factores Econmicos Competitivos.
- Los proveedores son los mismos que los de nuestros competidores.
- Penetracin del mercado por compaas que prestan el mismo
servicio con productos a muy bajo precio en comparacin con el
nuestro.
- Presencia de empresas forneas que prestan el mismo servicio.

- Presencia de clientes que demandan de nuestros servicios.


- Clientes que demandan nuevos servicios.
6. Factores Medioambientales
- Crisis ambiental (incremento de temperatura, emisiones de CO2 y
crecimiento de la poblacin mundial).
- Regulaciones locales e internacionales de estricto cumplimiento.
- Sectores muy agresivos del medio ambiente.
- La materia prima principal constituye un recurso natural no
renovable.
- Disminucin de forma exponencial de las principales reservas de
hidrocarburo.
- Transicin a una economa cada vez ms descarbonizada.
- Sustentabilidad de las energas no renovables.
- Sistemas de gestin medioambientales.
Una vez que se hayan analizados los factores estratgicos del
entorno que interactan con la organizacin se procede a identificar
las principales amenazas haciendo uso de la tcnica grupal tormenta
de ideas para lo cual recomendamos seleccionar entre 5 y 7
amenazas y oportunidades que pueden impactar dentro de tres a
cinco aos.

3. TCNICAS PARA EL DIAGNSTICO INTERNO:


El diagnstico interno trata de dar una visin de conjunto sobre los
recursos principales, los medios de que dispone y las habilidades de la
empresa para hacer frente al entorno una vez analizado.
El diagnstico interno se divide en un estudio de las estructuras
econmicas, y en un estudio de estilo de direccin de la empresa.

La Estructura Econmica De La Empresa.

Se pueden destacar como caractersticas principales de la empresa o


principios bsicos del diagnstico los siguientes:
1) La edad de la empresa o ciclo de vida de la empresa.Empresas emergentes o recin creadas adolescentes
desarrolladas o equilibradas maduras o adultas
anmica o viejas
2) El sector en el que acta.- Conocer el ciclo de vida de la
industria o sector.
3) El campo de actividad.- Podemos hablar de Productos
(empresas monoproductores o multiproductoras, con
tecnologas punta, nuevas...) o bien de mercados
(Dependiendo que venda en uno o ms mercados).
4) La localizacin de la empresa.- Empresas monoplanta o
mutiplanta.
5) El tamao de la empresa.
6) La estructura jurdica.- Empresas unisocietarias o
plurisocietarias.
7) La estructura de la organizacin.- Pueden destacarse la
caracterstica de la configuracin del proceso de decisin
y gestin de la empresa, dando lugar a empresas
descentralizadas o centralizadas.

Estilo De Direccin De La Empresa.

Se define el estilo de direccin como La manifestacin explcita del


proceso de planificacin y control configurador de la dinmica del
sistema de direccin de la empresa
El estilo de direccin parte de dos principios bsicos:

a) La adaptacin permanente a un entorno inestable y


cambiante.
b) La negociacin con los agentes externos configuradores
de las fuerzas sociales del entorno.
El diagnstico interno se concreta en las siguientes fases:
1) Anlisis interno de las caractersticas y capacidades de
accin.
2) Anlisis de la competencia.
3) Ver puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a sus
competidoras.
4) Definir el esquema de posicionamiento de la empresa
dentro de la industria o sector.
Para este anlisis dispone de diferentes tcnicas de ayuda como
son los perfiles estratgicos, matrices estratgicas, DAFO.
El perfil estratgico de la empresa.
El diseo del perfil estratgico tiene que cumplir estas etapas:
a) Identificacin de los factores.
b) Valoracin de los factores segn un panel de expertos.
La escala de valores es igual a la del perfil del entorno (ver temas
anteriores), con la diferencia que en este caso los resultados obtenidos
pueden compararse con el perfil del lider del sector o de la media del
segmento competitivo.
Las Matrices De Anlisis Estratgico.
Representan un instrumento til para el anlisis estratgico en el que se
combinan aspectos derivados del anlisis externo y del interno, de
manera simultnea. Proporcionan un apoyo formalizado a la toma de
decisiones.
Las matrices indican la posicin competitiva de los diferentes negocios
de la empresa, as como el peso especfico de cada uno de ellos,
indicando as cuales son los ms interesantes para la actividad futura.
Estas matrices gozan de gran popularidad, pero estas slo tienen un
carcter orientativo, de ayuda en la decisin de la estrategia, ya que
ofrecen una visin parcial del anlisis, condicionada por sus
dimensiones, nunca total.

Otra limitacin es su carcter esttico en el tiempo, es decir, es vlida


para un momento concreto.
Matriz de crecimiento-cuota de mercado o portafolio.
Estas matrices intentan determinar la adquisicin de los recursos entre
los distintos negocios de la empresa, viendo aquellos que son
generadores de recursos.
Existen dos dimensiones, la primera dimensin es la tasa de crecimiento
y la segunda la cuota de mercado relativa.
Referente a la tasa de crecimiento, representa el atractivo actual y
futuro de la industria, as como la necesidad de fondos para financiar
inversiones que permiten el ritmo de crecimiento de un negocio.
Con respecto a la segunda dimensin, da una idea de la posicin
competitiva de la empresa, as como la capacidad de un negocio para
generar recursos. Es el cociente entre las ventas de la empresa y las de
la mayor empresa competidora.
Estas matrices tienen sus limitaciones, comotener un caracter simplista
de sus dimensiones, y se enfoca principalmente a generacin de Cash
Flow, marginando otros aspectos como la rentabilidad.
Matriz de posicin estratgica: Pantalla de negocios.
Intenta ubicar los distintos negocios de la empresa segn el doble
criterio de su posicin competitiva en el conjunto de la industria y el
nivel de atractivo de la propia industria.
Las dos dimensiones de la matriz se pueden considerar como variables
multicriterio. Asi, la dimensin atractivo de la industria engloba
variables como el tamao e importancia de la industria, grado de
madurez y de concentracin, barreras de entrada, la dimensin
posicin competitiva se evala a partir de los puntos fuertes y dbiles
de la empesa, y engloba tambin varias variables. De esta forma la
medicin de las dimensiones se saca por valoracin ponderada de cada
una de sus variables.
Matriz Estratgica Orgnica.

Introduce como una de las dimensiones el grado de madurez de la


industria en la que opera la empresa. A medida que crece un sector
industrial, cambian las condiciones de competencia, y por tanto, las
posibilidads estratgicas de las empresas.
Se consideran cuatro tipos de industria: Nuevas, en crecimiento,
maduras y en declive. Y para diferenciarlas se usan diferentes
indicadores como pueden ser las barreras de entrada y el grado de
concentracin.

4. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER:


Presentamos a continuacin una sntesis de la propuesta de Michael E.
Porter.
Para l, la competencia en un sector no slo est determinada por el
grado de rivalidad entre los competidores en el sector, tambin la
posible entrada de nuevos competidores, la existencia de productos
sustitutivos, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de
los proveedores, contribuyen como fuerzas determinantes a configurar
la estructura competitiva del sector.

1 FUERZA: LA POSIBILIDAD DE NUEVOS INGRESOS

Para Porter, la posibilidad de nuevos ingresos a un sector de actividad


est relacionada con el tamao de las barreras de acceso al mismo.
BARRERAS DE ENTRADA SEGN M.E. PORTER
ECONOMAS DE ESCALA
En muchos sectores de actividad hay un tamao crtico para ser viable.
O se tiene ese tamao mnimo o no se puede competir. Las economas
de escala pueden aparecer en cada una de las actividades de la
empresa y no slo en la fabricacin. Las ms de las veces, la bsqueda
de las economas de escala es la causa de las integraciones verticales
hacia atrs o hacia delante de algunos sectores de actividad.
Porter seala tambin, dentro de este apartado, las economas
derivadas de los costes conjuntos, cuando hay activos que se pueden
compartir entre diferentes producciones. Para algunos fabricantes ha
sido ms fcil introducirse en sectores relacionados, en los que puedan
compartir activos y bajar por ello sus costes; para los dems sera una
barrera.
DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
Si las empresas establecidas tienen lealtad de sus clientes, por la
diferenciacin del propio producto, por haber sido el primero en entrar o
por la publicidad realizada hasta el momento, habra una barrera para el
ingreso de otros; los nuevos entrantes necesitaran realizar un gran
esfuerzo, el que representan esos gastos iniciales, en conseguir la
identificacin, que no seran recuperables si se abandonase el sector.
INVERSIN NECESARIA, REQUISITOS DE CAPITAL
En muchos sectores se precisa una alta inversin para poder instalarse
en condiciones de viabilidad. Esto supone una barrera para el acceso de
los competidores. La inversin puede ser necesaria no slo para
instalaciones, tambin para inversin publicitaria -no recuperable-,
cubrir prdidas iniciales, otorgar crdito a los clientes, etc.
COSTOS DEL CAMBIO DE PROVEEDOR
Cuando los clientes, para cambiar de proveedor, necesiten efectuar
fuertes inversiones para adaptarse a los requisitos de un nuevo
proveedor se ven disuadidos de hacerlo. Esto dificulta el establecimiento
de nuevos competidores, pues todos los clientes estaran fidelizados por
su proveedor.

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN


Para los productos de consumo an mayor barrera que la que pone el
consumidor, para aceptar nuevas marcas frente a las establecidas, es la
que pone la distribucin, a la que no le interesa ampliar indefinidamente
las referencias en una misma categora de productos.
VENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTES ECONOMAS DE ESCALA DE
LAS ECONOMIAS DE ESCALA
Procesos idneos patentados, acceso preferencial o exclusivo a algn
suministro clave para los concurrentes instalados; ubicaciones idneas
ya ocupadas y no accesibles para nuevos entrantes; subsidios de la
administraciones pblicas a los instalados anteriormente; curva de
experiencia: las ms de las veces los primeros que han entrado tienen
ventajas en coste derivadas del aprendizaje acumulado ya que los
costes aadidos en el proceso disminuyen a medida que se incrementa
el nmero de unidades de producto fabricadas.

POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Estas barreras polticas son muy frecuentes: basta pensar en taxis,
farmacias, operadores de telecomunicaciones, etc., para darse cuenta
que, pese a la tendencia moderna hacia la desregulacin de los
mercados, an suele haber muchas barreras de este tipo.
REACCIN ESPERADA
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso sobre la reaccin de
los instalados, si son esperables represalias, tambin actan como
barreras.
PRECIO DISUASORIO AL INGRESO
Para Porter, la condicin de entrada a un sector industrial puede
resumirse en un concepto: el precio disuasorio al ingreso. Si los
instalados mantuviesen los precios por debajo de ese hipottico precio
disuasorio se podra eliminar la posibilidad de nuevos entrantes.
Habra una relacin directa entre barreras y precio disuasorio.
CARACTERSTICAS BARRERAS DE INGRESO ADICIONALES DE LAS
BARRERAS DE INGRESO
Porter seala tres aspectos:
Las barreras son cambiantes, evolucionan

Las barreras a veces no dependen de las decisiones de las


empresas instaladas, aunque otras veces las decisiones
estratgicas de stas tienen un gran impacto sobre ellas
Algunas empresas competidores potenciales disponen de
habilidades que les permiten ingresar ms fcilmente que las
dems

2a
FUERZA:
INTENSIDAD
DE
LA
RIVALIDAD
COMPETITIVA ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Para Porter, la rivalidad competitiva sera mayor, el clima competitivo
ms hostil si:
Hubiera gran nmero de competidores y cada uno subestimara la
reaccin de los dems ante sus iniciativas, lo que les llevara a
actuar sin tomar en consecuencia las posibles represalias
La demanda creciera poco
Los costos fijos fuesen elevados y algn competidor pudiese tirar
los precios pensando en recuperar, al menos, sus costes variables
La diferenciacin no fuera posible y todos los competidores usaran
las mismas armas para competir
Hubiera capacidad de produccin disponible
Hubiera competidores de orgenes muy diversos con estrategias
difcilmente identificables; por ejemplo competidores extranjeros
Hubiera intereses estratgicos elevados; es decir que las
empresas se jugaran mucho dependiendo de su xito en el sector
Hubiera estacionalidad en la actividad lo que obligara a mantener
stocks altos, con el riesgo de que las tensiones de liquidez llevasen
a algn competidor a vender a bajo precio
Las barreras de salida fueran altas

BARRERAS DE SALIDA SEGN M.E. PORTER


ACTIVOS ESPECIALIZADOS
Los activos especficos para una actividad concreta, que no puedan ser
utilizados para otra actividad, ni fcilmente realizables, son barreras de
salida que invitan a permanecer en la actividad.

COSTOS FIJOS DE SALIDA


Las indemnizaciones a las plantillas, los costos de cancelacin de
contratos con proveedores de servicios o de materiales y la obligacin
de mantener durante aos un servicio de mantenimiento y repuestos de
los productos o servicios vendidos son factores que actan como
barreras disuadiendo eventuales salidas.
INTERRELACIONES ESTRATGICAS
A veces se ha de permanecer en un sector, independientemente de la
rentabilidad del mismo, por el efecto que la salida de este puede tener
en el resto de los negocios de la cartera, bien sea por prestigio o
imagen, por mejor acceso al mercado de capitales, o por instalaciones
BARRERAS EMOCIONALES
La mayor parte de las empresas se mantienen en actividades que
deberan haber abandonado debido a las barreras emocionales. Todas
las empresas se preocupan del lanzamiento de nuevos productos pero
casi ninguna se ocupa de eliminar de su cartera los productos que no
han tenido xito; la consecuencia es que la mayora de las empresas
tienen en su cartera productos que slo suponen un lastre y sobre los
que nadie toma ninguna iniciativa para su eliminacin; por qu?:
simplemente, por barreras emocionales.
RESTRICCIONES SOCIALES
Los previsibles conflictos derivados de la salida, como problemas
sociales, sindicales o polticos, pueden actuar, tambin, como barreras.

3
FUERZA:
SUSTITUTIVOS

LA

EXISTENCIA

DE

PRODUCTOS

Los productos -bienes o servicios- tienen sentido no por s mismos, sino


por las necesidades que satisfacen. Muchas veces la misma necesidad
puede ser atendida a travs de productos distintos. Esto significara que
las empresas de un sector no slo estaran compitiendo entre ellas, lo
haran, tambin, con las de los dems sectores que pudieran satisfacer
con sus productos esa misma necesidad. Se debera prestar atencin
especial a los sustitutivos si stos resuelven de forma ventajosa la
necesidad o si proceden de sectores con altas rentabilidades.

4 FUERZA: EL
PROVEEDORES

PODER

DE

NEGOCIACIN

DE

LOS

El poder negociador de los proveedores sera ms relevante cuando:


Hubiera mayor concentracin en su sector que en el nuestro
No hubiese productos sustitutivos
Nuestro sector no representase mucho en las ventas del sector
proveedor
Lo que el sector proveedor nos vendiera fuese importante y
representase mucho para nuestra calidad.
Lo que nos vendiesen fuera muy diferenciado o no fuese ni fcil ni
barato cambiar de proveedor
Los proveedores quisieran integrarse verticalmente hacia adelante
tomando participaciones en nuestro sector

5 FUERZA:
CLIENTES

EL

PODER

DE

NEGOCIACIN

DE

LOS

El poder negociador de los clientes sera mayor si:


En su sector hubiera mayor concentracin o ellos compraran
grandes volmenes de las ventas del proveedor.
Lo que les vendieran representase mucho en sus costes
Los productos del sector no fuesen muy diferenciados y hubiera
productos sustitutivos
Fuese fcil y barato para ellos cambiar de proveedor
Los clientes tuvieran mrgenes ajustados
Los clientes quisieran integrarse verticalmente hacia atrs,
tomando participaciones en nuestro sector.
Lo que les vendemos no es decisivo para la calidad de lo que
produce
el cliente tuviera informacin completa de nuestros costes y
mrgenes

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